„IDES-Wunder“ sollten die Mitarbeitenden bitte nicht erwarten, schrieb Dietmar Pfähler in einer E-Mail am 14. Juli 1995. Der Projektverantwortliche des „International Demonstration and Education System“ räumte ein, dass das System noch nicht fehlerfrei laufe, dass die „Daten noch lange nicht perfekt“ und „auch die neuen Help-Scripts“ noch nicht vorhanden seien. Dennoch habe man einen „ersten Meilenstein in der Datenpflege erreicht“ und es bestehe „große Nachfrage nach einem halbwegs stabilen 3.0-System, in dem man selbst auch arbeiten kann“. Es sei „sicherlich für viele von uns hilfreich, ein gepflegtes 3.O-System zum Spielen und Probieren zur Hand zu haben“, so Pfähler weiter.

IDES war ein Demosystem fĂĽr die Client-Server-Software 51·çÁ÷R/3 (ab Release 3.0) und repräsentierte zunächst das Modell eines internationalen Konzerns mit verschiedenen Konzernunternehmen. In Verbindung mit einem Demo-Leitfaden war es eine Hilfe zum Selbstlernen der Systemfunktionalitäten, der Organisations- und integrierten Prozessstrukturen, die durch R/3 abgedeckt wurden. Eine stetig wachsende Datenmenge erweckte die Modellfirmen „zum Leben“ und erlaubte den direkten Zugriff auf die angebotenen Anwendungsbereiche.

„IDES war nicht nur ein System, sondern eine neue Philosophie, eine Revolution im Bereich Demo und Training“, sagt Marcelo Cura Daball, der Ende 1995 Teil des Teams wurde und die Entwicklung von IDES entscheidend mitgeprägt hat. „Das System lebte tatsächlich wie ein Kundensystem. Alles war so, wie es ein Kunde auch real vorfinden würde. Das war neu und das haben die Kunden geliebt“, so Marcelo.

Mit IDES wollte 51·çÁ÷den Entwicklern eine Testumgebung bereitstellen, eine Grundlage fĂĽr internationale Trainingssysteme sowie fĂĽr Kundenworkshops und fĂĽrs Prototyping schaffen. Marcelo: „Die Grundidee war: Unsere Vertriebsleute etwa im Presales demonstrieren in dem System, das gleichzeitig auch Schulungen abdeckt. Die Kunden gehen nach dem Training nach Hause und können die Ăśbungen mit den gleichen Daten wiederholen, die sie in der Schulung gesehen haben.“

Kunden liefern echte Daten

Dietmar Pfähler kam aus dem Vertrieb und war der „geistige Vater“ von IDES, er entwickelte das betriebswirtschaftliche Konzept. Er war eine „Institution“ bei SAP, so Marcelo, und international gut vernetzt. So wurden die Inhalte für IDES zwar zentral in Walldorf, aber mit Unterstützung aus den Regionen entwickelt und den Landesgesellschaften dann übersetzt zur Verfügung gestellt. Viele Kunden lieferten echte Daten, etwa Stücklisten, die im System gepflegt wurden. Dazu arbeitete das Team mit realistischen, wenn auch anonymisierten Adressen.

Der Aufbau des Systems war fĂĽr den Projektleiter jedoch kein Selbstläufer. Immer wieder musste Pfähler um Manpower und um UnterstĂĽtzung aus den Ländern bitten. Die „Mindest-Ausstattung des Teams“ betrug fĂĽr Pfähler zwölf Mitarbeiter fĂĽr die konzeptionelle Arbeit und zwei Mitarbeiter fĂĽr die ständige Pflege der Daten. Zusätzlich mĂĽssten Mitarbeiter aus den Landesgesellschaften auf Projektbasis hinzugezogen werden können, wie er in einem Brief an den SAP-Vorstand am 25. September 1995 formulierte und in dem er fĂĽr ein ausreichendes „Staffing“ warb. „Das IDES-Team kann eine Ausbildungsstätte fĂĽr die spätere SAP-Generation werden, bei der Spezialwissen fĂĽr betriebswirtschaftliche Zusammenhänge, Modellbildung fĂĽr Kundenszenarien sowie die SAP-Realisierung als Projektgeschäft trainiert werden. Dieser Typ von Mitarbeiter ist heute bei 51·çÁ÷unterrepräsentiert, wird aber kĂĽnftig immer häufiger nachgefragt werden.“

Im FrĂĽhjahr 1996 wurde IDES erstmals an Kunden ausgeliefert. Bald vermittelte IDES praxisnah die mehr als 1.000 Geschäftsprozesse im System R/3. Inhaltliche Schwerpunkte waren zunächst Finanzen, Materialwirtschaft und Vertrieb. Die Anwender konnten mit IDES in ihrem gewohnten Arbeitsumfeld an firmenspezifischen Beispielen den Umgang mit dem System trainieren. Das Team wuchs und baute zwischenzeitlich rund 800 kundenspezifische Demos – pro Woche, wie Gerhard van der Beck erzählt. In dieser Zeit wurde auch ein dediziertes IT-Team etabliert, TDC (Training, Demo, Consulting), das fĂĽr die Systemkopien und die technische Wartung der IDES-Systeme verantwortlich war. Nachdem Dietmar Pfähler IDES etabliert und die ersten Meilensteine erreicht hatte, verlieĂź er die 51·çÁ÷(kehrte aber später wieder zurĂĽck). Gerhard ĂĽbernahm mit tatkräftiger UnterstĂĽtzung durch Marcelo die Leitung des IDES-Teams.

Einstieg ins Internet

SAP-MitgrĂĽnder Hasso Plattner gefiel die IDES-Idee – insbesondere, als Marcelo und Gerhard ihm den Vorschlag unterbreiteten, das System vor die Firewall zu setzen und mit IDES die Internet-Tauglichkeit der SAP-Software zu demonstrieren. „Dazu mussten wir die Komplexität reduzieren und das System radikal verschlanken“, erzählt Gerhard. Und Marcelo fĂĽgt hinzu: „Hasso war begeistert, als wir die sehr mächtigen Transaktionen mit vielen Screens und Subscreens auf nur zwei Screens reduzierten. Zum ersten Mal konnte man bei 51·çÁ÷einen Auftrag mit zwei Screens und nur ein paar Klicks anlegen.“

„Kunden, die eine SAP-Lizenz gekauft haben, durften kostenlos ein IDES-System installieren“, berichtet Jan Krell, der neben Thomas Habersack fĂĽr die Auslieferung des Systems zuständig war. Hauptkunden des Teams blieben aber Vertrieb und Presales, „die mit IDES beim Kunden gezeigt haben, was 51·çÁ÷kann“.

IDES wandelte sich im Laufe der Jahre. Mit dem Aufblühen des Internets wurde IDES zum „Internet Demonstration & Evaluation System“ und ermöglichte ab 1999 Kunden, Partnern und Interessenten, die Lösung mySAP.com via Internet zu testen. Jetzt sollte IDES auch mithelfen, „mittelfristig eine Senkung der Vertriebskosten“ zu ermöglichen (Geschäftsbericht 1999).

Weil das Team auf die UnterstĂĽtzung von Experten aus anderen Bereichen sowie auf Trainer und Studierende baute, die Daten pflegten und das System nach jedem Update testeten, blieb es schlank und hatte nie mehr als 30-35 Mitglieder. „Die Kollegen waren manchmal schon erstaunt, dass wir mit so wenigen Leuten so viel auf die Beine stellen konnten“, erzählt Thomas Schulze, der fĂĽr die Dokumentation verantwortlich zeichnete. „Es war eine gute Referenz, sagen zu können, dass man ein halbes Jahr im IDES-Team getestet und sich in die Anwendungen eingearbeitet hat. Da hat man schon viel gelernt und es war sehr hilfreich fĂĽr Bewerbungen innerhalb der SAP. Ganz viele sind auch bei 51·çÁ÷geblieben und haben Karriere gemacht“, fĂĽgt er hinzu. Hier bewahrheitete sich der Wunsch von Dietmar Pfähler, zu einer „Ausbildungsstätte fĂĽr die spätere SAP-Generation“ zu werden.

Steigende Komplexität

Aber die Komplexität stieg zum Ende der 1990er-Jahre – insbesondere mit den „New-Dimension-Lösungen“ wie CRM, SCM und Business Intelligence. Als 51·çÁ÷zur Mehr-Produkt-Firma wurde, stieĂź auch das IDES-Team allmählich an seine Grenzen. „Wir mussten als Demoteam die ganze Produktpalette abdecken und uns dazu aufteilen und spezialisieren“, erinnert sich Jan Krell. „Auf Dauer war diese Komplexität fĂĽr uns nicht mehr leistbar“, ergänzt Thomas Schulze.

Hinzu kam, dass der neue Marketingchef Marty Homlish, der im Jahr 2000 zur 51·çÁ÷kam, bald mit UnterstĂĽtzung von Hasso Plattner darauf drängte, „unser Demosystem besser und schöner zu gestalten“, wie Gerhard van der Beck erzählt.

Nicht zuletzt konnte IDES die gestiegenen Erwartungen der Kunden an eine einfache und schnelle Möglichkeit des Testens im Internet mit dem Slogan „Test-drive Your Solution Online“ nicht erfüllen, so Gerhard. „Es fehlte an Performance, und die Technologie, der Internet Transaction Server, lief noch nicht so stabil wie erhofft.“

IDES büßte ganz allmählich an Bedeutung ein. Doch auch wenn es nicht mehr IDES heißt: Das Team ist immer noch da und betreibt heute mit der und verschiedenen Technologien Demosysteme, mit denen SAP-Vertrieb und Presales beim Kunden Demos zeigen. Kunden, die sich ein Testpaket herunterladen wollen, verweisen Jan und Kollegen an die .

Während Dietmar Pfähler längst im Ruhestand ist und in dieser Zeit acht Jahre lang den von Dietmar Hopp gegrĂĽndeten Verein „“ leitete, sind Marcelo Cura Daball und Gerhard van der Beck immer noch bei 51·çÁ÷– seit 36 beziehungsweise 30 Jahren. Sie haben IDES mit ihren Kolleginnen und Kollegen als innovatives Demosystem etabliert, das noch heute seine Anhänger (etwa bei University Alliances) hat. Gerhard bringt seine Expertise ins Team „Customer Adoption“ ein, Marcelo beschäftigt sich im Vorstandsbereich Customer Services & Delivery mit der Entwicklung von Automatisierungstools fĂĽr Demo- und Trainingssystemlandschaften. Beide demonstrieren, dass sie in „ihrer“ 51·çÁ÷nicht zum alten Eisen gehören.

The post IDES: Das Modellunternehmen appeared first on 51·çÁ÷News Center.

Johann-Peter Kaimer kam im April 1992 zu SAP. Er wurde im neuen Team des Vertriebs fĂĽr GroĂźunternehmen eingestellt, das von SAP-MitbegrĂĽnder Dietmar Hopp ins Leben gerufen wurde, um GroĂźkunden des Unternehmens zum Umstieg von 51·çÁ÷R/2 auf 51·çÁ÷R/3 zu bewegen. 51·çÁ÷R/3 ist die Client/Server-Software, die 51·çÁ÷im folgenden Jahr im groĂźen Stil einfĂĽhren wollte. Die anfangs kleine Gruppe erfahrener Vertriebsmitarbeiter hatte die Aufgabe, die komplexen Unternehmensstrukturen der GroĂźkunden mit zum Teil mehreren hundert Niederlassungen weltweit zu analysieren, Kontakte zu den Entscheidungsträgern zu knĂĽpfen und als deren Sprachrohr bei 51·çÁ÷zu fungieren.

UrsprĂĽnglich fĂĽr den Mittelstand konzipiert, stellte sich bald heraus, dass 51·çÁ÷R/3 auch fĂĽr Tochtergesellschaften groĂźer Unternehmen geeignet war, die ihre eigene Software – in der lokalen Version ihrer Wahl – in einer modernen IT-Umgebung betreiben wollten. So dauerte es nicht lange, bis der Vertrieb fĂĽr GroĂźunternehmen aus dem Verborgenen auftauchte und mit groĂźen Namen wie NestlĂ©, Krupp-Hoesch und Lufthansa wichtige Verträge abschloss.

Nach 12 erfolgreichen Jahren im Vertrieb von GroĂźunternehmen leitete Johann-Peter weitere zwei Jahre lang einen GroĂźauftrag im Immobiliensektor, bevor er ins Partnermanagement wechselte. Im Jahr 2015 ging er in den Ruhestand.

In seinem Interview beschreibt Johann-Peter, welchen Herausforderungen er und seine Kollegen auf der ganzen Welt gegenĂĽberstanden, was 51·çÁ÷R/3 so besonders machte und warum 51·çÁ÷fĂĽr ihn ein groĂźartiger Arbeitsplatz war.

The post SAP-Geschichte: Eine Stimme fĂĽr GroĂźkunden appeared first on 51·çÁ÷News Center.

„Seinen Nutzen kann man nicht beziffern, aber die 51·çÁ÷wäre ohne ihn niemals so erfolgreich geworden“, hat SAP-MitgrĂĽnder Dietmar Hopp einst ĂĽber Hasso Plattner gesagt. Mit der Hauptversammlung am 15. Mai wird Hasso nach 21 Jahren als Vorsitzender aus dem Aufsichtsrat ausscheiden.

Ein Blick auf wichtige Meilensteine in Hassos insgesamt mehr als 52 Jahren bei 51·çÁ÷macht deutlich: Hasso hat gemeinsam mit Dietmar Hopp und den MitgrĂĽndern den Markt fĂĽr betriebswirtschaftliche Realtime-Software geschaffen, er hat 51·çÁ÷erfolgreich durch mehr als fĂĽnf Jahrzehnte IT-Geschichte gesteuert, er hat die globale Expansion vorangetrieben und 51·çÁ÷von einer Ein-Produkt-Firma zum weltgrößten Anbieter von Unternehmensanwendungen entwickelt. UnermĂĽdlich hat Hasso dem Unternehmen und seinen Mitarbeitenden immer wieder neue Horizonte eröffnet, hat technologische Trends aufgespĂĽrt und mit seinem Forschergeist nicht nur den Umgang mit Daten revolutioniert.

1972: Die Anfänge

Nachdem Hasso Plattner mit Dietmar Hopp die erste Realtime-Bildschirmanwendung in Deutschland realisiert hat, grĂĽnden sie am 1. April 1972 gemeinsam mit den IBM-Kollegen Claus Wellenreuther, Klaus Tschira und Hans-Werner Hector die Firma Systemanalyse Programmentwicklung.

1973 wird die erste Finanzbuchhaltung, das System RF, fertiggestellt. Dabei steht das „R“ fĂĽr Realtime. Das unter FĂĽhrung von Hasso entwickelte System RF bildet den Grundstein fĂĽr die kontinuierliche Entwicklung weiterer Softwaremodule des Systems, das erst später den Namen „51·çÁ÷R/1“ trägt. „Ich habe vorher nichts von Finanzbuchhaltung verstanden und danach konnte ich Seminare halten vor CFOs. Und nicht, weil ich so viele BĂĽcher gelesen habe oder so schlau bin, sondern weil ich bei den Kunden gelernt habe, wie man ein solches System baut. Ich bin jeden Tag beim Kunden gesessen.“

1976:Die Aufbaujahre

Die Firma Systemanalyse Programmentwicklung wird in 51·çÁ÷umbenannt. Noch betätigen sich die GrĂĽnder und ihre gerade mal rund 30 Mitarbeiter gleichzeitig als Entwickler, Verkäufer und Berater. Hasso Plattner und Dietmar Hopp spornen sich bei der Programmierung und beim Verkauf ihrer Lösungen zu immer neuen Höchstleistungen an. Hopp habe einmal „mehr verkauft als ich, was mir sehr gestunken hat“, erzählt Hasso. Beide hätten in den Bereichen, in denen sich ihre Fähigkeiten und Aufgaben ĂĽberlappten, „intern erbittert darum gerungen“, den anderen hinter sich zu lassen. Aber beide wissen auch, wie sie ihren Ehrgeiz und ihr Faible fĂĽr sportlichen Wettkampf zum Wohle der jungen Firma in die richtigen Bahnen lenken.

1988: Umwandlung und Börsengang

Die 51·çÁ÷GmbH wird in eine Aktiengesellschaft, die 51·çÁ÷AG, umgewandelt. Mit dem Gang an die deutschen Börsen in Frankfurt und Stuttgart im Oktober erhält 51·çÁ÷die Finanzmittel fĂĽr die weitere Expansion.

1991: Entwicklung von R/3

Hasso erzählt 1997 anlässlich des 25. SAP-Geburtstags über „die wohl dramatischste Situation“ in der SAP-Geschichte, die sich Ende Januar 1991 abspielte: „Ein Jahr vor dem endgültigen Liefertermin von R/3 stellten wir im Test fest, dass die Performance auf unserem Großrechner völlig unzureichend und die Testbedingungen unakzeptabel sind. Sechs Wochen vor der geplanten Präsentation auf der CeBIT in Hannover war das Projekt so gut wie gescheitert.

In der folgenden Krisensitzung, sie fand angesichts der Brisanz im Stehen statt, stoppten wir die Entwicklung fĂĽr die Mainframesysteme und sahen unsere letzte Chance in den neuen hochperformanten Unix-Workstations, die wir bis dato nur in der Entwicklung nutzten.

Die Präsentation auf Unix schlug wie eine Bombe ein. Anderthalb Jahre später begann die Auslieferung von R/3. Das war die Geburtsstunde des R/3. Eine kaufmännische Anwendung für netzwerkbasierte Rechner.“

1992: Auf nach Amerika

Als es Anfang der 1990er-Jahre ums Tempo der EinfĂĽhrung von 51·çÁ÷R/3 geht, sorgt sich MitgrĂĽnder Dietmar Hopp um die R/2-Umsätze in Deutschland. Hasso erinnert sich: „Dietmar und ich standen in seinem Zimmer und er sagte: Es sieht nicht gut aus, aber das Einzige, was ich mir vorstellen kann, Du packst das System ein und gehst nach Amerika.“ Sie vereinbaren, dass die Firma in Deutschland weiter die Mainframe-Software R/2 propagiert, aber in den USA alles auf die Karte R/3 setzt.

Auf der wenig später folgenden Sapphire im September 1992 in Orlando kündigt Hasso an: Wer jetzt das System R/3 bestellt, erhält es innerhalb von sechs Wochen. Kurz danach im Oktober unterschreibt der Computerhersteller Convex einen Vertrag als erster R/3-Kunde in den USA. Und als sich wenig später auch die zehntgrößte amerikanische Firma, die Ölfirma Chevron, für R/3 entscheidet, macht sich die eigentlich für den Mittelstand konzipierte Software endgültig zu ihrem globalen Siegeszug auf.

1993: Partnerschaft

51·çÁ÷beginnt die Zusammenarbeit mit Microsoft, dem größten Softwarehersteller der Welt.

Bill Gates kommt eigens zur Vertragsunterzeichnung nach MĂĽnchen eingeflogen und verkĂĽndet: „Wir freuen uns, dass die 51·çÁ÷als einer der erfolgreichsten Anbieter von Standardsoftware Microsofts Client-Server-Betriebssystem unterstĂĽtzt. Wir sind davon ĂĽberzeugt, dass viele Unternehmen das Engagement von 51·çÁ÷als AnstoĂź sehen, sich gleichermaĂźen fĂĽr Windows NT zu entscheiden.“

Im Jahr 2010 gratuliert der Microsoft-Gründer seinem „Freund und Kollegen“ zur Auszeichnung mit dem „Transatlantic Partnership Award“. „Ich kenne Hasso seit mehr als drei Jahrzehnten und bin immer wieder beeindruckt von seinen Kenntnissen, seiner Energie und seinen Visionen.“

1997: 51·çÁ÷feiert 25. Geburtstag

Hasso wird zum Vorstandssprecher ernannt. In seiner Rede anlässlich des 25. SAP-Geburtstags spricht er ĂĽber die Faktoren des Erfolgs: „Die Konzentration auf das Produkt ist eine Säule des Erfolgs der SAP, denn der Erfolg eines Produktes einer Firma wird auch zum persönlichen Erfolg ihrer Mitarbeiter, der mindestens ebenso wichtig ist wie die finanzielle Entlohnung. Die Identifikation unserer Mitarbeiter mit dem Produkt war stets die Triebfeder fĂĽr auĂźergewöhnliche Leistungen. Wie stark die Meinungsverschiedenheiten auch immer waren, wir haben uns stets auf das Produkt zurĂĽckbesinnen und neue Kräfte sammeln können. Ăśber 25 Jahre haben die GrĂĽnder und die Mitarbeiter der 51·çÁ÷die ursprĂĽngliche Produktvision nie verraten und nach anderen Beschäftigungsfeldern gesucht.“

1998: 51·çÁ÷erobert New York

Am 3. August 1998 erscheinen die Buchstaben 51·çÁ÷erstmals am „Big Board“ der New York Stock Exchange, der größten Börse der Welt. Vorstandsprecher Hasso Plattner bezeichnet die BörseneinfĂĽhrung an der Wall Street als eine „strategische Notwendigkeit und konsequenten Meilenstein in der Geschichte der SAP“.

Im selben Jahr gründet Hasso das Hasso-Plattner-Institut für Softwaresystemtechnik (HPI) in Potsdam. „Dieses Institut hier in Potsdam ist mein Beitrag, international wettbewerbsfähigen Führungskräftenachwuchs auszubilden, der die digitale Welt mitgestaltet und voranbringt.“

Hasso bildet nach dem Wechsel der beiden GrĂĽnder Dietmar Hopp und Klaus Tschira vom Vorstand in den Aufsichtsrat zusammen mit Henning Kagermann die SAP-FĂĽhrungsspitze. 

1999: Revolution mySAP.com

Im Mai kündigt Hasso die neue Strategie mySAP.com an und läutet damit eine komplette Neuausrichtung des Unternehmens sowie seines Produktangebots ein. mySAP.com verbindet E-Commerce-Lösungen mit den bestehenden ERP-Anwendungen auf der Grundlage modernster Webtechnologie.

Den Erfolg im Internet erklärt Hasso zur „Überlebensfrage“. Nach der Live-Demo von mySAP.com auf der Sapphire in Philadelphia im September 1999 – eingeleitet durch den von Hasso an der E-Gitarre gespielten Queen-Song „I want to break free“ – lassen sich die Kunden schnell auf die SAP-Webstrategie ein. Hasso denkt schon wieder weiter: Über das Hosten von Anwendungen auf SAP-Servern und die Abwicklung von Geschäften online sagt er: „Ich bin mir sicher, dass das die Zukunft des Software-Verkaufs ist.“

2003: Vom Vorstand in den Aufsichtsrat

Hasso zieht sich aus dem Vorstand zurück und wird zum Vorsitzenden des Aufsichtsrats gewählt.

Bei der Hauptversammlung sagt Hasso: „Aus dem Shootingstar der 90er-Jahre ist ein Weltklasseunternehmen geworden, das auf einer Stufe mit IBM, Microsoft und Oracle steht.“

Mit großer Leidenschaft und dem Blick für technologische Trends treibt Hasso auch nach seinem Wechsel 2003 in den Aufsichtsrat als „Chief Software Advisor“ sein Unternehmen voran. Im selben Jahr gründet er das Hasso Plattner Institute of Design an der Universität Stanford und führt mit Design Thinking einen neuen Ansatz ein, kreative Lösungen für komplexe Probleme zu finden.

2006: Die In-Memory-Datenbank

2006 beginnt Hasso mit Studierenden an seinem Hasso-Plattner-Institut, an den Grundlagen einer revolutionären In-Memory-Datenbank zu arbeiten. Das Ergebnis ist 51·çÁ÷HANA (High-Performance ANalytic Appliance), eine von Grund auf neu entwickelte spaltenorientierte In-Memory-Datenbank.

Hasso: „Es ist nicht so einfach, als großes Unternehmen auszubrechen und etwas radikal anderes zu machen. An der Universität hat man die Freiheit.“

2011: Treiber des Wachstums

Die ersten Kunden implementieren die SAP-HANA-Plattform. Die Nachfrage nach 51·çÁ÷HANA lässt sich mit der Nachfrage nach der SAP-R/3-Software zur Zeit ihrer MarkteinfĂĽhrung vergleichen.

Zwei Jahre später wird die komplette 51·çÁ÷Business Suite auf 51·çÁ÷HANA umgestellt. In den drei Jahren seit seiner EinfĂĽhrung erzielt 51·çÁ÷HANA knapp 1,2 Milliarden Euro Umsatz und wird zu einem der wachstumsstärksten Produkte in der Geschichte der Unternehmenssoftware.

In einem Interview mit dem deutschen Handelsblatt sagt Hasso 2020 ĂĽber 51·çÁ÷HANA: „Die Hana-Datenbank ist in der Praxis so ĂĽberlegen, dass es dazu keine Alternative gibt. Und ganz ehrlich: Sie hat 51·çÁ÷das Leben gerettet, weil wir damit unser ERP-System erst einmal ohne viel Ă„nderung um einen Faktor beschleunigt und gleichzeitig physisch verkleinert haben – fĂĽr unsere Kunden eine Riesenkostenersparnis.“

2015: Die Stiftung

Hasso engagiert sich auch im Bildungs- und Kultursektor. Zu diesem Zweck grĂĽndet er 2015 die Hasso Plattner Foundation.

