Met de uitbreiding krijgen HR-afdelingen beter zicht op loonverschillen binnen de organisatie, kunnen zij afwijkingen verklaren of corrigeren en zijn zij beter voorbereid op rapportageverplichtingen die vanaf 2027 gelden.

Transparantie is geen beleidskeuze meer

De EU-richtlijn loontransparantie (EU-richtlijn 2023/970) verplicht werkgevers om actief werk te maken van gelijke beloning. Dat vraagt meer dan goede intenties alleen. Organisaties moeten beschikken over betrouwbare data, heldere definities van functies en inzicht in hoe beloningsbesluiten tot stand komen.

Werkgevers die loonverschillen niet kunnen onderbouwen of aanpakken, lopen risico op juridische stappen en sancties. De richtlijn maakt loontransparantie daarmee tot een vast onderdeel van het HR-beleid.

Drie verplichtingen voor HR

De richtlijn legt drie concrete verantwoordelijkheden bij werkgevers neer:

1. Rapporteren over loonverschillen
   Organisaties moeten periodiek rapporteren over beloningsverschillen tussen mannen en vrouwen. Bij een verschil van vijf procent of meer is een gezamenlijke loonanalyse verplicht. 51风流ondersteunt HR-teams bij het analyseren van beloningsdata en het vaststellen van mogelijke oorzaken, op basis van personeels- en salarisgegevens op 茅茅n centrale plek.听

2. Informatie voor medewerkers
   Medewerkers krijgen het recht om inzicht te vragen in de gemiddelde beloning binnen hun functiecategorie, uitgesplitst naar geslacht. Via selfservice kunnen zij deze informatie rechtstreeks raadplegen, samen met hun eigen salarisgegevens. Dat vraagt om duidelijke definities, consistente data en een transparante uitleg vanuit HR.听

3. Transparantie voor kandidaten
   Werkgevers moeten salarisranges vermelden in vacatures of uiterlijk v贸贸r het eerste sollicitatiegesprek. Het opvragen van salarishistorie wordt verboden. HR-afdelingen moeten hun wervingsprocessen hierop aanpassen en zorgen dat salarisinformatie correct en consistent wordt gecommuniceerd.

Datakwaliteit als randvoorwaarde

De invoering van de richtlijn verloopt gefaseerd. Lidstaten moeten de regels uiterlijk in juni 2026 opnemen in nationale wetgeving. Voor organisaties met 150 medewerkers of meer geldt de eerste rapportageverplichting vanaf 2027, op basis van gegevens over 2026.

Dat betekent dat HR-afdelingen nu al moeten investeren in datakwaliteit, functiewaardering en eenduidige beloningsstructuren. Zonder betrouwbare data wordt transparantie lastig, zowel richting medewerkers als toezichthouders.

Meer vertrouwen en minder verloop

Volgens Bart Van der Biest, Managing Director van 51风流Benelux, biedt loontransparantie ook kansen: 鈥淥rganisaties die tijdig investeren in inzicht en meetbaarheid voldoen niet alleen aan de wet, maar geven medewerkers ook duidelijkheid over hun beloning en loopbaanperspectief. Dat versterkt het vertrouwen en draagt bij aan behoud van talent.鈥�

51风流organiseert op 26 februari 2026 het Ready on Day One: Confidently Navigate the EU Pay Transparency Directive, waarin HR-professionals worden bijgepraat over de impact van de richtlijn en praktische aandachtspunten voor de voorbereiding.

The post 51风流helpt HR-organisaties bij voorbereiding op EU-richtlijn loontransparantie appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Vandaag besteld, morgen geleverd: dat is een van de beloften waarmee zich onderscheidt in de markt voor persoonlijke beschermingsmiddelen (PBM). Om die snelheid te blijven waarmaken en verder te groeien, vernieuwde het bedrijf zijn volledige ERP-omgeving. Samen met SAP-partner koos President Safety voor 51风流S/4HANA Public Cloud, een stap die zorgt voor effici毛ntere processen en direct inzicht in data.

President Safety werd in 2016 opgericht door een team van ervaren professionals uit de PBM-branche. Het bedrijf levert via wederverkopers een breed assortiment veiligheidsproducten 鈥� van handschoenen en schoenen tot brillen en helmen 鈥� aan klanten in de industrie, food en agrarische sector. Met vestigingen in Spijkenisse (hoofdkantoor) en Oud-Gastel (magazijn van 5.500 m虏) is het bedrijf inmiddels een vaste speler in de Benelux-markt.

Belofte waarmaken met SAP
De ambitieuze logistieke belofte kan het bedrijf alleen waarmaken met uitstekende processen en systemen. 鈥淓n daarin speelt een cruciale rol鈥�, zegt Robert Jan van Duijne, 51风流Implementation Manager bij President Safety. Het bedrijf werkte sinds 2018 met 51风流S/4HANA 1709 in een private cloudomgeving. 鈥淲e waren destijds een van de eerste bedrijven in Nederland die de overstap van ECC naar S/4HANA maakte鈥�, vertelt Van Duijne. 鈥淢aar na vijf jaar merkten we dat de technologie om ons heen snel was doorontwikkeld. De nieuwe S/4-versies boden een moderne interface, meer standaardfunctionaliteit en betere rapportagemogelijkheden.鈥�

Het bedrijf stond voor een keuze: upgraden binnen de bestaande private omgeving, of volledig overstappen naar 51风流S/4HANA Public Cloud. 鈥淲e hebben beide scenario鈥檚 uitgebreid onderzocht, inclusief de financi毛le businesscase die 51风流samen met ons opstelde鈥�, legt Van Duijne uit. 鈥淒e conclusie was duidelijk: public cloud bood ons niet alleen de nieuwste technologie, maar ook voorspelbare kosten en minder afhankelijkheid van externe consultants.鈥�

Implementatie in recordtijd

Samen met SAP-partner Quinso startte President Safety op 1 maart 2025 met de implementatie van 51风流S/4HANA Public Cloud. Na exact vier maanden 鈥� op 1 juli 鈥� ging de nieuwe omgeving succesvol live. Roel Reimink en Mark Kokkeler van Quinso trokken het project als externe consultants.

Dat traject verliep volgens Reimink uitzonderlijk soepel. 鈥淧resident Safety had een helder doel en een klein, gemotiveerd team. Dat maakte snel schakelen mogelijk. We hebben gekozen voor een fit-to-standard-aanpak: zoveel mogelijk gebruikmaken van de best practices in de cloud en maatwerk vermijden.鈥�

Schouders eronder

Dat de implementatie in recordtijd verliep, had ook alles te maken met de manier van samenwerken. 鈥淲e hebben met z鈥檔 allen echt de schouders eronder gezet鈥�, vertelt CEO Alexander Nijs. 鈥淶owel bij ons als bij Quinso gold: als er iets moest gebeuren, stond iedereen direct klaar. Die mentaliteit maakte dat we in korte tijd veel konden bereiken.鈥�

51风流Implementation Manager Robert Jan van Duijne vult aan: 鈥淲e hadden meteen een klik met Quinso. We zijn hetzelfde type mensen: nuchter, betrokken en met een no-nonsensementaliteit. Dat gedeelde DNA zorgde voor vertrouwen en energie in het project. Iedereen trok aan hetzelfde touw.鈥� Ook aan Quinso-zijde was de waardering groot. 鈥淗et was een van de leukste projecten die ik tot nu toe heb gedaan,鈥� zegt consultant Roel Reimink. 鈥淢et zo鈥檔 team kun je bergen verzetten.鈥�

Iedere dag profijt

Iedere dag ervaren de medewerkers 茅n de klanten van het bedrijf de voordelen van de cloudmigratie. Bijvoorbeeld bij het actualiseren van de webshop, een belangrijk verkoopkanaal voor President Safety voor erkende wederverkopers. 鈥淚n onze oude omgeving was het lastig om productdata snel te actualiseren of nieuwe velden toe te voegen鈥�, vertelt Van Duijne. 鈥淲e moesten daarvoor telkens onze partner inschakelen. Dat kostte tijd 茅n geld.鈥�

Met de nieuwe cloudomgeving is dat verleden tijd. 鈥淣u kunnen we zelf sneller schakelen. Nieuwe productinformatie of prijsaanpassingen zijn vrijwel direct zichtbaar voor klanten鈥�, zegt Van Duijne. 鈥淒e integratie tussen 51风流en de webshop is stabieler en effici毛nter. Het berichtenverkeer is met een factor tien afgenomen.鈥�

