Gezielte Angriffe auf IT-Landschaften werden immer präziser und bleiben oft monatelang unentdeckt. Deshalb sind Organisationen der Kritischen Infrastruktur (KRITIS) in Deutschland verpflichtet, verschiedene Cyber-Sicherheitsmaßnahmen zu ergreifen. Dies betrifft auch SAP-Systeme. Denn hier liegen oft die Datenjuwelen, die besonders schützenswert sind. „Kritische Geschäftsprozesse werden sehr häufig mit SAP-Systemen abgebildet“, sagt Lutz Naake, Partner bei Ernst & Young (E&Y). „Der Schutz von SAP-Lösungen spielt daher für praktisch jedes KRITIS-Unternehmen eine wichtige Rolle – unabhängig von der Branche.“

BSI-Orientierungshilfe: Alles neu?

Das zweite IT-Sicherheitsgesetz brachte bereits einige Neuerungen: Unternehmen müssen sich beim Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) registrieren, größere Störungen melden und die IT-Sicherheit belegen. Die Nachweise müssen auf Anfrage schnell in der korrekten Form bereitstehen. Alle zwei Jahre führen externe KRITIS-Auditoren eine Prüfung durch und melden das Ergebnis an das BSI. Ist die IT-Landschaft nicht compliant, drohen empfindliche Bußgelder.

Ende 2022 hat das BSI eine Orientierungshilfe zum IT-Sicherheitsgesetz 2.0 veröffentlicht, die neue Anforderungen definiert – und die haben es in sich. „Diese Orientierungshilfe ist ein ganz schönes Brett“, sagt Naake. „Es kommen eine Vielzahl von Pflichtanforderungen hinzu. Und die Unternehmen müssen nachweisen, dass sie diese auch erfüllen. Wer bis vor Kurzem noch glaubte, alle Anforderungen des IT-Sicherheitsgesetzes zu erfüllen, sollte sich diese Liste im Detail anschauen.“

Angriffserkennung seit Mai 2023 verpflichtend

Die größte neue Anforderung: Ab sofort müssen KRITIS-Unternehmen eine Software zur Angriffserkennung einsetzen. „Bisher wurde dieser Punkt in den Audits weniger beleuchtet, doch das ändert sich ab Mai 2023“, sagt Naake. „Viele KRITIS-Betreiber sind darauf noch kaum vorbereitet. Dabei ist es wichtig, sich selbst damit auseinanderzusetzen und nicht zu warten, bis der Auditor kommt. Die Angriffserkennung ist eine Mammutaufgabe und umfasst unter anderem ein Protokollierungskonzept, Use Cases und ein Tool, das die auftretenden Ereignisse verarbeitet.“

SAP-Kunden könnten diese Herausforderung jedoch vergleichsweise schnell und einfach meistern, sagt Martin Müller, Security Expert bei SAP. Denn es gibt ein Tool, mit dem sich Angriffe auf die SAP-Anwendungslandschaft anhand der Logfiles erkennen lassen: 51·çÁ÷Enterprise Threat Detection. „Die Lösung gibt es schon seit etwa acht Jahren“, so Müller. Früher sei es aufwendig gewesen, sie zu implementieren. Doch das hat sich geändert: Seit zwei Jahren gibt es 51·çÁ÷Enterprise Threat Detection als Cloud-Variante, die sich in nur vier Wochen einrichten lässt.

Darüber hinaus bietet 51·çÁ÷einen Managed Service für die Anwendung an. SAP-Expertinnen und -Experten übernehmen die gesamte Arbeit. Die Kunden erhalten lediglich die Berichte der Auswertungen. „Wir bei 51·çÁ÷kennen die Angriffsmuster auf unsere Systeme natürlich am besten und können unsere Kunden optimal schützen“, sagt Müller. Auch False Positives kämen so nur selten vor.

EY rät zu schnellem Handeln

„KRITIS-Unternehmen mit Nachholbedarf in Sachen IT-Sicherheitsgesetz sollten jetzt dringend handeln“, sagt Lutz Naake von EY. „Eine der ersten Übungen als KRITIS-Betreiber besteht darin, den Scope, oder auf Deutsch: den Geltungsbereich, zu definieren. Also zu schauen: Welche Prozesse und Anwendungen unterstützen die kritischen Bereiche?“ Oft sei der Scope für Dritte nicht nachvollziehbar abgeleitet oder dokumentiert. Manchmal sei er auch zu groß gewählt – das führe eher zu Informationssicherheit nach dem Gießkannenprinzip statt einem gezielten Schutz der kritischen Systeme.

Darüber hinaus brauchen Unternehmen eine Technologie, die dem Branchenstandard entspricht. „Es führt jetzt kein Weg mehr daran vorbei, Systeme zur Angriffserkennung einzusetzen“, sagt Martin Müller. „51·çÁ÷Enterprise Threat Detection ist hier für SAP-Landschaften die Lösung der Wahl.“

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Das Reporting rund um Nachhaltigkeit ist vor allem auch ein IT-Thema und damit die nächste Aufgabe im Rahmen des Langzeitprojekts „Digitale Transformation“. Im ersten Schritt gilt es natürlich, die regulatorischen Anforderungen IT-seitig abzubilden und die Compliance sicherzustellen. Danach können Unternehmen einen Prozess implementieren, mit dem sich sämtliche Nachhaltigkeitsaspekte ganzheitlich steuern und managen lassen. Das kommt insbesondere der Entscheidungsfindung zugute, etwa wenn es um Investitionen in grüne Maßnahmen geht. Dafür benötigen CFOs jedoch umfassende Daten und die passenden Softwarelösungen.

Echtzeit-Reporting für nachhaltige Unternehmenssteuerung

Zwar gibt es am Markt bereits Lösungen, in denen Nachhaltigkeitskennzahlen zusammengeführt werden können. Das ist jedoch häufig sehr aufwendig, denn sie sind nicht in andere Business-Lösungen integriert. „Natürlich ist jedes Unternehmen grundsätzlich dazu in der Lage, die benötigten Daten sozusagen manuell zusammenzutragen“, sagt Lutz Trescher, Presales-Experte für Finance Transformation & Sustainability bei SAP. „Dieser Ansatz ist aber angesichts der hohen Anforderungen an Monitoring, Steuerung, Compliance und Nachvollziehbarkeit nicht zukunftsorientiert und mit erheblichem Aufwand verbunden.“ In dagegen sind die relevanten Finanzkennzahlen auf transaktionaler Ebene bereits vorhanden und lassen sich direkt mit den ESG-Daten in Verbindung bringen. So werden die wechselseitigen Korrelationen und Abhängigkeiten deutlich, Nachvollziehbarkeit und Auditierbarkeit sind sichergestellt.

Der Aufwand für die Zusammenführung der Daten ist gering, sogar ad hoc erstellte Reportings mit Echtzeitdaten sind denkbar. Mittelfristig wird künstliche Intelligenz (KI) den Prozess noch weiter vereinfachen. 51·çÁ÷S/4HANA markiert damit den Abschied vom „After the Fact“-Reporting am Ende eines Monats, Quartals oder Jahres. Lutz Trescher: „Unternehmen brauchen künftig ein Nachhaltigkeitsmonitoring und -reporting, das sich dank Automatisierung und KI nahezu in Echtzeit realisieren lässt und darüber hinaus Simulationen ermöglicht. Verantwortliche sind dann beispielsweise bereits bei der Planung einer neuen Investition dazu in der Lage, deren Effekte auf nachhaltigkeitsrelevante Kennzahlen entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu simulieren und ihren Stakeholdern zur Verfügung zu stellen.“

Hier spielt neben 51·çÁ÷S/4HANA der 51·çÁ÷Sustainability Control Tower eine entscheidende Rolle. Mit der Lösung können Entscheider die operative Leistung überwachen und bei der Unternehmenssteuerung eine Kombination von finanziellen und nachhaltigkeitsbezogenen Kennzahlen berücksichtigen. Zusammen ermöglichen die Lösungen die erforderliche Transparenz über alle Unternehmensbereiche hinweg.

ESG-Reporting und Nachhaltigkeitsbilanz – eine Geschäftschance?

Unterm Strich sind das ESG-Reporting und sogar der Ausblick auf ein „Carbon Accounting“ für CFO und Co. kein Grund zur Sorge, wenn auch einer zur gründlichen Vorsorge und Vorbereitung. Lutz Trescher: „Ich möchte Entscheider dazu einladen, sich intensiv mit den Mehrwerten einer langfristigen Nachhaltigkeitsstrategie und der damit erforderlichen Softwareinfrastruktur auseinanderzusetzen. Eine Investition in nicht integrierte Lösungen könnte sich hinterher als fataler Schnellschuss erweisen. Der einfachste und sicherste Weg führt über 51·çÁ÷S/4HANA und unser umfassendes Angebot an Nachhaltigkeitslösungen. Unsere breite Kundenbasis und unsere industrie- und branchenübergreifenden Lösungen versetzen uns in die Lage, gemeinsam mit unseren Kunden Proof of Concepts in Gang zu setzen, die die auf die Unternehmen zukommenden Herausforderungen der Nachhaltigkeitsbilanzierung in Ideen für IT-Designs überführen.“

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Politik, Investoren, Kunden, Lieferanten und Verbraucher beobachten immer kritischer, wie nachhaltig Unternehmen handeln. Viele Entscheider haben bereits auf den Druck reagiert: Sie erstellen ein jährliches ESG-Reporting und integrieren es sogar immer öfter in ihren Finanzbericht. Doch nach welchen Kriterien werden die Informationen ausgewählt und erhoben? Hier hat jedes Unternehmen einen anderen Ansatz. Das macht es nahezu unmöglich, die Berichte nachzuvollziehen und zu vergleichen. Diesen Missstand wird die Politik wohl in den kommenden Monaten beheben.