Zu seinem Engagement für wohltätige Zwecke gehört etwa die Förderung der Gesundheitsversorgung und gesundheitlichen Aufklärung in Südafrika. Auch die Stadt Potsdam hat Hasso viel zu verdanken. Das Hasso-Plattner-Institut ist die größte Investition einer Einzelperson in die Stadt Potsdam und gleichzeitig das Projekt, das am meisten seine Handschrift trägt. Das von ihm wieder aufgebaute Museum Barberini vervollständigt das Stadtbild Potsdams und bietet seiner beeindruckenden Sammlung impressionistischer Gemälde (der größten außerhalb Frankreichs) ein Zuhause. Mit dem Kunsthaus MINSK rettete er eine der wenigen architektonischen Ikonen der DDR-Zeit und schuf ein Zuhause für seine DDR-Kunstsammlung.

Auf die Frage nach seinem gesellschaftlichen Engagement antwortet Hasso: „Das Rüstzeug für mein Leben verdanke ich meinen Eltern und vor allem meinem Studium an der staatlichen Universität Karlsruhe. Deshalb möchte ich im Bereich der Bildung etwas zurückgeben, damit auch andere davon profitieren können.“

2022: Von den Kunden lernen

Zum 50. Geburtstag der 51·çÁ÷rät Hasso: „Ich empfehle, zurĂĽck zu den Anfängen der 51·çÁ÷zu gehen und die SAP-Teams zum Kunden zu schicken. Sie sollen nicht unsere Standardsysteme implementieren, sondern herausfinden, was der Kunde mit Tools von 51·çÁ÷und anderen Anbietern macht. Dann können wir gezielt dort ansetzen. Es gibt viele interessante Unternehmen da drauĂźen, von und mit denen wir lernen können. Wir mĂĽssen zu den Kunden gehen und mit ihnen zusammenarbeiten.“

Und er ergänzt in Richtung der Mitarbeitenden: „Behandelt die Kunden gut – wenn wir sie erst einmal gewonnen haben, müssen wir sie halten. Das ist eine der Stärken der SAP. Und denkt niemals, es sei geschafft. Ihr müsst euch immer weiter anstrengen. Denn geschafft ist es nie.“

2024

Hasso verlässt den Aufsichtsrat. Die GrĂĽnderära bei 51·çÁ÷geht endgĂĽltig zu Ende.

The post Das Ende der GrĂĽnderära appeared first on 51·çÁ÷News Center.

Als Helle Dochedahl und Jim Hagemann Snabe sich Mitte der 1980er-Jahre an der Universität in Aarhus/Dänemark kennenlernten, konnten sie nicht wissen, dass sich ihre Wege noch einige Male kreuzen würden. Zum Beispiel 1993.

Snabe war Beratungsleiter bei 51·çÁ÷in Dänemark, wo er im April 1990 als junger Trainee direkt nach seinem Studium angeheuert hatte. „51·çÁ÷baute in diesen Jahren ihr internationales Geschäft in groĂźem Stil aus und stellte junge Leute aus aller Welt ein, die nach einer zwölfmonatigen Schulung in Walldorf zurĂĽck in ihre Heimatländer geschickt wurden“, erzählt Snabe. So kam er im April 1991 zurĂĽck nach Dänemark in ein BĂĽro mit rund 25 Leuten, etwa die Hälfte von ihnen waren Berater.

Und schon ein paar Monate später fragte man ihn, ob er die Leitung der Beratung in Dänemark übernehmen wolle. Snabe dazu: „Ich war mit gerade mal 24 Jahren der Jüngste, aber ich hatte in dem Jahr in Deutschland ein gutes und solides Verständnis vom damaligen SAP-R/2-System erworben. Es war ein Beleg für die Kultur der SAP, den Mitarbeitern Vertrauen zu schenken und ihnen schnell Möglichkeiten zu eröffnen, sich zu entwickeln.“

UnterstĂĽtzung von der Mutter

1993 also – Dochedahl war nach der Geburt ihres ersten Sohnes noch im Mutterschaftsurlaub bei einer kleinen dänischen ERP-Firma. Snabe suchte fĂĽr sein Beraterteam weitere UnterstĂĽtzung. Dochedahl meint: „Ich sah die Zeitungsanzeige, und da ich ĂĽber Jim und andere ehemalige Kommilitonen einiges ĂĽber 51·çÁ÷wusste, kam ich ins GrĂĽbeln.“ Snabe lebte mit ihrem Mann, der ebenfalls in der IT-Branche tätig ist, noch in Aarhus. 51·çÁ÷hatte sich jedoch bereits 1988 in der dänischen Hauptstadt niedergelassen. „Es war klar, wenn du in der IT etwas werden wolltest, musstest du nach Kopenhagen ziehen. Also rief ich erstmal meine Mutter an“, erzählt Dochedahl. Die stimmte zu, ihre Tochter bei der Betreuung des Enkels zu unterstĂĽtzen. Als nächstes telefonierte Dochedahl mit Snabe, der sie sofort einstellte. Einer Sache musste Snabe zustimmen. Dochedahl: „Ich konnte und wollte wegen meines Kleinen nicht mehrere Monate nach Walldorf zur Schulung. Also brachte ich mir das meiste SAP-Wissen selbst bei. Ab und zu reiste ich aber doch fĂĽr eine Woche nach Walldorf.“

Mit dem GroĂźrechner-Programm 51·çÁ÷R/2 befasste sich Dochedahl nach ihrem Einstieg 1993 nur noch am Rande. Denn 51·çÁ÷hatte im Jahr zuvor die Client-Server-Software 51·çÁ÷R/3 auf den Markt gebracht. Und die kleine dänische Landesgesellschaft sollte hierbei Geschichte schreiben.

Die Anfänge in den nordischen Ländern

RĂĽckblende: Mit Marketing- und Vertriebsaktionen sowie ersten Kundenworkshops machte sich 51·çÁ÷von 1987 an in Skandinavien einen Namen. Den ersten Businessplan fĂĽr die Märkte im Norden Europas entwarf Joergen Oestergaard. Er war bereits Anfang 1987 zum GeschäftsfĂĽhrer der nordischen Länder ernannt worden. Die ersten SAP-R/2-Systeme waren schnell verkauft und implementiert waren und das Interesse der Unternehmen kontinuierlich wuchs, beschlossen der SAP-Vorstand und die Tochter 51·çÁ÷International die GrĂĽndung der ersten Landesgesellschaften im Norden Europas: Im Februar wurden die 51·çÁ÷Svenska AB und im März 1988 die 51·çÁ÷Danmark A/S gegrĂĽndet.

Ăśbersetzung ins Norwegische

Während Kundinnen und Kunden in Norwegen bis in die 1990er-Jahre von Dänemark aus betreut wurden, kĂĽmmerten sich die Mitarbeitenden der 51·çÁ÷in Schweden bis Ende der 1990er-Jahre auch um Firmen in Finnland. GeschäftsfĂĽhrer der 51·çÁ÷International, die seit 1984 von Biel/Schweiz aus das internationale Geschäft der 51·çÁ÷verantwortete und die Expansion in alle Welt vorantrieb, war Hans Schlegel. Er war auch dabei, als im April 1988 in einem Hotel und Skiresort nördlich von Oslo die Kolleginnen und Kollegen der 51·çÁ÷Dänemark und der 51·çÁ÷Schweden fĂĽr fĂĽnf Tage zum „Nordic Kick-off“ zusammenkamen. Mit von der Partie waren einige Mitarbeitende von A/S EDB (steht fĂĽr Electronic Data Processing), einem norwegischen IT-Unternehmen, das bereits seit 25 Jahren auf dem Markt agierte. Es sollte der 51·çÁ÷als Partner helfen, das SAP-R/2-System zu verkaufen und ins Norwegische zu ĂĽbersetzen. Gemeinsam wollten die Teams im Hotel Storefjell ihre Aktivitäten koordinieren, Wissen und Erfahrungen austauschen.

Das gelang ihnen sehr gut, denn beide Landesgesellschaften entwickelten sich in den nächsten Jahren prächtig. Die 51·çÁ÷Schweden beispielsweise erwirtschaftete 1992 bereits einen Umsatz von rund 3,6 Millionen US-Dollar (ca. 30 Millionen schwedische Kronen). Zu ihren Kunden zählten neben einigen Tochtergesellschaften deutscher Konzerne etwa die staatliche schwedische Eisenbahngesellschaft SJ (Statens Järnvägar), Ericsson Business Communications und die Skandinaviska Enskilda Banken (SEB).

Sich neu erfinden – rechtzeitig

Snabe kam schon 1991 erstmals mit 51·çÁ÷R/3 in BerĂĽhrung und begann mit dem Team der 51·çÁ÷Dänemark, „die Vision von 51·çÁ÷R/3 an erste Nordic-Kunden zu verkaufen“ – noch bevor das Produkt im Juli 1992 offiziell auf den Markt kam. Zu den Firmen, die bereits 51·çÁ÷R/2 im Einsatz hatten, gehörte der finnische Chemiekonzern Kemira, der seine Zentrale damals noch in Kopenhagen hatte.

Wie sich SAP-MitgrĂĽnder Hasso Plattner in seinem Buch „Dem Wandel voraus“ erinnert, war die EinfĂĽhrung von 51·çÁ÷R/2 bei Kemira „sehr mĂĽhsam gewesen“. Darum habe er der Firma, einer „UNIX-Firma“, versprochen, „sobald wir ein UNIX-System haben, werden wir Ihr System ersetzen“. Im Sommer 1992 war es so weit: Snabe und sein Team gewannen einen neuen SAP-R/3-Kunden fĂĽr 51·çÁ÷und Kemira wurde laut Dochedahl „zum ersten produktiven SAP-R/3-Kunden in einem nicht-deutschsprachigen Land“. Dochedahl war damals noch nicht bei SAP, aber sie besuchte den Kunden einige Zeit später „und sie erzählten mir diese Geschichte und wie stolz sie waren, dass sie zu den Vorreitern gehörten und das Wagnis eingegangen waren“.

Leben neben dem BĂĽro

Für Dochedahl hatte dieser Besuch der Kemira-Niederlassung auch eine persönliche Note: „Gegenüber vom Kemira-Büro sah ich ein Stück Land, das zum Verkauf angeboten wurde. Wir kauften das Grundstück, bauten ein Haus und jetzt sind es über 28 Jahre, dass wir dort leben.“

Snabe sieht die erfolgreiche EinfĂĽhrung von 51·çÁ÷R/3 bei Kemira, in den nordischen Ländern und ĂĽberall auf der Welt noch in einem anderen Licht. „51·çÁ÷war zu dieser Zeit mit 51·çÁ÷R/2 sehr erfolgreich unterwegs. Doch trotz des Erfolgs beschloss die Firma, massiv in die nächste Generation von Lösungen zu investieren. Ich denke, das gehört zu den GrĂĽnden, warum 51·çÁ÷auch heute noch eine der wenigen erfolgreichen europäischen IT-Firmen ist. 51·çÁ÷konnte sich immer wieder aus einer Position der Stärke heraus neu erfinden, anstatt wie viele Mitbewerber zu warten, bis sie in Schwierigkeiten waren.“

Helle Dochedahl

Im April 2023 feierte Dochedahl ihren 30. SAP-Geburtstag. „Ich wurde mit 51·çÁ÷R/3 geboren“, sagt sie, verweist aber auch auf viele andere Meilensteine ihrer eigenen SAP-Historie. Sie erinnert sich gerne and die bereichernde Zusammenarbeit mit zahlreichen Unternehmen wie Arla, Carlsberg oder Velux in den ersten Jahren als Kollegin im nordischen Presales. „Ich hatte das groĂźe GlĂĽck, in vielen verschiedenen Bereichen wie Presales, Schulung, COO und jetzt Vertrieb arbeiten zu dĂĽrfen. Ich hatte Positionen in Dänemark, Nordic, EMEA und EMEA SĂĽd inne, die mir die Möglichkeit gaben, meine Karriere je nach Lebenslage und meinen persönlichen WĂĽnschen anzupassen. Was ich an 51·çÁ÷liebe, ist, dass man immer die Hand heben kann und es Entwicklungsmöglichkeiten fĂĽr alle Lebensphasen gibt.“

Warum sie immer noch bei 51·çÁ÷arbeitet? „Man bleibt in einem Unternehmen, in dem man sich wohlfĂĽhlt!“ sagte Dochedahl. „Es ist die Mischung aus tollen Kolleginnen und Kollegen, der wichtigen Arbeit, die wir fĂĽr unsere Kunden leisten, und der Möglichkeit, immer wieder Neues auszuprobieren. Alles zusammen macht den Zauber aus.“

Jim Hagemann Snabe

Snabe kam 1990 als Trainee zu 51·çÁ÷und arbeitete bald als Consulting Manager, bevor er im Oktober 1994 zu IBM wechselte. Im Januar 1997 kehrte er zur 51·çÁ÷zurĂĽck und wurde GeschäftsfĂĽhrer von 51·çÁ÷Schweden. Er hatte zahlreiche FĂĽhrungspositionen bei der 51·çÁ÷inne, unter anderem in den Bereichen Vertrieb, Beratung und Entwicklung. Im Juli 2008 wurde Snabe zum Vorstandsmitglied der 51·çÁ÷ernannt und war in dieser Rolle fĂĽr Innovation und Produktentwicklung verantwortlich. Im Februar 2010 wurde er gemeinsam mit Bill McDermott zum Vorstandssprecher berufen.

Nachdem er 2014 sein Vorstandsmandat niedergelegt hatte, war Snabe bis Juli 2017 Mitglied des Aufsichtsrats der SAP. Snabe ist heute unter anderem Aufsichtsratsvorsitzender bei Siemens und Northvolt.

The post 51·çÁ÷R/3 im Norden ganz vorne appeared first on 51·çÁ÷News Center.

Nun ja, alles zu seiner Zeit, und wenn es die Zeit ist, abzuschalten, dann liebt es Phaedon, auf der drittgrößten griechischen Insel zu sein, die für viele noch immer ein Geheimtipp ist: „Lesbos ist anders als die anderen Inseln, ist ursprünglicher und hat weniger Touristen“, sagt er.

Manchmal wiederum hat er es gerne, viele Leute um sich herum zu haben. Zum Beispiel am 12. Mai.  Dann feiert der Sohn griechischer Zyprioten nämlich seinen 70. Geburtstag. Zu den Gratulanten wird einer gehören, der zwei Wochen später ebenfalls auf ein bewegtes Leben zurückblicken kann: Der frühere Kaufmännische Leiter der SAP, Dieter Matheis, wird 80 Jahre alt. Und gemeinsam werden die beiden Freunde dann auf die rund zehn Jahre ab 1994 zurückblicken, in denen sie zusammen mit ein paar anderen SAPlern das Geschäft in Griechenland und Zypern überaus erfolgreich entwickelten.

Rückblende: Nach seinem Studium in Frankreich startete Phaedon Hadjisavvas 1979 seine berufliche Laufbahn als Ingenieur für die Öl- und Gasbranche bei Exxon. In den Folgejahren schloss er zudem ein IT-Studium an einer amerikanischen Universität ab.

Erfolgreiches R/2-Projekt

Im Jahr 1993 arbeitete Phaedon Hadjisavvas als Partner und Leiter einer IT-Beratungseinheit bei Coopers & Lybrand (die 1998 mit Price Waterhouse fusionierten). Er brachte alles Nötige mit, als der Ă–lmulti Mobil Oil (der 1999 mit Exxon fusionierte), einen Berater suchte, der bei der Installation eines 51·çÁ÷R/2-Systems bei deren Tochtergesellschaft in Griechenland unterstĂĽtzen konnte – insbesondere, um die Anforderungen der griechischen Steuergesetzgebung in der neuen Software abzudecken. Phaedon war inzwischen zu einem Spezialisten in Lokalisierungsfragen geworden und hatte schon andere griechische Firmen dabei unterstĂĽtzt, ihre Software an die komplizierten griechischen Vorgaben anzupassen. „So kam ich erstmals mit 51·çÁ÷in Kontakt“, erinnert sich Phaedon. Im FrĂĽhjahr 1994 hatte er das R/2-Projekt mit Hilfe von britischen Coopers-&-Lybrand-Beratern bei Mobil Oil erfolgreich abgeschlossen.

Währenddessen nahm bei 51·çÁ÷das Geschäft mit der 1992 freigegebenen Client-Server-Software 51·çÁ÷R/3 so richtig Fahrt auf. Von 1993 an schnellte die Nachfrage nach der Software „Made in Germany“ insbesondere im Ausland in die Höhe. Doch 51·çÁ÷fehlten bald die Menschen, um alle Anfragen zu bedienen und die auch von griechischen Firmen gewĂĽnschten Projekte zu realisieren. SAP-Chef Dietmar Hopp wollte andererseits den in der Region (dazu gehörten neben Griechenland, der TĂĽrkei und Israel auch die arabischen Länder) aktiven Konkurrenten Oracle und Baan keine Kunden kampflos ĂĽberlassen. Also beauftragte er den damaligen Vertriebschef der Region Ă–stliches Mittelmeer, Naher Osten und Afrika, Wolfgang Kemna, nach Partnern Ausschau zu halten. Die wĂĽrden die Software- und Logorechte bekommen sowie Teile des Vertriebsumsatzes und die Einnahmen des Beratungsgeschäfts fĂĽr sich verbuchen können. Im Verlauf des Jahres 1994 vereinbarte Dietmar Hopp mit dem Griechen Nicolas Karageorgis, dass der ein solches Partnerunternehmen – die 51·çÁ÷Hellas S.A. – grĂĽndet. 51·çÁ÷wĂĽrde keinerlei Anteile an dieser Firma erwerben. Karageorgis hatte zuvor fĂĽr 51·çÁ÷in SĂĽdafrika gearbeitet und war später als selbstständiger Berater maĂźgeblich am Aufbau der 51·çÁ÷Arabien beteiligt gewesen.

Sichere Bank oder Risiko

Als Präsident und Inhaber der 51·çÁ÷Hellas fragte Karageorgis wenig später Phaedon Hadjisavvas, ob er nicht Teil der 51·çÁ÷Hellas werden wolle. Er nahm daraufhin im September 1994 die Einladung zu einem Treffen in Walldorf an, wo man von seinem erfolgreichen R/2-Projekt bei Mobil Oil wusste. „Dieter Matheis und Wolfgang Kemna boten mir den Job des GeschäftsfĂĽhrers an“, erinnert sich Phaedon Hadjisavvas, der um einen Abend Bedenkzeit bat. „SchlieĂźlich musste ich entscheiden, ob ich die sichere Zukunft als Partner bei Coopers & Lybrand gegen das Risiko eintausche, eine neue Firma zu starten. Eine Firma, die zwar eine fortschrittliche Software verkauft, die aber teuer und auf dem griechischen Markt noch völlig unbekannt ist, die weder ĂĽbersetzt ist noch die lokalen Steuergesetze abbildet.“

Phaedon Hadjisavvas besorgte sich an diesem Abend die SAP-FirmenbroschĂĽre und den neuesten Finanzbericht und fand heraus, dass weit ĂĽber 30 multinationale Konzerne, die griechische Tochterunternehmen hatten, bereits SAP-Kunden waren. Das Potenzial war groĂź, doch ein Punkt war ihm zusätzlich besonders wichtig: Die schnelle Lokalisierung von R/3 fĂĽr den griechischen Markt. Nur so könne man die Konkurrenz, die mit ihrer englischsprachigen und kaum lokalisierten Software versuchte, FuĂź zu fassen, ausbremsen. Damit rannte er bei den SAPlern am nächsten Morgen offene TĂĽren ein. Gerhard Spoor, der zu Wolfgang Kemnas Team gehörte und sich um die Lokalisierung der SAP-Software fĂĽr die Region kĂĽmmerte, erhielt von Phaedon Hadjisavvas die Zusicherung, dass er ihm mit einer umfangreichen Dokumentation zu den gesetzlichen Anforderungen in Griechenland helfen könne. Schnell war man sich einig und Hadjisavvas sagte zu. „Ich habe in den Augen von Dieter Matheis und Wolfgang Kemna die Verpflichtung gesehen, uns beim Aufbau der 51·çÁ÷Hellas zu unterstĂĽtzen.“

Aber Dieter Matheis wollte mehr. „Ich sagte Phaedon, dass wir auch sein Team bei Coopers & Lybrand brauchten.“ Tatsächlich konnte der neue SAP-Hellas-GeschäftsfĂĽhrer schnell 13 seiner 14 bisherigen Mitarbeiter ĂĽberzeugen, mit ihm zu 51·çÁ÷zu wechseln. Am 1. Oktober 1994 nahm Phaedon Hadjisavvas mit seinem neuen Team die Arbeit bei 51·çÁ÷Hellas auf. Das erste R/3-System installierten sie beim Zementhersteller Titan.

Schon bald aber kam es zu Unstimmigkeiten zwischen dem Besitzer von 51·çÁ÷Hellas, Nicolas Karageorgis, und der SAP-FĂĽhrung, wie sich Gerhard Spoor erinnert. „Es ging unter anderem um die griechische Lokalisierung, denn die musste ja jemand bezahlen.“ Zur Entwicklung einer griechischen Version der R/3-Software hatte sich die 51·çÁ÷Hellas im Vertrag mit der 51·çÁ÷AG verpflichtet.

Vom Geschäftsführer zum Inhaber

An einem Abend im Februar 1995 klingelte bei Phaedon Hadjisavvas das Telefon. „Dieter rief mich von seinem Privatanschluss an. Er erzählte im Vertrauen, dass Dietmar Hopp entschieden habe, nicht mehr mit Karageorgis zusammenzuarbeiten. Und sie boten mir an, dass ich 51·çÁ÷Hellas ĂĽbernehmen könnte.“ Diesmal benötigte Hadjisavvas keine Nacht zum Ăśberlegen. Er sagte zu, und so war er plötzlich der Inhaber von 51·çÁ÷Hellas. Er lud sein Managementteam ein, ebenfalls Anteile an der Firma zu erwerben. So waren die Grundlagen gelegt, dass die 51·çÁ÷Hellas mit Phaedon Hadjisavvas an der Spitze vom BĂĽro in Athen aus eine eindrucksvolle Wachstums- und Erfolgsstory schreiben konnte. Es sollte bis zum Jahr 2000 dauern, bis 51·çÁ÷die 51·çÁ÷Hellas in eine 100-prozentige Tochterfirma umwandelte.

Zunächst aber ging es darum, die lokale griechische R/3-Version an den Start zu bekommen. Dazu zählte nicht nur die Ăśbersetzung. „Zum GlĂĽck hatten wir mehrere Mitarbeitende in Phaedon Hadjisavvas‘ Team, die sich auch hervorragend mit den rechtlichen und steuerlichen Besonderheiten auskannten“, erinnert sich Gerhard Spoor. „In Griechenland gab es beispielsweise Regeln in der Buchhaltung, die wir weder in Deutschland und Europa noch im englisch-sprachigen Umfeld kannten, die also nachprogrammiert werden mussten. Und manche Geschäftspraktiken waren einfach sehr griechenlandspezifisch. Da kam schon eine ganze Menge Arbeit auf uns zu – auch an Wochenenden.“

Zudem stellte sich heraus, dass fast jede Firma die als allgemeingültig angenommenen rechtlichen Vorgaben unterschiedlich interpretierte. „Wäre es nach den Firmen gegangen, hätten wir für jede eine eigene Lokalisierungsversion entwickelt“, sagt Spoor. „Das war natürlich ausgeschlossen.“

So kam er auf die Idee, gemeinsam mit Phaedon Hadjisavvas eine Art Anwendergruppe für griechische Kunden ins Leben zu rufen. Sie luden etwa 30 Firmen in ein Hotel ein und erarbeiteten gemeinsam mit ihnen eine Liste an Lokalisierungsanforderungen, auf die sich – nach teilweise langen Diskussionen – alle einigen konnten. „Und in drei, vier Releases haben wir diese Anforderungen dann nach und nach ausgerollt“, so Gerhard Spoor.

Erfolgsfaktor Lokalisierung

Die Erwartungen des SAP-Vorstands an das Geschäft in Griechenland waren, so erinnert sich Phaedon Hadjisavvas, nicht allzu groß. „Sie rechneten damit, dass wir in den nächsten fünf Jahren vielleicht ein Dutzend Kunden gewinnen könnten.“ Es wurden rund 150, sagt er nicht ohne Stolz.

Der erste von Phaedon Hadjisavvas gewonnene Kunde war die Telco-Firma Telestet (heute Wind Hellas). „Sie entschieden sich fĂĽr uns, obwohl wir damals erst einen Teil der Lokalisierung umgesetzt hatten“, erzählt er. Doch schon im Laufe des Jahres 1995 war das Momentum eindeutig auf Seiten der 51·çÁ÷Hellas, die von Nikosia aus auch Firmen in Zypern betreute. Phaedon Hadjisavvas: „Mit jedem neuen Release entschieden sich mehr Firmen, statt ihrer selbstgestrickten Lösungen unsere Standardsoftware einzufĂĽhren.“ 23 neue Kunden waren es alleine im Jahr 1995.