Verbeterde datakwaliteit

Ook de datakwaliteit is sterk verbeterd. 鈥淗et uploaden en synchroniseren van artikeldata verloopt nu gestructureerder en veiliger鈥�, vult Reimink aan. 鈥淒e controlemechanismen in 51风流zorgen ervoor dat fouten direct zichtbaar zijn.鈥�

Het effect is merkbaar: inmiddels wordt 25% van alle orders volledig automatisch via de webshop geplaatst. 鈥淒at scheelt enorm veel telefoontjes en handmatige verwerking鈥�, constateert Van Duijne tevreden. 鈥淜lanten kunnen nu realtime zien welke producten op voorraad zijn, inclusief gebruiksaanwijzingen, technische specificaties en aanvullende foto鈥檚. Dat verhoogt de service 茅n vermindert fouten in de orderverwerking.鈥�

Klaar voor groei

Het vernieuwingstraject past bovendien bij de stevige groeiambities van President Safety. 鈥淲e willen jaarlijks 15% groeien鈥�, zegt Nijs. 鈥淒an moet je iedere vijf jaar verdubbelen. Onze nieuwe SAP-omgeving kan die groei moeiteloos ondersteunen.鈥�

Het bedrijf kan eenvoudig nieuwe gebruikers toevoegen, buitenlandse vestigingen aansluiten en interfaces met externe systemen uitbreiden. 鈥淒e cloud biedt ons de flexibiliteit om snel te schalen zonder dat we een groot IT-team nodig hebben鈥�, zegt Van Duijne. 鈥淲e hebben geen interne ABAP-ontwikkelaars; alles wat we nodig hebben zit standaard in het systeem.鈥�

Daarnaast vormt de implementatie het fundament voor verdere digitalisering. 鈥淢et 51风流BTP kunnen we onze data ontsluiten voor rapportages en dashboards鈥�, legt Nijs uit. 鈥淒aarmee cre毛ren we realtime inzicht in verkoop, logistiek en voorraad. Dat maakt besluitvorming sneller en beter onderbouwd.鈥�

AI onderzoeken
De komende periode wil President Safety verder bouwen op de mogelijkheden van het 51风流Business Technology Platform (BTP). Binnen de organisatie wordt onderzocht hoe data uit 51风流nog beter kunnen worden benut voor rapportages, klantinteractie en toekomstige toepassingen met kunstmatige intelligentie (AI). Van Duijne: 鈥淲e hebben met deze stap een solide basis gelegd. Nu willen we kijken hoe we onze data slimmer kunnen gebruiken. Bijvoorbeeld om klanten proactief te informeren over voorraden of levertijden. Daar liggen nog volop kansen voor innovatie en klantgerichtheid.鈥�

Videolink:

The post President Safety versnelt groei en verbetert klantinzicht met 51风流S/4HANA Public Cloud appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Europese politici hebben de mond vol van digitale soeve颅reiniteit. Maar die dure woorden gaan gepaard met even dure investeringen. Kan Europa dat betalen? En is het eigenlijk wel een goed idee om onszelf zo veel mogelijk los te weken van Amerikaanse en Chinese tech? 鈥楻eligieus alles Europees willen maken is de verkeerde richting.鈥�

Na jaren van eerder vrijblijvend praten zou 2026 voor Europa wel eens het jaar van actie kunnen worden inzake digitale soevereiniteit. De Europese Commissie plant enkele initiatieven die ons met z鈥檔 allen minder afhankelijk moeten maken van buitenlandse – zeg maar: Amerikaanse en Chinese – technologie. Alleen al in het eerste halfjaar staan de Digital Networks Act, de Cloud and AI Development Act, een herziening van de Chips Act en de Quantum Act op het programma. Al die wet颅gevende initiatieven delen eenzelfde logica: het versterken van de Europese controle over de digitale technologie毛n van de toekomst. Er worden miljarden gemobiliseerd voor investeringen in die cruciaal geachte tech. De meest sprekende investering is de 20 miljard euro voor de bouw van Europese 鈥楢I-gigafactories鈥�. Dergelijke grootschalige sites, die voldoende rekenkracht bundelen om de volgende generatie AI-modellen mee mogelijk te maken, moeten een inhaalrace inluiden op het vlak van AI-infrastructuur. De huidige verschuiving naar meer digitale zelfredzaamheid komt niet uit de lucht vallen. In tijden van geopolitieke instabiliteit en een economische wedloop die steeds meer van technologie afhangt, is het niet abnormaal dat Europa zijn eigen lot sterker in handen wil nemen. De Europese Unie is vandaag in zowat elke laag van de technologische stack – de digitale waarde颅keten, zeg maar – afhankelijk van buitenlandse technologie. Dat maakt ons kwetsbaar voor alle mogelijke externe schokken. De chipcrisis in de nasleep van de corona颅pandemie maakte dat pijnlijk duidelijk.

Het 鈥楤russelse effect鈥�

Sinds de tweede ambtstermijn van de Amerikaanse president Donald Trump goed een jaar geleden op gang werd getrokken, blijkt ook steeds duidelijker dat Europa zijn zwakke flank niet langer met regulering alleen kan afdekken. De EU teerde lang op wat in academische kringen 鈥榯he Brussels effect鈥� werd genoemd, naar een paper van Columbia-professor Anu Bradford. Zij betoogde in 2012 dat de EU een onderschatte wereldmacht is, omdat de regulering die ze uitvaardigt vaak de standaard wordt tot ver buiten de eigen grenzen. De terugkeer van Trump en de bereidwilligheid van sommige bedrijven – zoals Mark Zuckerbergs Meta en Elon Musks X – om zich harder op te stellen tegenover de EU, waren voor het 鈥楤russelse effect鈥� echter een stevige confrontatie met de realiteit. In een vijandigere wereld waarin het internationaal recht plots op zijn limieten stuit, blijkt meer nodig. Recent zagen we het voorbeeld van Grok, de AI-chatbot van Musk, die gebruikt werd om schadelijke AI-deepfakes en desinformatie te genereren. Buitenlandse overheden moesten Musk dwingend vragen zijn beleid aan te passen, iets wat uiteindelijk eerder symbolisch dan daadkrachtig gebeurde. Als kerntechnologie in handen van een handvol buitenlandse spelers is, wordt Europa鈥檚 capaciteit om de eigen regels af te dwingen plots afhankelijk van de goodwill, prioriteiten en commerci毛le reflexen van CEO鈥檚 elders.

Broek ophouden

Vriend en vijand zijn het er intussen over eens dat we ernaar moeten streven ons eigen lot meer in handen te nemen. Over de vraag hoe we dat het best aanpakken, zijn de meningen dan weer verdeeld. Sommige hardliners pleiten voor een zo compleet mogelijke ontkoppeling van 鈥榖uitenlandse鈥� technologie, van chipinfrastructuur over componenten tot de cloud en datacenters en softwarediensten. Zulke plannen zouden evenwel snel op een keiharde muur van economisch realisme botsen. De gerespecteerde Europese denktank Center for European Policy Analysis (CEPA) becijferde recent nog dat een totale ontkoppeling de EU zo鈥檔 3.600 miljard euro zou kosten over een periode van tien jaar. Het gaat dan om een mix van de benodigde investeringen en de opportuniteitskosten die gepaard gaan met het ophouden van de eigen broek op digitaal vlak. De analisten noemen dat pad dan ook 鈥榮impelweg onmogelijk鈥�. 鈥楧e cijfers vertellen het verhaal voor ons鈥�, staat in het rapport. Zelfs de Europese priv茅techsector toont weinig animo voor een ontkoppeling, ook al zou hij er op papier baat bij kunnen hebben. De sector staat niet te springen voor een te radicale stap weg van buitenlandse technologie en massale investeringen in de eigen infrastructuur. In een recent opiniestuk in The Economist maakte Christian Klein, de CEO van de Duitse softwarereus SAP, het plan om massaal te investeren in AI-gigafactories nog met de grond gelijk. 鈥楧e hardwaretrein heeft het station verlaten鈥�, schrijft hij. Ons laten verleiden tot een inhaalrace op het vlak van infrastructuur zou economisch 鈥榬ampzalig鈥� zijn. Europa kan zich beter concentreren op de zaken waarin het goed is en waarin het nog een verschil kan maken, stelt de topman van een van Europa鈥檚 waardevolste techbedrijven.