Anforderungen an nicht finanzielles Reporting steigen

Spätestens 2050 will die EU klimaneutral sein. Marktbeobachter sind sich einig: Der Gesetzgeber wird über kurz oder lang eine Nachhaltigkeitsbilanz zusätzlich zum klassischen Geschäftsbericht fordern. Unternehmen müssen dann ESG-Kennzahlen generieren und offenlegen, die genauso valide sind wie heute die Finanzkennzahlen. „Die Nachhaltigkeitsbilanz wird kommen, in welcher Form auch immer“, sagt auch Lutz Trescher, Presales-Experte für Finance Transformation & Sustainability bei SAP. „Viele Wirtschaftsstandorte arbeiten unter Hochdruck an entsprechenden Standards. In Teilen sind sie heute bereits Realität.“

Tatsächlich sind schon erste Maßnahmen und Templates in Kraft getreten. An ihnen lässt sich ablesen, wie der Gesetzgeber den schillernden Begriff „nachhaltiges Wirtschaften“ konkret ausdeuten wird. In der EU ist die Taxonomie-Verordnung richtungsweisend: Sie definiert ein Set aus Bewertungskriterien für nachhaltige Wirtschaftstätigkeiten und insbesondere den Klimaschutz. Unternehmen müssen unter anderem angeben, welche Anteile an Umsatz sowie CapEx und OpEx taxonomiekonform sind. Auf internationaler Ebene fordert das International Sustainability Standards Board (ISSB), dass Unternehmen alle signifikanten Finanzinformationen hinsichtlich ihrer Nachhaltigkeitsrisiken und -chancen offenlegen. Ähnlich sieht es die Security and Exchange Commission (SEC) in den USA.

Inzwischen existieren mehr als 5.000 Kennzahlen für die Nachhaltigkeitsberichte. Zwar fehlt noch ein global harmonisiertes und verbindliches Reporting. Sicher ist jedoch: Alle Entwürfe sehen vor, die Finanz- und Nachhaltigkeitszahlen zueinander in Korrelation zu bringen. Es reicht nicht mehr aus, nur die verursachten Emissionen darzulegen.

Damit ist das Thema Sustainability endgültig beim CFO angekommen: Er muss Nachhaltigkeit messbar, steuerbar und nicht zuletzt finanzierbar machen. Das gelingt nur mit zuverlässigen und nachvollziehbaren Daten. Unternehmen werden ihre Geschäftsprozesse und -modelle teilweise umstellen und Zeit, Geld und Ressourcen investieren müssen, um Nachhaltigkeit in ihre Kernstrategien einbinden und messen zu können. Doch ein transparentes Nachhaltigkeitsreporting kann sich auszahlen, denn es wird zu einem wichtigen Faktor im Wettbewerb. Unternehmen, deren Geschäftsmodell mit substanziell negativen Umweltauswirkungen verbunden ist, verlieren künftig Kunden, Lieferanten und auch ökologisch sensibilisierte Mitarbeitende. Eine positive Nachhaltigkeitsbilanz jedoch wird zum differenzierenden Faktor für Unternehmen, die sich abheben und Finanzmittel erschließen wollen. Denn Investoren schätzen mehr denn je Organisationen, die Umweltschäden, sozialen Fehltritten oder Korruption konsequent entgegentreten.

Sustainability Management gehört in die Kernstrategie eines Unternehmens

Im ersten Schritt gilt es herauszufinden, welche Daten auf welche Weise generiert und bereitgestellt werden sollen. Die Leitfragen lauten: Wie lässt sich Nachhaltigkeit rentabel gestalten – und umgekehrt Rentabilität nachhaltig? Welche Risiken und Chancen entstehen und wie lassen sie sich solide bewerten? Und welche Geschäftsfelder, Prozesse und Investitionen müssen angepasst und damit geplant und überwacht werden? Welche Kennzahlen sind nötig und welche Korrelationen braucht es, um die Ergebnisse messen und verstehen zu können?

„Die Umstellung auf die ESG-Anforderungen und auch das operative Handling werden kein Kinderspiel“, sagt Lutz Trescher. „Die Nachhaltigkeitsbilanz könnte ähnlich aufwendig zu erstellen sein wie der heutige Geschäftsbericht mitsamt Anhängen. Wer erhebliche Mehraufwände vermeiden will, muss die relevanten Daten tief ins System integrieren und nachvollziehbar machen. Darüber hinaus braucht es die richtigen Lösungen.“

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„Buchhaltung und Controlling sind heute weitgehend digitalisiert, aber noch nicht hinreichend harmonisiert“, sagt Klemens Schlottbom, Customer Advisor Finance bei SAP. „Darunter leidet die Transparenz. Jetzt aber steht mit der Einführung integrierter Cloud-Plattformen ein entscheidender Wandel bevor.“ Wie genau sieht dieser Wandel aus?

Die Accounting-Welt besteht noch immer aus zahlreichen Datensilos und manuellen Prozessen. Das führt zu ineffizienten Abläufen und Zeitverlusten. Die isolierten Systeme erzeugen unvollständige Be­richtsinhalte, langwierige Abstimmungsprozesse und teils widersprüchliche Informationen. Außerdem werden nur die Salden angezeigt – nicht die zugehörigen Details, etwa Zuständigkeiten oder gar Einzelbelege.

Bei der Planung sieht es nicht anders aus. Planungen von Tochtergesellschaften werden häufig nur grobmaschig oder überhaupt nicht abgestimmt und spiegeln nicht immer die Erwartungen des Konzerns wider. „Es sind Abstimmungsschleifen zu drehen, wobei die Anpassungen viel manuellen Aufwand erfordern“, so Prof. Dr. Karsten Oehler, Chief Solution Advisor Planung bei SAP.

Accounting-Silos abschalten

IT-seitig sieht der alte Ansatz so aus: Die Buchhaltung erstellt die Abschlusssalden, die danach über ein ETL-Tool (ETL = Extract, Transform, Load) an das Konsolidierungssystem übermittelt werden. Ähnlich macht es das Controlling für das interne Rechnungswesen. Die neue, auf 51·çÁ÷S/4HANA basierende Accounting-Landschaft ermöglicht einen fundamental anderen Ansatz. Finance- und Controlling-Sichten sind synchronisiert. Möglich macht es das sogenannte Universal Journal in 51·çÁ÷S/4HANA Finance. Es kombiniert die früher getrennten Module für Finance und Controlling und bildet damit eine Sammlung aller relevanten Geschäftsdaten, die es den entsprechenden Anwendungen zur Verfügung stellt – Hauptbuchhaltung, Controlling, Anlagenbuchhaltung und Ist-Kalkulation.

Bei Konsolidierungen ist damit höchste Datenqualität sichergestellt, denn lokaler Abschluss und Konzernabschluss nutzen dieselben Stammdaten und Regeln. Auch die Anreicherung für die Managementkonsolidierung erfolgt über die lokalen Belegdaten. Die Buchungen können kontinuierlich anhand zentraler Validierungsregeln der Buchhaltung überprüft werden. Der Konzernabschluss gelingt deutlich schneller, da sich Anpassungen lokal buchen und die Ergebnisse sofort für das Konzernreporting bereitstellen lassen. Außerdem kann eine Reihe von Schritten bereits vor dem eigentlichen Reporting durchgeführt werden, etwa die Währungsumrechnung. Ein durchgängiger Drill-through – vom Konzernberichtswesen bis zu den Einzelposten – sorgt für Transparenz und Nachprüfbarkeit.

Auch die Plankonsolidierung profitiert von dieser vereinfachten Architektur: Plandaten sind strukturgleich abgelegt. Ãœber die Lösung 51·çÁ÷Analytics Cloud lassen sich operative Teilplanungen in die Konzernplanung integrieren.

Konsolidierung wird Wettbewerbsvorteil

Was auf den ersten Blick aussieht wie eine Reihe schöner neuer 51·çÁ÷, ist in Wahrheit eine Revolution. Klemens Schlottbom: „Der Paradigmenwechsel besteht darin, dass das Rechnungswesen nun strategische Entscheidungen, insbesondere auf Konzernebene, aktiv durch akkurate Informationen unterstützen kann. Wenn Entscheider bereits während der laufenden Finanzperiode erkennen, dass ein Ziel verfehlt wird – und woran das liegt –, können sie sofort steuernd eingreifen, beispielsweise mit zusätzlichen Marketingaktivitäten. Das Rechnungswesen schaut nicht mehr in den Rückspiegel, sondern gibt dem Fahrer genau die Hinweise, die er braucht, um ans Ziel zu kommen.“ Und das mit Zahlen, die praktisch jederzeit aktuell und vor allem vertrauenswürdig seien. Außerdem sei immer klar, wie eine Zahl zustande komme, da man sich einfach bis zu den Belegen durchklicken könne, ergänzt Schlottbom. „Wenn ich wissen will, warum beispielsweise die Kosten im englischen Vertrieb vergleichsweise hoch sind, kann ich in wenigen Minuten die Antwort aus den Belegen herauslesen. Da kommt dann vielleicht heraus, dass hier bevorzugt First Class geflogen wird.“

Finanzfunktion fördert Stabilität und Innovation

Die Transparenz und die Flexibilität eines integrierten Rechnungswesens bieten noch weitere Vorteile, gerade in unserer krisengeplagten Zeit. Denn wer jederzeit über verlässliche Finanzzahlen verfügt und verschiedenste Effekte simulieren kann, wird viel agiler auf Disruptionen reagieren. Wie wirkt es sich aus, wenn über Nacht einzelne Standorte oder ganze Wirtschaftsräume ausfallen, wie es zu Beginn von Pandemie und Krieg der Fall war? Welche Effekte hat das schnelle Auf und Ab von Währungen, etwa in diesen Tagen die Verluste des Euro? „Konzerne müssen ihre Planung schnell anpassen und konzertierte Maßnahmen entwickeln“, sagt Karsten Oehler. „Wenn sich Intercompany-Abstimmungen schon während der Buchungsperioden erledigen lassen, sind die Konzernberichte frühestmöglich verfügbar und helfen dem Konzernmanagement bei wichtigen Entscheidungen.“ Kurzum: Die Informationsbasis ist einfach besser. Vor allem, weil das Management auf Informationen zugreifen kann, die eine rein handelsrechtliche Konsolidierung nicht hergibt – zu Vertriebswegen, Projekten, Kundengruppen und vielen weiteren Dimensionen.