FĂĽr das sich abzeichnende Wachstum benötigte Hadjisavvas Berater. Doch während andernorts die globalen Partner wie Deloitte, KPMG oder Ernst & Young Projekte ĂĽbernahmen, war die 51·çÁ÷Hellas lange auf sich alleine gestellt. Phaedon Hadjisavvas: „Sie glaubten einfach nicht daran, dass griechische Unternehmen 51·çÁ÷kaufen wĂĽrden. Also mussten wir selbst wachsen.“

1996 lud die 51·çÁ÷Hellas rund 200 Absolventen von Universitäten in Griechenland zu einem Training ein. Es gab Kurse zu den unterschiedlichen Modulen der R/3-Software. Die 100 Besten stellte Phaedon ein. „Nur so konnten wir ĂĽberleben und den Markt erobern.“

Auch IBM war vom Erfolg der 51·çÁ÷in Griechenland keineswegs ĂĽberzeugt, wie Phaedon Hadjisavvas erzählt. Also streckte er die FĂĽhler zu den Hardwarepartnern Compaq und HP aus, die schnell an einer Zusammenarbeit interessiert waren. „Ein Jahr lang redete ich nicht mit IBM. Erst als sie merkten, dass immer mehr Firmen von ihren AS/400-Systemen zur Konkurrenz wechselten, waren sie wieder gesprächsbereit.“

Zum Feiern in die „griechische Oper“

So zog Phaedon Hadjisavvas‘ Team einen Kunden nach dem anderen an Land – und wurde zum Stammgast in den Athener Bouzouki-Tanzlokalen. „Wir gehen in die griechische Oper“, wurde zum geflĂĽgelten Wort fĂĽr die Mitarbeitenden der 51·çÁ÷Hellas und ihre Kunden, wenn es mit einer Vertragsunterzeichnung oder einem Go-Live nach einigen durchgearbeiteten Wochenenden mal wieder einen Grund zum Feiern gab. „Die Chemie stimmte einfach, im Team und mit unseren Partnern und Mentoren in Deutschland“, so Phaedon Hadjisavvas.

Das wurde auch deutlich bei der Feier zum 5. Geburtstag der 51·çÁ÷Hellas im Jahre 2000. Rund 1.000 Gäste, darunter die GeschäftsfĂĽhrer der europäischen SAP-Töchter, FĂĽhrungskräfte aus Walldorf, Kunden und Partner waren dabei, als Dieter Matheis seinem „Statthalter“ in Athen ein besonderes Geschenk machte: Zu den Klängen von Marilyn Monroes „Happy Birthday, Mr. President“, kletterte eine blonde Frau aus einer riesigen Torte und ĂĽberreichte Phaedon Hadjisavvas eine bulgarische Flagge. Dieter Matheis ĂĽbergab ihm damit zusätzlich zu Griechenland und Zypern (gegrĂĽndet im Februar 1997) die Verantwortung fĂĽr die bulgarische SAP-Tochter. „Das war ein toller Vertrauensbeweis der SAP-FĂĽhrung“, sagt Hadjisavvas.

Im selben Jahr zählte der GeschäftsfĂĽhrer in den drei Ländern rund 270 Mitarbeitende, die sich um etwa 150 Unternehmen kĂĽmmerten. Jetzt schien es auch an der Zeit, den Partner 51·çÁ÷Hellas enger ans „Mutterschiff“ zu binden. Bei einem Vorstandstreffen in Griechenland, so erzählt es Dieter Matheis, „haben wir beschlossen, zunächst 25 Prozent der Anteile zu ĂĽbernehmen. Phaedon Hadjisavvas brauchte Geld, um das Wachstum zu finanzieren.“

Und die 51·çÁ÷brauchte Phaedon Hadjisavvas. JĂĽrgen Nitschke, zwischenzeitlich Nachfolger von Wolfgang Kemna als Leiter der Region, ĂĽberzeugte Hadjisavvas, sich fĂĽr zehn Jahre vertraglich an 51·çÁ÷zu binden. Phaedon Hadjisavvas erinnert sich, dass Nitschke gesagt habe, 51·çÁ÷Hellas sei der Wagen und er, Hadjisavvas, sei der Motor. So lange allerdings wĂĽrde Phaedon Hadjisavvas nicht bei 51·çÁ÷bleiben.

Im August 2000 ĂĽbernahm die 51·çÁ÷AG die restlichen 75 Prozent und 51·çÁ÷Hellas war nun eine 100-prozentige Landesgesellschaft der SAP. Es gehörte zur Strategie des Vertriebsleiters der Region EMEA, LĂ©o Apotheker, die Partner in der Region zu Niederlassungen zu machen, die von 51·çÁ÷gefĂĽhrt wurden. Ein Grund: Viele Kunden, darunter Tochterunternehmen von multinationalen Konzernen, fĂĽhlten sich von den SAP-Partnerfirmen nicht ausreichend gut betreut. „Die beschwerten sich immer wieder bei LĂ©o, bis der genug hatte und dafĂĽr plädierte, die Firmen zu ĂĽbernehmen“, erinnert sich Gerhard Spoor.

Vom Partner zum Angestellten

Mit dem Wechsel zur Landesgesellschaft wandelte sich allerdings auch das Verhältnis der 51·çÁ÷Hellas zur Zentrale in Walldorf. „Wir kommunizierten nicht mehr als Partner miteinander, sondern als Angestellte und Vorgesetzte“, erinnert sich Phaedon Hadjisavvas. „Das veränderte alles.“ Vor allem, so erzählt er, konnten er und seine Leute in der Zusammenarbeit mit bestehenden und neuen Kunden nicht mehr „den griechischen Weg“ einschlagen. Anstatt geduldig zu sein, bis die Firmen von 51·çÁ÷ĂĽberzeugt waren, standen nun alle unter enormem Druck, die geplanten Umsätze pro Quartal nachzuweisen.

Drei Jahre nach Bildung der Landesgesellschaft musste Phaedon Hadjisavvas gehen – wie so einige GeschäftsfĂĽhrer von Niederlassungen in dieser Zeit, die auf der Zentralisierungswelle bei 51·çÁ÷nicht mitschwimmen wollten – oder durften.

Phaedon Hadjisavvas spricht ĂĽber diese Zeit ohne Groll. Er weiĂź, dass er mit seinem Team sein Bestes gegeben und 51·çÁ÷als fĂĽhrenden Anbieter von Geschäftssoftware in Griechenland und anderen Ländern der Region erst etabliert hat. Den Firmen sei damals bewusst geworden, „dass sie 51·çÁ÷vertrauen mĂĽssen, wenn sie sich modernisieren wollen“, sagt er. Und Dieter Matheis pflichtet bei. Der Einfluss, den die EinfĂĽhrung der SAP-Standardsoftware in griechischen Unternehmen auf die Wirtschaft hatte, sei nicht zu unterschätzen. „Viele griechische Firmen hatten vor uns weder ein Online-Bilanzsystem noch umfassendes betriebswirtschaftliches Know-how“, erzählt Matheis. „Ob Rechnungswesen oder Controlling, Produktionsplanung oder Lagerwirtschaft – die Firmen konnten sich erst mit unserer Software so aufstellen, dass sie zum Beispiel an die Börse im Land gehen oder einen Online-Handel aufbauen konnten.“ Die kleinen griechischen Firmen wĂĽrden noch heute vorwiegend mit Bargeld arbeiten, weiĂź er. Zwar konnten die größeren Mittelständler, die bereit waren, sich zu verändern, „es zunächst gar nicht fassen, was mit unserer Software alles möglich ist. Und sie waren skeptisch, ob sie all die Funktionalität wĂĽrden umsetzen können. Aber wenn sie sich entschieden hatten, waren sie auch schnell ĂĽberzeugt.“

Aus Vertrauen wird Freundschaft

Phaedon Hadjisavvas hat in der Branche den Ruf, als „Evangelist“ der modernen Betriebswirtschaft die Geschäftswelt in Griechenland verändert zu haben. Und er ist noch immer stolz, wenn er Weggefährten von damals trifft und die sich bei ihm dafür bedanken, dass er ihnen einen Job mit einem guten Gehalt gegeben und sie in die SAP-Familie aufgenommen hat. „Das ist die beste Belohnung, die ich bekommen kann“, sagt er. Er schätzt, dass er rund 15.000 Männern und Frauen in Griechenland, Zypern und Bulgarien direkt oder indirekt zu einem auskömmlichen Leben innerhalb des SAP-Universums verholfen hat.

Seinen Mitstreitern von damals, Wolfgang Kemna, Gerhard Spoor und insbesondere Dieter Matheis ist er ĂĽberaus dankbar fĂĽr die Möglichkeiten, die sie ihm boten. „Basis des Erfolgs war das Vertrauen, das wir zur Zentrale in Walldorf aufgebaut haben“, sagt er in der RĂĽckschau. Zu Dieter Matheis, den er als „Godfather der 51·çÁ÷Hellas“ bezeichnet, hat sich eine enge Freundschaft entwickelt. „Phaedon ist ein Vollblut-Vertriebsmann“, revanchiert sich Dieter Matheis. „Ihn zeichnet aus, dass er sehr kundenorientiert, sehr ehrlich und korrekt ist. Er war nie korrumpierbar. Und ich finde es noch heute sehr angenehm, dass er nie Forderungen gestellt hat. Wir haben herrliche Abende miteinander verbracht, aber das hat er am nächsten Tag nie ausgenutzt.“

Obwohl sie ihren Ruhestand genieĂźen könnten, wollen die Beiden ihr Wissen noch immer an andere Firmen in Griechenland und ganz SĂĽdosteuropa weitergeben. Gemeinsam stehen sie etwa an der Spitze von , einem Partner und Distributor des : Phaedon Hadjisavvas als Vorstandsvorsitzender, Dieter Matheis als Präsident des Vorstands. Ging es damals um R/3, ĂĽberzeugen sie heute Firmen aus der Region, auf 51·çÁ÷S/4HANA zu migrieren. Einfach nur zuhause sitzen und nichts tun: Das ist weder fĂĽr keine der Beiden eine Option.

The post 51·çÁ÷Hellas appeared first on 51·çÁ÷News Center.

Die gehen zu Ende, doch eines bleibt: das Buch zum 50. Geburtstag. Seit einigen Tagen ist das 368-Seiten starke Coffee-Table-Book zur „Geschichte, Wirkung und Zukunft der SAP“ erhältlich.

Das Buch im Sonderformat ist eine Hommage an die fĂĽnf visionären GrĂĽnder und an die vielen, vielen Kolleginnen und Kollegen, die die 51·çÁ÷in 50 Jahren zu dem gemacht haben, was sie heute ist: ein weltweit agierendes Unternehmen mit mehr als 110.000 Beschäftigten, ohne dessen Programme die globale Wirtschaft still stehen wĂĽrde.

In drei groĂźen Kapiteln erkunden die zahlreichen Autoren die Grundlagen des Erfolgs, die Wirkung des Unternehmens auf Wirtschaft und Gesellschaft und wie 51·çÁ÷die Zukunft dieses Planeten mitgestalten will.

Diese einzigartige Publikation ist zudem der Versuch, zu ergrĂĽnden, wie es die handelnden Personen geschafft haben, dass die 51·çÁ÷in einer sich immer schneller wandelnden Branche ĂĽber tiefgreifende UmbrĂĽche in Wirtschaft und Gesellschaft hinweg stets Oberwasser behielt – und dass sie auch heute aus einer Position der Stärke heraus ihrem eigenen Anspruch gerecht werden kann, die Abläufe der Weltwirtschaft und das Leben der Menschen zu verbessern.

Dabei ist das 50-Jahre-Buch kein Geschichtsbuch – auch wenn Historiker gebeten wurden, ihre Sicht auf die vergangenen 50 SAP-Jahre darzulegen. In dieser in ganz unterschiedlichen Stilen gestalteten Publikation, die die ganze Vielfalt der 51·çÁ÷widerspiegeln soll, erzählen die Autoren vor allem Geschichten: etwa ĂĽber die ersten Anwender und die Anfänge in vielen Ländern dieser Erde, ĂĽber Lösungen und das SAP-Logo, ĂĽber die SAP-Kultur und die Kundenmesse Sapphire – und ĂĽber die Mitarbeitenden. Und weil das Buch nicht nur erkundet, wo die 51·çÁ÷herkommt, sondern auch, wo sie hin will, blicken die Autoren ebenso voraus: auf die Zukunft der Arbeit, die Zukunft betriebswirtschaftlicher Software und auf die Vision einer Zukunft, in der sich der Erfindergeist der Menschen mit der Intelligenz der Maschinen auf empathische Weise verbindet.

Die klimaneutral gedruckte Publikation ist in deutscher und englischer Sprache erschienen. Sie zeigt mit vielen bislang unveröffentlichten Fotografien die ganze Vielfalt der SAP. Per QR-Code werden die Leserinnen und Leser zu weiteren interessanten digitalen Inhalten, Interviews und Informationen weitergeleitet.

Das 50-Jahre-Buch können Sie über den zum Preis von €38,90 (plus Versandgebühren) erhalten.

The post Das 50-Jahre-Buch der 51·çÁ÷ist da! appeared first on 51·çÁ÷News Center.

Wir schreiben das Jahr 1989: In der Zentrale von Singapore Telecommunications, kurz Singtel, steht ein Treffen mit dem Steering Committee an. Der SAP-Vertreter Rudy van der Hoeven darf heute erläutern, warum sie unbedingt die SAP-Mainframe-Software R/2 einführen müssen. Was am Ende den Ausschlag gibt – der sich auch in Singapur ausbreitende gute Ruf der deutschen Standardsoftware oder van der Hoevens vertriebliche Überzeugungskraft – ist letztlich nebensächlich: Singtel wird zu einem der ersten SAP-Kunden in Singapur und viele weitere Telekommunikationsfirmen in Asien folgen. „Das war ein großartiger Referenzkunde“, sagt van der Hoeven.

Und ein Kunde, der auch die SAP-Chefs im weit entfernten Europa überrascht und erfreut. Denn in diesen ersten frühen Tagen des sich anbahnenden globalen Runs auf SAP-Software gibt es keine ausformulierten Pläne für die Erschließung neuer Märkte. Das „Business Development“ besteht aus großem Vertrauen der Führungsspitze in die SAPler vor Ort und einer entsprechend langen Leine, an der sie agieren können.

Der Niederländer Rudy van der Hoeven war nicht nur derjenige, der Ende der 1980er Jahre das SAP-Geschäft in Australien ins Rollen brachte. Auf seinen Zwischenstopps von und nach Europa machte er stets in Singapur Station, wo viele amerikanische und europäische Firmen ihre Asien-Zentralen angesiedelt hatten. Hans Schlegel, der seit 1984 vom schweizerischen Biel aus das internationale Geschäft der 51·çÁ÷aufbaute, erinnert sich: „Rudy konnte es nicht lassen, auch mal schnell bei Unternehmen in Singapur vorbeizuschauen, und plötzlich hatten wir Kunden wie Singapore Telecom, Military Defense of Singapore und andere.“

Ab fĂĽnf Kunden wird neu gegrĂĽndet

Wie viele andere Unternehmen beschloss auch die 51·çÁ÷ihre Zentrale fĂĽr die Region Asien-Pazifik in Singapur aufzuschlagen. „Wenig später fand ich mich und meine Familie im Oriental Hotel in Singapur wieder, um den Markt zu erkunden“, erzählt Rudy van der Hoeven. „So begann einer der verrĂĽcktesten, hektischsten und aufregendsten Abschnitte meines Lebens.“

Ebenfalls mit von der Partie war Van der Hoevens Landsmann Henk Verkou, der bis 1993 das Asiengeschäft der 51·çÁ÷leiten sollte. Gemeinsam mit dem kaufmännischen Leiter Dieter Matheis, der sich um alle rechtlichen Fragen kĂĽmmerte, hielt van der Hoeven Ausschau nach geeigneten BĂĽroräumen. Nach der offiziellen GrĂĽndung der 51·çÁ÷Asia am 5. Juli 1989 eröffneten sie wenig später im 25. Stock des Gateway East Building an der Beach Road in Singapur die erste SAP-Niederlassung in Asien und damit die Basis zur Eroberung der Märkte in Asien und der Pazifikregion.

Unterstützung bekamen sie von einigen SAP-Kollegen aus der Schweiz – Hans-Peter Hohl, Jean-Daniel Berchier, Gunther Ottensmeyer, Malcolm Southern, Hannes Steiner – sowie den ersten lokalen Beratern, die man direkt von den Unis des Landes einstellte und dann für rund ein Jahr zu Schulungen nach Walldorf schickte. „Ohne sie hätten wir all die interessierten Firmen niemals zu glücklichen Kunden machen können“, sagt van der Hoeven – weder in Singapur noch in anderen südostasiatischen Ländern. Er selbst bekam Unterstützung im Vertrieb etwa durch Raymond Teh, der im Dezember 1991 zum Managing Director ernannt wurde. Das Büro in Singapur hielt Mary Ann Lee am Laufen, eine ehemalige Flugbegleiterin von Singapore Airlines.

51·çÁ÷R/3 bringt das Geschäft in Schwung

Im April 1990 unterzeichneten die beiden ersten Kunden in Malaysia R/2-Verträge: Jabatan Perkhidmatan Pos Malaysia (die Malaysische Post) sowie Permodalan Nasional Berhad, eine Investmentfirma unter der Zuständigkeit der Regierung. Zwei Jahre später folgte die Gründung der Landesgesellschaft in Malaysia wie auch die Eröffnung eines Büros in Thailand. Mit dem Erfolg zogen auch Strukturen ein: Dieter Matheis baute Controlling-Einheiten in den Ländern auf, stellte Finanz- und HR-Experten ein, die sich mit den lokalen Gegebenheiten auskannten.

So richtig in Fahrt kam das SAP-Geschäft auch in SĂĽdoastasien mit der EinfĂĽhrung der Client-Server-Software 51·çÁ÷R/3. Bis 1994 hatte 51·çÁ÷in Malaysia acht R/3-Systeme installiert und war fĂĽr rund ein Viertel der Umsätze in der Region Asien-Pazifik verantwortlich. Zu den Kunden zählten nun auch Tenaga Nasional, Sapura Holdings, Diethelm Holdings (Malaysia) Berhad und Caltex Malaysia.

Im Mai 1995 grĂĽndete 51·çÁ÷die Landesgesellschaft auf den Philippinen. Kurz nach der Eröffnung der BĂĽros im philippinischen Wirtschafts- und Finanzzentrum Makati City gingen die ersten Kunden Procter and Gamble Philippines und die San Miguel Corporation mit R/3 live. Im selben Monat öffnete auch die Landesgesellschaft in Thailand ihre TĂĽren. Von ihrem BĂĽro in Bangkok aus betreuten anfangs zwölf Mitarbeitende sieben Kunden. Eine Herausforderung: Während in den ehemals britischen Kronkolonien wie Singapur und Malaysia das System R/3 in seiner englischsprachigen Version im Einsatz war, stellte Thailändisch die Lokalisierungsteams vor einige Probleme. Werner Konik, damals fĂĽr die Lokalisierung der Software in Asien zuständig: „Thailändisch ist technisch noch komplexer als die Doppel-Byte-Sprachen wie Japanisch und Koreanisch. Es ist eine Multi-Byte-Sprache, bei der bis zu vier Zeichen der Datenbank ein darstellbares Zeichen auf Papier oder Bildschirm beschreiben.“

Aber die SAP-Entwickler meisterten auch diese Hürde, so dass in Thailand und den anderen südostasiatischen Ländern immer häufiger auch lokale Unternehmen zu SAP-Kunden wurden.

Ein Bekenntnis von 51·çÁ÷erwartet

Die GrĂĽndung der Landesgesellschaften erleichterte dabei vielen Unternehmen die Entscheidung fĂĽr SAP. „Die Kunden wollten ein Bekenntnis der 51·çÁ÷haben, wollten sichergehen, dass wir immer Leute vor Ort haben, die sie bei Problemen unterstĂĽtzen können“, sagt Dieter Matheis. Und so blieb die 51·çÁ÷auch in den Ländern und unterstĂĽtzte ihre Kunden, als die Finanz-, Währungs- und Wirtschaftskrise Ende der 1990er Jahre den Staaten in SĂĽdostasien schwer zusetzte.

Als 51·çÁ÷im April 1997 auch eine Landesgesellschaft in Indonesien grĂĽndete, hatte sich die Firma zur dominierenden Kraft auf dem ERP-Markt in SĂĽdostasien entwickelt. Der Marktanteil in den ASEAN-Staaten lag 1997 bei mehr als 42 Prozent und die damalige Country Managerin des Marktforschungsunternehmens IDC in Malaysia, Selinna Chin, meinte, die 51·çÁ÷setze sich mit ihren weltweiten Installationen und der ausgezeichneten Produktpalette ĂĽber eine groĂźe Anzahl von Branchen hinweg „deutlich von anderen Anbietern ab“.

Neben der technischen Ăśberlegenheit dĂĽrfte ein weiterer Aspekt den Erfolg der 51·çÁ÷in SĂĽdostasien und anderen asiatischen Ländern erst möglich gemacht haben: Vertrauen. Les Hayman, von 1996 an President South Asia Pacific, drĂĽckte es so aus: „Zu dieser Zeit leiteten wir die Länder auf eine Art, die ich kreative Anarchie nennen wĂĽrde. Wir hatten komplett freie Hand und solange die SAP-FĂĽhrung von unserem starken Bekenntnis zur 51·çÁ÷ĂĽberzeugt war und die Zahlen stimmten, gab es keinerlei Einmischung von oben.“

The post 51·çÁ÷in SĂĽdostasien: Völlig freie Hand appeared first on 51·çÁ÷News Center.

Rao Prasada und seine Kollegen schwitzen in diesen Novembertagen des Jahres 1998. Sie schleppen Server sowie schwere 21-Zoll-Monitore in die BĂĽros auf dem 12. Stock des neuen ITPL-Gebäudes (International Technology Park Limited) in Whitefield, rund 15 Kilometer auĂźerhalb des Zentrums von Bangalore. Bis zum 13. November mĂĽssen die Systemadministratoren alles ins Laufen gebracht haben. An diesem Tag nämlich werden die 51·çÁ÷Labs India offiziell eröffnet und die etwa 100 SAP-Mitarbeitenden sollen an ihrem neuen Arbeitsplatz gleich loslegen können. Es klappt. Am ersten Tag der neuen 51·çÁ÷Labs India sind die Systeme konfiguriert, das Netzwerk eingerichtet. „Alle konnten live gehen“, erinnert sich Prasada.

Heute sind die 51·çÁ÷Labs India ein bedeutender Teil des globalen Netzwerks der 51·çÁ÷Labs mit rund 9.000 Mitarbeitenden, die an den fĂĽnf Standorten Bengaluru, Gurgaon, Mumbai, Hyderabad und Pune arbeiten.

Auf dem 2003 eingeweihten eigenen Campus in Whitefield arbeiten heute an die 10.000 Menschen. Die meisten von ihnen sind SAPler, dazu kommen zahlreiche Mitarbeitende von Drittfirmen. Prasada, der jetzt ein Team von IT-Experten in den Labs leitet, ist wie viele andere aus den Anfangsjahren noch immer hier. Das liege auch daran, dass er sich bei 51·çÁ÷nie gelangweilt habe, sagt Prasada. Er ist Teil der spannenden Geschichte der 51·çÁ÷Labs India und hat mit dazu beigetragen, dass wir hier eine echte Erfolgsstory erzählen können – vom Lernen und Ăśber-den-Tellerrand-Blicken, von Lokalisierung und Globalisierung, von Wachstum und Skalierung.

Und von fortwährender Innovation. FĂĽr Clas Neumann, der die 51·çÁ÷Labs India von 1999 bis Anfang 2005 als GeschäftsfĂĽhrer (zuerst zusammen mit Udo Urbanek, später mit Martin Prinz) und von 2007 als Präsident entscheidend mitgeprägt hat, begrĂĽndete 51·çÁ÷nicht nur die Disziplin der Entwicklung von Standardsoftware. „51·çÁ÷folgte nicht dem damaligen Trend, IT-Arbeit am unteren Ende der Wertschöpfungskette in Offshore-Länder wie Indien zu verlagern“, sagt Neumann, der heute Chef des globalen Netzwerks der 51·çÁ÷Labs ist. Vielmehr wurden die Labs in Indien als eines der wichtigsten Entwicklungszentren integriert und so wurde 51·çÁ÷zum Vorreiter fĂĽr Prozesse der verteilten Forschung und Entwicklung.“

51·çÁ÷Labs India: GroĂźe strategische Bedeutung als Entwicklungsstandort

Heute sind die 51·çÁ÷Labs India nach Walldorf der zweitgrößte Entwicklungsstandort der SAP. In Bangalore, Gurgaon und Pune arbeiten Teams an allen wichtigen Lösungen von S/4HANA ĂĽber 51·çÁ÷HANA, bis hin zu allen Geschäftsbereichslösungen. Als einer von vier „Global Hubs“ (neben Deutschland, China und USA) laufen in den 51·çÁ÷Labs India viele Fäden zusammen. Zahlreiche erfolgreiche Lösungen werden maĂźgeblich in Bangalore programmiert. GroĂźe Teams in den meisten Vorstandsbereichen arbeiten eng mit Kunden in aller Welt zusammen. Dazu kommen unter anderem ein Co-Innovation Lab und der erste SAP-interne Startup-Accelerator, das 51·çÁ÷Startup Studio, das 2016 in Bangalore live ging.

Diese Stellung im SAP-Universum mussten sich die Labs freilich erst erarbeiten.

Gegen Ende der 90er Jahre und mitten im „Internet-Hype“ wuchs 51·çÁ÷weiter zweistellig. Aber Trends wie Customer Relationship oder Supply Chain Management und die auf diesen Feldern erfolgreichen jungen Firmen wie Siebel und I2 griffen 51·çÁ÷von mehreren Seiten aus an. Um dagegenzuhalten und die nötigen Angebote möglichst rasch auf den Markt zu bringen, musste die 51·çÁ÷ihre Entwicklungsmannschaft aufstocken. Die FĂĽhrung um die Vorstandsvorsitzenden Hasso Plattner und Henning Kagermann schlug zwei Wege ein: Akquisitionen und den Aufbau von neuen Labs in Ländern, in denen Entwickler leichter zu finden waren als an den bisherigen Standorten Walldorf, Silicon Valley und Tokio.