Genoeg zandbakken

Het is een boodschap die ook Martin Merz, de verantwoordelijke voor Sovereign Cloud bij SAP, echoot in een gesprek met De Tijd. 鈥榃e discussi毛ren enorm veel over datacenters, maar dat is niet de kernvraag鈥�, zegt hij. Wat die kernvraag dan wel is? Merz maakt een beeldende vergelijking. 鈥楨uropa cre毛ert vandaag ongeveer 25 zettabyte (25.000 miljard gigabyte, red.) aan data per jaar. Als data zand zouden zijn, hebben we er 25 Sahara-woestijnen van. De vraag is niet of we genoeg zandbakken hebben, maar wat we met al dat zand doen. Als we zelfs maar 10 of 20 procent van die bestaande data intelligent gebruiken, cre毛ren we een enorme economische en maatschappelijke waarde. In plaats van zonder focus datacenters te bouwen, kunnen we beter op die vraag focussen.鈥� Het feit dat zijn afdeling bij 51风流bestaat, betekent dat er wel degelijk nood is aan soevereine technologie, erkent Merz. 鈥楳aar dat is niets nieuws. 51风流doet dit al 15 jaar. Defensie, kritieke infrastructuur, gereguleerde industrie毛n… hebben altijd nood gehad aan een erg veilige om颅geving voor hun processen. Vroeger had dat soort klanten enkel on-premise servers (servers op eigen terreinen, afgekoppeld van het bredere web, red.) . Maar wie vandaag wil innoveren, kan niet zonder de rekenkracht van de cloud. Daarom doen zij een beroep op onze soevereine cloud, die aan strenge nationale en Europese vereisten voldoet.鈥� Het is dat soort gefaseerde, zeer precieze soevereiniteit die het antwoord moet zijn op de huidige uitdagingen, zeggen ook andere Europese techstemmen. Verschillende IT-dienstverleners merken dat steeds meer commerci毛le klanten beseffen dat alles uitbesteden aan publieke, Amerikaanse infrastructuur risico鈥檚 inhoudt en zijn in die zin vragende partij voor soevereine technologie. 鈥楳aar dat wil niet zeggen dat we de publieke cloud van Amerikaanse hyperscalers zomaar kunnen afschakelen鈥�, zegt Merz.

Valkuil

Ook Thomas Breuer, de general manager voor Belgi毛 bij de Europese IT-groep Inetum, waarschuwt voor een te dogmatische benadering. 鈥楢ls we religieus worden over soevereiniteit, slaan we de bal mis鈥�, zegt hij. 鈥楧igitale soevereiniteit is geen ideologie, maar een bijzonder praktische oefening in risicobeheer.鈥� Net als Merz wijst Breuer erop dat het besef groeit – zowel in de publieke als de private sector – dat eerdere technologische keuzes herbekeken moeten worden. 鈥榃e zien organisaties die all-in cloud zijn gegaan, maar vandaag opnieuw differenti毛ren. Niet omdat de publieke cloud niet werkt, maar omdat totale afhankelijkheid van 茅茅n model of 茅茅n speler risico鈥檚 cre毛ert. Maar die risico鈥檚 beheersen betekent niet per se tabula rasa maken.鈥� Eenzelfde geluid bij Koen Segers, de Bel颅gische countrymanager van het Amerikaanse Dell Technologies. De technologiereus is niet alleen een fabrikant van computers, maar ook van de hardware en de servers waarop datacenters voor een groot deel draaien. Net als bij Inetum ziet Segers zijn klanten steeds meer voor een hybride aanpak kiezen. Een deel van de workload wordt onvermijdelijk op een kosten颅effici毛nte cloud bij een – vaak Amerikaanse – hyperscaler gedaan, terwijl meer gevoelige processen lokaal en soeverein worden beheerd. 鈥楬et gaat om de juiste tool voor de juiste job. Sommige data horen dicht bij de gebruiker, andere kunnen veilig en effici毛nt ergens anders beheerd worden.鈥� Segers heeft wel begrip voor de aandacht voor meer soevereiniteit op infrastructuurvlak. 鈥楢ls je te zwaar op een kleine groep leveranciers leunt, verlies je grip op je eigen toekomst. Niet omdat die leveranciers slecht zijn, maar omdat je afhankelijk wordt van beslissingen die buiten jouw controle vallen.鈥� Die afhankelijkheid vertaalt zich niet alleen in geopolitieke risico鈥檚, maar ook in economische druk door een zo颅genaamde lock-in, wanneer je als bedrijf geen uitwijkmogelijkheden hebt naar andere leveranciers. 鈥楧at moet je vermijden.鈥� Toch waarschuwt Segers voor te reflexmatig protectionisme. 鈥楬et is een valkuil om te denken dat we alles met Europese technologie kunnen oplossen. Dat is niet alleen duur, maar ook contraproductief als we de innovatie daardoor vertragen.鈥� De gezamenlijke conclusie is dat meer ambitie voor Europese soevereiniteit terecht is, maar dat Europa zich niet mag laten verleiden tot een binair ja-nee-antwoord. Europa staat de komende jaren voor een delicate en minutieuze evenwichtsoefening over de niveaus waarop soevereiniteit het meest nodig en nuttig is. Op basis daarvan kan worden beslist waaraan het geld wordt besteed. Want volledig op eigen benen staan, wordt – helaas – onmogelijk.

Wat gebeurt er?

In het eerste halfjaar komen er meerdere wet颅gevende initiatieven om de Europese controle over de digitale techno颅logie毛n van de toekomst te ver颅sterken, waaronder de Cloud and AI Development Act.

Waarom gebeurt het?

De Europese Unie is vandaag in zowat elke laag van de digitale waarde颅keten afhankelijk van buitenlandse technologie. Dat maakt haar kwets-baar voor alle mogelijke externe schokken.

Waarover bestaat nog discussie?

Sommige hardliners pleiten voor een zo compleet mogelijke ontkoppeling van 鈥榖uitenlandse鈥� technologie. Maar zulke plannen zijn 鈥榮impelweg on颅mogelijk鈥�, stelt een rapport. Anderen geloven meer in een ge颅faseerde, zeer precieze digitale soevereiniteit voor Europa.

The post Persartikel ‘De Tijd’ – Europa wil loskomen van Amerikaanse en Chinese tech, maar kan er niet zonder appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

staat midden in een van de grootste moderniseringsslagen uit haar geschiedenis. De zuivelco枚peratie vernieuwt haar SAP-landschap op basis van , harmoniseert processen wereldwijd en legt daarmee het fundament voor bredere toepassing van kunstmatige intelligentie in de keten. Die omslag vraagt niet alleen om nieuwe technologie, maar ook om een andere manier van werken.

鈥淗et is een enorme operatie. We doen dit terwijl de fabrieken gewoon blijven draaien en de druk op leverbetrouwbaarheid hoog blijft鈥�, zegt Jasper Leenstra, IT Unit Lead bij FrieslandCampina. 鈥淛uist daarom kiezen we voor een realistische aanpak: eerst de basis op orde, dan pas opschalen met AI.鈥�

Een versnipperd landschap als vertrekpunt

De noodzaak voor verandering was duidelijk. Door verschillende ERP-varianten in verschillende landen was het lastig 茅茅n helder beeld te krijgen van processen, kosten en prestaties. Sommige fabrieken gebruikten eigen rapportages of extra Excel-lagen om analyses rond te krijgen.

鈥淎ls je in zo鈥檔 omgeving een simpele vraag stelt over bijvoorbeeld transportkosten of voorraadniveaus, dan moet je die informatie uit meerdere systemen halen鈥�, zegt Gerhard Kolenbrander, IT Unit Lead. 鈥淒at kost tijd en belemmert inzicht.鈥�

Met het Optimus-programma migreert FrieslandCampina daarom tot 2028 naar 茅茅n wereldwijd ERP-platform op basis van 51风流S/4HANA. Standaardisatie is geen doel op zich, maar een voorwaarde om data consistent en betrouwbaar te kunnen gebruiken. 鈥淪ommige fabrieken deden iets al twintig jaar op hun eigen manier鈥�, vertelt Leenstra. 鈥淎ls je dan zegt dat het anders moet, heeft dat impact. Dat vraagt om uitleg, training en geduld.鈥�

Data op orde als basis voor AI

In de nieuwe omgeving worden gegevens over productie, transport, energiegebruik en verkoop op uniforme wijze verzameld. Dat helpt bij het verbeteren van processen 茅n vormt de basis voor AI-toepassingen.