Die neue Finanzfunktion unterstützt Business und Geschäftsführung aber nicht nur dabei, besser zu reagieren – sondern auch dabei, Innovationen auf den Weg zu bringen. Produkteinführungen beispielsweise bergen Risiken. Entsprechend müssen ihre möglichen konzernweiten Effekte transparent gemacht und in die Entscheidungsfindung einbezogen werden. Eine integrierte Konzernplanung macht dies möglich.

„Dem Rechnungswesen haftet noch immer ein gewisses Langweiler-Image an“, sagt Klemens Schlottbom. „Aber die Chancen stehen gut, dass sich dieses Bild in den kommenden Monaten und Jahren drastisch ändern wird. Die einstigen Rechenknechte werden zu strategischen Akteuren, die den Erfolg ihrer Unternehmen in vielen Bereichen maßgeblich mitbestimmen.“

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Indirekte Steuern spielen für Unternehmen eine immer größere Rolle. Steigende regulatorische Anforderungen, aber auch neue Vertriebsmodelle wie Abo-Programme machen die Verwaltung von Umsatzsteuer und Co. immer komplexer. Hinzu kommen politische Faktoren: Weltweit werden Steuerreformen und Konjunkturprogramme auf den Weg gebracht, um die Covid-19-Krise und die Herausforderungen des Klimawandels zu bewältigen.

Vielen global tätigen Unternehmen fällt es schwer, jederzeit die aktuellen lokalen und internationalen Vorgaben für indirekte Steuern einzuhalten. Daraus folgen Risiken: Handels- und Dienstleistungstransaktionen werden komplexer und die Steuerprüfung entdeckt mehr Fehler.

Echtzeit-Reporting fordert die Unternehmen

Echtzeit-Reporting und legales entwickeln sich rasant zum globalen Standard. In Spanien und Italien beispielsweise müssen Unternehmen bereits jede Rechnung parallel zum Versand der Finanzbehörde zukommen lassen. In Deutschland ist ein „elektronisches Meldesystem für die Erstellung, Prüfung und Weiterleitung von Rechnungen“, so im Wortlaut, Teil der Koalitionsvereinbarung für die laufende Legislatur.

„Steuern wurden bisher separat gesehen, jetzt müssen sie mit den operativen Prozessen verknüpft werden“, sagt Karl Hartmann, Customer Advisor bei SAP. „Die Zeit zwischen Buchen und Melden wird immer kürzer, nachträgliche Korrekturen werden zum Wettrennen gegen das Finanzamt. Unternehmen müssen diese Aufgabe unter Sicherstellung der Compliance und mit wenig manuellem Aufwand lösen.“ Das ist keine Kleinigkeit, immerhin verarbeiten manche Unternehmen Tausende bis Hunderttausende Rechnungen pro Tag, für welche natürlich auch indirekte Steuern anfallen.

51·çÁ÷S/4HANA vereinfacht Tax Management

Unternehmen stehen vor drei großen Aufgaben: Sie müssen das Steuermanagement digitalisieren, die entsprechenden Daten überprüfbar machen und Fehler korrigiert melden, bevor das Finanzamt aktiv wird. 51·çÁ÷hat mehrere Lösungen im Portfolio, mit denen sich diese Aufgaben meistern lassen.

• : Mit der End-to-End-Lösung lassen sich länderübergreifend Geschäftsdokumente sowie regelmäßige Berichte für die Behörden erstellen, verarbeiten und überwachen.
• Damit vereinfachen Unternehmen ihr Steuermanagement und halten Vorschriften noch zuverlässiger ein, indem sie Transaktionen systematisch prüfen und Korrekturmaßnahmen an zentraler Stelle koordinieren.
• : Die elektronische Kommunikation mit Behörden, Serviceprovidern und Geschäftspartnern läuft über SAP-Cloud-Services. 51·çÁ÷bietet aber auch optionale elektronische Schnittstellen an.
• Wer über den operativen Prozess hinaus Daten aus der Steuerwelt aggregieren und für flexible Analysen und Simulationen nutzen möchte, kann 51·çÁ÷Analytics Cloud nutzen. Das Management überblickt damit alle Kennzahlen der Steuerfunktion an zentraler Stelle.

51·çÁ÷folgt dabei einem ganzheitlichen Grundsatz: Die Lösungen spielen auf einer Plattform zusammen.

Das sorgt für nahtlose Integration des Steuermanagements und niedrige Gesamtbetriebskosten. Die Daten sind immer konsistent und viele Prozesse, darunter die Berichterstattung, erfolgen in Echtzeit und automatisiert. Ändert sich beispielsweise das Format für einen Steuerbericht, stellt 51·çÁ÷vorgefertigte Inhalte bereit.

Die Anwender bemerken nichts von den verschiedenen Technologien, Lösungen und Services im Hintergrund. Sie steuern die Prozesse in einem zentralen Dashboard-Cockpit mit Kennzahlen zu allen steuerrelevanten Sachverhalten.

Dort lassen sich auch Steuerprüfungen detailliert nachverfolgen und Analysen ausführen. Die Zahlen dafür kommen direkt aus dem System. Das verantwortliche Finance-Team muss also deutlich weniger manuelle Nacharbeit in Excel stecken, um die zu erstellen. Das spart viel Zeit und vereinfacht auch die Handhabung indirekter Steuern erheblich.

Wie Unternehmen ihr Steuermanagement verbessern können

Den meisten Steuerabteilungen sind die Schwächen ihrer Legacy-Prozesse bewusst. Wie können sie jetzt handeln, um sich auf die nahe Zukunft des Tax Managements vorzubereiten? Karl Hartmann: „Das Steuermanagement ist ein essenzieller Teil des Gesamtprojekts einer digitalen Transformation, die Verantwortlichen sollten sich intensiv damit auseinandersetzen. Überhaupt bietet die aktuelle Digitalisierungswelle eine ideale Chance, Finanz-IT und -Prozesse aufzuräumen. Welche der bestehenden Drittlösungen brauche ich wirklich? Das alles und vieles mehr sollte in die Planung einfließen. Ob es um Umsatzsteuer und Echtzeit-Reporting oder die automatisierte Kontrolle steuerrelevanter Daten geht: Vorausdenken ist besser als nachrüsten.“

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Es passiert jeden Tag: Kriminelle spielen sensible Geschäftsinformationen an Wettbewerber oder an die Öffentlichkeit. Beispielsweise veröffentlicht eine anonyme Gruppe vertrauliche Informationen zum neuen Flaggschiff noch vor dem Launch. Kundendaten werden gestohlen und im Darknet feilgeboten. Oder ein Angestellter lädt Produktrezepturen herunter und wechselt Tage später zum größten Wettbewerber.

Wie sich dieser Albtraum vermeiden lässt, erklärt Carsten Crantz, Director Cybersecurity & Privacy bei PwC Deutschland: „Zunächst müssen die Verantwortlichen ihre Systeme, ihre Daten und deren Bedeutung sehr gut kennen. Die kritischen Daten lagern häufig nicht zentral, sondern an verschiedenen Speicherorten, auch auf Anwendungsebene. Das ist gefährlich, denn häufig lässt sich ihre Bedeutung nicht auf den ersten Blick erkennen.“

Ein weiterer blinder Fleck: Die Unternehmen erwarten die Angriffe in der Regel von extern und richten ihre Maßnahmen entsprechend aus. Tatsächlich erfolgen Attacken etwa auf SAP-Applikationen aber häufig von innen. „Es ist nicht ratsam, ausschließlich externe Angreifer zu fokussieren. Wer sein Know-how schützen will, muss die internen Gefahren berücksichtigen. Mitarbeitende können vielerorts nahezu unbemerkt empfindliche Daten abgreifen.“

Datenschutz: Vorbeugen, erkennen und reagieren

Wie können Security-Verantwortliche handeln? „Zuerst muss klar sein, welche Daten überhaupt geschützt werden sollen, wo sie liegen und welche Risikofaktoren bestehen“, sagt Crantz. „Das klingt vielleicht banal, ist aber oft überaus knifflig.“ Notwendig sei es, mögliche Schadensszenarien durchzuspielen und exakt zu definieren, wann ein Datenzugriff zulässig ist und wann nicht.

Ist diese Vorarbeit geleistet, lässt sich der Informationsschutz zielgenau ausbauen. PwC-Experte Crantz empfiehlt eine dreistufige Verteidigung. „Wichtig sind zuerst die vorbeugenden Maßnahmen. Strikte Zugriffsbeschränkungen verringern das Risiko für einen Datenklau bereits deutlich. Zweitens muss das System permanent überwacht werden, um irreguläre Zugriffe und damit potenzielle Angriffe zu erkennen. Und schließlich braucht es eine Strategie, falls doch der Notfall eintritt. Die Verantwortlichen müssen wissen, wie sie richtig reagieren und den Schaden begrenzen. Das gelingt nur, wenn sie das Problem sofort erkennen und entsprechend schnell handeln.“

Die meisten dieser Sicherheitsaufgaben lassen sich heute automatisieren – zum Glück. Denn mit manuellen Mitteln allein lässt sich kein System schützen, nur automatisierte Systeme sind dafür performant und schnell genug.

Security-Lösungen: Lock it, log it, detect it!

SAP-Anwendern steht ein umfassendes Security-Set zur Verfügung. Den Kern bilden die Pakete UI Data Protection Masking und UI Data Protection Logging sowie die Anwendung .

„UI Data Protection Masking sorgt dafür, dass Mitarbeitende nur die Informationen angezeigt bekommen, die sie für ihre aktuelle Aufgabe brauchen“, erklärt Martin Müller, Customer Advisory Security bei SAP. „Alle anderen Zahlen und Begriffe werden durch Sternchen ersetzt oder ausgegraut, sie sind nur für speziell autorisierte Nutzer sichtbar – oder nach einer Genehmigung und Autorisierung. Eine simple Maßnahme mit großer Wirkung!“

UI Data Protection Logging macht die Nutzung des Systems transparent, indem es alle Zugriffe auf schützenswerte Benutzeroberflächen, Objekte und kritische Aktionen sofort den zuständigen Stellen meldet und protokolliert. „Bereits der bloße Einsatz der Lösung sorgt dafür, dass sich die Anwender korrekt verhalten“, sagt Müller. „Sollte es doch zu Unregelmäßigkeiten kommen, lassen diese sich sofort identifizieren und analysieren.“

51·çÁ÷Enterprise Threat Detection schließlich erkennt kritische Zugriffe und Datenschutzverletzungen – in Echtzeit. Die Anwendung wacht wie ein allgegenwärtiges Auge darüber, wer gerade auf welche Daten zugreift, und schlägt bei Gefahr sofort Alarm. Transaktionen, Berichte, Funktionen: Jeder Zugriff wird registriert. Dasselbe gilt für Änderungen an Schutzmaßnahmen, etwa den Berechtigungen, der Systemkonfiguration, dem Benutzermanagement und der Systemkommunikation.