Ende 1997 erwarb 51·çÁ÷einen 50-Prozent-Anteil an der Kiefer & Veittinger GmbH (K&V), einem europäischen MarktfĂĽhrer von Sales-Force-Automation-Software, und stieg so in den sich entwickelnden CRM-Markt ein. Die 1986 in Mannheim in der Nähe von 51·çÁ÷gegrĂĽndete Firma hatte bereits 1995 ein Entwicklungszentrum in Bangalore mit bald 90 Mitarbeitern errichtet. Einer von ihnen war Rao Prasada. „Die Hardware, die wir komplett importierten, war schwer. Aber unser GeschäftsfĂĽhrer Udo Urbanek trug den Monitor beim Umzug selbst ins neue BĂĽro“, erinnert er sich. Auch die freitäglichen Partys sowie das inoffizielle K&V-Firmenmotto „Work hard, party harder“ blieben ihm im Gedächtnis. „Wir haben die Feten fortgesetzt, was sicherlich zum Zusammenwachsen beigetragen hat“, sagt Prasada und schmunzelt. Beeindruckt war er nach dem kompletten Zusammenschluss 1998 von der „offenen Unternehmenskultur, jeder half jedem und jeder sprach mit jedem, egal auf welcher Ebene.“

Zwei Säulen der neuen 51·çÁ÷Labs

Die ĂĽbernommenen K&V-Mitarbeiter bildeten eine Säule der neuen 51·çÁ÷Labs. Die andere war ein Team von Experten bei 51·çÁ÷Indien, die die SAP-Software lokalisierten und an die indischen Vorschriften anpassten.

Im März 1996 hatte die 51·çÁ÷ihre Tochter 51·çÁ÷India in Bangalore mit BĂĽros in Mumbai und New Delhi gegrĂĽndet. Ihre Aufgaben waren der Verkauf und die Implementierung von SAP-Software. Jetzt kam das Lokalisierungsteam dazu. Zu ihm gehörte Uma Rani TM. Sie hatte bei Tata Consulting Services bereits Erfahrung mit SAP-Software gesammelt, implementierte 51·çÁ÷bei der indischen Hewlett-Packard-Tochter, lieĂź sich zur Beraterin fĂĽr Sales & Distribution (SD) zertifizieren und schulte andere bald in ABAP. „51·çÁ÷R/3 verbreitete sich schnell in Indien und 51·çÁ÷war in der Geschäftswelt bald gut bekannt. In der Welt der Entwickler war das noch nicht so“, erinnert sich Uma Rani TM. Zusammen mit einem kleinen Team in Singapur, das sich insbesondere um die Anpassung der Software fĂĽrs Personalwesen und die Gehaltsabrechnung (auch fĂĽr andere asiatische Länder) kĂĽmmerte, arbeitete sie anfangs mit nur drei Kollegen an den Modulen SD, MM (Materialmanagement) und FI (Finanzwesen) fĂĽr die „Country Version India“.

Höchste Zeit fĂĽr SAP, die Zahl der Entwickler zu erhöhen. Im Dezember 1997 entschied SAP, das Lokalisierungsteam aus Singapur nach Indien zu bringen und mit dem Team, das die Landesversion verantwortete, zusammenzufĂĽhren. Zudem war ein vom SAP-Vorstand initiiertes Projekt unter der Leitung von Clas Neumann (damals Assistent von Vorstand Peter Zencke) und Thomas Vetter (Assistent von Vorstandssprecher Henning Kagermann) zu dem Schluss gekommen, dass Bangalore ein geeigneter Standort war, um möglichst rasch den Mangel an gut ausgebildeten Entwicklern zu beheben. Und so gingen die 51·çÁ÷Labs India im November 1998 offiziell an den Start. Die ersten gemeinsamen Labs-GeschäftsfĂĽhrer waren Udo Urbanek und Werner Konik, der das Lokalisierungsprojekt fĂĽr Asien geleitet hatte. Bei der Einweihung der BĂĽros im ITPL-Gebäude in Bangalore sagte Vorstand Peter Zencke, dass der Fokus der Labs darauf liegen wĂĽrde, die Lokalisierung von 51·çÁ÷R/3 fĂĽr die Region Asien-Pazifik voranzutreiben, Software fĂĽrs Customer Relationship Management und Lösungen fĂĽr die High-Tech, Ă–l- und Gas-, sowie Luft-, Raumfahrt und Verteidigung zu entwickeln.

Enge Zusammenarbeit mit Walldorf

Von Anfang an arbeiteten die Entwicklungsteams in Bangalore eng mit den Kollegen in Deutschland und an anderen Standorten zusammen. Für Martin Prinz, der die Leitung der „Country Version India“ von Werner Konik übernommen hatte, bewies sein Team in Indien, dass es neben der traditionellen zentralisierten Entwicklung auch funktionieren konnte, gemeinsam mit Entwicklern an anderen Standorten eine Lösung zu programmieren. „In unserem Fall klappte es, weil wir in so engem Austausch mit dem Core-Entwicklungsteam in Deutschland standen und eine Menge Unterstützung von dort bekamen“, so Martin Prinz.

„Es war eine interessante Erfahrung“, sagt Uma Rani TM, die in dieser Zeit an Martin Prinz berichtete. „Aus Entwicklungssicht war es nicht einfach, aber wir konnten so viel lernen. Martin und die Geschäftsführer versuchten, immer für uns verfügbar zu sein.“

Trotz besten Willens auf beiden Seiten musste man sich zunächst aneinander gewöhnen. „Oft kam es vor, dass die Kollegen in den Meetings plötzlich ins Deutsche wechselten“, sagt Uma Rani TM. „Dann mussten wir uns bemerkbar machen.“ Rao Prasada erinnert sich, dass Geschäftsführer Udo Urbanek „großen Wert auf Pünktlichkeit legte, bei Meetings und bei Aufgaben, die zu erledigen waren“. Eine Eigenschaft, die Rao dann auch ins Private einfließen ließ – nicht immer zum Wohlwollen seiner Familie. Dass die Deutschen gerne etwas direkter kommunizieren, lernte Prasada schnell. „Dafür erhielt ich auch immer sofort Unterstützung, wenn ich ein Problem hatte und Hilfe brauchte.“

Auch die beiderseitigen Reisen nach Indien sowie Deutschland halfen, das Verständnis füreinander aufzubauen. Und sie ermöglichten es allen, weit über den eigenen Tellerrand zu blicken – nicht nur in kulinarischen Dingen. „Ein vegetarisches Gericht in der Walldorfer Kantine zu bekommen oder ein Restaurant in Walldorf oder Heidelberg zu finden, war damals nicht so einfach“, sagt Uma Rani TM und lächelt milde. „Aber wir kamen zurecht.“

Englisch entwickelte sich ganz allmählich zur Unternehmenssprache. Erstmals investierte 51·çÁ÷auch in interkulturelles Training, zunächst fĂĽr Deutsche und Inder, später auch fĂĽr andere Nationen. „So hat der Aufbau der Labs in Indien auch entscheidend zur Globalisierung der 51·çÁ÷beigetragen“, sagt Clas Neumann.

2001 arbeiteten bereits mehr als 500 SAPler in Bangalore.

Steiles Wachstum der Mitarbeiterzahl

Zwar verlangsamte das Platzen der Dotcom-Blase den Mitarbeiteranstieg in Bangalore kurz, aber von 2003 an ging es nur noch steil nach oben. Im November 2003 eröffneten die Labs ihren neuen Campus in Whitefield. Martin Prinz, der nun zusammen mit Clas Neumann die Labs leitete, beschrieb deren Rolle damals so: „Die 51·çÁ÷Labs India sind fĂĽr 51·çÁ÷ein Ort, um fĂĽr die Zukunft zu skalieren. Wir mĂĽssen zeigen, dass wir gesund und schnell wachsen können und gleichzeitig stabil und verlässlich bleiben.“

Ende 2004 war die Mitarbeiterzahl auf 1.352 angestiegen und jeder Geschäftsbereich war in Indien vertreten. Georg Kniese, heute Global Head Corporate Development and M&A, ĂĽbernahm Anfang des neuen Jahres mit Martin Prinz die gemeinsame GeschäftsfĂĽhrerposition. Die Labs investierten nun massiv ins Training der Mitarbeiter und stärkten die Entwicklungs- und Supporteinheiten. Ziel war es, ein globales Zentrum des SAP-Wissens zu errichten. „Dabei wollten wir nahe an unseren Kunden sein, die Lokalisierung weiter vorantreiben, kundenspezifisch entwickeln und bei Eskalationen präsent sein“, sagt Kniese in seiner RĂĽckschau. Ende 2005 zählten die 51·çÁ÷Labs India fast 2.300 Mitarbeitende.

Ende 2007 waren es noch einmal 1.000 Mitarbeitende mehr und die 51·çÁ÷Labs India rĂĽckten an die Stelle des zweitgrößten Entwicklungsstandorts hinter Walldorf. Mit Kush Desai wurde 2007, nach Georg Knieses RĂĽckkehr nach Deutschland, erstmals ein Inder GeschäftsfĂĽhrer der 51·çÁ÷Labs India. Sein Pendant am Standort Gurgaon war Ferose V.R. Zum ersten Mal ĂĽbernahmen Teams in Bangalore auch die globale Verantwortung fĂĽr ein Produkt, Employee Self-Services.

„Soweit ich das beurteilen kann, waren wir das erste Unternehmen, das eine Lösung von der ersten Bedarfsanalyse bis zum finalen Produkt und der Wartung in Bangalore entwickelte“, sagt Clas Neumann. Viele Firmen sowie Universitäten pilgerten daraufhin nach Bangalore, um von 51·çÁ÷zu lernen, wie globale Forschung und Entwicklung funktionierten, erinnert er sich. „Wir hatten damit sicherlich auch einen Einfluss auf die IT-Branche in Indien“, so Neumann.

Uma Rani TM hat das schnelle Wachstum in diesen Jahren noch gut in Erinnerung. Es beruhte ihrer Ansicht nach auf dem Schema: Wir brauchen Entwickler, also schauen wir nach Indien, dort sind sie preiswert. „Was den Vorteil hatte, dass sich aufgrund des Wachstums viele neue Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter ergaben.“

Sie selbst hatte 2003 nach fünf Jahren im Lokalisierungsteam und dem Abschluss eines MBAs die Chance genutzt, das IMS-Team (Installed Base Maintenance & Support) in Bangalore zu übernehmen. „Meine Manager, etwa Bernd Welz und Barbara Althoff-Simon, haben mich immer sehr unterstützt und gefördert“, sagt Uma Rani TM. Zurzeit ist sie – in ihrem 25. SAP-Jahr – Head of Application Innovation Services.

Indische Kunden profitieren von der Nähe zu den Labs

2007 war Indien der am schnellsten wachsende Markt fĂĽr SAP. Die Umsätze verdoppelten sich, wie das auch in den Folgenjahren immer wieder der Fall war. Ein Grund fĂĽr diese Erfolge waren und sind fĂĽr Clas Neumann die 51·çÁ÷Labs. Der Vertrieb in Indien profitiere sehr von der Nähe zu den Entwicklern. Sehr häufig wĂĽrden die Verträge erst durch Meetings in Bangalore zur Unterschriftsreife gebracht. „Die Labs haben den Kunden von Anfang an gezeigt: 51·çÁ÷ist gekommen, um zu bleiben. Und 51·çÁ÷stellt die notwendige Expertise vor Ort zur VerfĂĽgung“, so Neumann.

Im April 2010 ĂĽbernahm Ferose V.R. die alleinige Leitung der 51·çÁ÷Labs India. Er ermunterte die inzwischen mehr als 4.000 Mitarbeitenden, mit neuen Ideen zu experimentieren und kreative Lösungen fĂĽr die Probleme zu finden, ĂĽber die sie sich mitunter beklagten: zum Beispiel die fehlende Kinderbetreuung. Er grĂĽndete auch ein AppHaus auf dem Campus in Bangalore, wo Designer, Entwickler sowie Marketeers gemeinsam an innovativen Lösungen arbeiteten. Und er startete mehrere Interessengruppen fĂĽr Mitarbeiter, etwa einen Lesezirkel, „um eine einzigartige Arbeitsumgebung fĂĽr die Mitarbeiter und eine Kultur der Innovation zu schaffen“.

Von August 2014 an leitete Dilip Khandelwal die 51·çÁ÷Labs India. Die Zahl der Mitarbeitenden stieg von rund 5.000 in seinem ersten Jahr als Managing Director auf etwa 9.500 Mitarbeitende. Mehr als 2.500 von ihnen arbeiten im Gerd Oswald Innovation Space, einem modernen, 50-Millionen-Euro teuren Gebäude, das im April 2017 zu Ehren des langjährigen SAP-Vorstands und Labs-UnterstĂĽtzers eingeweiht wurde. „Um Innovation zu fördern, ist es wichtig, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die das freie Denken ermöglicht, in der mutige Ideen gedeihen und Möglichkeiten geschaffen werden, eng zusammenzuarbeiten“, sagte Khandelwal bei der Eröffnung.

Förderung für Start-ups

Eine von ihm vorangetriebene Initiative war die GrĂĽndung des 51·çÁ÷Startup Studio. Hier bieten die Labs FirmengrĂĽndern ein Jahr lang Beratung und UnterstĂĽtzung, Infrastruktur und Technologie, um ihr Start-up voranzubringen. So können sie in den schicken Räumen auf dem Labs-India-Campus von SAP-Mitarbeitern profitieren, die ihnen helfen, ihre Idee zur Marktreife zu bringen und mit der Firma erfolgreich zu expandieren. Nicht zuletzt können die Start-ups hier auch Kontakte zu SAP-Kunden und Partnern knĂĽpfen. 51·çÁ÷arbeitet bei Bedarf mit den FirmengrĂĽndern zusammen, um das eigene Lösungsportfolio zu ergänzen.

Im September 2019 ĂĽbernahm Sindhu Gangadharan die Leitung der 51·çÁ÷Labs India, etwa 20 Jahre, nachdem sie in den Labs als Programmiererin angefangen hatte. Auch sie hat sich vorgenommen, die Stellung der Labs India innerhalb des globalen SAP-Labs-Netzwerks und innerhalb der indischen IT-Branche auszubauen und weiter zu stärken.

Auch Rao Prasada ist noch immer bei SAP. Er will weiter Teil der Erfolgsgeschichte der 51·çÁ÷Labs India bleiben.

The post 51·çÁ÷in Indien: Vom Lokalisierungsteam zum globalen Entwicklungszentrum appeared first on 51·çÁ÷News Center.

Von einem besinnlichen Weihnachtsfest konnte für die mexikanische Regierung und die Chefs der Zentralbank keine Rede sein: Am 20. Dezember 1994 mussten die Währungshüter des zentralamerikanischen Landes den Peso gegenüber dem US-Dollar um rund 15 Prozent abwerten. Das Land war nicht mehr in der Lage, den fixierten Kurs seines Pesos gegenüber der US-Währung aufrechtzuerhalten. Die Folge war ein massiver Abzug ausländischen Kapitals. Dies belastete die mexikanischen Unternehmen schwer und führte letztlich zu einer Wirtschaftskrise im Land– mit negativen Folgen auch für andere Staaten in Lateinamerika.

Nur wenige Monate zuvor, im April 1994 hatte die 51·çÁ÷in Mexiko ihre 19. Landesgesellschaft gegrĂĽndet – die erste in Lateinamerika. Jetzt befand sich die junge SAP-Tochter mitten in der später sogenannten „Tequila-Krise“, wie sich Maricarmen Ortiz erinnert. Die Mexikanerin war im September von IBM zu 51·çÁ÷gewechselt und unterstĂĽtzte Kunden als Beraterin. Mit GeschäftsfĂĽhrer Raul VĂ©jar und ihren etwa 15 Kollegen galt es nun, die unter Druck geratenen mexikanischen Firmen davon zu ĂĽberzeugen, dass „es insbesondere in Krisenzeiten sinnvoll ist, in Software zu investieren und man sich so Wettbewerbsvorteile verschaffen kann“, erzählt Ortiz.

Es war wahrlich nicht die einzige wirtschaftliche und politische Krise, die die SAP-Mitarbeitenden seit den ersten Schritten auf dem lateinamerikanischen Kontinent beschäftigte – und die sie seitdem gemeistert haben.

Politische und ökonomische Krisen

Handelskonflikte, die Verstaatlichung von Unternehmen, Regierungswechsel, Finanz- und Währungskrisen: „Es war und ist immer etwas los“, sagt James Gunn. Er begann im Juni 1997 als Controller fĂĽr die Region Lateinamerika bei 51·çÁ÷in Newtown Square und ist heute auf Seiten von Finance & Administration fĂĽr strategische Projekte zuständig. „Instabilität wurde zu einer Konstante. Und unsere Aufgabe war es, als Botschafter der Region der SAP-FĂĽhrung in Walldorf zu erklären, vor welchen groĂźen Herausforderungen jedes Land stand und was wir taten, um dennoch unsere Ziele zu erreichen.“

Was meistens gelang, wie Peter Rasper respektvoll anerkennt. Rasper ist 2019 als kaufmännischer Leiter in den Vorruhestand gegangen. Er hatte das Ländercontrolling in Nord- und Südamerika Mitte der 1990er-Jahre aufgebaut. Die Zahlen seien häufig – wie andernorts auch – „auf den letzten Drücker“ geliefert worden, sagt Rasper. Manche Vertriebler hätten Meisterschaft dabei erlangt, „Verträge zu bunkern und dann aus der Schublade zu ziehen, wenn es nötig war“. Doch die Kollegen in Lateinamerika hätten immer „den richtigen Spirit gehabt.“ „Ihre improvisierende, pragmatische und emotionale Art gepaart mit unserem Entwicklungsansatz und Kundenfokus haben diese Erfolgsgeschichte erst möglich gemacht.“

Das sieht auch der US-Amerikaner und „Gringo“ James Gunn so. Er war nicht nur beeindruckt, auf welch hohem englischen Sprachniveau er mit Kollegen in Lateinamerika diskutieren konnte. „Ich finde es auch phänomenal, wie die Leute unser Unternehmen durch all diese Krisen hindurchmanövriert haben.“

Teamgeist und Kundenorientierung

Mehrere Faktoren dürften neben einem hervorragenden Produkt, das meist schon früh an die lokalen Anforderungen angepasst wurde, für das erfolgreiche „Krisenmanagement“ ausschlaggebend (gewesen) sein. Die nachfolgend dargestellten drei gehören sicher dazu:

Erstens der unerschĂĽtterliche Teamgeist: „Wir waren anfangs nicht viele Leute und mussten alles tun und uns dabei gegenseitig unterstĂĽtzen“, erinnert sich Lorena Dames. Sie kam im Juli 1994 zur 51·çÁ÷in Argentinien und ist heute COO fĂĽr Customer Experience in Lateinamerika. „Berater fĂĽhrten Demos vor und machten Support; Mitarbeitende aus der Rechtsabteilung erklärten das Produkt und schlossen Verträge ab. Wir waren eine eingeschworene Truppe – alle ähnlich jung –, und 51·çÁ÷gab uns Gelegenheit, enge persönliche Beziehungen aufzubauen, die uns durch dick und dĂĽnn gefĂĽhrt haben.“ Und das ĂĽber Team- und Ländergrenzen hinweg. Beim Aufbau neuer Landesgesellschaften kamen die Mitarbeitenden von bereits gegrĂĽndeten zu Hilfe, rekrutierten neue Leute, etablierten Prozesse und brachten ihre Erfahrungen ein.

Thomas Hanser kann das nur bestätigen. „Es ist Teil der lateinamerikanischen Kultur, sich untereinander zu helfen“, sagt der IT-Spezialist. Er hat die Infrastruktur nicht nur in Brasilien, sondern auch in vielen anderen SAP-Landesgesellschaften aufgebaut. „Und ich finde, dass das seit jeher auch zur SAP-Kultur gehört: Wir fĂĽhlen uns als Teil von etwas Größerem und unterstĂĽtzen uns, um gemeinsame Ziele zu erreichen und uns gemeinsam weiterzuentwickeln.“ Das sei bis heute so, sagt der Brasilianer, dessen GroĂźeltern einst von Deutschland nach Brasilien ausgewandert sind und der heute bei 51·çÁ÷das globale Outsourcing von IT-Services verantwortet.

Ein zweiter Faktor ist der unbedingte Kundenfokus: Klar, 51·çÁ÷habe die besten Leute und die besten Lösungen, sagt Ricardo Avila. Aber fĂĽr den Venezolaner, der 1996 bei 51·çÁ÷in der Rechtsabteilung anfing, war fĂĽr das erfolgreiche Navigieren durch alle Krisen die „Customer-First-Einstellung“ ausschlaggebend sowie die Bereitschaft, den Kunden nichts vorzumachen. „Wenn eine Funktionalität noch nicht verfĂĽgbar oder Teile der Software noch nicht lokalisiert waren, dann haben wir das zugegeben und versprochen, die Funktionalität in ein paar Monaten zu liefern. Und das haben wir dann auch gemacht“, erzählt Avila. Dennoch blieben Konflikte nicht aus, wenn etwa die hohen Erwartungen der Kunden mit den Ressourcen der 51·çÁ÷nicht in Einklang zu bringen waren.

Die Kunden nicht im Stich lassen

Gerd Bizer erinnert sich an eine solche „andere“ Krise: „Ich habe Mitte 1996 das Lokalisierungsprojekt für Argentinien übernommen. In einem Meeting machten uns die Vertreter der argentinischen Anwendergruppe zwei Stunden lang rund, schrien uns an, bezeichneten uns als Betrüger. Als wir die Missverständnisse geklärt hatten, wurden wir schnell zu besten Freunden. Da habe ich gelernt, welch große Rolle Emotionen in Lateinamerika spielen“, sagt Bizer, der 2019 in den Vorruhestand gegangen ist. Innerhalb von ein paar Monaten „war das Thema beruhigt“, und die Kunden waren zufrieden.

NatĂĽrlich laufe nicht immer alles reibungslos, habe jedes Projekt seine Herausforderungen, räumt Peter Rasper ein. Aber die 51·çÁ÷habe sich auch bei der Expansion in Lateinamerika den Ruf erarbeitet, die Kunden nie hängenzulassen und stets eine Lösung fĂĽr etwaige Probleme zu finden. Dies galt etwa in der Wirtschaftskrise 2001 in Argentinien. Jorge Schiavo berichtet, dass die 51·çÁ÷bei den unter Druck geratenen Kunden die Wartungskosten einfror. „So haben wir mitgeholfen, die Firmen und ihre Mitarbeiter zu schĂĽtzen“. Schiavo kam 1995 als 12. Mitarbeiter in Argentinien zur SAP. „Zudem haben wir mit besonderen MaĂźnahmen dafĂĽr gesorgt, dass unsere eigenen Mitarbeiter angesichts Abwertung und hoher Inflation ihr Geld nicht verlieren“, fĂĽgt er hinzu. Weiterhin bringt er seine Finanzexpertise und Erfahrungen mit dem argentinischen Steuerrecht ein und optimiert globale und regionale Finanzprozesse.

Nicht zuletzt – und das ist ein dritter wichtiger Faktor fĂĽr erfolgreiches Krisenmanagement auf dem Kontinent – „haben wir meiner Erinnerung nach nie einen Standort in Lateinamerika dicht gemacht“, sagt Peter Rasper. Zwar seien Entlassungen nicht immer vermeidbar gewesen, aber 51·çÁ÷habe nach der Maxime gearbeitet, ihre Kunden nicht im Stich zu lassen und stets mit einer schlagkräftigen Truppe vor Ort zu bleiben.

Schwierige Lage in Venezuela

Dies geschah zumindest so lange, bis die Wirtschaft in Venezuela kollabierte. Die derzeit äuĂźerst schwierige politische und wirtschaftliche Lage in Venezuela lässt selbst 51·çÁ÷an Grenzen stoĂźen, was viele Mitarbeitenden der ersten Stunde in Lateinamerika sehr traurig macht. „Wir haben während meiner Zeit als Berater immer gesagt, dass es angesichts des Ă–lreichtums des Landes unmöglich ist, dass die Ă–lfirmen pleite gehen“, sagt Francisco Fernandez. Er war mit dabei, als die 51·çÁ÷1996 ihr BĂĽro in Caracas eröffnete. „Und jetzt ist quasi das ganze Land pleite. Es ist unfassbar.“

In den 1990er-Jahren hat die 51·çÁ÷von Venezuela aus ganz Mittelamerika, die Karibik und den Norden SĂĽdamerikas betreut. „Ich weiĂź nicht, wie viele Flugzeuge jeden Montag von Caracas aus mit SAP-Beratern an Bord in die Nachbarländer geflogen sind“, erzählt Fernandez. „Venezuela war anderen Ländern weit voraus.“

„Inzwischen mussten wir die meisten Mitarbeiter an andere Standorte verlegen“, berichtet Ricardo Avila. „Und die Kunden betreuen wir von anderen Ländern aus.“

Aber die Maxime bleibt: Egal, wie einschneidend eine Krise in Lateinamerika auch ist, sagt Avila, „wir bleiben pragmatisch und optimistisch. Und lassen unsere Kunden nicht hängen. Wir fühlen uns ihnen, der Region und unseren Kolleginnen und Kollegen gegenüber verpflichtet.“

The post 51·çÁ÷in Lateinamerika appeared first on 51·çÁ÷News Center.

SAP-Berater kennen sich aus auf Flughäfen und Autobahnen. FĂĽr Rolf Föll hieĂźen die Ziele in den frĂĽher 1980er Jahren unter anderem Linz, Salzburg, Klagenfurt und Wien. Oder auch Lenzing, Laakirchen und Nettingsdorf. Der Betriebswirt fĂĽr Datenverarbeitung hatte am 1. Januar 1980 bei 51·çÁ÷im Team von MitgrĂĽnder Dietmar Hopp begonnen und sich schnell einen guten Ruf als Berater fĂĽr Materialwirtschaft erarbeitet. Eher zufällig standen bald zahlreiche österreichische Firmen auf der von ihm betreuten Kundenliste.