鈥淰roeger moesten we veel moeite doen om inzicht te krijgen in bijvoorbeeld de totale kosten van opslag鈥�, zegt Kolenbrander. 鈥淣u halen we die informatie rechtstreeks uit het dataplatform. Zo kunnen we verbanden zien die eerder verborgen bleven.鈥�

Een concreet voorbeeld staat in Frankrijk: bij de introductie van een nieuw zuivelconcept voor de horecamarkt werd AI gebruikt om te bepalen in welke regio鈥檚 de kans op succes het grootst was. Het model combineerde eigen verkoopdata met openbare markt- en geografische gegevens. 鈥淰erkopers koppelden dagelijks hun resultaten terug, waardoor het plan steeds verder werd verfijnd鈥�, aldus Leenstra.

AI achter de schermen: testen, documenteren, valideren

AI wordt ook ingezet in interne processen, zoals het testen van nieuwe software, het controleren van dataconversies en het automatisch opstellen van documentatie bij de migratie naar S/4HANA.

Deze experimenten gebeuren in samenwerking met partners zoals . Daarbij wordt tooling gebruikt zoals 51风流Joule for Consultants voor sneller inzicht in nieuwe best practices.

鈥淲ij zien steeds meer interesse in het toepassen van AI in bedrijfsprocessen鈥�, zegt Marc van der Zon, Senior Manager Alliances bij KPMG Nederland. 鈥�51风流biedt hiervoor erg nuttige hulpmiddelen, zoals Joule for Consultants. Hiermee kunnen we heel snel zien wat er aan nieuwe ervaringen en toepassingen op het gebied van AI ontstaan. Bedrijven als FrieslandCampina kunnen hierdoor profiteren van de nieuwste idee毛n en best practices.鈥�

Van sensoren naar voorspellen: AI in de fabriek

Waar twintig jaar geleden slechts enkele honderden sensoren data verzamelden, gaat het nu per fabriek om tienduizenden datapunten. Die continue stroom van informatie over temperaturen, trillingen, druk en energieverbruik vormt de basis voor voorspellend onderhoud.

鈥淰roeger wachtte je tot een machine kuren kreeg鈥�, zegt Kolenbrander. 鈥淢et algoritmes kun je nu signaleren dat iets afwijkt voordat er een probleem ontstaat. Denk aan een pomp die iets te warm wordt of een klep die vaker sluit dan normaal.鈥�

Door machine learning te combineren met historische SAP-gegevens en het dataplatform dat samen met Databricks is opgezet, worden onderhoud en energiemanagement steeds slimmer en effici毛nter.

Strakke spelregels: governance en digitale geletterdheid

De inzet van AI vraagt om duidelijke kaders. FrieslandCampina heeft een AI governance board opgezet die beoordeelt waar en hoe AI mag worden toegepast, met aandacht voor veiligheid, datakwaliteit en privacy.

Digitale geletterdheid is net zo belangrijk. Medewerkers worden ondersteund met tools zoals 51风流Enable Now, dat stap voor stap uitlegt hoe systemen werken. Afdelingen bepalen bewust wanneer ze AI-functionaliteit toevoegen, zodat gebruikers eerst vertrouwd raken met de basis. Ook externe AI-oplossingen zoals Microsoft Copilot worden in een strikt afgeschermde omgeving gebruikt, waarbij uitsluitend interne bedrijfsgegevens worden ingezet.

Jong talent speelt een actieve rol in deze digitale vernieuwing. Studenten van de Universiteit Leiden bouwen experimenten voor onder andere de klantenservice. 鈥淶e hebben geen last van de gedachte 鈥榸o doen we het hier altijd鈥欌��, zegt Leenstra. 鈥淒aardoor komen ze met verrassende idee毛n waar wij weer van leren.鈥�

Stap voor stap naar een slimmere keten

Hoewel de organisatie al meerdere AI-toepassingen in de praktijk brengt, kiest FrieslandCampina bewust voor gefaseerde groei. Verschillende landen, markten en digitaliseringsniveaus vragen om discipline.

鈥淎I is geen knop die je omzet鈥�, aldus Leenstra. 鈥淛e moet klein beginnen, leren en pas opschalen als iets bewezen waarde heeft. Het gaat uiteindelijk niet om de technologie zelf, maar om het verbeteren van onze keten: elke dag een beetje slimmer, betrouwbaarder en duurzamer.鈥�

Videolink:

The post FrieslandCampina maakt supplychain slimmer met AI en 茅茅n wereldwijd SAP-platform appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Voor een wereldwijd bedrijf als is innovatie net zo belangrijk als consistentie. Maar met tientallen verschillende IT-systemen was datagedreven werken lang geen vanzelfsprekendheid. Daarom besloot de producent van verven en coatings zijn digitale fundament radicaal te vernieuwen met . Door oude systemen op te ruimen en data te bundelen, legde AkzoNobel samen met een basis waarop het nu sneller kan innoveren met onder meer agentic AI. Tijdens 51风流NOW 2025 gaf het bedrijf een inkijkje in deze transformatie.

De digitaliseringsreis van AkzoNobel begon met een radicale sanering van het IT-landschap. 鈥淲e zijn in de afgelopen jaren van zesenveertig ERP-systemen naar vijf gegaan, en begin volgend jaar blijven er nog vier over鈥�, vertelt Kurt De Ruwe, CIO bij AkzoNobel. 鈥淒at lijkt een puur technische operatie, maar in werkelijkheid is het een strategische keuze. Minder systemen betekent meer standaardisatie, hogere datakwaliteit en een robuuster bedrijf.鈥�

Geharmoniseerde masterdata
Binnen het overkoepelende programma AkzoNobel Data Excellence zijn de drie belangrijkste masterdatadomeinen 鈥� Customer, Product en Vendor 鈥� samengebracht in 茅茅n ge茂ntegreerde werkwijze. Waar het bedrijf voorheen werkte met vier verouderde 51风流MDG-systemen die jarenlang niet waren ge眉pgraded, draait nu 茅茅n moderne omgeving in de cloud via RISE with SAP. Daarmee is de manier waarop masterdata worden aangemaakt en beheerd volledig geharmoniseerd.

De rationalisatie van de ERP-omgeving gaat hand in hand met de inrichting van een nieuwe uniforme datalaag. AkzoNobel bouwde een Enterprise Data Warehouse waarin alle kritieke gegevens, van productie en logistiek tot finance, via een single source of truth beschikbaar zijn. Dat voorkomt discussies over definities en maakt AI-toepassingen mogelijk die alleen werken met eenduidige, betrouwbare data. 鈥淥nze oude rapportageomgeving was te gefragmenteerd鈥�, legt De Ruwe uit. 鈥淎fdelingen hanteerden eigen KPI鈥檚 en Excel-modellen. Nu werken we met 茅茅n set gestandaardiseerde definities. DSO is DSO, OTIF is OTIF 鈥� overal ter wereld hetzelfde begrip.鈥�

Zonder standaardisatie geen intelligente besluitvorming
De implementatie werd uitgevoerd in samenwerking met Deloitte, dat AkzoNobel ondersteunt bij de datamodellering en KPI-harmonisatie. 鈥淶onder die standaardisatie kun je geen intelligente besluitvorming realiseren鈥�, zegt Andr茅 Barneveld Binkhuysen, Managing Partner bij Deloitte. 鈥淒e kracht van dit project is dat het niet draait om tools, maar om consistentie en governance. Pas als data betrouwbaar is, kun je processen echt automatiseren.鈥�

Naast de technische implementatie ondersteunde Deloitte AkzoNobel bij het versterken van de datalaag en het borgen van governance. 鈥淗et bijzondere aan deze transformatie is dat AkzoNobel zijn data echt structureel op orde brengt鈥�, zegt Barneveld Binkhuysen. 鈥淒oor KPI鈥檚 te harmoniseren en masterdata goed te beheren, ontstaat het fundament waarop AI-toepassingen ook daadwerkelijk waarde kunnen leveren. Dat is iets wat we nog lang niet overal in de markt zien.鈥�

Sneller inzicht dankzij Databricks
Om die datalaag te versterken, koppelde AkzoNobel de SAP-omgeving aan een modern analytics-ecosysteem gebaseerd op Databricks. In dit platform worden gestructureerde en ongestructureerde gegevens uit SAP, productie-omgevingen en externe databronnen samengebracht voor geavanceerde analyse en modellering. Databricks vormt daarmee de brug tussen het transactionele SAP-domein en de wereld van generatieve en voorspellende AI.