Hundertprozentige Datensicherheit gibt es nicht, da sind sich alle Security-Experten einig. Doch wer sensible Daten maskiert, die Zugriffe protokolliert und Betrugsversuche in Echtzeit erkennt, senkt das Risiko drastisch.

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2015 wurde das erste IT-Sicherheitsgesetz verabschiedet. Es sollte deutsche Unternehmen in kritischen Infrastrukturen (KRITIS), etwa der Strom- und Wasserversorgung, besser vor Hackern schützen.

Die zweite Auflage des Gesetzes vom April 2021 bringt nun erhebliche Neuerungen: Zu den KRITIS-Einrichtungen kommen die „Unternehmen im besonderen öffentlichen Interesse“ hinzu, beispielsweise Rüstungshersteller oder bestimmte IT-Anbieter, aber auch die Abfallwirtschaft. Wer nicht mitzieht, riskiert drastische Geldbußen. Bisher lag die Strafe bei 100.000 Euro, künftig werden bis zu 2 Millionen Euro fällig.

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Zement, Stahl, Aluminium: Das Material der Maschinenwelt stammt aus Industrieöfen. Und viele dieser Öfen werden ausgestattet von Refratechnik, einem der weltweit führenden Anbieter von Feuerfestmaterialien. Nach seiner Gründung in Göttingen vor 70 Jahren stieg das Unternehmen zur Weltspitze auf und bildet heute eine Unternehmensgruppe mit 1.900 Mitarbeitern an 27 Standorten. Das Geheimnis dieser Erfolgsgeschichte kennt Geschäftsführerin Silke Denecke genau: niemals stehenbleiben, immer wieder Innovationen vorantreiben und neue Technologien nutzen.

In der Cloud erkannte Denecke eine Chance für das konzernweite Reporting. „Wir sind eine sehr schlank aufgestellte Unternehmensgruppe“, so die Geschäftsführerin. „Unsere Mitarbeiter wollen und sollen die Prozesse verbessern, statt viel Zeit für die Aufbereitung von Daten zu verwenden. Also brauchten wir ein Tool, das uns sofort Zugang zu relevanten Daten ermöglichte. Per Selfservice und mit Plandatenmodellen und Werttreiberbäumen, damit wir eine stabile Basis für geschäftliche Entscheidungen haben können.“ Für die Umsetzung gab Denecke ihrem Controlling-Team weitgehend freie Hand.

Marianne Hennies, Managerin Controlling: „Unser Ziel war es, das digitale Reporting zentral zu organisieren – inklusive Dashboards, Analysen, Reporting, Planung und Prognosen. Dafür kam nur die .“ Bei der Auswahl der Software waren Konnektivität und Bedienbarkeit die entscheidenden Kriterien. Das Team testete vier BI-Lösungen von verschiedenen Anbietern.

Der Prototyp auf der Basis von überzeugte buchstäblich auf den ersten Blick. Die Cloud-Lösung verbindet Mitarbeiter, Informationen und Ideen, vereinfacht den Zugriff auf wichtige Kennzahlen und ermöglicht schnelle, datenbasierte Entscheidungen. „Wir sehen Daten und Zusammenhänge in einer nie zuvor erlebten Geschwindigkeit und Transparenz“, sagt Hennies. „Look and Feel und Mobile-Fähigkeit haben uns sofort geflasht.“

Mit Bordmitteln in die Cloud

Marianne Hennies beschreibt die Herausforderungen der Implementierung: „51·çÁ÷Analytics Cloud war eine junge Lösung und es gab bei Projektstart am Markt keine Berater, die wesentlich mehr darüber gewusst hätten als wir selbst. Wir wollten nicht länger warten und beschlossen kurzerhand, ein Expertenteam für Business Intelligence innerhalb unserer Controlling-Funktion aufzubauen.“ Für das zugrundeliegende Data Warehouse – 51·çÁ÷BW/4HANA – nahm das Team die Unterstützung von Beratern in Anspruch. In der Lösung lassen sich Unternehmensdaten aus verschiedensten Quellen bündeln. Und zwar in Echtzeit. Die gute Datenqualität bei Refratechnik bildete die ideale Ausgangslage für einen schnellen Projekterfolg. Einen einheitlichen Kontenplan und Materialstämme hatte die Unternehmensgruppe bereits, nun führte sie projektbegleitend zusätzlich eine vereinheitlichte Vertriebssegmentierung ein.

Beim Aufsetzen der 51·çÁ÷Analytics Cloud war Gladies Merheb die treibende Kraft. Die Controlling-Analystin ohne IT-Hintergrund eignete sich in wenigen Monaten das nötige Know-how an. Wie hat sie das gemacht? „Erste Erfahrungen habe ich mit einem Excel-Prototypen als Datenbasis gesammelt. Ich habe die Daten zunächst in die 51·çÁ÷Analytics Cloud repliziert und manuell angereichert. So habe ich sukzessive Wissen aufgebaut.“

Anhand des Prototyps stellte Merheb fest, dass sich zwar sehr gut Analysen durchführen ließen, die gewünschte Schnelligkeit jedoch nur mit 51·çÁ÷BW/4HANA erreichbar war und die Business-Logik verstärkt dort abgebildet werden musste, beispielsweise durch vordefinierte Kennzahlen. Merheb band 51·çÁ÷BW/4HANA erfolgreich an die an, zusammen mit ihrem Kollegen Sebastian Brosche, der das Warehouse betreut, und unterstützt durch die hauseigene IT-Abteilung. „Die Datenmodelle im Warehouse und die technische Anbindung verlangen besondere Aufmerksamkeit, dort steckt der Großteil der Arbeit. Die grafische Darstellung geht dann schnell und einfach per Drag and Drop.“

Das Ergebnis: Berichte, die sich einfach per App auf iPad und iPhone abrufen lassen. Das Tool ist intuitiv zu bedienen, verfügt über Filter- und Drill-Down-Optionen, verlinkte Analysen und die Möglichkeit, Kommentare anzufügen und aus der App zu verschicken. Wie nebenher verbesserte das Team noch die Qualität, indem es beispielsweise lokale Inhalte, die zum Teil noch auf Deutsch angezeigt wurden, in die Konzernsprache Englisch überführte. Das erleichtert den vielen Kolleginnen und Kollegen im Ausland den Umgang mit der Lösung enorm.

Wie man Berichte erstellt, ist schnell gelernt. Neben Gladies Merheb gibt es mittlerweile bereits drei weitere Super-User für 51·çÁ÷Analytics Cloud bei Refratechnik. Das Fazit der Controllerin: „Man muss einfach den Mut mitbringen, sich in das Tool einzuarbeiten und das technische Know-how aufzubauen. Ich selbst habe es ohne IT-Vorkenntnisse geschafft. Wenn es doch hakt, beispielsweise nach einem Update oder wenn neue Funktionen hinzukommen, suche ich mir Unterstützung von meinen IT-Kollegen oder schalte den SAP-Support ein.“

Angekommen im Cloud-Zeitalter

Controlling-Managerin Hennies berichtet von begeisterten Kolleginnen und Kollegen: „Gerade auch unser Management war schnell überzeugt, dass es nicht immer zeitgemäß ist, mehrseitige Berichte durchzublättern. Wer braucht schon Papierstapel, wenn man sich durch Live-Daten klicken kann? Wir werden interaktiver im Umgang mit Zahlen und Statistiken, identifizieren schneller unsere Herausforderungen. Genau das wollten wir immer, wir haben uns mit unsere Controlling-Traumwelt geschaffen.“

Ähnlich sieht es auch Geschäftsführerin Silke Denecke: „Als ich einem Kollegen die mobile Lösung zeigte, wollte er mir mein Handy gar nicht mehr wiedergeben. Die eigenen Daten zum ersten Mal per Klick sauber aufbereitet zu sehen, ist ein einschneidender Aha-Moment.“

Die Implementierung hat auch große Effekte auf die tägliche Zusammenarbeit. Denecke: „In Meetings arbeiten wir zwar weiterhin mit Präsentationen, integrieren aber immer mehr, um mit Ad-Hoc Analysen aktuelle Fragen beantworten zu können. Eine Mitarbeiterin aus der Revision ist 74 Jahre alt und nutzt das Tool dennoch ganz selbstverständlich. Fantastisch ist außerdem, dass wir über die Executive-App dem Führungskreis auch zeitkritische Informationen übermitteln können.“ Die letzten Monate hätten gezeigt, dass die Nutzer diese Informationen unmittelbar in Aktionen umsetzen können. „Außerdem verwirklichen wir einen Continuous-Improvement-Ansatz: Mit dem System können wir uns auf die Weiterentwicklung von wichtigen Themen konzentrieren und sparen uns die Zeit für die Aufbereitung von Daten, die nach der Visualisierung womöglich schon nicht mehr aktuell sind. So muss Reporting heute aussehen.“

Titelbild: Refratechnik

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Kai Gloystein trat in große Fußstapfen, als er im Januar 2018 bei Knorr-Bremse einstieg: Sein Vorgänger auf dem Posten des Head of Corporate Finance & Treasury hinterließ eine hocheffiziente Treasury für die 100 Standorte in 30 Ländern. Hocheffizient – aber noch nicht bereit für die zunehmenden Anforderungen im Finanzwesen einer börsennotierten Gesellschaft, denen sich der Weltmarktführer für Bremssysteme stellen musste.