Weil das SAP-Geschäft mit der inzwischen erhältlichen Standard-Software 51·çÁ÷R/2 in diesen Jahren so richtig Fahrt aufnahm, verbrachten Föll und seine Kollegen nun oder Flieger. „Manchmal wusste ich am Ende der Woche nicht mehr, an welchem Flughafen ich Anfang der Woche meinen Wagen geparkt hatte“, erinnert er sich. Sechs Jahre nach seinem Einstieg, im FrĂĽhjahr 1986, fĂĽhrte der durchschlagende Erfolg des R/2-Programmpakets in Ă–sterreich zur GrĂĽndung der zweiten SAP-Landesgesellschaft (nach der Schweiz, die 1984 gegrĂĽndet worden war). Rolf Föll wurde ihr erster GeschäftsfĂĽhrer.

Aber der Reihe nach.

Als Dieter Blessing und Gerald Malter sich im September 1976 zum ersten Mal dem Gelände der Nettingsdorfer Papierfabrik näherten, drang ihnen der viele Papierwerke umgebende Gestank in die Nasen. „Es verschlug uns fast den Atem“, erinnert sich Blessing. „Die Gebäude auf dem riesigen Werksgelände waren veraltet. Und der EDV-Raum sah von außen aus wie kurz nach dem Krieg.“

Doch der erste Eindruck täuschte: 1976 gehörte die Nettingsdorfer Papierfabrik in der Nähe von Linz, wo die beiden jungen SAP-Experten eine Materialwirtschaft des Systems R (das Modul RM) installieren sollten, zu den Vorreitern der damaligen elektronischen Datenverarbeitung.

Wertvoller Referenzkunde fĂĽr die 51·çÁ÷in Ă–sterreich

„Und das lag vor allem an Peter Burgholzer“, erzählt Blessing. Der Leiter EDV/Organisation der Papierwerke war zuvor zu Gast gewesen beim SAP-Kunden ICI (Imperial Chemical Industries) im badischen Östringen. Dort lernte er MIAS, das Material-, Informations- und Abrechnungssystem kennen, das die SAP-Gründer zusammen mit einigen SAP- und ICI-Mitarbeitern für den britischen Faserhersteller entwickelt und installiert hatten. Burgholzer war beeindruckt und beschloss, dass seine Papierwerke den Einkauf von Büromaterial, Ersatzteilen und Maschinen in Zukunft nicht mehr per Bleistift, sondern IT-gestützt erledigen sollten. Blessing: „Das war schon ein Quantensprung, dass man jetzt eine Bestellung, einen Wareneingang, eine Rechnungsprüfung, aber auch die Lagerhaltung mithilfe des Computers abarbeiten konnte.“ Und so wurde die Nettingsdorfer Papierfabrik der erste SAP-Kunde im Ausland.

Kurze Zeit später folgte die OKA, die Oberösterreichische Kraftwerke AG (heute Energie AG Oberösterreich). Nach und nach entschieden sich nicht nur Firmen in Oberösterreich, sondern bald auch rund um die Hauptstadt Wien fĂĽr SAP. Und das meist, weil Peter Burgholzer mit seiner Papierfabrik als Referenzkunde diente und die SAP-Lösungen in höchsten Tönen lobte. „Burgholzer hat die Werbetrommel fĂĽr uns in ganz Ă–sterreich gerĂĽhrt. Ihm hat die 51·çÁ÷viel zu verdanken“, sagt Blessing.

Dem Informatiker, der Anfang 1976 zur 51·çÁ÷gekommen war, wurden bald die Reisen nach Ă–sterreich, zur Wacker Chemie nach MĂĽnchen und anderen Kunden in Deutschland zu viel. Ende 1980 lieĂź er 51·çÁ÷hinter sich, arbeitete zunächst als Freelancer und grĂĽndete 1989 die ABS Analyse Beratung Software GmbH, die er heute noch leitet.

Mit Wiener Wurzeln

Blessings Nachfolge bei der Nettingsdorfer Papierfabrik trat Rolf Föll an. „Es gab alle vier Wochen freitags ein Treffen in Walldorf mit Dietmar Hopp und seinem Team“, erzählt Föll. „Da wurden Kunden-Anforderungen und Probleme besprochen und neue Kunden an die Berater verteilt. Ich hatte Hopp einmal erzählt, dass meine Mutter aus Wien stammte und ich noch entfernte Verwandtschaft in Österreich hatte. Und da ich ohnehin noch nicht so viele Kunden hatte, bekam ich die Papierfabrik zugewiesen.“ Im August 1980 präsentierte er Peter Burgholzer und dessen Team das neue R/2-System.

Bald gehörten auch die Vereinigten Österreichischen Eisen- und Stahlwerke (VÖEST) in Linz zu seinen Kunden. „Die waren mit ihren rund 30.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine ganz andere Nummer“, erinnert sich Föll, der den Stahlkonzern in den kommenden Jahren als Hauptberater für Materialwirtschaft betreuen sollte. Chemiefaser Lenzing, Papierfabrik Laakirchen, die Biochemie GmbH in Kundl (später Sandoz), Steyr-Traktoren, der Zementhersteller Perlmooser oder der Schmuck- und Uhrenhersteller Swarovski waren weitere Firmen, bei denen Föll bis 1985 das System R/2 installierte.

Die österreichische Wirtschaft war durch einige Besonderheiten geprägt, erzählt er. „Es gab die verstaatlichten Unternehmen und die vielen kommunalen Energieversorger, die insbesondere an unseren Finanzlösungen interessiert waren, es gab die eher mittelständischen Produktionsbetriebe mit dem Schwerpunkt auf Materialwirtschaft und die umfangreiche öffentliche Verwaltung.“ Während bei den privaten und den verstaatlichten Unternehmen vor allem IBM-Rechner liefen, auf denen Software bereits installiert war, bauten Behörden und Verwaltungen eher auf Siemens. Der Münchner Elektrokonzern stattete als Lizenznehmer die schlüsselfertig gelieferten Rechenzentren mit SAP-Software unter dem Namen SAFIR (Siemens Anwendungs-Finanzbuchhaltung in Realtime) aus.

Zwei Schwerpunktregionen

So entwickelten sich zwei Schwerpunkte des Österreich-Geschäfts: In der Region zwischen Linz und Salzburg standen viele Chemie- und Papierfabriken auf der SAP-Kundenliste, im Großraum Wien waren die staatlich orientierten Branchen wie die Österreichische Mineralölverwaltung (OMV), die österreichische Nationalbank oder der Maschinen- und Motorenhersteller Simmering-Graz-Pauker angesiedelt.

Die Zahl der Kunden stieg von Jahr zu Jahr. „R/2 war das richtige Produkt fĂĽr den österreichischen Markt, den wir gar nicht aktiv erschlieĂźen mussten“, sagt Rolf Föll. Noch gab es keinen eigenständigen Vertrieb. Die SAP-Berater präsentierten ihre Lösungen, wenn sie dazu eingeladen wurden. „Und wir haben geliefert. Wir haben Vertrauen gewonnen, wir waren zuverlässig, mit uns konnte man reden und fachsimpeln, aber nicht ĂĽber Preise verhandeln. Wir hatten es meist mit EDV-Leuten zu tun, weniger mit Einkäufern. Wenn die dazu geholt werden mussten, war das meiste schon geregelt.“ Einen weiteren Schub gab es, als 51·çÁ÷R/2 auch auf die kostengĂĽnstigeren IBM-GroĂźrechner der Serie 4341 portiert werden konnte.

Doch mit dem wachsenden Erfolg ging einher, dass die österreichischen Kunden immer lautstärker nach Betreuung und Beratung vor Ort riefen – auch weil sie die hohen Reisekosten der SAP-Berater nicht mehr bezahlen wollten.

Vom vereinten Europa noch keine Spur

Bei einem der monatlichen Treffen in Walldorf 1984 machte Föll Dietmar Hopp auf die Beschwerden der österreichischen Kunden aufmerksam. Gleichzeitig beschlossen Kunden in Ă–sterreich auf Initiative einiger Managerinnen und Manager bei Simmering-Graz-Pauker, sich zu einem „Benutzerkreis“ zusammenzuschlieĂźen. So kam es im März 1985 bei VĂ–EST in Linz zu einem Treffen der österreichischen Kunden, an dem auch Dietmar Hopp und Hasso Plattner teilnahmen. „Und am Abend kam Hopp im Hotel zu mir und fragte mich, ob ich mir vorstellen könnte, die Landesgesellschaft in Ă–sterreich aufzubauen? Ich sagte, vorbehaltlich der Zustimmung meiner Frau, bin ich dabei. Und am nächsten Tag hat er dann den Kunden verkĂĽndet, die 51·çÁ÷komme nach Ă–sterreich.“

Für Rolf Föll begann nun eine spannende Zeit, in der er nicht nur viel über Aufbau, Organisation und Verwaltung einer Landesgesellschaft lernte, sondern auch über die Österreicher und die Schwierigkeiten, die einem Zoll und Bürokratie im noch nicht vereinigten Europa bereiten können. Dass an der Grenze bisweilen Schreibmaschinen, Wandkalender und Firmenwagen beschlagnahmt wurden und er als Ausländer einen amtlichen „Befähigungsnachweis“ seiner beruflichen Qualifikation benötigte, entlockt Föll heute nur noch ein Schmunzeln.

Für höheren Puls sorgte da schon diese Begebenheit: „Um sich in Österreich aufzuhalten, brauchte man eine Arbeitsbewilligung“, erzählt Föll. „Um eine Arbeitsbewilligung zu bekommen, brauchte man einen Arbeitgeber, den wir aber nicht hatten. Der wurde ja erst gegründet. Und um eine Firma gründen zu können, brauchte der Geschäftsführer einen Wohnsitz in Österreich. Da Hopp mich zum Geschäftsführer auserkoren hatte, musste ich einen Wohnsitz haben, konnte aber keinen nehmen, weil ich keinen Arbeitgeber hatte. Es war die Quadratur des Kreises.“

Kein Ă–sterreich im Namen

Da kam ihm ein guter Freund bei VĂ–EST zu Hilfe: Peter Ustupsky war die treibende Kraft fĂĽr die EinfĂĽhrung der Materialwirtschaft bei VĂ–EST gewesen und verantwortete danach bis zu seiner Pensionierung zahlreiche weitere Projekte bis hin zur späteren Migration von 51·çÁ÷R/2 auf 51·çÁ÷R/3. Föll: „Er war in all den Jahren ein zuverlässiger UnterstĂĽtzer der 51·çÁ÷in Ă–sterreich.“

Föll durfte die Adresse von Ustupskys Ferienhaus in der Nähe von Linz als Wohnsitz bei den Behörden angeben. Nachdem Ustupsky auch die Fremdenpolizei ein paar Mal mit dem Hinweis abgewimmelt hatte, Föll sei eben ständig in Österreich unterwegs, gelang es Föll, Anfang des Jahres 1986 die SAP, eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung und Sitz in Wien, zu gründen. Noch fehlte der Namenszusatz „Österreich oder Austria“. Föll: „Weil für die Verwendung des Nationenbegriffes ein besonders ausführliches, zeit- und kostenaufwändiges Genehmigungsverfahren notwendig gewesen wäre und wir diese Zeit nicht hatten, haben wir darauf erstmal verzichtet.“

Am 12. Februar 1986 erfolgte der Eintrag ins Handelsregister, die Gewerbegenehmigung für die Standorte Wien und Linz wurde im März erteilt und zum 1. April nahm die Gesellschaft ihre Arbeit auf. Aus Deutschland waren mit dabei Uwe Jansen, der als RM-Experte unter anderem die Austrian Airlines betreute, und Gerhard Setzer, eine Koryphäe für die Module RF (Finanzbuchhaltung) und RA (Anlagenbuchhaltung), der sich insbesondere um die zahlreichen Stadtwerke-Kunden kümmerte.

Föll richtete – entsprechend der beiden regionalen Schwerpunkte – zwei Büros ein, Pate stand dabei erneut die Papierbranche: Am Hauptsitz in Wien kam das kleine Team anfangs in Räumen des Papierlieferanten Bunzl & Biach unter; die Niederlassung in Linz bezog ein Büro beim ersten Kunden Nettingsdorfer Papierfabrik. Hier führte Gerda Bodingbauer nicht nur das Sekretariat, sondern erledigte auch die Buchhaltung, Spesenabrechnungen und vieles mehr. Für die steuerlichen und juristischen Fragen beim Aufbau der Gesellschaft holte sich Föll Unterstützung durch österreichische Fachleute und Berater.

Geplatzte Partnerschaft, neue Partnerschaft

Föll berichtete zusammen mit seinem Team an die 51·çÁ÷International im schweizerischen Biel, die unter der Leitung von Hans Schlegel im September 1984 gegrĂĽndet worden war. Schlegel flog ein, wenn neue Verträge zu unterzeichnen waren. So mancher österreichische Kollege, der bislang Kunden in der Schweiz betreut hatte, zog es nun vor, in der Heimat Firmen von 51·çÁ÷zu ĂĽberzeugen und anschlieĂźend die Systeme zu installieren.

Im Oktober 1986 herrschte plötzlich helle Aufregung – bei 51·çÁ÷und bei den von Siemens in Ă–sterreich betreuten Kunden. Denn die Partnerschaft, die es dem Elektrokonzern ermöglichte, SAP-Software zu vertreiben und auf ihren Rechnern zu installieren, war geplatzt. Damit erhielten die Firmen, die SAP-Software auf ihren Siemens-Maschinen installiert hatten und von Siemens betreut wurden, vom einen auf den anderen Tag keine Wartung mehr, womit auch keine neuen Versionen mehr eingespielt werden konnten. „Da bangten nicht nur die Firmen um ihre Investitionen, da ging es auch um Existenzen und persönliche Schicksale“, erinnert sich Föll. „Ich bin damals von einer Veranstaltung zur nächsten gehetzt, um den Leuten zu versichern, dass die 51·çÁ÷sie nicht im Regen stehen lassen wird und dass wir mit allen Beteiligten Mittel und Wege finden werden, um einen reibungslosen VertragsĂĽbergang von Siemens Ă–sterreich auf die 51·çÁ÷zu gewährleisten.“

Dies gelang – mit einer Ausnahme – und innerhalb eines Jahres hatte die 51·çÁ÷in Ă–sterreich mit UnterstĂĽtzung von Hans Schlegel, der sich nach wie vor ums Vertragswesen kĂĽmmerte und die Gespräche mit dem Siemens-Management fĂĽhrte, weitere rund 40 Kunden hinzugewonnen. Und das, obwohl die Kunden nun fĂĽr die Software bezahlen mussten, die sie bislang ja als kostenloses Add-on zur Siemens-Hardware erhalten hatten.

Weil aber 51·çÁ÷noch nicht ĂĽber genĂĽgend Beraterinnen und Berater verfĂĽgte, ging Rolf Föll Partnerschaften mit mehreren Beratungsfirmen, darunter auch Siemens, ein. Beim Thema Kostenrechnung war die Firma des deutschen Kostenrechnungsexperten Hans-Georg Plaut, die auch österreichische Firmen auf diesem Gebiet unterstĂĽtzte, der Partner der Wahl. „Mit dieser Strategie konnten wir viel Vertrauen bei den Kunden aufbauen.“  Und in Ă–sterreich entwickelte sich allmählich ein Netzwerk an Partnern, wie es seit Anfang der 1980er Jahre auch andernorts entstand. Der Grund: 51·çÁ÷musste einen Teil der Implementierung und Programmpflege Partnern ĂĽberlassen, um das eigene Personalwachstum in ĂĽberschaubaren Grenzen zu halten.

Schwere Zeiten

Einen Tiefschlag musste das junge Team bereits kurz nach der Gründung wegstecken, als RF-Experte Gerhard Setzer auf tragische Weise ums Leben kam. Während einer Autofahrt erlitt er einen Magendurchbruch, schaffte es noch an eine Raststätte, konnte dort aber nicht mehr gerettet werden. „Seine Familie war nach Österreich gezogen, er hatte seine Wohnung in Walldorf bereits verkauft“, erzählt Föll. „Seiner Familie zu helfen, hatte höchste Priorität, und der Kaufmännische Leiter Dieter Matheis hat damals von Walldorf aus alles Mögliche und Notwendige getan, um die reibungslose Rückkehr seiner Familie nach Deutschland zu gewährleisten. Wir verloren einen Kollegen und Freund. Ihn fachlich zu ersetzen war unmöglich.”

Aber es musste weitergehen, zumal die Nachfrage nach 51·çÁ÷R/2 ungebrochen blieb und der Bedarf an SAP-Know-how ständig stieg. Föll legte von Beginn an groĂźen Wert darauf, sein Team mit Ă–sterreichern zu verstärken. „Wir brauchten Leute, die den Markt kennen, die Kundenbeziehungen hatten, die die Sprache sprechen und die Befindlichkeiten ihrer Landsleute kennen“, erzählt er. „So lernten wir, dass ein Ă–sterreicher nichts kauft, was er nicht billiger bekommen kann. Da wir aber eine Preisliste hatten, an die wir uns strikt halten mussten, haben wir den Preis manchmal im Voraus etwas angehoben, damit der Einkäufer des Kunden ihn dann wieder auf den Listenpreis senken konnte.“

Auf dem Weg zum ERP-Gipfel

Unvermeidlich war, dass 51·çÁ÷manche der ersten Mitarbeitenden von Kunden abwarb. Heinz Hartinger und Otto Weiner kamen 1986 von Simmering-Graz-Pauker, Wolfgang Runge im selben Jahr von VĂ–EST und Franz Zipp von Chemiefaser Lenzing. DarĂĽber waren die Kunden natĂĽrlich zunächst nicht glĂĽcklich, doch Föll fand auch hierfĂĽr eine Lösung: „Ich habe den Kunden zugesagt, dass wir ihnen bei der Ausbildung ihrer neuen Mitarbeitenden helfen und sie die- oder denjenigen, die oder den sie verloren haben, als Beraterin bzw. Berater zu einem ermäßigten Stundensatz bekommen. Damit waren die meisten einverstanden.“

So wuchs die 51·çÁ÷auch in Ă–sterreich kräftig, und nach zwei Jahren, in denen Rolf Föll nur eine Wochenendbeziehung mit seiner Familie fĂĽhren konnte, bat er Dietmar Hopp um eine neue Aufgabe. Bevor er ab 1. Januar 1988 Leiter des neuen Internationalen Schulungszentrums in Walldorf wurde, stellte er sicher, dass er die 51·çÁ÷in Ă–sterreich in einheimische Hände ĂĽbergeben konnte. Sein Nachfolger wurde Egon Greger, der 1987 als Leiter der Kostenrechnung von Adidas zur 51·çÁ÷gewechselt war, um RK-Kunden zu beraten. Und von 1991 an sollte dann Heinz Hartinger die GeschäftsfĂĽhrung ĂĽbernehmen und die 51·çÁ÷in Ă–sterreich (und später auch in ganz Osteuropa) zum Gipfel der ERP-Anbieter fĂĽhren.

Die Einbindung lokaler Kräfte gehört fĂĽr Föll neben der Qualität und Funktionalität des Produkts R/2 zu den GrĂĽnden fĂĽr den frĂĽhen Erfolg der 51·çÁ÷beim sĂĽdlichen Nachbarn. „Und dass es uns gelungen ist, eine Vertrauensbasis zu den Kunden aufzubauen, weil wir sie niemals hängengelassen haben.“

Heute hat die 51·çÁ÷Ă–sterreich GmbH mehr als 480 Mitarbeitende und 1.900 Kunden. Darunter ist auch weiterhin die jetzt als Smurfit Kappa Nettingsdorf firmierende Papierfabrik, in der 1976 alles begann.

The post 51·çÁ÷in Ă–sterreich – Gipfelsturm mit Durchhaltevermögen appeared first on 51·çÁ÷News Center.

Genau sieben Journalisten hatten sich in einem Hotelzimmer in Peking eingefunden, als Klaus Zimmer die Pressekonferenz eröffnete. Wenige Tage zuvor war der Deutsche von Siemens zu 51·çÁ÷gewechselt und nun im Januar 1997 stellte 51·çÁ÷den neuen GeschäftsfĂĽhrer der Region Greater China der Ă–ffentlichkeit vor. „Ich wollte den Journalisten von ERP-Software erzählen, aber die hatten den Begriff noch nie gehört“, erinnert sich Zimmer.

Unternehmen, die lieber Geld für neue Maschinen als für Software ausgaben; globale Beratungsfirmen, die noch nicht bereit waren, in China zu investieren; eine SAP-Führungsmannschaft, die China von Walldorf aus erst allmählich in den Blick nahm: Als Klaus Zimmer sein Amt antrat, fand er einen Software-Markt vor, der keiner war. „Software und Services hatten damals noch keinen Wert in China“, erzählt Zimmer. „Und es gab noch ein paar andere Herausforderungen“, fügt er hinzu.

Aber der Reihe nach.

Klaus Zimmer lebte schon seit 1989 in China und baute dort das Telekommunikationsgeschäft fĂĽr seinen Arbeitgeber Siemens auf (ĂĽber die Anfänge der 51·çÁ÷in Greater China und wie 51·çÁ÷von der Vertriebspartnerschaft mit Siemens profitierte, lest Ihr im ersten Teil der SAP-China-Story). Zimmer erkannte schon frĂĽh das Potenzial von SAP-Software und trug 1990 maĂźgeblich dazu bei, den ersten SAP-Kunden in China, Shanghai Machine Tool Works, zu gewinnen. Es sollte aber noch bis Ende 1996 dauern, bis Walldorf einen Wechsel von Klaus Zimmer zur 51·çÁ÷forcierte.

Universitäten als Multiplikatoren

Im Mai 1996 grĂĽndeten 51·çÁ÷und Siemens in Shanghai auf Betreiben von Klaus Zimmer und SAP-Vorstand Peter Zencke im Beisein von SAP-MitgrĂĽnder Klaus Tschira, der ein groĂźer China-Fan war, die „Stiftung fĂĽr Soziale Marktwirtschaft“. Die beiden Partner investierten zehn Millionen DM, um gemeinsam zehn Rechenzentren in China mit R/3-Software von 51·çÁ÷und Hardware von Siemens auszustatten. Ziel war es auch, die Wirtschaftswissenschaften zu stärken, SAP-Knowhow an die Universitäten im Land zu bringen und SAP-Schulungen im Lehrplan zu etablieren, erinnert sich Clas Neumann, der dann als Assistent von Peter Zencke zum Bevollmächtigten der Stiftung ernannt wurde. Fortan reisten regelmäßig Lehrkräfte aus China auf Einladung der Stiftung nach Walldorf, um im Internationalen Schulungszentrum zu SAP-Experten ausgebildet zu werden. Anlässlich des Staatsbesuchs des deutschen Bundespräsidenten Roman Herzog im November 1996 wurde ein Trainingszentrum an der Zhejiang Universität in Hangzhou  eröffnet. „Während des Besuchs habe ich mit Klaus Tschira und Peter Zencke vereinbart, dass ich zu 51·çÁ÷komme“, erinnert sich Zimmer.

Und noch etwas vereinbarten die Gesprächspartner: „Ich habe Wert darauf gelegt, dass ich mindestens drei Jahre Zeit bekomme, den Markt aufzubauen und profitabel zu werden“, sagt Zimmer. Eine Anschubfinanzierung, wie sie der Kaufmännische Leiter Dieter Matheis in anderen Regionen gab, die dann nach einigen Monaten auf eigenen FĂĽĂźen stehen konnten, wĂĽrde hier nicht reichen. Zumal die ersten internationalen Kunden wie Metro und BASF ihre in China implementierte Software ĂĽber globale Verträge abrechneten und auch so kein Geld aufs chinesische SAP-Konto floss. Nicht zuletzt, so Zimmer, „herrschte bei 51·çÁ÷noch teilweise die Einstellung vor, die Software wĂĽrde sich von alleine vertreiben und man benötige weder ein Sales-Team noch Marketing. Aber man kannte uns hier ja nicht.“

Zahlen mit Potenzial und starke Konkurrenz

Während 51·çÁ÷in Japan 1997 bereits 380 Millionen Deutsche Mark umsetzte, kam Hongkong laut Zimmer auf rund vier Millionen DM. Und China? Verpasste das vorgegebene Budget von einer Million DM.

Zimmer: „Es lag eine titanische Aufgabe vor uns in einem riesigen Land, das nur in Hardware denkt und sich aufs Kopieren spezialisiert hat. Dazu kam gerade, als wir loslegten, noch ein starker Gegner.“

Der US-Konkurrent Oracle hatte nach Zimmers Schätzung rund 90 Prozent des Datenbankmarkts in China für sich vereinnahmt. Und fing nun ebenfalls an, Anwendungssoftware zu vertreiben.

In Ermangelung eines Werbebudgets setzte Zimmer auf persönliche Kontakte. „Ich hatte einen guten Bekannten bei Microsoft, der hat mich bei seinen Kunden mit ins Spiel gebracht. Und wenn sie Geld für Microsoft ausgegeben haben, war der Weg nicht mehr weit zu betriebswirtschaftlichen Anwendungen.“

FĂĽr Zimmer stand fest: „Seeing is Believing.“ Referenzkunden mussten her, und zwar im Land selbst. So entwickelte er seine „Leuchtturm-Strategie“, die ihm in Singapur und Walldorf bald den Spitznamen des „Leuchtturm-Wächters“ einbrachte. Er richtete sein Augenmerk zum Beispiel auf Hightech-Firmen wie Legend (ab 2004 Lenovo), die sich bei der Konkurrenz umschauten und sahen, dass etwa Hewlett-Packard die Logistik mit 51·çÁ÷betreibt – und sich dann Ende 1998 auch fĂĽr 51·çÁ÷entschieden. Als sich immer mehr Staatskonzerne international aufstellten, blickten die wiederum auf Legend und folgten deren Beispiel.