鈥淰ia Databricks kunnen we onze SAP-data combineren met andere operationele bronnen鈥�, zegt De Ruwe. 鈥淶o krijgen we sneller inzichten en kunnen we modellen trainen die echt waarde toevoegen. Het helpt ons ook om AI-toepassingen veilig te ontwikkelen en te testen, zonder de stabiliteit van de kernsystemen te verstoren.鈥�

De combinatie van SAP, CFIN en Databricks levert AkzoNobel nu 茅茅n ge茂ntegreerd inzicht op in zowel financi毛le als operationele performance. Het platform vormt bovendien de basis voor toepassingen met large language models (LLM鈥檚), waarmee gebruikers via natuurlijke taal vragen kunnen stellen over bijvoorbeeld financi毛le resultaten of inkoopdata.

Intelligente automatisering met AI-agents
Bovenop die basis bouwt AkzoNobel nu aan de volgende fase van zijn transformatie: intelligente automatisering. Binnen de IT-organisatie is in korte tijd een portfolio van ruim zestig AI-agents ontwikkeld, die zelfstandig routinetaken uitvoeren en bedrijfsprocessen versnellen.

鈥淒eze agents voeren elk specifieke taken uit. Denk aan het vrijgeven van kredietblokkades, maar bijvoorbeeld ook het afhandelen van HR- en logistieke transacties鈥�, vertelt De Ruwe. 鈥淚n de eerste negen maanden van dit jaar hebben ze meer dan zeven-en-een-halve ton aan acties volledig autonoom uitgevoerd.鈥�

Een van de meest sprekende voorbeelden is het creditblock-proces, dat voorheen duizenden keren per maand handmatig moest worden afgehandeld. 鈥淲e hebben een agent gebouwd die op basis van transactionele data en kredietlimieten in 51风流ECC en CFIN zelfstandig beslist of een order vrijgegeven kan worden. Negentig procent van de blokkades wordt nu volledig automatisch opgelost.鈥�

Volledige autonomie
De agents integreren rechtstreeks met de SAP-systemen. Waar veel organisaties nog experimenteren met human in the loop-modellen, kiest AkzoNobel bewust voor volledige autonomie. 鈥淲e gaan direct naar full automation鈥�, zegt De Ruwe. 鈥淥nze agents nemen beslissingen, voeren ze uit en loggen elke stap in SAP. Dat bespaart tijd en voorkomt fouten. Vaak zonder dat iemand het merkt.鈥�

Ook de operationele impact is groot. Via een eigen process-intelligence-app ziet AkzoNobel realtime waar orders vastlopen. In sommige regio鈥檚 bleek dertig tot veertig procent van de orders tijdelijk geblokkeerd te raken door onvolledige transacties of ontbrekende kosten. Nieuwe agents lossen die fouten automatisch op. 鈥淒at verkort levertijden, verbetert onze cashflow en verhoogt de klanttevredenheid鈥�, aldus De Ruwe.

Van mens naar mindset
Hoewel technologie het zichtbare deel vormt van de transformatie, ligt de grootste uitdaging in adoptie en verandermanagement. AkzoNobel investeert fors in bewustwording en training, met wekelijkse sessies voor management en gebruikers.

鈥淰eel mensen onderschatten hoe groot de verandering is鈥�, zegt De Ruwe. 鈥淢et AI-tools moet je anders denken: specifieker, analytischer. We leren mensen hoe ze vragen kunnen stellen aan taalmodellen en hoe ze nieuwe mogelijkheden benutten. De technologie is er al, de mindset is de volgende stap.鈥�

Technologie als middel, niet als doel
Die aanpak maakt deel uit van een bredere AI-strategie waarin AkzoNobel samenwerkt met partners als SAP, Deloitte en gespecialiseerde leveranciers. Het bedrijf past AI niet toe om de technologie zelf, maar als middel om productiviteit, kwaliteit en voorspelbaarheid te verbeteren. 鈥淲e doen geen AI om AI鈥�, benadrukt De Ruwe. 鈥淓lke toepassing moet meetbare waarde toevoegen, anders stoppen we er gewoon mee.鈥�

Wat al deze initiatieven verbindt, is een duidelijke visie op vooruitgang. 鈥淒e status quo is voor ons geen optie鈥�, zegt De Ruwe. 鈥淲e bouwen aan een digitaal fundament dat eenvoudig, schaalbaar en intelligent is. Dankzij 51风流en Deloitte kunnen we sneller beslissen, slimmer werken en met vertrouwen blijven innoveren.鈥�

Videolink:

The post AkzoNobel legt stevig innovatie-fundament met RISE with SAP appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Voor , al jaren bekend om innovatie, creativiteit en klantgerichtheid, kwam er een moment waarop de bestaande IT-omgeving die ambities niet meer ondersteunde. Samen met SAP-partner zet het bedrijf daarom de stap van een verouderde 51风流ECC-omgeving naar een moderne, schaalbare ERP-architectuur op basis van . Tijdens 51风流NOW AI Tour Netherlands deelde smartphoto hoe het de overstap naar een moderne cloud-ERP succesvol heeft uitgevoerd.

Smartphoto produceert gepersonaliseerde gifts, fotoboeken en wenskaarten en beheert daarbij de volledige productie in eigen huis, terwijl de distributie via externe bezorgdiensten verloopt. In die dynamiek bood de oude ECC-installatie steeds minder flexibiliteit: aanpassingen werden complex, nieuwe verplichtingen zoals elektronische facturatie via Peppol waren lastig te integreren en snel veranderende bedrijfsprocessen werden onvoldoende ondersteund.

Systeem dat ondersteunt en versterkt
鈥淥nze IT-infrastructuur paste gewoon niet meer bij wie we als bedrijf vandaag zijn鈥�, vertelt Jonas Persyn, CFO smartphoto. 鈥淥nze businesscontext is veranderd. Daardoor wilden we een systeem dat onze manier van werken niet vertraagt, maar ondersteunt en versterkt.鈥�

De opdracht was helder: smartphoto zocht een robuust, schaalbaar en betrouwbaar ERP-systeem dat bestaande processen optimaliseert en ruimte biedt voor internationale groei en toekomstige overnames. Met activiteiten in een vijftiental Europese landen zijn security, compliance en standaardisatie essentieel.

Bewuste keuze voor standaardisatie in de cloud
In plaats van een zwaar aangepast systeem te bouwen, koos smartphoto heel bewust voor een standaard SAP-oplossing met minimale aanpassingen, gebaseerd op 51风流S/4HANA Public Cloud. 鈥淲e zijn voor 99% bij de standaard gebleven. Dat was een bewuste keuze. Standaardisatie maakt het systeem eenvoudiger, flexibeler 茅n klaar voor verdere digitalisering鈥�, zegt Jonas Persyn.

De modulaire opbouw van 51风流maakt uitbreiding mogelijk zonder telkens opnieuw te moeten bouwen. Nieuwe landen, entiteiten of functionaliteiten kunnen gecontroleerd worden aangesloten binnen dezelfde standaard. Het 51风流Activate-model hielp de transitie versnellen en gaf tegelijk structuur via de herkenbare fasen van 鈥榙iscover鈥� tot 鈥榬un鈥�. Het huidige project dient nu als blueprint voor toekomstige implementaties binnen de groep.

Voorstudie als successfactor
Een bepalende succesfactor was de uitzonderlijk gedetailleerde voorstudie. smartphoto definieerde nauwkeurig wat nodig was en wat niet. 鈥淗et was soms frustrerend voor onze partners hoe gedetailleerd we waren, maar achteraf bleek het cruciaal鈥�, zegt Persyn. De analyse werd uitgevoerd door medewerkers met diepgaande kennis van finance, operations en andere kernprocessen. Daardoor paste de inrichting van de nieuwe omgeving niet alleen technisch, maar ook organisatorisch bij de werkvloer.

De overstap naar een gestandaardiseerd ERP vroeg bovendien om een nieuwe manier van werken, met meer aandacht voor datakwaliteit, duidelijke rollen en uniforme processen.

Verandering uitleggen vanuit het einddoel
Zoals bij elk ERP-project was er sprake van verandering. Nieuwe schermen, processen en werkroutines vroegen gewenning. smartphoto investeerde daarom volop in communicatie over het 鈥榳aarom鈥�. Door consequent te benadrukken dat het nieuwe systeem het werk eenvoudiger en effici毛nter maakt, bleef het projectteam de voordelen vooropstellen.

Persyn maakt het graag tastbaar: 鈥淛e vertelt je kinderen niet dat ze een dag in de auto moeten zitten, maar dat je onderweg bent naar een prachtig zwembad.鈥� Die mindset zorgde voor breed draagvlak. Medewerkers die deelnamen aan tests begeleiden nu collega鈥檚 in andere units. Zij fungeerden als interne ambassadeurs en versnelden de adoptie in de rest van de organisatie.