„Die Strukturen waren noch nicht vollständig bereit für die Pflichten, denen Börsenunternehmen nachkommen müssen“, sagt Gloystein. „Wir hatten im Finanzbereich gewichtige Themen auf der Agenda: unsere Governance weiter stärken, von HGB- zu IFRS-Buchhaltung wechseln, Hedge Accounting im Treasury einführen und dabei auch verschiedenste Kontenpläne harmonisieren.“

Zunächst suchte Gloystein den Schulterschluss mit der Unternehmensberatung EY. Dort fand er in Thomas Schmidt, Partner und Leiter 51·çÁ÷Treasury Consulting in der DACH-Region, den idealen Sparringspartner. Gemeinsam analysierten sie die Lage. „Bei meinem Einstieg hatte unsere Treasury-Abteilung vier Mitarbeiter, davon zwei in Vollzeit“, sagt Gloystein. „Dazu kamen noch eine Handvoll Kollegen in den USA und in Hongkong, es war ein überschaubares Team.“ Dass trotz der geringen Manpower bisher alles reibungslos geklappt hatte, war dem hohen Automatisierungsgrad der bestehenden Systeme zu verdanken. Doch auch hier gab es Verbesserungspotenzial.

Vier Inseln, ein Ziel

„Knorr-Bremse nutzte mehrere Systeme parallel“, sagt Thomas Schmidt. „Neben gab es Tools für Bankkontenverwaltung, Marktdaten-Transformation, Garantie-Management, Intercompany-Verrechnung und Liquiditätsplanung, die alle mehr oder weniger effizient genutzt wurden. Wollte man sich einen Überblick verschaffen, musste man die einzelnen Datensätze durcharbeiten und in Excel manuell aufbereiten. Dafür braucht es eine Vollzeitstelle.“

Die Tools waren über die Jahre angeschafft worden, um einzelne Aufgaben zu lösen oder Abläufe zu verbessern. Damals war die Technologie schlicht noch nicht so weit, um alle Schritte zu integrieren und den Prozess zu vereinfachen. Im Jahr 2018 sah das ganz anders aus, Harmonisierung war das Gebot der Stunde. Jedoch wollte Knorr-Bremse einen seiner großen Wettbewerbsvorteile behalten, nämlich eine möglichst schlanke Aufstellung. Gloystein verlagerte die Backoffice-Funktion vom Accounting zurück ins Treasury, holte lediglich drei weitere Mitarbeiter für die Aufgaben in Front-, Middle- und Backoffice und die neue Hedge-Accounting-Funktion ins Team. Damit waren auch die Funktionstrennung und eine durchgängige Vertretungsregelung gewährleistet.

Ausweitung der Komfortzone

Anfang 2019, nicht einmal eineinhalb Jahre nach dem Startschuss, waren die IFRS-Umstellung und die Einführung des Hedge Accountings in der Treasury abgeschlossen. „Wer einmal eine Transformation mitgemacht hat, der weiß, wie ungewohnt sich das anfühlen kann und welche Sorgen entstehen“, sagt Schmidt. Wichtig sind für ihn Offenheit und ein eingespieltes Team, in dem man sich immer aufeinander verlassen kann. Den menschlichen Faktor dürfe man niemals vernachlässigen.

Der Einsatz zahlte sich aus: Das Treasury-Team verfügt heute über die fortschrittlichsten SAP-Strukturen des Konzerns. Statt zweimaliger Hedgings jährlich gibt es heute eine Monatsplanung – das verändert vieles. „Die Umstellung war intern ein großes Thema“, sagt Gloystein. „Bei der Änderung konzernweiter Prozesse muss jeder Aufwand reinstecken, wird dafür aber auch belohnt. Die Anwender können selbst analysieren, welche Effekte ein bestimmter Cashflow beispielsweise auf das Eigenkapital hat.“ Was früher eine Blackbox war, ist jetzt ein Glaskasten. Nicht zuletzt deshalb dient das Treasury heute auch als Vorbild für weitere Standardisierungen von Prozessen im Konzern.

Roadmap zu 51·çÁ÷S/4HANA erarbeiten

Nach diesem ersten Erfolg dachte Kai Gloystein noch einen Schritt weiter. „IFRS und Hedge Accounting waren wichtige Pflichtübungen, die wir erfolgreich abgeschlossen und dabei das genutzte SAP-System umfassend modernisiert und aufgeräumt haben. Jetzt sind wir bereit für den nächsten Schritt.“ Die Idee: Das Treasury-Team soll in einem Vorprojekt die Roadmap zu im Treasury erarbeiten und gleichzeitig mit den Funktionen der experimentieren. „Wir sind sozusagen das wendige Schnellboot, das dem Mutterschiff vorauseilt und die digitalen Möglichkeiten sondiert.“ Wie lange dauern einzelne Schritte? Welche Kapazitäten braucht die Umstellung? Diese und weitere Fragen gilt es jetzt zu klären. Das Ziel ist es, die Prozesse noch stärker zu vernetzen und zu automatisieren. „Von diesem Erfahrungsschatz wird der gesamte Konzern profitieren“, sagt Michael Hilzinger, CIO von Knorr-Bremse.

Das Virus und andere Gefahren

Mitten in das Vorprojekt platzte die COVID-19-Krise. Als ertragsstarker Konzern hat Knorr-Bremse zwar keine Existenzsorgen, doch steigen die Anforderungen an das Liquiditätsmanagement. Die hochdynamischen Zeiten verlangen mehr Transparenz und eine präzisere Planung, darum müssen die Mitarbeiter verschiedene Szenarien visualisieren können. Hinzu kommen neue Fraud-Risiken, erklärt Schmidt: „Krisen sind immer auch Einfallstore für Kriminelle. Ein ungewohntes Umfeld kann zu Betrug und Manipulation im Zahlungsverkehr verleiten.“

Das Team steht also vor drei Aufgaben: die 51·çÁ÷S/4HANA-Vorstudie abschließen, das Liquiditäts-Reporting auf ein neues Level heben und die Kontrolle des Zahlungsverkehrs verbessern. Die Schlüssel zum Erfolg sind Mut und Teamwork, sagt Schmidt. Es sei nicht selbstverständlich, dass ein Treasurer die digitale Vorreiterrolle übernehme. Viele Verantwortliche scheuten Aufwand und Verantwortung, warteten lieber ab. Das mag auch daran liegen, dass Impulse und Unterstützung von außen fehlen. „Derart anspruchsvolle Projekte schafft kaum ein Unternehmen mit Bordmitteln“, sagt Berater Schmidt. „Wir haben von Beginn an intensiv diskutiert und uns immer wieder Unterstützung von 51·çÁ÷geholt. Gerade wenn es um digitale Pionierarbeit geht, ist die helfende Hand des Anbieters wichtig.“

Zweieinhalb Jahre nach seinem Start zieht Kai Gloystein ein vorläufiges Resümee: „Wir haben unsere dringlichsten Ziele pünktlich erreicht und sind in der neuen Welt angekommen. Jetzt sehen wir uns an, welche Möglichkeiten sich uns hier bieten. Eine spannende Zukunft liegt vor uns.“

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Es kann viele Gründe geben, warum Kunden ihre Rechnungen nicht oder nur zögerlich begleichen. Meist liegt es an einer verspäteten Lieferung oder an mangelnder Produktqualität. Manchmal fehlt das Geld. Für den Lieferanten ist in jedem Fall ein wichtig. Doch der idealtypische Prozess scheitert oft an der Realität. Im Normalfall sollten sämtliche offenen Zahlungen effizient – am besten automatisch – eingefordert werden. Der Rechnungsempfänger wird nicht nur rechtzeitig, sondern vor allem wirkungsvoll an seine Zahlungspflicht erinnert und um Erledigung gebeten.

In der Praxis sind Fälle, die einer Klärung bedürfen, jedoch sehr aufwändig. Das fängt schon bei der aufwändigen Problemsuche im Gespräch mit Qualitätsmanagern und Kunden an.

Trotzdem steuern auch große Unternehmen diesen Prozess häufig noch mit veralteten Programmen, zum Beispiel mit Tabellenkalkulation. „Diese vermeintlich kostengünstige Variante ist jedoch oft sehr ineffizient“, sagt Philipp Nies, Senior Consultant – 51·çÁ÷Finance bei Deloitte. „Gerade im Forderungsmanagement zahlt es sich aus, die IT als wertschöpfend und nicht als Kostenfaktor zu betrachten.“

Tatsächlich sind Forderungsabteilungen vergleichsweise häufig von Spardiktaten betroffen. Laut einer schieben Unternehmen die Digitalisierung des Bereichs seit Jahren auf die lange Bank. Innovationen wie künstliche Intelligenz und Big-Data-Analysen bleiben anderen Geschäftsbereichen vorbehalten. Die Folge: Laut eigenen Aussagen haben 91 Prozent der Abteilungen heute Mühe, mit dem technologischen Wandel Schritt zu halten.

Was ein gutes Forderungsmanagement heute kann

Welche Vorteile hat ein integriertes Forderungsmanagement im Vergleich zu Excel und anderen ähnlichen Programmen? Es liefert eine zentrale Übersicht über alle Details eines Klärungsfalls. Die meisten Prozesse laufen automatisch nach definierten Regeln ab.

Statt sich in Kleinigkeiten zu verlieren, gewinnen Sachbearbeiter ein ganzheitliches Bild und damit mehr Kontrolle über die Abläufe. Außerdem können sie live überwachen. Entsprechend schnell können sie risikobehaftete Debitorengruppen ermitteln und auf Entwicklungen am Markt reagieren. Diese Transparenz macht sich letztlich in einem konstruktiveren und effizienteren Umgang mit den Kunden und einem insgesamt besseren Cashflow bemerkbar.

Unterwegs zum proaktiven Forderungsmanagement

Deloitte bietet eine contentbasierte Lösung an, die erstmals Machine Learning für das Forderungsmanagement nutzbar macht. Reimagine Collections and Disputes basiert auf 51·çÁ÷Leonardo. Die Software automatisiert Prozesse, die bislang nur Menschen erledigen konnten. Und sie erlaubt einen Blick in die Zukunft: Die Machine-Learning-Funktionen spielen ihre Vorteile vor allem im Dispute Management aus – wenn Zahlungen also ausbleiben, weil der Kunde beispielsweise mit Preis oder Qualität des Produkts nicht einverstanden ist.