Leuchttürme wachsen in die Höhe

Auf ähnliche Weise eroberte 51·çÁ÷in China ĂĽber den „Leuchtturm“ Sinopec die Petrochemie und viele andere Unternehmen der Ă–l- und Gasbranche. Auch die Stahl- und Metallurgie-Industrie nahm fĂĽr Zimmer eine strategische Rolle ein. Zunächst vereinbarte er eine Kooperation mit einem Institut in Peking, brachte dessen Mitarbeiter auf SAP-Kosten nach Deutschland zu den Stahlkonzernen Krupp und Thyssen und implementierte dann eine erste R/3-Anwendung bei Henan Steel in Zhengzhou. „Innerhalb von 18 Monaten hatten wir 20 Kunden aus der Metallbranche“, erinnert sich Zimmer.

„Unsere Leuchtturm-Kunden hatten groĂźen Einfluss auf ihre Mitbewerber“, sagt Yi Sha, der am 1. April 1997 als Berater bei 51·çÁ÷in Peking anfing. „Die Herausforderung bestand fĂĽr uns vor allem darin, das Konzept von ERP-Software bei den chinesischen Unternehmen zu etablieren. Und sie davon zu ĂĽberzeugen, dass unsere Software die nationalen Anforderungen abdecken kann.“

Das funktionierte immer besser, denn die Lokalisierung der Software schritt voran und die LeuchttĂĽrme waren zufrieden. Auch in diesem Fall zeigte sich die Ăśberlegenheit der SAP-Systemarchitektur. Clas Neumann: „Unsere Software war den Lösungen der US-Wettbewerber ĂĽberlegen und besser zu lokalisieren. Die Anpassung an lokale Gesetze und Sprachen war bei 51·çÁ÷aufgrund unserer Wurzeln im Herzen Europas schon immer ein Teil der DNA. Und hier konnten wir zudem von den Erfahrungen der japanischen Kollegen profitieren, deren R/3-Version ebenfalls auf einem Double-Byte-basierten UI aufbaute.“

So konnte sich 51·çÁ÷gegenĂĽber Oracle behaupten, obwohl die Amerikaner besser bekannt und finanziell besser aufgestellt waren. „Aber ihre Software war nicht so ausgereift wie die von SAP“, stellt auch Klaus Zimmer rĂĽckblickend fest. „So haben deren Kunden nicht so enthusiastisch ĂĽber die Software gesprochen wie die SAP-Kunden ĂĽber R/3.“

Das China-Geschäft nimmt Fahrt auf

Zusammen mit seinem Team tingelte Zimmer von Unternehmen zu Unternehmen, von Behörde zu Behörde. Unterstützung erhielt er von Vorstand Peter Zencke und Clas Neumann, der Zencke in allen China-Angelegenheiten beiseite stand. Clas: „Ich bin oft mit Peter durch China gereist und wir sind stundenlang bei irgendwelchen Funktionären und Bürgermeistern gesessen, um das Geschäft anzustoßen.“ Clas half Klaus Zimmer, ein Netzwerk nach Deutschland zu knüpfen, und bereitete seine Besuche in Walldorf vor. Dort trafen sie sich etwa mit Partnermanagern von IBM, HP, Siemens-Nixdorf und anderen Hardware-Herstellern, um gemeinsame Initiativen zu entwickeln. Während Hard- und Softwarefirmen sich allmählich auf dem chinesischen Markt breit machten, hielten sich die Beratungs- und Servicepartner noch merklich zurück. „Die meisten wollten noch nicht in China investieren“, erzählt Zimmer. „So mussten wir unseren eigenen Service aufbauen und haben lange Zeit rund 80 Prozent der Implementierungen selbst umgesetzt.“

1999 zählte 51·çÁ÷in Greater China mehr als 110 Kunden, darunter auch zunehmend chinesische Firmen wie die Fastfood-Kette Mr. Kon oder die Reederei Cosco.

Mit dem Beitritt Chinas in die Welthandelsorganisation 2001 nahm das Software-Geschäft weiter Fahrt auf. Das war auch das Jahr, in dem 51·çÁ÷in China erstmals Gewinn machte. „Und 51·çÁ÷entwickelte sich zum Goldstandard“, sagt Zimmer. „Oracle war nur die zweitbeste Option.“ Laut der Marktforscher von IDC lag der Anteil der 51·çÁ÷am chinesischen ERP-Markt im Mai 2003 bei 28,7 Prozent gegenĂĽber 10 Prozent fĂĽr Oracle. Jetzt installierte 51·çÁ÷auch einen Channel-Vertrieb mit zunächst 12 Partnern und drei Distributoren fĂĽr die Mittelstandslösung 51·çÁ÷Business One. Leuchtturm-Kunden in anderen Branchen – etwa der Energiewirtschaft – folgten. Zimmer: „Das war ein Schneeballeffekt, der sich langsam aufbaute und ab 2002, 2003 dann so richtig ins Rollen kam.“

Auf dem Weg zum Mainstream

Und Klaus Zimmer ritt diese Welle. Bei den Kunden präsentierte er auf Chinesisch, den Journalisten erklärte er respektvoll und geduldig, warum ERP-Software fĂĽr die chinesische Wirtschaft so wichtig war. „ERP wurde zum Mainstream, und 51·çÁ÷gleich mit“, sagt Zimmer. „Und ich wurde quasi zum Mister ERP.“ Er trat im chinesischen Fernsehen auf, und als das Magazin Metropol ĂĽber 51·çÁ÷berichtete, erschien Zimmer auf dem Titelbild und sein Konterfei war auf allen U-Bahn-Stationen in Shanghai zu sehen.

Das blieb auch der chinesischen StaatsfĂĽhrung nicht verborgen. Ăśber Kontakte in der deutschen Botschaft in Peking vertiefte Zimmer die Beziehungen zwischen 51·çÁ÷und der deutschen und chinesischen Regierung. Als Bundeskanzler Gerhard Schröder bei seinem China-Besuch 2004 Zimmer fragte, was er fĂĽr ihn tun könne, bat er ihn, darauf einzuwirken, dass bei Aufträgen von Staatskonzernen auch ausländische IT-Firmen berĂĽcksichtigt werden. „Das hat er in einem Brief an den Premierminister Wen Jiabao getan. Und als Schröder bei einem von uns organisierten Event vor rund 100 chinesischen Wirtschafts- und Regierungsvertretern in einer frei gehaltenen und sehr kraftvollen Rede uns und die deutsche Wirtschaft anpries, habe ich ihm anschlieĂźend einen Job als Vertriebler bei 51·çÁ÷angeboten“, erinnert sich Zimmer und lacht. Er selbst setzte sich in vielen Gesprächen mit der chinesischen Regierung dafĂĽr ein, Software einen höheren Stellenwert einzuräumen. Mit Erfolg: Die Regierung förderte nun die Informationstechnik (worunter man vor allem ERP verstand), investierte in die universitäre Ausbildung von IT-Experten und vergab etwa Kredite an Unternehmen, die Geschäftssoftware einfĂĽhren wollten, um ihre Effizienz zu erhöhen.

Doch es blieb weiterhin aufwändig, die Unternehmen dazu zu bewegen, mehr Geld für Software auszugeben. Zimmer: „Chinesische Kunden sind sehr anspruchsvoll. Viele erachteten Services als selbstverständlich und es war schwierig, sie von der Notwendigkeit der Wartung zu überzeugen.“

Besonderer Teamgeist

Die Mitarbeiter aber blieben geduldig, gewannen Kunde fĂĽr Kunde und das Unternehmen wuchs. Die 51·çÁ÷zählte in China im Jahr 2004 rund 500 Mitarbeiter, darunter seit 2003 auch die ersten etwa 50 Entwickler (siehe Box). Fast alle stammten aus dem Land. Zimmer baute von Beginn an auf chinesische Mitarbeiter, während die Konkurrenz ihre FĂĽhrungspositionen vorwiegend mit ausländischem Personal besetzte. „Wir waren ein eingefleischtes Team und hatten einen ganz besonderen Spirit“, erinnert sich Zimmer. „Und wir hatten alle das gemeinsame Ziel, die chinesischen Unternehmen mit ERP-Software und modernen Geschäftsprozessen effizienter und stärker zu machen“, ergänzt Yi Sha, der noch immer fĂĽr 51·çÁ÷als Berater, jetzt im Presales, arbeitet.

Das sei ihnen ja auch gelungen, sagt Yi Sha: „Mit ihren modernen betriebswirtschaftlichen Konzepten und bewährten Geschäftspraktiken hat die 51·çÁ÷den Wert der IT in der chinesischen Wirtschaft enorm gesteigert.“ Und Cicy Hu, die schon im Juli 1996 zu 51·çÁ÷kam und heute als Senior Finance Specialist das Finanzteam vor Ort verstärkt, fĂĽgt hinzu: „Unsere Software hat die Arbeitsabläufe und Management-Konzepte der Firmen in China verändert.“

Beide sind stolz, mitgeholfen zu haben, die 51·çÁ÷in China als erfolgreiche Marke zu etablieren. „Ich bin noch immer der glĂĽcklichste Mensch, wenn ich einen Kunden von 51·çÁ÷ĂĽberzeugt habe und er dann erfolgreich live geht“, sagt Yi Sha.

Respekt und viel Freiraum

Das war wohl auch die Einstellung, auf die sich Klaus Zimmer bei seinen Leuten immer verlassen konnte. „Entscheidend war, dass wir das bessere Team hatten“, sagt er. „Ich war hier mit einer guten Kernmannschaft über zehn Jahre zugange, während andere ihre Managementteams vier- oder fünfmal komplett austauschten. Wir haben das gemeinsam aufgebaut, wir mussten beharrlich sein, haben einige Täler durchwandert, haben aber auch viele gemeinsame Erfolge gefeiert. Und das funktioniert nur, wenn man sich respektiert und vertraut. Diese Stabilität und Standhaftigkeit führte auch zu Stabilität im Markt.“

Zimmer, der inzwischen als President fĂĽr 51·çÁ÷Nordasien neben Festlandchina, Hongkong und Taiwan auch SĂĽdkorea verantwortete, schätzte den Freiraum, den ihm die SAP-Zentrale in Walldorf gewährte – auch wenn er sich gerade in den Anfangszeiten etwas mehr UnterstĂĽtzung gewĂĽnscht hätte. „Ich kam ja von Siemens und war ĂĽberrascht, dass man mir im Grunde die Firma hier komplett anvertraut hat. NatĂĽrlich musste ich meine Zahlen berichten, aber ich hatte in Allem freie Hand.“

Das änderte sich in seiner Wahrnehmung Mitte der 2000er Jahre, als die SAP-Zentrale in der Anbindung der Landesgesellschaften ihrem Namen eher gerecht werden wollte. Bevor er 2008 die 51·çÁ÷verlieĂź, riet er Vorstandssprecher Henning Kagermann, in chinesische Unternehmen zu investieren, um einfacher Zugang zur öffentlichen Verwaltung in China zu bekommen. 2011 wechselte Zimmer zum IT-Entwickler und -Dienstleister Neusoft, wo er noch heute als Direktor tätig ist.

In seinem letzten SAP-Jahr 2007 verbuchte Klaus Zimmer mit dem China-Geschäft immerhin einen niedrigen zweistelligen Millionen-Euro-Gewinn. Es gab nun einen Markt für ERP-Lösungen, die chinesische Wirtschaft legte auch dank SAP-Software die Basis für den folgenden Aufstieg zur Weltmacht.

Als Klaus Zimmer seine letzte Pressekonferenz eröffnete, war 51·çÁ÷in China eine angesehene Marke geworden. Statt sieben Journalisten wie zehn Jahre zuvor kamen diesmal 200.

The post Vom Nobody zum ERP-Star – 25 Jahre 51·çÁ÷in China (Teil 2) appeared first on 51·çÁ÷News Center.

Am ersten Tag kam David Burger auf Rollerblades. Ins SAP-BĂĽro. In Peking. In Freizeitkleidung. Im Jahre 1994.

„Rollerblades gehörten Anfang der 90er Jahre nicht gerade zu den angesagten Transportmitteln auf chinesischen StraĂźen“, sagt Yazhao Liu und lacht. Er ist der erste von zehn Mitarbeitern, die 51·çÁ÷damals einstellte – noch bevor die 51·çÁ÷(Beijing) Software System Co. Ltd. im November 1995 offiziell gegrĂĽndet wurde. Und David Burger war der erste GeschäftsfĂĽhrer der 51·çÁ÷in China. So locker er sich den Mitarbeitern präsentierte, so hemdsärmelig und pragmatisch ging der Australier die Aufgabe an, den Boden fĂĽr 51·çÁ÷zu bereiten – in einem Land, das in den kommenden 25 Jahren einen unvergleichlichen wirtschaftlichen Aufschwung erleben und sich als Weltmacht etablieren wĂĽrde. „Es war faszinierend und völliges Neuland – eine einmalige Chance.“

Die 51·çÁ÷zu nutzen wusste, denn heute arbeiten mehr als 6.000 Mitarbeiter an 14 Standorten in 12 chinesischen Städten, und fast 16.000 Unternehmen in Greater China sind SAP-Kunden. „Wir hatten eine Ahnung, dass sich hier etwas GroĂźes entwickeln könnte“, sagt David Burger im RĂĽckblick, „aber keiner konnte vorhersehen, wie schnell es passieren und wie groĂź es werden wĂĽrde.“

Denn noch steckte die 1978 begonnene Reform- und Öffnungspolitik der chinesischen Führung in den Kinderschuhen, ebenso der Ausbau der technischen Infrastruktur. „Als wir 1994 das erste Büro einrichteten, konnten wir nur schwer eine Firma finden, die uns die notwendigen Kabel für unsere IT liefern konnte“, erinnert sich Yazhao. „Und leistungsstarke Server aufzutreiben war genauso schwierig.“

Ähnlich rudimentär waren die EDV-Kenntnisse, und von einem breiten Verständnis betriebswirtschaftlicher Software konnte in den chinesischen Firmen noch keine Rede sein. Doch auch David Burger und sein Team hatten noch viel Arbeit vor sich, um eine schlagkräftige SAP-Organisation aufzubauen. Wirklich viel Arbeit.

„Wir haben irrsinnig geschuftet, 120-Stunden-Wochen waren keine Seltenheit“, sagt Burger. „Aber das war es Wert.“ Seine Mitarbeiter folgten ihm bedingungslos – vor allem, als es wenige Monate nach GrĂĽndung der Firma GerĂĽchte gab, die 51·çÁ÷könne die Gehälter der Mitarbeiter nicht mehr zahlen. Yazhao: „Wir waren sehr besorgt, aber David rief uns an und sagte, dass er notfalls mit Bargeld nach Peking komme. Da wussten wir, dass er ein verantwortungsbewusster Chef ist.“

Die Anfänge in Hongkong

Ein Blick zurĂĽck: David Burger hatte bereits 1987 erstmals mit 51·çÁ÷zu tun gehabt, und zwar als Mitarbeiter der Beratungsfirma Andersen Consulting. „Damals gab es ein gemeinsames Projekt und zehn Andersen-Leute kamen nach Walldorf, um gemeinsam die Internationalisierung der 51·çÁ÷voranzutreiben“, erzählt Burger. „Die SAP-GrĂĽnder und Vorstände schulten uns, und ich wurde schnell von Andersen an 51·çÁ÷ausgeliehen.“ David ging nach Australien und Asien und implementierte dort 51·çÁ÷R/2 bei den ersten Kunden, vorne weg die Malaysische Post, die ihren Vertrag im April 1990 unterzeichnet hatte. 1991 zog es Burger zurĂĽck nach Europa, er kĂĽndigte bei Andersen, und 51·çÁ÷sicherte sich schon im August des Jahres die Dienste des Australiers, zunächst in der damaligen Abteilung „RX“, die sich mit modulĂĽbergreifender Integration befasste und sich zur internationalen Beratungstruppe entwickelte.

Ăśber größere Projekte mit Procter & Gamble und Telecom Australia (später Telstra) landete Burger in Hongkong, einer Stadt, die ihn rasch in ihren Bann zog. 51·çÁ÷grĂĽndete 1992 eine Niederlassung in der britischen Kronkolonie. „51·çÁ÷hatte ein tolles Team vor Ort, aber den Mitarbeitern fehlte ein bisschen die FĂĽhrung“, erinnert sich Burger. Also sprach er mit Lutz Kettner, dem damaligen Leiter der Internationalen Beratung und späteren Asien-Chef, und der gab ihm grĂĽnes Licht, nach Hongkong umzusiedeln. „Lutz sagte: ,Gute Idee, mach das einfach mal.´ Ich bekam viel Freiraum und habe das Ganze dort in die Hand genommen. Vor allem habe ich den Leuten Mut gemacht, auf größere Kunden zuzugehen, und so sind wir mit UnterstĂĽtzung aus Walldorf ein bisschen offensiver in den Markt gegangen.“

Der Erfolg ließ nicht lange auf sich warten: Die Kowloon-Canton Railway Corporation (KCRC), die Reederei Orient Overseas Container Line (OOCL) und mehrere andere Firmen vor Ort standen neben den Niederlassungen internationaler Konzerne bald auf der SAP-Kundenliste. Um die Software zu implementieren, benötigte das Team Unterstützung aus Deutschland. Burger: „So viele Leute mit R/2-Erfahrung gab es damals in ganz Asien nicht.“

Erste Schritte in China

Derweil erschien 51·çÁ÷auch auf dem chinesischen Festland auf der Bildfläche – wenn auch nur sehr allmählich und nur mit UnterstĂĽtzung des Partners Siemens, der eine globale Vertriebslizenz fĂĽr SAP-Software hatte. Das deutsche Elektrotechnik-Unternehmen war schon seit 1872 in China aktiv. 1985 vereinbarte Siemens mit der Volksrepublik einen intensiven Technologie- und Know-how-Transfer, der auch gemeinsame Joint Ventures vorsah. Wegen einer solchen Joint-Venture-Studie mit der chinesischen Planungsbehörde in Peking kam im FrĂĽhjahr 1985 auch ein junger deutscher Siemens-Mitarbeiter nach China und Hongkong. Ende 1989 war er erneut in der Region, diesmal in Shanghai: Klaus Zimmer.

„Siemens entsandte mich 1989 nach Shanghai, um die Telekommunikationssparte in Ost- und SĂĽdchina aufzubauen. Es gab ein Projekt der Weltbank bei Shanghai Machine Tool Works, um deren Logistik und Produktionssteuerung zu verbessern“, erzählt Klaus Zimmer. Er suchte nach einer geeigneten Software und stieĂź auf 51·çÁ÷R/2. Wenige Wochen später traf er sich als Projektverantwortlicher im Peninsula Hotel in Hongkong mit Hans Schlegel, dem GeschäftsfĂĽhrer der 51·çÁ÷International. Ebenfalls dabei war SAP-Vertriebler Rudy van der Hoeven, der die ersten SAP-Kunden in Australien und Singapur gewonnen hatte. Siemens gewann den Weltbank-Deal im Wert von mehreren Millionen US-Dollar (laut Zimmer gegen ein separates Angebot, das Rudy van der Hoeven gemeinsam mit IBM abgegeben hatte). Zimmer: „Über einen Unterauftrag ging davon eine Million Deutsche Mark an SAP.“ So wurde Shanghai Machine Tool Works der erste SAP-Kunde in China.

Im Zuge der Zusammenarbeit mit der chinesischen Regierung stattete Siemens-Nixdorf (Siemens hatte die deutsche Nixdorf Computer AG im Oktober 1990 übernommen) zu dieser Zeit 18 Universitäten im Lande mit Großrechnern aus. „Ich ging 1992 zur Tongji-Universität in Shanghai, mietete deren Siemens-Computer und installierte R/2 darauf“, erzählt Zimmer. Es folgten das erste R/2-Training und weitere Herausforderungen. „Wir mussten das englisch-sprachige Training und die SAP-Begriffe irgendwie für die chinesischen Operator verdaulich machen. Also gaben wir den englischen Transaction Codes eine chinesische Bedeutung und erstellten ein einfaches Handbuch für die Operator. Sie wussten nun, was der englische Begriff im Chinesischen bedeutete und konnten das System so bedienen.“

Das Feedback auf die SAP-Software war sehr positiv, erinnert sich Zimmer. „Wie groĂź musste da erst das Potenzial sein, wenn das System auf Chinesisch verfĂĽgbar sein wĂĽrde“, dachte er sich. In einem weiteren Gespräch mit Rudy van der Hoeven und Henk Verkou, dem damaligen Asien-Chef der SAP, vereinbarte er, dass „ich auf ihrer Liste ganz oben stehe, wenn 51·çÁ÷nach China kommt.“

Es sollte bis 1997 dauern, ehe Klaus Zimmer die 51·çÁ÷in China verstärkte.

Erste Erfolge in Taiwan

Während die ersten Firmen in China auf 51·çÁ÷aufmerksam wurden, richteten David Burger und sein Team von Hongkong aus auch ihren Blick auf Taiwan, „wo die Unternehmen ebenfalls frĂĽher als in China die Bedeutung von Software erkannten“. Hier gab es zahlreiche Manager, die Zeit in den USA verbracht hatten, die englische Sprache war weit verbreitet, die Firmen waren auf westliche Märkte ausgerichtet. „So trafen wir hier auch des Ă–fteren auf Oracle und haben ihnen gleich ordentlich in die Suppe gespuckt“, erinnert sich Burger. „51·çÁ÷war noch ziemlich unbekannt, aber als zum Beispiel die ersten Chip-Hersteller 51·çÁ÷installierten, folgten die Mitbewerber in der Branche schnell.“ Es habe ein bisschen „Wildwest-Stimmung“ geherrscht, sagt Burger: „Die ersten Software-Verträge wurden schnell verfasst und unterschrieben. Es ging sehr pragmatisch und hemdsärmelig zu. Und es gab viel Vertrauen und wenig Formalität.“

Einmal im Monat flog Burger allerdings nach Walldorf, um an der einen oder anderen Vorstandssitzung teilzunehmen und mit dem Kaufmännischen Leiter Dieter Matheis die Finanzen zu planen. „Das Geschäft in Greater China war Anfang der 90er Jahre aber noch nicht wirklich der Rede wert und im Vergleich zu Japan oder den USA irrelevant.“

51·çÁ÷startet das „China-Projekt“

Und doch machte sich im Vorstand ganz allmählich die Überzeugung breit, dass dies nicht so bleiben würde. Peter Zencke war nach seiner Berufung in den SAP-Vorstand 1993 unter anderem für den Ausbau des Geschäfts in der Region Asien-Pazifik zuständig und gründete Anfang 1994 mit Unterstützung von SAP-Mitgründer Klaus Tschira das „China-Projekt“, in dem die Aktivitäten zur Eroberung der Region gebündelt wurden.

Rund 1.000 Interessenten aus Wirtschaft, Politik und Verwaltung lockte die 51·çÁ÷an, als sie im Oktober 1994 auf einer Präsentationstour in den drei chinesischen Städten Peking, Shanghai und Tianjin sich und ihre Lösungen vorstellte. Peter Zencke leitete die Tour und sagte damals: „Die 51·çÁ÷muss jetzt präsent sein, um den Grundstein zu legen fĂĽr ein langfristiges Vertrauen der chinesischen Unternehmen, Behörden und Wirtschaftsfunktionäre in die SAP.“ Zencke wusste aber auch: „Wir mĂĽssen als 51·çÁ÷im chinesischen Markt sehr viel Geduld haben, sondern sind wir schnell wieder drauĂźen.“

Die Gästeliste umfasste Mitarbeiter von bereits in China ansässigen SAP-Partnerfirmen, Politiker der Zentralregierung und Unternehmensvertreter aus der jeweiligen Stadt. 51·çÁ÷nutzte die Kompetenz zweier externer Berater, um die richtigen Personen und Institutionen anzusprechen und kulturelle Fettnäpfchen zu vermeiden.

Mitarbeiter und externe Berater

Der Chinese Xinxiang Chen erwies sich von Beginn an als unerlässliche Stütze des kleinen SAP-Teams. „Er war sehr, sehr wichtig für uns“, sagt David Burger. „Dr. Chen hatte Beziehungen zu den Universitäten und Ministerien, er war bei Kundengesprächen dabei, wenn es um Joint Ventures ging, er half uns, geeignete Büroräume zu finden. Und er hatte ein Auto mit Fahrer, das uns jederzeit zur Verfügung stand.“ (Dass dafür in der SAP-Zentrale in Walldorf stattliche Spesenrechnungen eintrudelten, ist eine andere Geschichte.)