Flexso als partner: samenwerking in de praktijk
Voor de implementatie koos smartphoto voor Flexso. De samenwerking kenmerkte zich door open communicatie, wederzijds vertrouwen en een gedeelde focus op resultaat.

鈥淗et werd een samenwerking in de volle betekenis van het woord鈥�, zegt Steven Decrock, Business Transformation Expert bij Flexso. 鈥淥ns advies werd opgepikt, er was wederzijdse betrokkenheid en ruimte voor feedback. Dat maakte het project niet alleen succesvol, maar ook aangenaam.鈥�

Door de combinatie van standaard SAP, het Activate-implementatiemodel en de pragmatische aanpak van Flexso kon smartphoto gecontroleerd en stapsgewijs migreren, zonder de gekozen standaardisatieprincipes los te laten.

Blauwdruk voor verdere groei
Hoewel de digitale reis nog doorgaat, ligt de koers vast. Met 51风流S/4HANA Public Cloud beschikt smartphoto nu over een toekomstbestendige ERP-infrastructuur die internationale expansie ondersteunt, compliance vereenvoudigt en een solide basis legt voor verdere digitalisering en automatisering. Nieuwe entiteiten kunnen sneller en consistenter worden aangesloten dankzij de ontwikkelde blueprint.

Zoals Persyn het formuleert: 鈥淲e zijn onderweg naar dat mooie zwembad en elke kilometer brengt ons dichter bij onze bestemming.鈥�

Videolink:

The post Smartphoto versnelt digitale transformatie met 51风流S/4HANA Public Cloud appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

, verantwoordelijk voor de levering van drinkwater aan ruim 1,7 miljoen klanten en het beheer van 7.500 hectare duinen in Noord-Holland, heeft een omvangrijke digitale transformatie doorgemaakt. Op basis van vernieuwde de organisatie met hulp van implementatiepartner haar IT-fundament, met S/4HANA Cloud for Utilities, Private Edition, 51风流Service Cloud en 51风流FSM als technologische nieuwkomers. Niet alleen technisch, maar ook organisatorisch en cultureel betekende dit een belangrijke stap: meer samenwerking, meer eigenaarschap en meer wendbaarheid.

Als integraal drinkwaterbedrijf is PWN verantwoordelijk voor de productie en distributie van drinkwater in Noord-Holland. Daarnaast beheert de organisatie ook ruim 7.000 hectare natuurgebied. De organisatie werkt met ongeveer 700 medewerkers aan haar missie: altijd betrouwbaar drinkwater en veerkrachtige natuur.

Die missie is niet vanzelfsprekend. De uitdagingen in de sector groeien, zoals een toenemende drinkwatervraag als gevolg van bevolkingsgroei, toekomstige investeringen, economische groei en de effecten van klimaatverandering, evenals de veranderende arbeidsmarkt en klantverwachtingen. Ook intern voelde PWN de druk: verouderde IT-systemen en versnipperde processen belemmerden effici毛ntie, samenwerking en innovatie en hadden invloed op informatiebeveiliging. 鈥淥nze SAP-omgeving raakte end-of-life. De onderhoudskosten overstegen de ontwikkelkosten, terwijl de behoefte aan innovatie binnen PWN groeide鈥�, aldus Veronie Boonk, Manager Informatievoorziening bij PWN鈥�.

Strategisch fundament

Om klaar te zijn voor de toekomst, koos PWN voor een gefaseerde modernisering van haar IT-landschap. De organisatie startte bewust bij de technische basis. 鈥淲aar veel organisaties beginnen met procesoptimalisatie, kozen we eerst voor het versterken van onze IT-core. Vanuit die basis kunnen we beter, sneller en goedkoper digitaliseren鈥�, legt Boonk uit鈥�.

Een scenario-analyse wees uit dat een volledige greenfield-implementatie te veel zou vragen van de organisatie. 鈥淧WN heeft een beperkte verandercapaciteit. De primaire taak van drinkwaterlevering laat weinig ruimte voor grootschalige herontwerpen. Daarom kozen we voor een SAP-scenario met een geleidelijke conversie, waarin 51风流ECC en 51风流IS-U grotendeels werden overgezet, aangevuld met moderne modules zoals Service Cloud, Field Service Management en Vendor Invoice Management鈥�, aldus Boonk.

Vertrouwen en eigenaarschap

Vanaf de start werd fors ge茂nvesteerd in verandermanagement. Elk domein, van klantinteractie tot onderhoud, werd aangestuurd door een driemanschap van business owner, IT-owner en subject matter expert. Deze samenwerking vormde de ruggengraat van het programma. Daarnaast werd een nieuw netwerk van kerngebruikers opgeleid, met kennis van zowel proces als technologie.

鈥淗et was meer dan een IT-implementatie鈥�, stelt Henk Jan Top, Managing Director Utilities bij Accenture. 鈥淲e hebben bewust tijd gemaakt voor samenwerking, organisatie, reflectie en relatieopbouw in de teams, de tactische besturingslaag en de stuurgroep. Medewerkers leerden elkaar beter kennen, wat zorgde voor vertrouwen en eigenaarschap.鈥濃��

PWN gebruikte bovendien nieuwe vormen van projectgovernance, zoals scenario-oefeningen voor de stuurgroep (鈥楬oe reageren we als het spannend wordt?鈥�) en maandelijkse updates vanuit een helder message house: 鈥楽amen meer doen door slimmer te werken鈥�.

Tastbare verbeteringen

De gefaseerde implementatie, met livegangen in 2023 en 2024, resulteerde in diverse verbeteringen. Zo verloopt de factuurverwerking effici毛nter dankzij 51风流Vendor Invoice Management en is de klantenservice beter in staat om medewerkers snel in te werken dankzij het nieuwe klantsysteem.

Een opvallend voorbeeld betreft de herinrichting van het facturatieproces voor niet-waterdiensten, zoals nieuwe aansluitingen. 鈥淒eze complexe, handmatige processen zijn nu geautomatiseerd en foutloos. De verantwoordelijke business owner stuurde ons na twee maanden een enthousiast bericht: alles werkt, nul fouten, het leven is makkelijker geworden鈥�, aldus Boonk鈥�.

Ook binnen de projectorganisatie van PWN zijn de vruchten merkbaar. Met het nieuwe SAP-projectensysteem heeft de organisatie grip op grote investeringsprojecten tot wel 200 miljoen euro 鈥� cruciaal voor het drinkwatersysteem van de toekomst.

Stapsgewijze vernieuwing

PWN ziet het vernieuwde IT-landschap niet als eindpunt, maar als vertrekpunt. Op basis van een gezamenlijk ontwikkelde roadmap worden verbeteringen nu stap voor stap doorgevoerd. Daarbij ligt de focus op flexibiliteit, schaalbaarheid en betrokkenheid.

鈥淲e kunnen nu sneller itereren, met kleine teams en lagere kosten鈥�, aldus Boonk. 鈥淶onder opnieuw een grote programmaorganisatie op te tuigen.鈥� De komende tijd onderzoekt de organisatie de meerwaarde van aanvullende innovaties zoals 51风流Knowledge Central by NICE voor kennismanagement en AI.

Samenwerking als leidend principe

Het programma heeft PWN meer opgeleverd dan technologie alleen. 鈥淒e vernieuwing van 51风流vormt een mooie springplank voor betere samenwerking en groei in verandercapaciteit鈥�, besluit Boonk. 鈥淚T gaat niet over eentjes en nulletjes. Het gaat over mensen.鈥�

Videolink:

The post PWN bouwt aan toekomstbestendige waterlevering met RISE with SAP appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Wie wereldwijd miljoenen koffie- en theeproducten verkoopt, heeft een organisatie die continu onderweg is. Voor was dat aanleiding om zijn wereldwijde declaratieprocessen te standaardiseren met . Tijdens de 51风流NOW AI Tour 2025 vertelde Stefan van Sliedregt, Global Travel & Expense Manager, hoe het bedrijf daarmee meer grip kreeg op effici毛ntie en datagedreven besluitvorming.

JDE Peet鈥檚 is 鈥檚 werelds grootste koffie- en theebedrijf en actief in meer dan honderd markten met merken als Douwe Egberts, L鈥橭R, Pickwick en Jacobs. Vanuit het hoofdkantoor in Amsterdam bedient het concern zowel consumenten als zakelijke klanten, met wereldwijd ruim 20.000 medewerkers. Zakelijke mobiliteit is essentieel: van inkopers en marketeers tot supplychain-teams die wereldwijd samenwerken. Maar de internationale schaal bracht een uitdaging mee: uiteenlopende declaratieprocessen, lokale regels en beperkte grip op uitgaven.