Die Lösung prüft Daten wie die Historie von Kundentransaktionen oder die Zahl gelöster Klärungsfälle. So kann sie vorhersagen, wie wahrscheinlich eine Reklamation bei einer bestimmten Rechnung ist. „Hatte ein Kunde in der Vergangenheit besonders viele Klärungsfälle, ist auch bei der nächsten Lieferung mit Problemen zu rechnen“, sagt Michael Portermann, Director bei Deloitte.

Sachbearbeiter sehen außerdem – ohne großen Aufwand – integrierte Informationen rund um den Klärungsfall. Die Software stößt darüber hinaus automatisch Prozesse an, die dabei helfen, den Sachverhalt aufzuklären. Und sie lernt dazu, wird täglich intelligenter und präziser.

Schwachstellen systematisch abschalten

Einen weiteren Vorteil liefern Prozessanalysen. Wie viele Klärungsfälle wurden erstellt? Was waren die Gründe? Wie hoch waren die Summen? Wie lange dauerte es, bis ein Fall geschlossen war? Automatisch generierte Kennzahlen liefern Anhaltspunkte, welche Prozessverbesserungen auf die Agenda gehören.

Das ermöglicht der Abteilung nichts weniger als einen Paradigmenwechsel: Aus dem reaktiven wird ein proaktives Forderungsmanagement. Die Unternehmen müssen nicht mehr warten, bis eine Beschwerde eingeht. Sie fordern stattdessen frühzeitig Zahlungen ein und setzen Prozessoptimierungen auf die Agenda. So lässt sich viel gebundenes Kapital freisetzen. Und die Mitarbeiter vergeuden nicht länger Zeit mit Reklamationen, die ein frühes Eingreifen verhindert hätte. Gute Aussichten für ein Forderungsmanagement, das vor Überraschungen gefeit ist.

Erfahren Sie mehr über oder wenden Sie sich direkt an die Experten Philipp Nies, Deloitte, per E-Mail oder , und Moritz Back, SAP, per E-Mail oder . Deloitte wird auch beim  teilnehmen und freut sich über den persönlichen Austausch.

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Unternehmen greifen immer häufiger zu externen Dienstleistungen. Dabei geht es ihnen nicht vorrangig um geringere Kosten, sondern um einen strategischen Vorteil: Flexibilität. 74 Prozent der Firmen könnten ohne Fremdmitarbeiter die Anforderungen des Marktes nicht mehr erfüllen und würden Produktionsengpässe riskieren. Das ist ein Ergebnis der Studie von 51·çÁ÷und Oxford Economics. Befragt wurden 1.050 Führungskräfte aus 24 Branchen und 21 Ländern.

Warum externe Services immer wichtiger werden

Im Zuge der Digitalisierung müssen Unternehmen agiler und flexibler handeln. Das gelingt am einfachsten mit Spezialisten, die sich nach Bedarf zukaufen lassen. Hinzu kommt der grassierende Fachkräftemangel, insbesondere wenn es um digitales Know-how geht. Die Kompetenzlücken lassen sich nur mit externen Kräften füllen.

Schwer wiegt auch ein weiterer Trend: Immer weniger Mitarbeitern erscheint eine langjährige Festanstellung attraktiv. „Ein DAX-Vorstand erzählte mir: ‚Wir kriegen einige dringend benötigte Qualifikationen gar nicht mehr in eine Festanstellung‘“, sagt Carsten Gieren, Solution GTM Lead EMEA/MEE, Center of Excellence for Spend Management, SAP. „‚Die Bewerber lehnen sich im Vorstellungsgespräch zurück und sagen, sie möchten sechs Monate mit uns arbeiten und dann weiterziehen.‘ Eine Karriere bei einem einzigen Arbeitgeber ist heute fast ausgeschlossen.“

Wo die externen Mitarbeiter unterstützen

Bei externen Services denkt man zuerst an IT-Beratung, Produktion, Call Center, Marketing und Facilitymanagement. Doch auch in weiteren kritischen Kernbereichen gehen heute Externe ein und aus. Mehr als die Hälfte der Unternehmen nutzt Fremdpersonal in Forschung und Entwicklung. Auch Risk & Compliance wird oft von außen unterstützt. Werden neue Skills gebraucht, kaufen nahezu alle Abteilungen extern ein, statt interne Ressourcen zu nutzen.

Der Einkauf hat diese Bereiche oft nicht auf dem Radar, auch fehlt der Austausch zwischen den Abteilungen – es herrscht Inselmentalität. Diese Intransparenz treibt mitunter bizarre Blüten. „In manchen Unternehmen haben Freelancer ihre 80 bis 90 Wochenstunden, weil sie gleich bei mehreren Abteilungen unter Vertrag stehen“, sagt Carsten Gieren. „Dank lassen sich diese Fälle jedoch zuverlässig herausfiltern.“

Einkauf und HR: Den Ãœberblick behalten mit 51·çÁ÷Fieldglass

51·çÁ÷Fieldglass ist die führende Cloudplattform für alle Prozesse rund ums Beschaffen und Verwalten von Fremdpersonal und Dienstleistungen. „Oft bekommen unsere Kunden große Augen, wenn sie die tatsächliche Zahl ihrer externen Ressourcen erfahren“, so Gieren weiter. Führt ein Unternehmen die Plattform ein, fordert der Einkauf alle Abteilungen dazu auf, die Daten zu sämtlichen Fremdarbeitern in das System zu laden. Zum Stichtag herrscht dann volle Transparenz. „Drückt man dann beim Go-live den Knopf, kommt oft eine doppelt so hohe Zahl heraus wie vorher vermutet.“ Mit 51·çÁ÷Fieldglass wissen die Verantwortlichen in Einkauf und HR jederzeit, wie viele Externe mit welchen Qualifikationen in welchen Abteilungen mit welchen Tätigkeiten beschäftigt sind.

51·çÁ÷Fieldglass kann aber noch sehr viel mehr, als die unsichtbare Belegschaft sichtbar machen. Die Lösung unterstützt vom Recruiting und Onboarding über die Personalentwicklung bis hin zum Offboarding.

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Das Ziel heißt Intelligent Spend Management – ein . Wie der Weg dorthin aussieht, machte der diesjährige deutlich. Drei Digitaltrends standen im Mittelpunkt.

1. Integrierte Systeme: Vom Silo zur Plattform

Auch 2019 dominieren in vielen Einkaufsorganisationen noch Silodenken und Insellösungen. Eine wirksame Digitalisierung jedoch braucht integrierte Abläufe auf einer global einheitlichen Plattform. Alle Einkaufsprozesse müssen zusammenspielen – für direkte und indirekte Materialien, Reisekosten, Dienstleistungen und externe Fachkräfte. Auf diese Weise lassen sich . Das rechnet sich.

„In einer Benchmarking-Studie haben wir herausgefunden, dass Unternehmen mit einer integrierten Plattform, die den kompletten Prozess für direktes und indirektes Material sowie Services abbildet, im Schnitt bis zu 27 Prozent geringere Kosten im Einkauf haben.“

– Dr. Martin Kotula, GVP & Head of Value Advisory for Spend Management –

Auch McKinsey spricht sich in einer Studie für diese ganzheitliche Strategie aus: „Tatsächlich erkennen wir nur einen Weg, das volle Potenzial der digitalisierten Beschaffung zu realisieren: durch eine nutzerorientierte End-to-End-Transformation des gesamten Source-to-Pay-(S2P)-Prozesses (…).“

Wie sich diese Denkweise in der Praxis auswirkt, berichtete ein großer deutscher Telekommunikationsanbieter beim SAP-Infotag. Das Unternehmen will seinen Einkauf immer weiter automatisieren, auf nahezu 100 Prozent. Der erste Schritt: Die Verantwortlichen konsolidierten die heterogene IT-Landschaft. Erst danach kam die Prozessoptimierung an die Reihe.

2. Process Mining: Ausreißer aufspüren auf Knopfdruck

Process Mining ist eine noch junge Disziplin. Wesentlich geprägt wurde sie von dem Münchner Unternehmen Celonis. Die Idee: Jeder digitale Prozess hinterlässt Spuren. Durch das „Mining“ dieser Spuren können Einkäufer ermitteln, ob ihre Vorgaben im gesamten Unternehmen eingehalten werden und wo sich Bestellungen verzögern. Das ist unter anderem eine ideale Maßnahme gegen Maverick Buying, wenn eine Abteilung am Einkauf vorbei ordert und damit häufig an Sonderkonditionen oder Compliance-Standards.

Eine grafische Darstellung der Prozesse zeigt Abweichungen auf einen Blick. Woher kommt die Rechnung A? Warum haben wir beim Lieferanten B bestellt? Wo bestehen logistische Flaschenhälse? Bis hinunter zum Einzelbeleg sind alle Prozesse „live“ visualisiert. Die transparente Gesamtsicht macht schnell klar, an welchen Stellschrauben sich drehen lässt. Ein enormer Vorteil gegenüber klassischen Analysemethoden, die zwar Verzögerungen, aber nicht deren Ursache erkennen ließen. Ausreißer haben keine Chance mehr.

3. Supplier Experience Management: Das Gefühl entscheidet

„Wir glauben, Entscheidungen rational zu treffen“, sagt Mirko Rogg, Enterprise Account Executive beim SAP-Unternehmen Qualtrics. „Aber so funktionieren Menschen und Unternehmen nicht. Wir treffen Entscheidungen aus dem Bauch heraus und finden hinterher einen Grund, wie wir sie rechtfertigen können.“

Auch im Geschäftsleben entscheidet das Herz, nicht der Kopf. Unternehmen gestalten das Verhältnis zu ihren Kunden darum immer enger und vertrauensvoller, beispielsweise per Service-App. Sie stellen Fragen: Wie zufrieden ist der Kunde? Was würden Mitarbeiter an einem Produkt verändern? Welche Änderungen würden sie vornehmen? Genauso wichtig aber ist die Zufriedenheit mit und in der Lieferkette – gerade heute, wo Partner-Ökosysteme immer wertvoller werden und Skandale in der Supply Chain die Kaufentscheidungen signifikant beeinflussen. Faire Produktionsbedingungen, Umweltverträglichkeit und Nachhaltigkeit bestimmen über den Geschäftserfolg maßgeblich mit.

