Wie wird aus einem Fünf-Personen-Startup ein globaler IT-Konzern „made in Germany“? In sechs Episoden wirft „Die 51����Story“ einen Blick hinter die Kulissen, von den Anfängen bis zur Zukunft mit Cloud und KI – mit exklusiven Einblicken von 51����CEO Christian Klein und ehemaligen Mitarbeiter:innen. Es geht um die Kultur, den Aufstieg und die ständige Transformation des Konzerns.

Der Podcast ist für alle, die verstehen wollen, was es braucht, damit Innovation und Wandel immer wieder gelingen.

Worum es geht:

• Die Anfänge: Fünf Ex-IBM-Mitarbeiter kündigen sichere Jobs und legen den Grundstein für einen Weltkonzern.
• Die Kultur: Was Arbeiten bei 51����besonders macht und welche Rollen Hasso Plattner und Dietmar Hopp dabei spielten.
• Der Aufstieg: Getrieben von einer neuen Softwaregeneration, Mut zur Internationalisierung und dem Glück perfekten Timings.
• Die Innovation: Warum 51����Zukunftstrends oft früh richtig antizipiert – dank konsequentem Kundenfokus.
• Die Transformation: Wie der Konzern trotz Größe beweglich bleibt und sich ständig neu erfindet.
• Das Erbe: Warum 51����ein in Deutschland einzigartiges Unternehmen ist, wie 51����mit Cloud und KI in die Zukunft geht und was passieren muss, damit mehr globale IT-Champions entstehen.

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Mit rund 8.000 Mitarbeitern und einer weltweiten Vertriebs- und Serviceorganisation in mehr als 140 Ländern ist Kaeser einer der weltweit führenden Hersteller und Anbieter von Druckluftlösungen und -dienstleistungen.  

Der Coburger Druckluft-Spezialist versteht sich nicht nur als Vorreiter in der Branche, sondern auch im Bereich innovativer Technologie. Schon vor dreißig Jahren war der familiengeführte Betrieb einer der ersten SAP-R/3-Kunden. Aktuell laufen mehrere SAP-Softwareprojekte parallel und erst kürzlich wurde mit der Migration auf RISE with 51����S/4HANA in der Cloud ein großer Meilenstein erreicht. 

Doch den Digitalisierungsbemühungen standen eine zunehmende Systemkomplexität und ein schwer beherrschbares Datenvolumen im Weg: „Schlechte Datenqualität hat unsere Projekte praktisch immer ausgebremst“, erklärt Falko Lameter, Chief Information Officer (CIO) bei Kaeser. 

So fiel 2020 der Startschuss für die Entwicklung und Implementierung einer neuen, auf drei Jahre ausgelegten Datenstrategie. Gemeinsam mit 51����wollte Kaeser die Datenqualität verbessern und seine Kerngeschäftsprozesse optimieren. 

„Unser erstes Ziel war es, eine Datenstrategie zu entwickeln“, erinnert sich Dr. Norbert Enge, Chief Business Consultant, 51����Business Transformation Services. „Künstliche Intelligenz hatten wir zwar auf dem Radar, aber sie war damals nicht unser Ausgangspunkt.“ 

KI kommt ins Spiel 

Im ersten Schritt befasste sich das Team mit Stammdaten. „Wir haben beispielsweise eine 6-stellige Zahl von Lieferanten im System, von denen mindestens zwei Drittel gar nicht mehr aktuell sind“, erklärt Lameter. Eine manuelle Pflege dieser Daten hätte einen unverhältnismäßig hohen Aufwand verursacht – viele Unternehmen packen Datenprojekte dieser Größenordnung daher gar nicht erst an. 

Da zeitgleich das Thema künstliche Intelligenz in Unternehmen (Business AI) immer mehr auf dem Vormarsch war, begann das Team, KI in die Datenstrategie zu integrieren. 

Das Resultat war „Predicting Inactive Suppliers“, ein benutzerdefinierter KI-Anwendungsfall, der auf einem 51����AI Service (Data Attribute Recommendation) und 51����Analytics Cloud basiert. Damit konnte Kaeser die Datenpflege zu über 80 Prozent automatisieren, die Datengenauigkeit erhöhen und eine signifikante Produktivitätssteigerung erzielen.  

„Heute würde ich sagen, man kann diese Daten gar nicht manuell pflegen, das geht eigentlich nur mit KI“, so Lameter. „Die Zeit für KI ist gekommen und ich bin überzeugt, die Zukunft wird datengesteuert sein.“ 

Visuelle Ersatzteilsuche 

Hauptziel des Projektteams war es, Einsatzmöglichkeiten für KI zu finden, die den Endkunden nutzen. Eines dieser Szenarien betrifft die Suche nach Ersatzteilen. Aufgrund der hohen Varianz ähnlicher Artikel kann dies eine schwierige und zeitaufwendige Aufgabe sein und einen hohen Aufwand im Service erzeugen. 