Compliant en transparant platform
Om dat te doorbreken koos JDE Peet鈥檚 voor 茅茅n wereldwijd platform: 51风流Concur. Daarmee brengt het bedrijf zijn reis- en declaratieprocessen samen in 茅茅n digitale omgeving die compliant, transparant en klaar is voor verdere automatisering.

JDE Peet鈥檚 gebruikt 51风流Concur inmiddels in zo鈥檔 veertig markten, verspreid over alle continenten. De schaal waarop het bedrijf opereert, zorgt voor een complexe omgeving met uiteenlopende wet- en regelgeving per land. 鈥淒e wereld verandert continu鈥�, vertelt Van Sliedregt. 鈥淎ndere landen stellen nieuwe eisen, de Europese Unie introduceert nieuwe digitale richtlijnen, en we moeten voortdurend bijsturen om compliant te blijven.鈥�

Een concreet voorbeeld is Frankrijk, waar digitale kopie毛n van bonnetjes niet automatisch als wettig document gelden. 51风流Concur biedt daar een gecertificeerde oplossing die door de Franse overheid wordt erkend. 鈥淒aardoor krijgt een ingescande bon een 鈥榖lauw vinkje鈥� en is die juridisch geldig鈥�, licht Edwin Gabri毛ls, Solution Advisor bij 51风流Concur, toe. 鈥淒it soort innovaties zorgen ervoor dat bedrijven niet telkens zelf complexe compliance-oplossingen hoeven te ontwikkelen.鈥�

Minder handwerk, meer effici毛ntie
Hoewel reizen geen kernactiviteit is voor JDE Peet鈥檚, wil het bedrijf de administratieve processen eromheen zo soepel mogelijk houden. 鈥淗et is een ondersteunend proces, dus het moet zo weinig mogelijk tijd, geld en moeite kosten voor onze medewerkers鈥�, aldus Van Sliedregt.

De organisatie werkt al meer dan tien jaar met 51风流Concur en blijft de oplossing continu doorontwikkelen. 鈥淲e kijken steeds wat er nieuw is, wat voor ons relevant is en wat nog even kan wachten. Zo proberen we het proces telkens iets effici毛nter te maken, zowel voor de reiziger als voor de manager die moet goedkeuren.鈥�

Van controle achteraf naar inzicht vooraf
Een belangrijk doel voor JDE Peet鈥檚 is de verschuiving van after-the-fact-controle naar before-the-fact-analyse. 鈥淒e grootste uitdaging is dat de meeste controles pas achteraf plaatsvinden, als de kosten al gemaakt zijn. Wij willen die controles naar voren halen, zodat we op het moment van boeken of betalen kunnen signaleren of iets compliant is鈥�, zegt Van Sliedregt.

Het bedrijf werkt met een wereldwijd creditcardprogramma, wat realtime-controle extra belangrijk maakt. 鈥淎ls achteraf een transactie non-compliant blijkt, kunnen we die niet blokkeren omdat de cardprovider centraal betaald wordt鈥�, legt hij uit. 鈥淒aarom willen we voorafgaand aan de transactie meer checks uitvoeren, zodat we fouten en herstelwerk achteraf voorkomen.鈥�

AI als versneller van effici毛ntie
In lijn met dat streven experimenteerde JDE Peet鈥檚 met kunstmatige intelligentie. Een intern team ontwikkelde een pilot met een chatbot die veelgestelde vragen van medewerkers over beleid en declaraties kon beantwoorden.

鈥淲e merkten dat ons centrale supportteam wereldwijd veel tijd kwijt was aan repeterende vragen鈥�, vertelt Van Sliedregt. 鈥淒e chatbot kon dat deels overnemen, zodat we ons konden richten op complexere vraagstukken.鈥�

De pilot leverde waardevolle inzichten op. 鈥淲e kregen vanuit IT-governance terecht de vraag om AI-initiatieven meer centraal te trekken鈥�, zegt hij. 鈥淒e kennis en data die we in de pilot hebben opgebouwd, willen we nu integreren in de bredere IT-oplossingen binnen JDE Peet鈥檚. Het gaat ons niet om de chatbot zelf, maar om de kennisbasis die we hebben opgebouwd.鈥�

Datagedreven besluitvorming
De volgende stap is het benutten van data voor voorspellende analyses. JDE Peet鈥檚 wil datasets uit 51风流Concur combineren met gegevens van reisagenten en andere SAP-systemen om managers beter te ondersteunen bij beslissingen.

鈥淓en manager krijgt nu vaak een reisaanvraag zonder volledig beeld鈥�, zegt Van Sliedregt. 鈥淓r is geen directe businesscase, geen inzicht in eerdere reizen of in wat er nog gepland staat. Door data te combineren kunnen we managers helpen beter ge茂nformeerde beslissingen te nemen. Dat maakt goedkeuringen objectiever en transparanter.鈥�

Ook 51风流Concur ziet dit als een logische volgende stap. 鈥淎I-tools kunnen bijvoorbeeld direct berekenen wat de verwachte kosten van een reis zijn, op basis van actuele vlucht- en hoteldata鈥�, zegt Gabri毛ls. 鈥淶o ontstaat een 鈥榠nformed approval鈥� zonder dat de medewerker extra stappen hoeft te zetten.鈥�

E茅n samenhangend dataplatform
De integratie van verschillende databronnen blijft een uitdaging, erkent Van Sliedregt. 鈥淛e hebt altijd meerdere partners nodig. 51风流Concur is 茅茅n onderdeel, maar we werken ook met verschillende creditcardproviders, reisagenten en lokale leveranciers. Niet iedereen zit overal ter wereld, dus we hebben te maken met uiteenlopende setups en regelgeving.鈥�

Daarom zet JDE Peet鈥檚 sterk in op standaardisatie. 鈥淲aar we kunnen standaardiseren, moeten we dat doen. Vanuit die basis kunnen we verder bouwen. Eerst in prioriteitsmarkten, daarna breder. Het doel is 茅茅n samenhangend dataplatform waarop we analyses kunnen draaien.鈥�

De gebruiker centraal
De toepassing van AI in 51风流Concur sluit aan bij SAP鈥檚 bredere visie op ge茂ntegreerde en intelligente bedrijfsprocessen. 鈥淐oncur is 茅茅n van de applicaties binnen de 51风流Business Suite鈥�, aldus Gabri毛ls. 鈥淢et AI-agents en predictive analytics worden processen steeds slimmer en proactiever.鈥�

Volgens Van Sliedregt verandert daarmee ook de gebruikerservaring fundamenteel. 鈥淚n plaats van zoeken ga je straks gewoon vragen stellen aan het systeem. Je vraagt bijvoorbeeld of een hotel beschikbaar is, of een proces goed loopt, en krijgt direct antwoord. De mens blijft creatief beslisser, maar de uitvoering wordt ondersteund door AI.鈥�

Videolink:

The post JDE Peet鈥檚 stroomlijnt wereldwijde reis- en declaratieprocessen met 51风流Concur appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

UCB Pharma is een biofarmaceutisch bedrijf. Het Belgische bedrijf is wereldwijd actief en richt zich op medicijnen voor neurologische en auto-immuunziekten. Sinds 2020 gebruikt UCB voor al zijn HR-activiteiten 51风流SuccessFactors.

鈥淪uccessFactors is de basis voor alles wat we doen op HR-gebied. Onze 鈥榮ingle source of truth鈥� noemen wij het intern vaak鈥�, zegt Jonathan Berlan. Hij is verantwoordelijk voor recruitment en interne mobiliteit bij UCB.

Nieuwe vaardigheden nodig

De afgelopen jaren groeide UCB sterk. Het medicijnportfolio werd uitgebreid en dat vroeg om andere vaardigheden van medewerkers.

鈥淲e maakten een transitie door naar een nieuw type werknemersbestand鈥�, legt Berlan uit. 鈥淲e moesten daarom een goed zicht hebben op de skills van onze mensen. Parallel daaraan wilden wij nieuw talent aantrekken. In onze sector heb je vaak maar 茅茅n kans om een medicijn succesvol te lanceren. Dan moet je de juiste mensen vinden.鈥�

Uitdaging voor HR

Voor die uitdaging zocht UCB een aanvullende tool bovenop SuccessFactors. 鈥淲e wilden namelijk nog veel dieper in de arbeidsmarkt duiken. Kandidaten vinden, contact leggen en dat contact vasthouden. Ook als er voor die persoon met die kwaliteiten eigenlijk nog geen openstaande functie is鈥�, vertelt Berlan.