Ăśber sehr gute Beziehungen verfĂĽgte auch der deutsche Sinologie-Professor Siegfried Englert. Er startete Ende der 1980er Jahre an der damaligen Fachhochschule in Ludwigshafen, unweit von Walldorf, ein Pilotprojekt, das ein Studium der Betriebswirtschaft, der chinesischen Sprache und Kultur miteinander verband. Zuvor war er Stipendiat der Peking-Universität gewesen, betreute dann Stipendiaten der Volksrepublik in Deutschland, initiierte Partnerschaften zwischen Universitäten, Provinzen und Kommunen. SAP-Vorstand Klaus Tschira kannte Englert und beauftragte ihn, beim Aufbau des SAP-Geschäfts mitzuhelfen. „Er unterstĂĽtzte uns in allen Fragen, vom täglichen Betrieb und der Ăśbersetzung bis hin zu Personalthemen“, erinnert sich Yazhao Liu. „Und er empfahl uns auch, wie 51·çÁ÷auf Chinesisch heiĂźen sollte.“

Umzug an die Tsinghua-Universität

Nachdem David Burger 1994 die ersten Mitarbeiter eingestellt hatte, eröffnete 51·çÁ÷im Oktober 1994 im „Beijing Lufthansa Center“ ein BĂĽro alleine fĂĽr repräsentative Zwecke und um Telefonanrufe entgegenzunehmen. Die Mitarbeiter zogen in zwei Räume des Beijing Institute of Economic Management ein. Aber hier reichte bald der Platz nicht mehr und Burgers Team fand wenige Monate später besser geeignete Räume am Rande des Campus der Tsinghua-Universität in der Shuang Qing Road. „In einem zweistöckigen Gebäude hatten wir unsere BĂĽros, dahinter in einem weiteren Gebäude einen Schulungsraum und eine Art Wohnzimmer fĂĽr die Kollegen, die von weiter her kamen“, erinnert sich Yazhao. „Die Gebäude mussten wir aber erstmal renovieren und die Räume dienten bisweilen auch als Schlafquartiere, wenn wir mal wieder etwas länger arbeiteten“, erzählt Burger. Eine Heizung gab es zunächst nicht, und im ersten Winter 1995 freuten sich die Mitarbeiter auf jede Pause, um sich die klammen Finger an einer Tasse Tee oder Suppe zu wärmen.

Das Leben in Peking? „Nennen wir es authentisch“, sagt Burger. „Noch waren nur sehr wenige Menschen aus dem Westen in der Stadt zu sehen. Westliche Lebensmittel gab es kaum. Man hatte gerade die StraĂźe zum Flughafen geteert, aber es war alles noch sehr staubig und dreckig.“ Burger lebte in Peking anfangs im Holiday Inn. „Ich war aber sowieso die meisten Zeit im Flugzeug unterwegs“, so der Australier. Auf seiner Visitenkarte stand nicht mehr nur „GeschäftsfĂĽhrer 51·çÁ÷Hongkong“, sondern auch „GeschäftsfĂĽhrer 51·çÁ÷China“, später „GeschäftsfĂĽhrer Greater China“. „Das brauchtest du, um Geschäfte zu machen.“

Die nächsten Verträge konnten Burger und sein Team mit den chinesischen Tochtergesellschaften multinationaler Konzerne und Joint Ventures abschlieĂźen, darunter Volkswagen, BASF, Metro, Siemens, Henkel, Samsung, Mitsubishi Electric und Powerchip Semiconductor. Der erste Kunde, den das Team eigenständig von 51·çÁ÷ĂĽberzeugte, war Shanghai Mitsubishi Elevator, erinnert sich Burger. „Das war der erste groĂźe Schritt, ein Unternehmen mit einer vollen R/3-Lizenz zu gewinnen.“ Der erste lokale Kunde nach Shanghai Machine Tool Works wurde später der Instant-Nudelhersteller Kang Shi Fu (Master Kong).

Die erste chinesische Sprachversion

51·çÁ÷brachte ihre neue Client-Server-Software R/3 seit 1993 in immer mehr Länder- und Sprachversionen auf den Markt. Jetzt musste auch eine chinesische Variante folgen. Yazhao Liu und seine Kolleginnen und Kollegen ĂĽbersetzten in ihrem ersten Jahr das R/3-Finanzmodul vom Englischen in Mandarin, erzählt er. Sie arbeiteten dabei eng mit dem „China-Projekt“ und Lokalisierungsteams in Walldorf und in Japan zusammen. „Als groĂźer Vorteil erwiesen sich unsere Erfahrungen aus der japanischen R/3-Version, schlieĂźlich baut auch das chinesische R/3 auf der Double-Byte-Architektur auf“, so Vorstand Peter Zencke.

Der GeschäftsfĂĽhrer von 51·çÁ÷Japan, Sam Nakane, und der Amerikaner Tom Shirk, der von März 1994 an ein Entwicklungszentrum in Tokio leitete und dort die japanische R/3-Version ständig verbesserte, griffen den Kollegen in China unter die Arme. „Sam und Tom waren wahnsinnig wichtig fĂĽr uns und haben nicht nur bei der Lokalisierung, sondern beim Aufbau des gesamten China-Geschäfts mitgeholfen“, sagt David Burger.

Im Frühjahr 1995 waren die ersten R/3-Module in Mandarin übersetzt, im Laufe des Jahres stand eine vollständig lokalisierte Version zur Verfügung – wenn auch noch mit manchen Mängeln.

Schwerer Stand bei der Entwicklung

Jetzt trat ein weiterer deutscher China-Fan auf den Plan: Clas Neumann. Der Betriebswirtschaftsstudent der Fachhochschule Ludwigshafen (und Student von Prof. Siegfried Englert) kehrte 1995 nach eineinhalb Jahren in China nach Deutschland zurĂĽck und bewarb sich bei 51·çÁ÷um eine Praktikantenstelle. „Sie dachten, ich könnte etwas beitragen und gaben mir die Möglichkeit, beim China-Projekt anzuheuern.“

Schon bald stellte ihn 51·çÁ÷im damaligen Team „International Development“ ein und ĂĽbertrug ihm die Verantwortung fĂĽr die Weiterentwicklung der chinesischen R/3-Version. „ Die Idee war: Es ist einfacher, jemandem wie mir, der Chinesisch spricht, ABAP beizubringen, als den ABAP-Entwicklern Chinesisch“, erinnert sich Clas. „Damit war ich dafĂĽr verantwortlich, dass die Lösung rechtlich in China funktioniert. Da ging es zum Beispiel um Cashflow-Statements und vor allem um die neue Mehrwertsteuer, die gerade in dem Jahr in China eingefĂĽhrt wurde.“

Im Sommer 1995 war er schon wieder zurĂĽck in Peking und wuchs fortan immer mehr in seine Rolle als Verbindungsmann zwischen China und Deutschland hinein. Bei den Entwicklungskollegen in Walldorf hatte Clas allerdings noch einen schweren Stand. „51·çÁ÷hatte zu dem Zeitpunkt weltweit schon rund 6.000 Kunden. Wenn ich mit meinen Anforderungen bei den Entwicklern ankam, haben die mich angeschaut und gefragt: Wie viele Kunden habt Ihr jetzt in China, drei oder vier? Dann habe ich angefangen, ihnen neben der Anforderungsliste auch noch Seidenschals aus China mitzubringen, um ihnen das Land etwas ans Herz zu legen“, erzählt Clas schmunzelnd. Die erste Zeile Code im R/3-System, die mit der gesetzlichen Lokalisierung des Produkts fĂĽr China zu tun hatte, stammte dann auch von ihm selbst. Seine Verbindungen zur SAP-Entwicklung sind seitdem sehr eng: Clas sollte später eine maĂźgebliche Rolle beim Aufbau eines Entwicklungszentrums in Shanghai spielen.

Die Grundlagen fĂĽr den Aufstieg

Am 2. November 1995 wurde schlieĂźlich die 51·çÁ÷(Beijing) Software System Co. Ltd. gegrĂĽndet.

Allmählich hatte SAP, was man benötigte, um ein erfolgreiches Geschäft aufzubauen: Mitarbeiter, ein BĂĽro, erste Kunden. Doch es gab noch viel zu klären: „Wie bauen wir einen Vertrieb und eine Beratung auf, wie sieht der Support aus, wie schulen wir die Kunden, wie gehen wir mit internationalen Firmen um, die schon da sind, während wir lernen, die Marke 51·çÁ÷in einem Land zu etablieren, in dem keiner 51·çÁ÷kannte?“, sagt David Burger.

Und es gab eine weitere Herausforderung, wie Clas Neumann erklärt, der heute unter anderem Chef des globalen Netzwerks der 51·çÁ÷Labs ist: „Software und das Konzept, dafĂĽr eine LizenzgebĂĽhr zu verlangen, waren noch nicht weit verbreitet. Viele chinesische Firmen fanden es widersinnig, fĂĽr geistiges Eigentum zu zahlen, wenn der Wert einer CD nur ein paar Cent betrug.“

Den damaligen Einfluss der 51·çÁ÷auf die chinesische Wirtschaft schätzt David Burger deshalb gering ein. „Wir haben uns noch ziemlich viel mit uns selbst, mit unserer Produktentwicklung und dem Aufbau des Teams beschäftigt, aber ich wollte sicherstellen, dass wir eine Basis haben, von der aus wir auch nachhaltig Erfolg haben können.“

Die FrĂĽchte seiner Arbeit hat er dann nicht mehr selbst geerntet: David Burger verlieĂź die 51·çÁ÷im Sommer 1996. „Ich hatte schon frĂĽh Verantwortung fĂĽr eine Region gehabt, hatte aber das GefĂĽhl, noch viel lernen zu mĂĽssen. Um eine bessere FĂĽhrungskraft zu werden, wollte ich mit Leuten arbeiten, die besser waren als ich, die mehr Erfahrung hatten.“ So entschied er sich, zu IBM zu wechseln und die Verantwortung fĂĽr deren ERP-Geschäft in Asien zu ĂĽbernehmen.

Die Grundlage fĂĽr den Aufstieg der 51·çÁ÷in China aber hatte Burger mit seinem kleinen Team gelegt. Einige sind noch immer bei SAP: Yazhao Liu ist heute IT Director fĂĽr Greater China und Vietnam.

Wenige Monate nach Burgers Weggang kam Klaus Zimmer als neuer GeschäftsfĂĽhrer an Bord. Unter ihm trug die 51·çÁ÷maĂźgeblich dazu bei, in China einen Softwaremarkt zu etablieren und Software den Stellenwert zu geben, den sie schon lange im Westen hatte. So nahm auch das SAP-Geschäft in China gehörig an Fahrt auf. Und Shanghai entwickelte sich zu einem wichtigen Entwicklungsstandort der SAP. Aber das ist eine andere Geschichte.

The post Neuland im Reich der Mitte – 25 Jahre 51·çÁ÷in China (Teil 1) appeared first on 51·çÁ÷News Center.

Hunderte blaue Ballons steigen auf, die Band spielt „Marmor, Stein und Eisen bricht“, so mancher Mitarbeiter verdrückt eine Träne oder zwei. Es ist der 11. Mai 1998, Dietmar Hopp wird zusammen mit Mitgründer Klaus Tschira von den Kolleginnen und Kollegen verabschiedet, beide wechseln vom Vorstand in den Aufsichtsrat. „Es war eine emotionale Angelegenheit“, wird Hopp später sagen.

Hasso Plattner hält eine humorige Laudatio auf Hopp. Der habe glücklicherweise zwischen Brutto und Netto unterscheiden können, so dass die Gründer bezüglich der Finanzkraft der jungen Firma „immer gut schlafen konnten“. Hopp habe zudem ein Gespür dafür gehabt, die „Big Points“ zu machen, er habe im Unternehmen einen unerschütterlichen Teamgeist verankert, den Mitarbeitern stets viel zugetraut und sie ermuntert, Verantwortung zu übernehmen.

Als Hopp 2005 auch den SAP-Aufsichtsrat verlässt, lobt Hasso Plattner ihn erneut: „Dietmar Hopp hat sowohl als MitgrĂĽnder, als Vorstand wie auch als Aufsichtsratsmitglied die Entwicklung der 51·çÁ÷wesentlich geprägt. Seine  Kompetenz und seine Fähigkeit, die Mitarbeiter der 51·çÁ÷zu motivieren, bestimmten seine erfolgreiche Tätigkeit an der FĂĽhrungsspitze des Unternehmens.“

Jetzt, noch einmal 15 Jahre später, feiert Dietmar Hopp seinen 80. Geburtstag und er wird nicht darum herumkommen, dass Menschen – in- und außerhalb des SAP-Umfeldes – erneut Lobeshymnen auf ihn anstimmen und umfangreiche Dankesworte verfassen.

Nicht nur die 51·çÁ÷und ihre mehr als 100.000 Mitarbeiter gratulieren einem Mann, der stets das Wohl der Kolleginnen und Kollegen sowie der Kunden im Blick hatte, der die 51·çÁ÷geprägt und ihren Erfolg erst möglich gemacht hat. Auch die Metropolregion Rhein-Neckar ehrt einen ihrer größten Wohltäter. Dietmar Hopp hat sich schon jetzt mit seinem groĂźzĂĽgigen finanziellen Engagement fĂĽr Kinder, Jugendliche und Senioren, fĂĽr die Medizin, Bildung, Klimaschutz und den Sport unsterblich gemacht.

Respekt vor einem „Leader“

Wer heute ehemalige und noch aktive SAP-Mitarbeiter auf Dietmar Hopp anspricht, bekommt Rückmeldungen, die vor allem großen Respekt ausdrücken. Respekt vor einem Menschen, der mit seinem Weitblick, seinem Mut und Gespür fürs Machbare und mit seiner Art, die Mitarbeiter mitzunehmen und ihnen Vertrauen zu schenken, als echte Führungskraft gesehen wurde. „Er war eben ein Leader“, meinte ein früherer Kollege.

„Zu viel der Ehre“, wird Dietmar Hopp sicher bescheiden sagen und wieder auf den Teamerfolg verweisen. Und doch kommt es nicht von ungefähr, dass die Mitarbeiter, die ihn kennengelernt haben, ihrem frĂĽheren „Vadder Hopp“ noch immer einen Logenplatz in ihren Erinnerungen bewahren. Und wer wĂĽrde bestreiten, dass es insbesondere Dietmar Hopp war, der in der jungen 51·çÁ÷Umgangsformen und Einstellungen und damit eine Kultur etablierte, die in ihren GrundzĂĽgen und trotz aller Veränderungen noch heute das Unternehmen ausmachen?

Dabei sind es nicht Management-HandbĂĽcher, sondern Hopps Erfahrungen als Kind und junger Erwachsener sowie die Werte der Eltern, die ihm als moralische Richtschnur dienen und ihn zu einem verantwortungsvollen und menschlichen Unternehmenslenker machen, der nie die Bodenhaftung verliert.

Es herrscht Krieg, als Dietmar Hopp 1940 als jüngstes von vier Kindern in Heidelberg zur Welt kommt. Die Familie lebt in Hoffenheim im Kraichgau. Der Vater ist Lehrer, die Mütter kümmert sich um die Kinder und den Haushalt. Entbehrungen und Verzicht prägen das Leben der Familie. Auch nach Kriegsende, das immerhin alle äußerlich unversehrt erleben, gibt es wenig zu verteilen. Der kleine Dietmar sammelt Alteisen, verdient ein paar Pfennige hinzu. Er ist ein guter Schüler, besonders begabt in den Naturwissenschaften.

Eine wichtige Rolle in seinem Leben spielt auch der Fußball. Mit 17 Jahren wird er bereits in die 1. Herren-Mannschaft der TSG Hoffenheim berufen. Bezahlt wird noch in Naturalien. Von einem Bauern aus der Nachbarschaft erhält der Stürmer für jedes Tor eine Dose Leberwurst.

Wunsch nach Wohlstand

Schon bald reift in ihm der Wunsch, beruflich erfolgreich und wirtschaftlich unabhängig zu sein. Er gibt Mathe-Nachhilfe und verkauft nach dem Abitur 1960 Garagentore an die Bauherren, die in der „Wirtschaftswunderzeit“ ihre kleinen Eigenheime errichten. Eine Lehrerkarriere einzuschlagen, findet er „finanziell nicht aufregend genug“ und entscheidet sich für ein Studium der Elektrotechnik, Fachrichtung Nachrichtentechnik, an der Technischen Universität Karlsruhe. „Ich war schon getrieben davon, Geld zu verdienen. Also habe ich geschaut, wo der Bedarf und die Chancen am größten sind.“

1965 schließt Hopp sein Studium als Diplom-Ingenieur ab und bewirbt sich bei IBM, weil er weiß, „dass die am besten bezahlen.“ Er durchläuft eine 18-monatige Grundausbildung beim amerikanischen Computer-Platzhirsch und beginnt seine Laufbahn 1966 als Systemberater in der Außenstelle in Mannheim.

Bei seinen Kundenbesuchen bemerkt Hopp, dass sich die Firmen immer wieder mit ähnlichen Schwierigkeiten herumschlagen müssen. Im Faserwerk des britischen Chemiekonzerns ICI im benachbarten Östringen soll er von 1971 an die Auftragsabwicklung und Versandsteuerung modernisieren. Mit dabei ist sein Assistent Hasso Plattner. Sie entwickeln in neun Monaten ein System, „in dem die Eingaben im Real-Time-Verfahren verarbeitet werden“, erzählt Hopp. Und es reift bei beiden die Überzeugung, dass die Zukunft der Datenverarbeitung in Unternehmen in Standardprogrammen liegt, die die betrieblichen Abläufe integrieren.

Sie beschließen, diese Idee in einer eigenen Firma umzusetzen und gründen am 1. April 1972 gemeinsam mit den IBM-Kollegen Claus Wellenreuther, Klaus Tschira und Hans-Werner Hector das Unternehmen Systemanalyse Programmentwicklung, die spätere SAP. Es ist der Beginn einer Weltkarriere, die in den Anfängen maßgeblich von Dietmar Hopp vorangetrieben wird.

Programmierer, Verkäufer, Kapitän

Mit seinen Kollegen programmiert Hopp bei den ersten Kunden wie ICI, Knoll und Schott das System R und den Nachfolger R/2. Der Spezialist für Dialogprogrammierung entwickelt sich auch zum besten Verkäufer des jungen Unternehmens, für den eine Absage des potenziellen Kunden höchstens eine vorläufige ist.

Von Beginn an übernimmt Hopp in der jungen Firma die Rolle des „Mannschaftskapitäns“, der dafür sorgt, dass sich eine eingeschworene Gemeinschaft bildet und alle Teammitglieder in dieselbe Richtung laufen. Für Hasso Plattner zeigt sich hier „Hopps große Stärke, den Laden wie eine Fußballmannschaft zusammenzuhalten.“

Hopp ist überzeugt, dass sich die Mitarbeiter nur entfalten und innovative Ideen entwickeln können, wenn man ihnen Vertrauen schenkt und Fehler toleriert. Er legt großen Wert darauf, eine Unternehmenskultur zu etablieren, die von Offenheit, Hilfsbereitschaft, Verantwortungsgefühl, hoher Lernbereitschaft und dem Willen geprägt ist, den Kunden niemals hängenzulassen. Dagegen sind ihm Arroganz, Egoismus und hierarchisches Denken stets ein Gräuel. „Wir haben diese Kultur nie definiert, wir haben sie einfach gelebt“, sagt er bei seiner Verabschiedung 1998.

Nach dem Börsengang der 51·çÁ÷im Jahre 1988 wird Hopp Vorstandssprecher der 51·çÁ÷AG. Seine Verantwortungsbereiche umfassen Entwicklung und Vertrieb, Beratung auf nationaler und internationaler Ebene, Verwaltung sowie Ă–ffentlichkeitsarbeit und Presse.

Von 1997 an teilt er sich die Aufgabe des Vorstandssprechers mit Hasso Plattner. Nach seinem Ausscheiden aus dem Vorstand 1998 wechselt Hopp in den SAP-Aufsichtsrat, dessen Vorsitzender er bis 2003 ist. Zwei Jahre später scheidet er aus diesem Gremium aus.

Investor und Wohltäter

Seit seinem RĂĽckzug aus dem operativen Geschäft der 51·çÁ÷ist Hopp unter anderem als Investor, insbesondere in der Biotech-Branche, tätig. Er, der nie sonderlich gerne verreist ist, fĂĽhlt sich vor allem der Region verpflichtet, in der er die 51·çÁ÷mitgegrĂĽndet hat. „Diese Gesellschaft, diese Menschen haben mir meinen Aufstieg ermöglicht, ihnen möchte ich etwas zurĂĽckgeben“, sagt Hopp. Statussymbole interessieren ihn nicht. Er ist ĂĽberzeugt: „Eigentum verpflichtet, Reichtum verpflichtet noch viel mehr.“

1995 gründet er die Dietmar-Hopp-Stiftung als gemeinnützige GmbH. Die Stiftung zählt zu den größten Privatstiftungen Europas und fördert gemeinnützige Projekte aus den Bereichen Sport, Medizin, Soziales und Bildung. Der Schwerpunkt der Förderaktivitäten liegt in der Metropolregion Rhein-Neckar. Bis heute hat die Stiftung rund 800 Millionen Euro an Spendengeldern vergeben. „Die Arbeit mit der Stiftung löst große Zufriedenheit aus“, sagt Hopp. „Es ist ein wunderschönes Gefühl, helfen zu können.“

Eine Herzensangelegenheit ist ihm seit jeher die Förderung der Jugend. Mit „Anpfiff ins Leben“ etabliert er 2001 eine Organisation, die Kindern und Jugendlichen über den Sport bessere Perspektiven für Schule, Ausbildung und Beruf eröffnet.

Dietmar Hopp war und ist selbst ein begeisterter Sportler, spielte neben Fußball auch Tennis und hält sich auf dem Laufband fit. Noch heute gibt ihm der Golfsport die Möglichkeit, sich mit anderen zu messen. 1997 gründet er den Golf-Club St. Leon-Rot.

Hopp unterstützt darüber hinaus die TSG 1899 Hoffenheim, seinen Heimatverein. Sein Engagement seit 1990 ermöglichte dem Verein den Aufstieg aus der Kreisliga A in die 1. Fußball-Bundesliga.

Seit 15 Jahren hat Dietmar Hopp keine offizielle SAP-Funktion mehr inne. Aber ĂĽbers Geschehen in seinem Unternehmen ist er noch immer bestens informiert. Mit mehr als 100.000 Mitarbeitern ist die 51·çÁ÷nicht mehr zu vergleichen mit der Firma, die Hopp 2005 offiziell hinter sich lieĂź. Vieles hat sich verändert und sicher nicht alles zum Besseren. Aber wer die Möglichkeit hatte, das Unternehmen ĂĽber viele Jahre und an verschiedenen Orten kennenzulernen, der spĂĽrt, dass es ihn weiter gibt, diesen SAP-Spirit, der alle verbindet: den Team- und Innovationsgeist, die Offenheit und den Respekt gegenĂĽber anderen, die Bereitschaft, Vertrauen zu schenken, Verantwortung zu ĂĽbernehmen und sich mit aller Kraft einzusetzen fĂĽr die Kunden und fĂĽr die Kolleginnen und Kollegen, wenn sie nach Rat und UnterstĂĽtzung fragen. Es ist der Dietmar-Hopp-Spirit!

Sehen Sie auch das über Dietmar Hopp und SAP. 

Click the button below to load the content from YouTube.

Always allow YouTube

The post Dietmar Hopp wird 80: Der Dietmar-Hopp-Spirit appeared first on 51·çÁ÷News Center.

FĂĽr Christoph Behrendt begann ein frĂĽhes Kapitel seiner Karriere bei 51·çÁ÷mit einem Fauxpas: Sein Chef Lutz Kettner hatte den jungen Berater Ende 1994 nach Seoul geschickt, damit er bei einem Projekt nach dem Rechten sieht. Christoph kam nach einer langen Flugreise mĂĽde im Hotel Westin Chosun an und erfuhr, dass der Kollege, mit dem er sein Zimmer teilen wĂĽrde, schon da sei: „Kollege? Zimmer teilen? Ich sagte, dass da wohl etwas schiefgelaufen sein mĂĽsse. Zum einen war ich alleine vor Ort, zum anderen wacht man mit sieben Stunden Zeitunterschied halt oft nachts auf“, erzählt Christoph, der heute bei 51·çÁ÷innerhalb der Intelligent Enterprise Group das Team Industry & Cross Development leitet.

Also suchte sich die zwei Meter große „Langnase“ ein paar Straßen weiter ein anderes Hotel. Was Christoph da noch nicht wusste: Es war in Korea üblich, auf Geschäftsreisen sein Zimmer mit einem Kollegen zu teilen. „Ich habe die Koreaner und ihre Gastfreundschaft verletzt“, sagt Christoph und räumt ein, dass durchaus noch weitere kulturelle Herausforderungen auf ihn und seine Kolleginnen und Kollegen warteten, die in den kommenden Monaten das erwähnte Projekt zum Laufen und die Voraussetzungen für die Landesgesellschaft Korea schaffen würden.

Was Christoph auch nicht wusste: Das Projekt beim Kunden Samsung Electronics wĂĽrde die Grundlage fĂĽr eine bis heute reichende sehr erfolgreiche Partnerschaft zwischen der 51·çÁ÷und dem Mischkonzern Samsung bilden. Während die 51·çÁ÷mit ihrer Standardsoftware Samsungs globale Expansion erst möglich machte, sorgten die Koreaner dafĂĽr, dass die 51·çÁ÷ein globales Betreuungskonzept fĂĽr ihre Kunden entwickelte, das zur Blaupause fĂĽr viele weitere Global Player wurde.