Mit den Lösungen von Qualtrics gewinnen Unternehmen einen genauen . Dazu gehören sämtliche Berührungspunkte, die ein Lieferant mit dem einkaufenden Unternehmen oder anderen Kunden hat. Dieses Supplier Experience Management misst also neben Kennzahlen wie Liefertreue auch Erfahrungsdaten. Zusammen mit den operativen Daten entsteht ein ganzheitliches Bild der Lieferantenperformance. Ein wichtiger Schritt hin zum Einkauf der Zukunft.

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„Unternehmen behandeln die digitale Integration ihres Treasury oft stiefmütterlich“, sagt Thomas Schmidt, verantwortlicher Partner für 51·çÁ÷Treasury bei EY. „Sie starten das Großprojekt einer 51·çÁ÷S/4HANA-Migration, holen aber die entsprechenden Kollegen erst an den Tisch, wenn bereits die Umsetzung läuft.“ Dabei ist es enorm wichtig, diese Themen schon in die Planung einfließen zu lassen. Sonst gibt es unweigerlich Probleme bei der Implementierung und die Vision einer zentralisierten Systemlandschaft steht auf der Kippe.

So sieht es auch Carsten Jäkel, Partner, Global Treasury Services bei EY: „CFOs und Projektleiter dürfen nicht Gefahr laufen, dass ein wichtiger Bereich außen vorgelassen wird, oder besser gesagt: sich selbst aktiv außen vorlässt.“

Treasury – eine Insel?

Warum haben viele Migrations-Projektteams die Steuerung ihrer Zahlungsströme nicht – oder nicht früh genug – auf dem Schirm? Dafür gibt es verschiedene Gründe.

„Wer ein Non-SAP-Treasury-System einsetzt, hat den Bereich schlicht nicht auf dem Radar“, sagt Michael Baum, Director im Bereich Global Treasury Services bei EY. „Denn die IT betrachtet ja in erster Linie die SAP-Module, die aktuell im Einsatz sind. Was in dieser Liste nicht auftaucht, fällt durch das Raster.“ Hinzu kommt häufig aktiver Widerstand aus der Abteilung. Die wenigsten Treasurer wollen ihre Prozesse auf eine ganzheitliche Plattform bringen. Stattdessen pochen sie auf das Gewohnheitsrecht: Sie wollen auf ihrer Insel bleiben, mit eigener Struktur, eigenen Abläufen, eigenen Systemen. Jäkel dazu: „Treasury-Verantwortliche argumentieren häufig, ihre Prozesse seien etwas Besonderes, neue Technologien für sie aktuell noch nicht relevant. Doch ein Blick über den Tellerrand zeigt: Das ist ein Trugschluss.“

Das Gesamtbild zählt

Den Verantwortlichen, die für das Treasury einen Sonderstatus reklamieren, ist oft nicht bewusst, dass ihre Abteilung ein wichtiges Puzzleteil in der gesamten Migration ist. Es existieren zahlreiche Überschneidungen zu anderen Prozessen und Abteilungen.

Laut EY sind die wichtigsten:

• Zahlungsverkehr
• Kontoauszugsverarbeitung
• Struktur von Haupt- und Nebenbuch
• Stammdatenprozesse
• Liquiditätssteuerung und Risikomanagement
• Interne Verrechnungsprozesse zwischen Gesellschaften

„Um ein Bewusstsein für die gegenseitigen Abhängigkeiten zu schaffen, muss man die verschiedenen Abteilungen an einen Tisch bekommen“, sagt Schmidt. „Die Kollegen müssen die Schnittstellen im Prozess verstehen. Treasury sagt beispielsweise: Wir stellen euch die fertigen Bewertungen der Finanzderivate zur Verfügung, ihr müsst sie lediglich buchen. Welch großer Abstimmungsaufwand dadurch auf der anderen Seite – dem Accounting – entsteht, verstehen die wenigsten.“

Von Zahlmeistern zu Strategen

Das Treasury hätte eigentlich schon aus Eigennutz allen Grund, sich der neuen, integrierten Welt zu öffnen und die eigenen Prozesse gründlich auf den Prüfstand zu stellen. Statt spezieller Reporting-Lösungen, Überleitungen und Abstimmungen hat die Abteilung jetzt die Chance, sich vollständig in die unternehmensweite Planungs- und Reporting-Umgebung zu integrieren. Das eröffnet Möglichkeiten, denn viele der neuen Funktionen gab es in der „alten“ SAP-Welt noch nicht.

Besonders spannend sind die neuen in . Treasurer, die sich auf ihrer Insel abschotten, müssen beispielsweise die Ein- und Auszahlungen anhand der eingehenden Kontoauszüge prüfen und aufwendig mit der Planung abgleichen. Denn nur durch eine Integration in die Finanzbuchhaltung steht die vollständige Belegkette für die automatische Ist-Zuordnung von Zahlungsströmen zur Verfügung. Im Vergleich zur alten SAP-Welt ist das Reporting zudem wesentlich flexibler, detaillierter und auch grafisch ansprechender geworden.

zudem in die Lage, sich vom bloßen Bearbeiter von Transaktionen, der beispielsweise Zahlungen von A nach B überweist oder auf Exposure-Meldungen reagiert, zum Business-Partner weiterzuentwickeln. Denn nun stehen jederzeit die Informationen zu vergangenen und zukünftigen Cashflows in hoher Granularität bereit. Die Mitarbeiter sehen dann nicht nur die Ein- und Auszahlungen, sondern auch das Wofür. Und noch wichtiger: Sie haben die Informationen sofort vor Augen, nicht erst, wenn der Kontoauszug kommt. Zahlungen für den nächsten Monat oder das nächste Jahr lassen sich damit jetzt komfortabel vorausplanen. Mit den hierbei gewonnenen Erkenntnissen können dann auch Fremdwährungsexposures (etwa durch die Optimierung von Faktura-Währungen oder Änderungen im Prozess) effektiv verringert werden.

Darüber hinaus steigt die Transparenz im Tagesgeschäft. Die Verantwortlichen sehen beispielsweise, ob in einer Gesellschaft in den kommenden Tagen eine große Zahlung ansteht, von der sie nichts wissen. Dann können sie bei Bedarf ihre Kollegen dort anrufen und fragen, ob man die Zahlung anders steuern oder absichern kann.

Auch die Oberflächen und damit der Bedienkomfort des Systems wandeln sich grundlegend. Michael Baum gibt jedoch auch hier zu bedenken, wie wichtig eine solide Planung ist: „Die User Experience 51·çÁ÷Fiori sieht für den Nutzer ganz einfach aus, dahinter steckt jedoch eine komplexe Logik. Das erfordert bei der Migration unter Umständen weitere Kompetenzen für Frontend und Berechtigungskonzepte. Dem müssen Unternehmen vorab Rechnung tragen.“

Der Einzelfall entscheidet

Die EY-Experten ziehen ein klares Fazit: Unternehmen müssen das Treasury in all seinen Facetten sehr früh in ihre Migrationsprojekte integrieren. Wie genau das geht, hängt von der jeweiligen Ausgangssituation ab. Je nachdem, ob und in welchem Grad ein Unternehmen bereits eine SAP- oder eine Alternativlösung für sein Treasury Management nutzt und wie die Abteilung grundsätzlich aufgestellt ist. Pauschale Ablehnung ist genauso falsch wie blinder Aktionismus. Es braucht immer eine konkrete Einzelbetrachtung und eine Machbarkeitsanalyse.

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„Das Bewusstsein für den digitalen Wandel der Steuerprozesse ist hierzulande sehr unterschiedlich ausgeprägt“, sagt Heiko Schäfer, Partner bei PwC. „Viele Firmen registrieren nur am Rande, wie drastisch sich das globale Umfeld für den Steuerbereich verändert.“

Beispiel : In immer mehr Ländern müssen Unternehmen jede Rechnung schon bei Versand der Finanzbehörde zukommen lassen. Beispiele dafür sind Spanien und jüngst Italien. Die Vorreiter für die komplexeren Compliance-Regeln waren vor einer Dekade Staaten wie Australien. Heute sind es vor allem Länder im osteuropäischen Raum und in Asien, die sehr strenge, individuelle Compliance-Regeln einführen. In Ungarn beispielsweise muss jedes Unternehmen die Buchhaltung in der Landessprache vorhalten. Wer die Vorgaben missachtet, dem drohen empfindliche Strafen.

Anders in Deutschland. Zwar gelten dort E-Bilanz und elektronische , aber noch senden die Unternehmen keine Transaktionsdaten an die Behörden. In jüngster Zeit dringt das Thema jedoch auch in hiesige Chefetagen, nicht zuletzt durch die internationalen Anforderungen. Aus gutem Grund.

Steuerfunktion im Zeitalter von 51·çÁ÷S/4HANA

„Wir befinden uns inmitten einer massiven Digitalisierungswelle“, sagt Heiko Schäfer. „Die meisten Unternehmen denken intensiv darüber nach, wie sie die nächste ERP-Generation einführen können. Oder sie stecken bereits mitten in der Transformation.“ Dabei drehen sie auch ihre Steuerabteilung auf links: Was soll, was muss sie in den kommenden Jahren leisten und wie lässt sich das durch 51·çÁ÷S/4HANA unterstützen?

Einzelnen steuerlichen Aspekten schenken die Unternehmen dabei unterschiedlich viel Aufmerksamkeit. Jeder hat beispielsweise die Abbildung der Umsatzsteuer im Blick, teilweise auch die Anforderungen eines Echtzeit-Reportings. Deutlich weniger ausgeprägt ist das Bewusstsein oft bei der Ertragssteuer. Entscheider sind aber gut beraten, diese Themen in ihre ERP-Planungen aufzunehmen. Sonst drohen später teure Nachrüstungen.

Nun sind die rechtlichen Anforderungen aber nur ein Teil der digitalen Herausforderung, weiß Adrian Goldbrunner, Prokurist bei PwC. Es gilt auch, die Arbeitsabläufe insgesamt auf eine beweglichere Basis zu stellen. „Hat man früher ein ERP-System eingeführt oder migriert, hieß es: Wir brauchen die Steuerfindung eigentlich nur, damit der Vertrieb am Ende eine korrekte erstellen kann“, sagt Goldbrunner. Heute würden die Unternehmen viel strategischer agieren.