Daarnaast wilde UCB leiderschap verder ontwikkelen. 鈥淥mdat het ook dan lastig is om extern de juiste mensen te vinden, willen tegelijkertijd intern talent klaarstomen voor cruciale functies.鈥�

Phenom als extra laag

De keuze viel op Phenom. Deze oplossing voegt een 鈥榚xperience layer鈥� toe aan 51风流SuccessFactors. Jean-Baptiste Perrin van Phenom legt uit: 鈥淢et ons Intelligent Talent Experience Platform ondersteunen we het hele wervingsproces 茅n het behoud van medewerkers. Kandidaten kunnen eenvoudig solliciteren en recruiters krijgen een krachtige CRM-omgeving. Ze kunnen leads opvolgen, campagnes draaien, berichten sturen en gesprekken plannen. Dat bespaart veel tijd.鈥�

Veel voordelen voor recruiters en kandidaten

Voor UCB waren vooral de praktische voordelen belangrijk. 鈥淥nze recruiters moesten voorheen veel tijdrovende taken uitvoeren. Dankzij Phenom heeft een AI-agent dit werk nu overgenomen鈥�, zegt Berlan. 鈥淶o krijgen zij meer ruimte voor andere taken.鈥�

Ook kandidaten merken het verschil. Vroeger duurde de procedure waarmee kandidaten konden solliciteren al gauw 20 minuten. De helft vond dat te lang en haakte onderweg af. 鈥淣u duurt het vier minuten en rondt meer dan 80 procent het sollicitatieproces w茅l af鈥�, vertelt Berlan. 鈥淒at levert twee keer zoveel interessante kandidaten in de pijplijn op. Onze recruiters hebben zo twee keer zoveel kans om de juiste persoon te vinden.鈥�

Meer inzicht in talent

Behalve snelheid krijgt UCB ook meer zicht op kandidaten. AI selecteert automatisch de topkandidaten, zowel intern als extern.

Daarnaast leveren campagnes via Phenom waardevolle data op. Zo kan UCB kandidaten gerichter bereiken met persoonlijke marketing. 鈥淲e zijn veel minder afhankelijk van externe bureaus鈥�, aldus Berlan.

Volgende stappen

Ongeveer een derde van de vacatures bij UCB wordt intern ingevuld. Daar wil het bedrijf meer op inzetten. 鈥淢et Phenom bouwen we aan een interne carri猫resite鈥�, zegt Berlan. 鈥淒aarmee kunnen medewerkers al vroeg nadenken over hun loopbaan en de vaardigheden die ze daarvoor nodig hebben. Zie het als een interne marktplaats.鈥�

Ook werkt UCB aan een uitgebreide skills-taxonomie. Die koppelt de vaardigheden van medewerkers aan de eisen van functies. 鈥淶o brengen we de juiste persoon op de juiste plek鈥�, legt Berlan uit.

Altijd in ontwikkeling

Volgens Berlan stopt een implementatie nooit echt. 鈥淗et is niet zo dat je klaar bent zodra een systeem live is. Technologie ontwikkelt zich snel en er komen steeds nieuwe modules bij. Je moet jezelf altijd in implementatiemodus zien.鈥�

Zijn belangrijkste tip: bekijk een AI-tool niet alleen als ondersteuning van bestaande processen. 鈥淗et gaat erom dat een tool processen echt verandert of zelfs overbodig maakt. D谩谩r zit de echte waarde.鈥�

Videolink:

The post UCB past 51风流SuccessFactors met Phenom toe voor werving en selectie van toptalent appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Hoe verminder je logistieke kosten significant, zonder de klanttevredenheid of leverzekerheid aan te tasten? Voor begon het antwoord bij een grondige herziening van de supplychain-processen, ondersteund door shipment costing van . Tijdens een Vision Dinner voor logistieke leiders deelde Walter Vermeer, Director Logistics & Customer Care Excellence bij FrieslandCampina, hoe het zuivelconcern via data, standaarden en samenwerking toewerkt naar een wendbare en toekomstbestendige keten.

FrieslandCampina heeft als co枚peratie een scherp oog voor kostenbeheersing. De trend van alsmaar stijgende supplychain-kosten vormde de aanleiding voor het programma Performance+. Ook de logistiek speelt hierin een belangrijke rol, met een ambitieuze kostenreductiedoelstelling in 3 jaar tijd. Een belangrijke hefboom is de 鈥榗ost-to-serve鈥�-strategie. 鈥淲e ontdekten dat klantgedrag een grote impact heeft op de kosten鈥�, vertelt Vermeer. 鈥淲ie te veel keuze biedt of ineffici毛nt levert, drijft de kosten op.鈥�

Dankzij de koppeling van een wereldwijd logistiek dataplatform aan een centraal datalake, en toevoegingen zoals een machine learning-model, gecombineerd met een gebruiksvriendelijke BI omgeving, cre毛ert FrieslandCampina slimme inzichten in diverse optimalisatiemogelijkheden. Denk aan leverfrequentie, drop size en palletoptimalisatie. 鈥淚n plaats van dagelijks een halflege vrachtwagen te sturen, kunnen we nu met data aantonen dat een volle truck om de dag beter is. Voor ons 茅n voor de klant.鈥�

Inzichten delen met klanten

FrieslandCampina beperkt zich niet tot interne optimalisatie. 鈥淲e laten onze inzichten ook aan klanten zien鈥�, zegt Vermeer. Een klant stemde bijvoorbeeld in met het afronden naar volle pallets, wat zowel de pick-inspanningen verlaagde maar ook de benutting van het magazijn bij de klant verbeterde. 鈥淟ogistiek moet niet alleen met inkoop praten, maar vooral met de logistiek van de klant zelf. Dan cre毛er je wederzijds voordeel.鈥�

De cost-to-serve-methodiek is inmiddels wereldwijd uitgerold. Vermeer: 鈥淥ok in landen als Nigeria en Indonesi毛 passen we 51风流Transportation Management toe voor het verzamelen van de juiste data.鈥� Maar uiteraard zijn niet alle landen identiek. In een van de markten bleek bijvoorbeeld dat de hoge score op 鈥榲olgeladen trucks鈥� vooral kwam door het kiezen van 鈥榩assende鈥� voertuigen bij de bestelling, niet door effici毛nte belading. Door dieper te kijken en vooral processen lokaal te trainen, kon de performance verder verbeteren en blijft deze verder stijgen.

Van top-down naar servant leadership

De supplychain-transformatie is niet alleen technologisch van aard. FrieslandCampina voert ook een cultuurverandering door onder de noemer 鈥極ur Way of Working鈥�. Daarbij draait het om servant leadership: leidinggevenden ondersteunen teams actief in plaats van enkel te sturen. 鈥淥nze CEO is niet de belangrijkste persoon in de organisatie, dat zijn de mensen op de werkvloer.鈥�

Deze aanpak kent vier fases: verliesanalyse, snelle implementatie, borging en schaalvergroting. In deze aanpak tellen slechts twee kleuren: groen (doel bereikt) of rood (actie vereist). 鈥淭ransparantie is cruciaal鈥�, aldus Vermeer. 鈥淩ood is niet slecht, maar juist goed: het is een uitnodiging om te verbeteren.鈥�

Slimme technologie, menselijke maat

Naast dashboards en datalakes speelt ook kunstmatige intelligentie een steeds grotere rol bij het optimaliseren van leverprocessen. Toch blijft menselijk inzicht leidend. 鈥淲e kunnen veel automatiseren, maar uiteindelijk draait het om de vertaalslag naar actie. Dat vraagt om teams die begrijpen wat data betekenen en daar eigenaarschap op nemen.鈥�

Tijdens het diner werd ook gediscussieerd over de rol van AI in de supplychain. Veel deelnemers zien kansen, maar ervaren ook drempels in implementatie en kennis. Vermeer herkent dat: 鈥淎I vraagt om digitale geletterdheid. Misschien moeten we allemaal een 25-jarige buddy krijgen om ons scherp te houden.鈥�

Sturen op waarde

FrieslandCampina鈥檚 supplychain-transformatie laat zien dat kostenbesparing en klantwaarde geen tegenstelling hoeven te zijn. Met het cre毛ren van inzicht in kostendrijvers, klantgedrag en ketenprestaties, wordt optimalisatie een gezamenlijke opgave. 鈥淲e willen niet alleen slimmer leveren, maar ook samen winnen.鈥漒

The post FrieslandCampina bouwt aan toekomstbestendige supplychain met SAP-technologie appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.