Konzept der Standardsoftware eingefĂĽhrt

Denn in der erst 1989 in Singapur gegrĂĽndeten Region 51·çÁ÷Asien passierte es noch häufig, dass die Vertriebler von Singapur aus den Unternehmen ihre Software verkauften, ihnen dann aber aus RessourcengrĂĽnden nicht erklären konnten, wie sie sie zum Laufen bringen wĂĽrden. Auf der anderen Seite wussten viele IT-Experten in Korea und anderen asiatischen Ländern mit dem Konzept der Standardsoftware noch nichts anzufangen. Christoph: „Bei Samsung arbeiteten tausende Entwickler, die alle exzellent programmieren konnten. Als ich dort ankam, codierten sie gerade einen Vertriebsauftrag – bis ich ihnen zeigte, dass es das in 51·çÁ÷R/3 längst gab. Sie machten erstmal groĂźe Augen, als sie sahen, wie umfassend unsere Funktionalität bereits war. Klar, dass sie dann alle Module erlernen wollten.“

Innerhalb weniger Tage lotste Christoph nun mithilfe seines Chefs mehrere Berater nach Korea, die Schulung um Schulung, Kurs um Kurs hielten. Einer von ihnen war Stefan Eichinger, der das erste Mal nach Asien reiste. Der Applikationsberater für Anlagenbuchhaltung sollte in einem Workshop herausfinden, ob das R/3-Modul die Anforderungen der Koreaner abdeckte. „Das war angesichts der Tatsache, dass keiner von uns koreanisch sprach, nicht so einfach. Aber mit Dolmetschern und Englisch konnten wir uns so gut verständigen, dass ich nach 14 Tagen mit einer großen Liste an Kundenwünschen zur Standard-Entwicklung nach Walldorf zurückkehrte.“

Immer mehr Einheiten des koreanischen Mischkonzerns meldeten sich nun und wollten die deutsche Software nutzen. „Innerhalb der ersten sechs, sieben Monate hatten wir bestimmt weit über 30 Projekte alleine bei Samsung laufen“, erinnert sich Christoph. Und weil sich die Vorzüge von R/3 in der eng vernetzten koreanischen Wirtschaft schnell herumsprachen, klopften bald andere Unternehmen, von Hyundai bis LG, bei Christoph und seinem Team an. „Jetzt konnten wir nicht mehr so hemdsärmelig agieren, jetzt mussten wir das Ganze strukturiert angehen“, so Christoph.

Das sah auch die SAP-FĂĽhrung in Deutschland so. Der fĂĽr die Region Asien zuständige Vorstand Peter Zencke räumte ein, dass die 51·çÁ÷hier anfangs nicht genĂĽgend in die R/3-Schulung der Mitarbeiter und Kunden investiert hatte. Fortan stellte 51·çÁ÷in mehreren asiatischen Ländern zahlreiche zusätzliche Berater ein und baute in Singapur ein Support-Team mit VerfĂĽgbarkeit rund um die Uhr auf.

Eröffnung der Landesgesellschaft

Im Oktober 1995 eröffnete die neue Landesgesellschaft 51·çÁ÷Korea offiziell ihr BĂĽro – noch immer im Westin Chosun Hotel. Lutz Kettner baute gemeinsam mit Christoph und anderen das Geschäft weiter aus, sie holten Partner an Bord und stellten koreanische Mitarbeiter ein. Eine von ihnen war Alice Hee Jeong Hong. „Es fĂĽhlt sich an wie gestern, als ich zum Bewerbungsgespräch ins Hotel kam und mir ĂĽberlegte, ob ich die richtige Entscheidung treffen wĂĽrde.“

Sie traf sie wohl, denn Alice ist noch immer bei 51·çÁ÷und als Head of Enterprise Support fĂĽr Kunden in Korea zuständig. Auch sie erinnert sich gerne an die Arbeit fĂĽr Samsung Electronics, die sie zwei Jahre lang als Technical Quality Manager betreute. „Wir haben damals Tag und Nacht fĂĽr den Kunden gearbeitet. Aber ich habe so viel gelernt und eine Menge Erfahrung gesammelt.“

Auch die Samsung-Chefs lernten schnell, dass ihr bisheriger Ansatz, die eigenen Leute alles programmieren zu lassen, angesichts der bereits entwickelten Standardmodule wenig sinnvoll und zudem mit ihren Expansionsplänen nicht kompatibel war. Schon im September 1994 hatten Samsung und 51·çÁ÷vereinbart, dass die Koreaner fĂĽnf Jahre lang als neutraler Entwicklungspartner agieren wĂĽrden. Samsung hoffte, bis Juni 1995 zunächst eine koreanische R/3-Version auf den Markt bringen zu können. „Aber sie hatten angesichts der FĂĽlle an Funktionalität und eines nicht abreiĂźenden Stroms an Innovation keine Chance“, sagt Christoph. Das SAP-Globalisierungsteam von Georg Hage-HĂĽlsmann lieferte nun innerhalb weniger Monate eine koreanische Version, die nicht nur in die Landessprache ĂĽbersetzt war, sondern auch die Steuergesetzgebung und andere rechtliche Anforderungen abdeckte.

Samsung auf Expansionskurs

So konnte auch Samsung Ressourcen umschichten und SAP-Expertise aufbauen. Denn die Koreaner waren längst auf globalem Expansionskurs und profitierten davon, dass die 51·çÁ÷ihre Internationalisierung schon einige Jahre zuvor vorangetrieben hatte. „Egal, wo auf der Welt Samsung neue Niederlassungen eröffnete, die 51·çÁ÷war meist schon da und konnte helfen“, sagt Christoph. „Und ich kann mir nicht vorstellen, wie diese Expansion hätte gelingen sollen, wenn sie alles selbst programmiert hätten.“

Gleichzeitig stiegen die Anforderungen der Koreaner. „Wir mussten komplexeste Prozesse abbilden, alles, was die verschiedenen Branchen brauchten, wollte Samsung haben“, erzählt Christoph, der seine Zelte nie ganz in Asien aufschlug. „Es war unbedingt notwendig, immer wieder in die Zentrale nach Walldorf zurĂĽckzukommen, die Anforderungsliste mit der Entwicklung und dem Support zu besprechen und Leute fĂĽr Asien und fĂĽr den Kunden zu begeistern.“ So erfand 51·çÁ÷auch die Rolle des Customer Support Managers (CSM), der sich strukturiert um einen GroĂźkunden kĂĽmmerte, und entwickelte ein globales Konzept der Betreuung von Kunden der Größenordnung Samsungs. Dazu gehörte, das Partnernetz enger zu knĂĽpfen und verstärkt auf Entwicklerressourcen in den jeweiligen Ländern zurĂĽckzugreifen anstatt Programmierer aus Deutschland zu den Kunden zu schicken. „So lieĂź sich die langfristige Betreuung sicherstellen“, sagt Christoph. Samsung wurde damit zum Vorreiter eines ĂĽbergreifenden Konzepts, das später auch bei Kunden wie Procter & Gamble oder NestlĂ© umgesetzt wurde.

Schnelle Entscheidungsprozesse

Zusammen mit seinen Beraterkollegen implementierte Christoph SAP-Software in vielen anderen asiatischen Ländern von Indien über Japan bis Thailand. Sie gaben ihr Wissen weiter und lernten selbst immer wieder dazu. So würde er – wenn er nochmal eine Schulung vor koreanischen ITlern hielte – wohl nicht mehr mit der flachen Hand auf den Tisch schlagen, um die vor sich hindösende Gruppe vor dem kompletten Wegdämmern zu bewahren. Die Koreaner hatten schließlich jeden Tag zwölf Stunden zu arbeiten und noch jeweils zwei Stunden Fahrt nach Hause hinter sich zu bringen.

Die Aufbauarbeit in Korea hat ihn geprägt – und den Umgang mit seinen Mitarbeitern: „Such Dir die Richtigen aus, gib ihnen maximales Vertrauen, entwickle sie weiter und halt ihnen den RĂĽcken frei, falls mal etwas schief geht!“ Die 51·çÁ÷sei „super gut darin gewesen, ihre Leute an der langen Leine zu fĂĽhren. Und die Bereitschaft, sich gegenseitig auszuhelfen, egal wo und wie, war sehr, sehr hoch.“ Dazu waren die Wege kurz. Christoph: „Wenn Samsung eine Lösung fĂĽr ihre Schiffsbausparte brauchte, haben wir geschaut, wer bei uns hierzu Erfahrung hat und wie wir die Expertise nach Korea bringen. Wir waren sehr schnell und flexibel. Und wenn wir eine Entscheidung brauchten, haben wir sie bekommen – auf beiden Seiten.“

So wuchsen die Teams zusammen. Wozu beitrug, dass SAPler, Kunden und Partner viel Zeit miteinander verbrachten – auch nach Feierabend und am Wochenende. Wenn Christoph und seine Kollegen in Seoul arbeiteten, übernachteten sie zwar weiterhin bevorzugt in Einzelzimmern. Christoph: „Aber als Team sind wir gemeinsam durch dick und dünn gegangen.“

The post 51·çÁ÷Korea: Lange Leine, kurzer Draht appeared first on 51·çÁ÷News Center.

1987 fing der Niederländer Rudy van der Hoeven an, fĂĽr 51·çÁ÷International im schweizerischen Biel zu arbeiten. Die Gesellschaft in Biel war 1984 unter der Leitung von Hans Schlegel gegrĂĽndet worden, um SAP-Lösungen auĂźerhalb von Deutschland zu vermarkten und zu verkaufen. Als van der Hoeven bei 51·çÁ÷anfing, waren in Biel nur rund 20 Mitarbeiter beschäftigt. Es gab jedoch bereits weitere BĂĽros in den Niederlanden, Belgien, Frankreich, Spanien und Ă–sterreich.

Die Geschichte der 51·çÁ÷in Australien beginnt – in den Niederlanden

Van der Hoeven wurde zur Schulung in verschiedenen Logistikmodulen nach Walldorf geschickt und sollte sich um globale Kunden kümmern. Lachend erinnert er sich daran, wie er bei einem Kundenbesuch in den Niederlanden einige Mitarbeiter kennenlernte, die offenbar Englisch redeten, deren Aussprache ihm aber völlig fremd war.

„Es stellte sich natürlich heraus, dass sie Australier waren“, berichtet er. „Sie waren aus Moorabbin, einem Vorort von Melbourne, zu einer Schulung gekommen.“

Eines Abends lud van der Hoeven sie nach ein paar Bier ein, die Zentrale von 51·çÁ÷International in Biel zu besuchen. Um ihnen den Besuch schmackhaft zu machen, schlug er vor, dies doch gleich mit einem kurzen Skiurlaub zu verbinden. In einem kleinen Schweizer Skidorf ĂĽberzeugte er sie, „dass die Logistiksoftware von 51·çÁ÷ein absolutes Muss fĂĽr ein Fertigungsunternehmen auch in Australien sei“, erzählt er. Da weitere multinationale Konzerne in Down Under bereits Interesse an 51·çÁ÷zeigten, erlaubte Hans Schlegel seinem Mitarbeiter, „Australien vorzubereiten“. Van der Hoeven: „Er ernannte mich zum GeschäftsfĂĽhrer von 51·çÁ÷Australien und trug mir auf, das Projekt zum Erfolg zu fĂĽhren.“

Scott Russell, President, 51·çÁ÷Asia Pacific Japan, blickt auf 30 Jahre 51·çÁ÷in APJ zurĂĽck.

Terra Incognita fĂĽr 51·çÁ÷in Australien

Mutig machte sich van der Hoeven 1988 gemeinsam mit Bruno Tödtli, dem damaligen Chef des Basis-Teams von 51·çÁ÷International, auf in unbekanntes Terrain. Von dort flogen sie nach Sydney, um SAP R/2 in der IT-Zentrale eines groĂźen Kunden zu installieren. Bei diesem Anlass fĂĽhrte er seine erste Live-Demo eines SAP-Systems durch – ĂĽber eine äuĂźerst langsame Telefonleitung mit 51·çÁ÷in Deutschland verbunden.

Doch damit das Projekt wirklich ein Erfolg werden konnte, benötigte van der Hoeven Hilfe. Seine neuen Kunden verlangten von 51·çÁ÷„eine klare Zusage“, erinnert sich der damalige SAP-Finanzvorstand Dieter Matheis. „Sie wollten den Vertrag nur unterzeichnen, wenn wir die GrĂĽndung einer australischen Niederlassung und die Einrichtung eines SAP-BĂĽros im Land nachweisen konnten.“ So kam es, dass Matheis im Januar 1989 – mitten in der Vorbereitung des Jahresabschlusses – nach Sydney flog. Innerhalb einer Woche schaffte er es, sich eine GrĂĽndungsurkunde ausstellen zu lassen und geeignete BĂĽroräume in Chatswood, einem Vorort von Sydney, anzumieten.

Danach ging alles relativ schnell. Die neu gegrĂĽndete SAP-Niederlassung lieĂź das gesamte Mobiliar aus Deutschland und eine Gruppe erfahrener Berater aus der Schweizer Landesgesellschaft einfliegen, bevor die ersten australischen Mitarbeiter eingestellt und zur Schulung ein Jahr nach Deutschland geschickt wurden.

1989 schloss das Gründungsteam mit zehn Kunden Verträge für SAP R/2 ab – ein Rekord, der erst vier Jahre später gebrochen wurde. „Wir hatten einen sehr guten Lauf“, sagt Schlegel. Aber alle Vertriebserfolge wären ohne die tatkräftige Unterstützung durch Presales-Kollegen und Berater, die die Software anschließend installierten, nicht möglich gewesen oder verpufft. „Dazu wurden Rudy und das Team sehr gut vom Finance- und-Administration-Team und von Leuten wie Ernie Gunst unterstützt“, ergänzt er.

Selbst der damalige Vorstandssprecher Dietmar Hopp machte der neuen Niederlassung seine Aufwartung. Van der Hoeven, der Australien 1989 verließ und mit der Gründung der SAP-Niederlassung in Singapur sein nächstes Abenteuer in Angriff nahm, erinnert sich: „Dietmar Hopp besuchte uns eines Tages in Australien und wollte sich bei diesem Anlass auch mit einem Kunden treffen. Wir nahmen ihn mit zu einer Aluminiumfabrik, da er auch einen Kurzurlaub auf einer der Ferieninseln am Great Barrier Reef machen wollte. Ich werde nie die Gesichter der Entwickler dort vergessen, als Hopp ihnen persönlich zwei Stunden lang ABAP-Tricks beibrachte. Ich war allerdings selbst überrascht. Später habe ich diese Geschichte immer wieder in Verkaufsgesprächen erzählt.“

Auf Wachstumskurs in Australien

Im Mai 1994 wurde Les Hayman zum GeschäftsfĂĽhrer ernannt. Die 51·çÁ÷setzte ihren Wachstumskurs fort. Zum traditionellen Kundenstamm in der Fertigungsindustrie kamen Kunden aus dem Einzelhandel, der Telekommunikationsbranche und der Versorgungswirtschaft hinzu. Um mit diesem Wachstum Schritt zu halten, eröffnete 51·çÁ÷Australia eine weitere Niederlassung in Brisbane und verdoppelte ihre BĂĽrofläche in Melbourne.

Im April 1995 wurde die Zentrale in das Geschäftsviertel North Sydney verlegt. Das riesige, weithin sichtbare SAP-Firmenlogo in der Skyline von North Sydney war ein klares Zeichen fĂĽr das Wachstum und die Präsenz der 51·çÁ÷in Australien.

Am 1. Januar 1995 weitete 51·çÁ÷Australia ihre Geschäftstätigkeit offiziell auf Neuseeland aus und eröffnete BĂĽros in Auckland und Wellington.

1996 wurde Hayman zum President für die Region Südostasien-Pazifik ernannt. In diesem Jahr wechselten Australien und Neuseeland außerdem von der Region Amerika in die Region Asien-Pazifik. Laut Hayman war es zu Beginn durchaus vernünftig, Australien und Neuseeland in der Region Amerika zu führen, „da die Marketing- und Vertriebsmethoden der Amerikaner und Australier recht ähnlich sind. Angesichts des Wachstums und der zunehmenden Reife der Unternehmen war es jedoch nicht länger sinnvoll, Australien und Neuseeland vom Rest der Region Asien zu trennen.“

Partnerschaften mit Universitäten

Am 16. April 1997 wurde das Ausbildungs- und Schulungszentrum Sapient College offiziell in Sydney eröffnet. Ziel des Sapient College war es, SAP-Kunden und -Partnern, Studierenden an Hochschulen und Business Schools sowie anderen Interessierten Fachwissen und IT-Kenntnisse zu vermitteln.

Es war das erste SAP-spezifische College weltweit. „Für uns ist das Sapient College eine Möglichkeit, etwas zurückzugeben“, erklärte Hayman 2002 in einem Interview für das SAP-Mitarbeitermagazin. „Indem wir Schulungen für die Gemeinschaft und für Hochschulen anbieten, tragen wir zu einem besseren technischen Verständnis und einer stärkeren Nutzung von Technologien in unserer Gesellschaft bei.“

„Die Anfangsjahre waren sehr hektisch und turbulent“, berichtete Hayman, der im September 2017 verstorben ist. „Aber es waren aufregende Zeiten, und ich bin stolz darauf, dass ich in diesen Anfangsjahren mit dabei sein durfte. Es war sehr spannend, ein Stück Geschichte zu schreiben.“

Rudy van der Hoeven, der heute in Bangkok lebt, sieht es ganz genauso: „Eines können Sie mir glauben: Die 51·çÁ÷war das beste Unternehmen, fĂĽr das ich je gearbeitet habe. Und das habe ich vor allem meinem Chef Hans Schlegel zu verdanken. Solange ich neue Kunden an Land zog, lieĂź er mich Cowboy im Wilden Osten sein.

The post 51·çÁ÷in Australien: Cowboys im Wilden Osten appeared first on 51·çÁ÷News Center.

Vor 30 Jahren veranstaltete die 51·çÁ÷in Princeton, USA, die erste SAPPHIRE – und wurde so zum Vorreiter einer neuen Form der Kundeninteraktion.

„Wer war der Mörder?“ Tom Pfister weiß es nicht mehr genau. Aber dass die SAP-Kunden und -Partner an runden Zehner-Tischen saßen, unterschiedliche Rollen spielten und beim gemeinsamen „Murder Mystery Quiz“ versuchten, den Bösewicht zu ermitteln, ist dem ehemaligen SAP-Mitarbeiter noch so präsent, als sei es gerade erst passiert.

Wir schreiben den 9. November 1989. Im Hotel Scanticon in Princeton, New Jersey, haben sich rund 250 SAP-Kundenvertreter zur ersten nordamerikanischen Anwenderkonferenz versammelt. Fast alle Kunden und Partner aus Nordamerika sind vertreten, die Liste reicht von Andersen Consulting ĂĽber Dow Chemical, Du Pont, Esso, GE und ICI bis hin zu Mannesmann Pipe & Steel, Marriott, Price Waterhouse und der Westinghouse Elevator Company. Der Titel der Konferenz: SAPPHIRE.

Tom Pfister gehörte zu den Organisatoren der Konferenz und erinnert sich auch daran, wie der damalige stellvertretende Vorstandsvorsitzende Hasso Plattner am ersten Konferenztag einen Vortrag unterbricht und die Gäste auf ein weltbewegendes Ereignis aufmerksam macht: In Berlin ist am späten Abend die Mauer gefallen und Tausende Menschen strömen über die nun geöffneten Grenzübergänge nach Westberlin. Auf die Frage eines Teilnehmers, was er denn nun in seiner Heimatstadt zu tun gedenke, antwortet Plattner laut Tom Pfister mit dem ihm eigenen Weitblick: „Land kaufen!“

SAPPHIRE: Von Beginn an international

„Es waren wahrlich spannende Zeiten“, sagt Pfister heute im Rückblick. „Und wer hätte gedacht, dass sich aus diesem Event ein globales Kundentreffen mit mehr als 20.000 Teilnehmern vor Ort entwickeln würde.“ Zu dem 2018 noch einmal rund 600.000 Nutzer vor ihren Bildschirmen hinzukamen.

Seit 30 Jahren lädt die 51·çÁ÷nun Kunden und Partner zur SAPPHIRE ein, die seit 2010 SAPPHIRE NOW heiĂźt und 2006 erstmals gemeinsam mit der amerikanischen Anwendergruppe ASUG veranstaltet wurde. Mit dabei ist das „Who’s Who“ der globalen IT-Branche. Ăśber die drei Jahrzehnte hinweg fungierten allerdings keineswegs nur die USA als Gastgeber: Bei der SAPPHIRE Australasia im Jahre 1993 in Hobart/Australien beispielsweise informierten sich 150 Vertreter von Kunden, Analystenhäusern, Hardware- und Beratungspartnern unter dem Motto „Doing SAPcessful Business Down Under“ ĂĽber die im Jahr davor veröffentlichte Client-Server-Lösung 51·çÁ÷R/3. 1996 fand eine SAPPHIRE zum ersten Mal in Japan statt – mit 5.000 Teilnehmern.

Und nicht immer liefen SAP-Kundenkonferenzen unter dem Namen „SAPPHIRE“. Die allererste internationale Kundenmesse der 51·çÁ÷nämlich fand im Juni 1989, also fĂĽnf Monate vor der ersten nordamerikanischen SAPPHIRE, mit fast 500 Teilnehmern aus mehr als 20 Ländern im schweizerischen Lausanne statt und hieĂź „International R/2 User Conference“ oder „R2USER89“. 51·çÁ÷ist damit „die Erfinderin der globalen Anwender-Konferenzen in der IT-Branche“, sagt Pfister.

Zwei Jahre später kamen bereits mehr als 1.000 IT-Experten aus 26 Ländern zur zweiten Konferenz „51·çÁ÷USER91“ nach Nizza in Frankreich (Motto: Making Waves). Dort sprach unter anderen der amerikanische  über eine groĂźe Welle namens Internet, die auf die Menschen zurolle – und war seinen Zuhörern damit gedanklich noch weit voraus. 1994 wurden die Anwendermessen in Europa und die SAPPHIRE zur SAPPHIRE International zusammengefĂĽhrt. In SĂĽdafrika heiĂźen die Kundenveranstaltungen SAPHILA.

Direktes Feedback der Kunden

Ăśberall gleich sind im Grunde die Ziele, die schon Heinz Roggenkemper, damals der erste President von 51·çÁ÷America, in seiner Einladung zur ersten SAPPHIRE 1989 formulierte: „SAPPHIRE ist eine Gelegenheit, Informationen auszutauschen – zu den Produkten und Geschäftsstrategien der 51·çÁ÷und den Erfahrungen der Anwender. Das Ziel der SAPPHIRE ist es, Dialog zu ermöglichen.“ Von Beginn an sei es darum gegangen, Netzwerke zu knĂĽpfen und voneinander zu lernen, sagt Tom Pfister. „Und die 51·çÁ÷wollte hören, welche Anforderungen die Kunden hatten – Anwendergruppen gab es ja noch nicht.“ Pfister erinnert sich: „Während einer Breakout-Session in Nizza 1991 fragte ein Kunde den MitgrĂĽnder Klaus Tschira, ob man eine Funktionalität nicht ins System integrieren könne und Tschira antwortete: ,Okay, wir fangen nächste Woche an, sie zu programmieren.’“

NatĂĽrlich nutzte die 51·çÁ÷ihre Kundenmessen, um den eigenen Anhängern ihre Innovationen von 51·çÁ÷R/3 ĂĽber mySAP.com bis hin zu und näher zu bringen. Doch immer wieder öffneten die Events auch den Blick ĂĽber den Tellerrand der IT: der Energieexperte Daniel Yergin, der Verleger Malcom Forbes, Apollo-13-Kommandant James Lovell, Ex-US-AuĂźenministerin Condoleezza Rice oder Ex-US-Präsident Barack Obama – die Liste der Gastredner ist lang und bunt. Genauso wie die der musikalischen Gäste: Jedes Jahr freuen sich die SAPPHIRE-Besucher ĂĽber einen Show-Act der Extraklasse aus mindestens 30 Jahren Musikgeschichte. So standen schon Bon Jovi, Duran Duran, Sting, Jennifer Lopez, Coldplay, Justin Timberlake, Van Halen und viele mehr auf der SAPPHIRE-BĂĽhne. In diesem Jahr wird Lady Gaga ihre Hits präsentieren.

Und bisweilen sorgte die SAP-Führung selbst für hohen Unterhaltungswert: 1994 etwa waberte Nebel und zuckten grelle Lichtblitze durchs Kongresszentrum von Disney World, als Hasso Plattner mit krachender E-Gitarre auf die Bühne schritt und Oh Carol von Chuck Berry anstimmte, bevor er ein „R/3 Technology Update“ gab.

SAPPHIRE NOW: Eine Veranstaltung mit Geschichte

Rund 50 Jahre nach dem legendären Happening und Urahn der Open-Air-Konzerte ist die SAPPHIRE für Tom Pfister „das Woodstock der IT“. Klar, sagt er, die SAPPHIRE sei nicht mehr die größte Kundenmesse der Branche. Aber vor allem eine Sache mache die SAP-Anwenderkonferenz so besonders: „Die SAPPHIRE hat Geschichte“, sagt Pfister. „Und für viele ist sie so relevant wegen ihrer Vielfalt und der Mischung der Teilnehmer.“ Die SAPPHIRE war von Anfang an eine internationale Konferenz, hier teilen Anwender aus Nord- und Südamerika ihre Erkenntnisse mit Kolleginnen und Kollegen aus Asien und Europa, hier treffen SAP-Veteranen mit über 20 Jahren SAPPHIRE-Erfahrung auf junge „Neueinsteiger“, hier können Start-up-Gründer von etablierten Konzernen und Mittelständlern lernen. Nicht zuletzt, sagt Pfister, tauschen sich auch Alumni und ehemalige SAPler, die nun in anderen Firmen oder als Investoren tätig sind, mit aktuellen SAP-Mitarbeitern aus. Dazu eine Heerschar von Journalisten, Analysten und Bloggern, die noch wochenlang nach der SAPPHIRE über das Event berichten. Tom Pfister: „Und alle eint das Interesse an IT und wie Unternehmen von ihren Errungenschaften profitieren können.“„Und wer war beim Murder Mystery Quiz bei der ersten SAPPHIRE nun eigentlich das Opfer?“ Das weiß Pfister noch einigermaßen genau: „Jedenfalls keiner der Kunden!“

Weitere Informationen:

The post SAPPHIRE NOW: Das „Woodstock der IT“ appeared first on 51·çÁ÷News Center.