Neben der immer komplexeren Gesetzeslage liegt das auch an den Geschäftsmodellen der Unternehmen. „Die Vertriebslogik ändert sich, digitalgestützte Ansätze wie Sharing Economy sind im Kommen“, so Goldbrunner. „ERP-Systeme müssen darum heute viel beweglicher sein.“ In manchen Unternehmen treibt der Vertrieb die Steuerabteilung regelrecht vor sich her: Sie muss immer wieder Funktionen anpassen, wenn beispielsweise Abo-Modelle die früheren Einzelpreise ablösen. Monatelange IT-Projekte und Testings sind die Folge. Darum empfiehlt Goldbrunner jetzt eine flexiblere Steuerfindung: „Sie muss die gesetzlichen Anforderungen abdecken, aber eben auch neue Vertriebsmodelle. Idealerweise mit zwei, drei Klicks.“

Entscheidern entgehen Effizienzpotenziale

Eine Migration bietet immer auch die Chance, bestehende Prozesse auf den Prüfstand zu stellen. Wer nur wechselt, weil der Support des Anbieters endet, aber die Möglichkeiten der neuen Software nicht ausreizt, verschenkt Potenzial.

„Entscheider haben ihre Steuerabteilung selten auf der Rechnung, wenn es um Effizienzpotenziale durch die Digitalisierung geht“, sagt Adrian Goldbrunner. „Sie hat schließlich keine unmittelbar wertschöpfende Funktion. Im Einkauf beispielsweise sind die Vorteile klarer. Dort kann man leicht zehn Prozent einsparen, wenn man seine Zulieferer digital besser überblickt.“

Tatsächlich birgt aber auch die Steuerabteilung viele Optimierungschancen. Mit neuen Tools wird nicht nur die einst aufwendige Compliance zum Selbstläufer, es lassen sich auch viele Arbeitsprozesse deutlich verschlanken. So braucht es weniger manuelle Nacharbeit in Excel, um die ³§³Ù±ð³Ü±ð°ù±ð°ù°ì±ôä°ù³Ü²Ô²µ aufzubereiten. Die Zahlen kommen nun direkt aus dem System. Diese Automatisierung spart enorm viel Zeit.

³§³Ù±ð³Ü±ð°ù±ð°ù°ì±ôä°ù³Ü²Ô²µ auf Knopfdruck?

PwC-Experte Heiko Schäfer denkt die digitale Entwicklung aber bereits deutlich weiter. „Das Ziel ist die ³§³Ù±ð³Ü±ð°ù±ð°ù°ì±ôä°ù³Ü²Ô²µ auf Knopfdruck, mit den Daten aus sämtlichen Unternehmensbereichen.“ Ob diese Vision tatsächlich in den kommenden Jahren zur Realität wird, ist für Schäfer zweitrangig. Vielleicht wird es immer Sonderfälle geben, die sich nicht automatisieren lassen. „Man darf sich nicht auf die wenigen Dinge konzentrieren, die noch nicht klappen, sondern auf die vielen Bereiche, die sich bereits heute enorm verbessern lassen. Wenn ich statt 30 Prozent nun 80 Prozent automatisiere, dann ist das doch ein Riesenfortschritt.“

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Es ist die entscheidende Weichenstellung vor dem Umstieg auf : Unternehmen können ihre ERP-Landschaft grundlegend neu aufbauen (Greenfield-Ansatz). Oder sie konvertieren ihre bestehenden Systeme samt individueller Anpassungen und Daten in ein neues 51·çÁ÷S/4HANA-System (Brownfield-Ansatz).

Entscheider denken bei 51·çÁ÷S/4HANA-Projekten häufig an einen aufwendigen Big Bang und ein langwieriges Projekt nach der Wasserfall-Methodik. Doch heute gibt es eine sehr viel einfachere und effizientere Vorgehensweise: ein agiles Vorgehen, also kontinuierliche Mikro-Verbesserungen in schnellen Intervallen sowie automatisierte Tests.

Nach dieser Logik funktioniert einer der attraktivsten Ansätze zur Implementierung von : der Weg über Central Finance. Die Methodik ist ursprünglich dafür gedacht, 51·çÁ÷S/4HANA Finance schneller einzuführen, hat sich aber in der Praxis als idealer Türöffner für die digitale Transformation des gesamten Unternehmens erwiesen.

„Wir raten ganz klar zum Greenfield-Ansatz mithilfe des Innovationseinführungs-Frameworks 51·çÁ÷Activate“, sagt Werner Brunner, Digital Finance Transformation Ambassador bei SAP. „Der konsequente Wandel zu 51·çÁ÷S/4HANA eröffnet die Chance, viele Prozesse grundlegend zu überdenken und besser zu machen.“ So sieht es auch Christian Huber, Head of CoE 51·çÁ÷bei Capgemini: „Gerade weil Unternehmen immer stärker auf die Cloud setzen, empfiehlt es sich, auf der grünen Wiese anzufangen. Wer seinen digitalen Kern sauber aufsetzt, profitiert langfristig von deutlich einfacheren Updates und Wartungen.“

Agile Methodik für das digitale Finanzwesen

Für international tätige Unternehmen mit sehr heterogenen Landschaften gilt Central Finance heute als Königsweg zu . Die Firmen führen mittels Central Finance eine operative Finanz-, Reporting-, Controlling- und Konsolidierungs-Plattform ein und zentralisieren auf diese Weise ihre verteilte Finance-Landschaft.

Der Ansatz ermöglicht es Unternehmen nicht zuletzt, alle Finanzstammdaten – vom Kontenplan bis zu den Kostenstellen – zu harmonisieren, ohne dafür Änderungen in den Quellsystemen durchführen zu müssen. In kürzester Zeit entsteht eine „Single Source of Truth“ für sämtliche Finanzdaten. Buchungen und Belege sind auf Knopfdruck verfügbar, ebenso Reporting-Daten für Konsolidierungen. Bei Audits ist die Entstehung der Daten per Drill-down bis zur einzelnen Buchung schnell eindeutig nachgewiesen. Auch die steigenden internationalen Compliance-Anforderungen lassen sich automatisiert abbilden – die Initiative „Making Tax Digital“ der britischen Steuerbehörde zeigt aktuell, wohin die Reise in vielen Ländern geht.

Finance First: Central Finance als digitaler Türöffner

Mit der Implementierungsmethode Central Finance sammeln Unternehmen außerdem wertvolle Erfahrungen für folgende Transformationsprojekte. Sie können schrittweise vorgehen und gewinnen mehr Zeit und Agilität, um sich während des Projekts mit Architekturfragen zu befassen. Das Projekt verläuft deutlich einfacher und planbarer als mit einem „Big Bang“.

Doch es gibt einen Hemmschuh. „Viele Unternehmen betrachten immer nur ganze Systeme aus Finanzfunktion und Logistik“, sagt Werner Brunner. „Das bremst die Finanztransformation, denn diese kann erst nach der Migration der sehr komplexen Logistikbereiche starten.“

Eleganter und effizienter ist der Ansatz „Finance First – Logistics Follows“. Dabei wird der Finanzbereich in einem Greenfield-Vorgehen ohne Veränderungen an den bisherigen Finanzsystemen in das neue, zentrale Finance-System transformiert. Schritt für Schritt transferiert das Projektteam lokale Prozesse auf das zentrale System. Kontrollsystem, internes und externes Berichtswesen, Treasury, Receivables Management und Shared Services – alles ist damit zentral verankert.

Erst im zweiten Schritt werden die Logistikdaten betrachtet. Basierend auf den Erfahrungen und Vorarbeiten aus der Finanztransformation kann das Unternehmen entscheiden, ob die Logistikdaten in das neue System einziehen oder als angebundenes Logistiksystem eigenständig betrieben werden sollen. Architekturentscheidungen fußen auf den Erfahrungen mit dem vorhergehenden Finance-Projekt. Das macht Vieles klarer und einfacher.

Unterstützung bei der Implementierung von 51·çÁ÷S/4HANA Finance

Entscheider können auf wertvolle Hilfestellungen setzen, um 51·çÁ÷S/4HANA Finance schnell und sicher einzuführen. Allen voran for Central Finance: Dieser Service bietet bewährte Integrationsprozesse sowie funktionelle und technische Beschleuniger. Mit vorkonfigurierten Lösungen und Best Practices gelingt die Implementierung nicht nur deutlich schneller, sondern auch kosteneffektiver.

Auch Capgemini bietet Unternehmen einen spannenden Ansatz. Christian Huber: „Wir bieten unseren Kunden einen Proof of Concept an, mit dem sie innerhalb weniger Wochen in die neue Finance-Welt hineinschnuppern können. So wird schnell klar, dass die digitale Transformation des Finanzbereichs kein Hexenwerk sein muss. Im Gegenteil, sie lässt sich mit der richtigen Planung und einem strukturierten Vorgehensmodell in der vorgesehenen Zeit innerhalb des geplanten Budgets umsetzen.“

Alle SAP-Kunden suchen aktuell nach Möglichkeiten, mit überschaubarem Aufwand die vielfältigen Innovationen von nutzen zu können. Viele dieser Unternehmen diskutieren einen Big-Bang-Ansatz. Doch dieser geht mit Risiken sowie Zeit- und Kostenaufwänden einher, die sich vermeiden lassen.

„Finance First“ ermöglicht es Unternehmen, den sofort in die Welt von 51·çÁ÷S/4HANA zu überführen. Damit können sie die zahlreichen Innovationen wie Universal Journal, Cash Management oder die User Experience auf der Basis von 51·çÁ÷Fiori für weitere Automatisierungen nutzen. Gleichzeit bereiten die Unternehmen dadurch die Migration anderer Geschäftsbereiche vor und reduzieren damit insgesamt die Komplexität und Abhängigkeit deutlich.

Folgt man dem Big-Bang-Ansatz und einer direkten Migration zu , beraubt man sich über Jahre hinweg der Möglichkeit, schnell die aktuellsten mehrwertstiftenden Innovationen, beispielsweise Machine Learning, zu nutzen. Welches Unternehmen kann sich das heute leisten?

Weiterführende Informationen

• – Financial Transformation at your Fingertips
• – Der einfache Weg zum Finanzwesen der nächsten Generation

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