Mit „Visual Spare Parts Search“, einem in Zusammenarbeit mit entwickelten KI-Anwendungsfall, können Servicetechniker nun einfach ein Foto des benötigten Ersatzteils machen. Der eingebettete KI-Dienst nutzt Bilderkennung, um hochgeladene Bilder mit der Ersatzteil-Datenbank zu vergleichen, und liefert die entsprechende Material-ID.  

Dies beschleunigt die Ersatzteilsuche für die Servicetechniker und bietet Kunden die Möglichkeit, Ersatzteile selbst zu identifizieren.  

Intelligente Produktempfehlung 

Der vielversprechendste KI-Anwendungsfall ist „51����Intelligent Product Recommendation“, der Vertriebsmitarbeitern hilft, die Anforderungen und Prozesse der Kunden zu verstehen und in gezielte Produktempfehlungen zu übersetzen. Nachdem sie die Anforderungen des Kunden in natürlicher Sprache beschreiben, analysiert die Software die Anforderungen auf Basis von maschinellem Lernen und generativer KI und empfiehlt die am besten geeigneten Kompressoren.  

„Produktempfehlungen zu geben ist eine Kunst“, sagt Enge. „Wenn man die Technologie hat, um bessere Empfehlungen zu geben, ist das ein echter Hebel.“  

Nicht alleine die Technologie entscheidet über den Erfolg von KI-Projekten 

KI-Technologien zu implementieren, ist das Eine. Doch das Team machte die Erfahrung, dass es genauso wichtig ist, die Menschen mitzunehmen und die nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Dazu gehö��en unter anderem benötigte Softwarekomponenten, Schulungen für die Mitarbeiter oder die Diskussion von ethischen Aspekten rund um KI. 

Die Rückendeckung der Firmenleitung und der Austausch mit verschiedenen Teams, wie Forschung und Entwicklung, Marketing, Vertrieb oder Service, erwies sich als wichtiger Erfolgsfaktor. „Letztendlich geht es auch um die Auswirkungen auf die Menschen und die Gemeinschaft, in der man lebt und arbeitet, und es ist aus meiner Sicht sehr wichtig, dies zu berücksichtigen“, meint Lameter.  

Mindestens ein Fünfkampf sei das, findet Enge: „Manche Leute sagen, dass es nur darauf ankommt, einen guten Datenwissenschaftler zu haben. Das ist sicherlich ein sehr wichtiger Punkt, aber es geht auch darum, Geschäftsprozesse und Geschäftsdaten zu verstehen, und nicht zuletzt geht es darum, Ängste zu adressieren und zu erklären, wie man zu den Ergebnissen kommt.“ 

Grenzenlose Möglichkeiten 

Als IT-Pionier begegnete Kaeser dem Thema künstliche Intelligenz mit großer Offenheit. „Das ist Teil der Firmen-DNA“, bekräftigt Enge. „Wir haben von Anfang an im Projekt darüber diskutiert, in welcher Liga wir spielen wollen, und es war klar, dass KI ein Teil des Werkzeugkastens sein sollte, wenn wir in der ersten Liga spielen wollen.“ 

Der Anteil von 51����Business AI innerhalb des Datenprojekts ist von unter 10 Prozent im ersten Jahr auf über 30 Prozent im dritten Jahr gestiegen. Inzwischen konzentriert sich das Team zu 100 Prozent auf 51����Business AI und hat zwölf konkrete Anwendungsfälle entwickelt, die vor allem am Nutzen für die Kunden orientiert sind.  

Das ist erst der Anfang. Kaeser hat auf Basis der -Plattform einen Prototyp entwickelt, um den Prozess der intelligenten Produktempfehlung zu visualisieren, wie 51����CEO Christian Klein . 

„Tretet die Reise an, dann werdet ihr spannende Dinge entdecken“, empfiehlt Enge. „Die Fortschritte sind enorm und man kann daran teilnehmen.“ 

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Über „die unfassbar globale Erfolgsgeschichte aus Deutschland“ sprach Bundeskanzler Olaf Scholz bei der Abschiedsfeier für SAP-Mitgründer Hasso Plattner. Dieser hatte bei der Hauptversammlung am 15. Mai nach mehr als zwanzig Jahren seinen Posten als Aufsichtsratschef abgegeben. Sein Nachfolger ist der Finne Pekka Ala-Pietilä.

„Als Mitbegründer der SAP, als unermüdlicher Ideengeber und Antreiber, als Technologiechef, als Vorstandssprecher und schließlich, über zwanzig Jahre lang, als Vorsitzender des Aufsichtsrats“ habe Plattner Wirtschafts- und Globalisierungsgeschichte geschrieben, so Scholz. „Heute läuft die gesamte Weltwirtschaft auf Software der Marke SAP.“

Doch es sei kein Alleingang gewesen, sondern Plattners Markenzeichen, immer mit anderen im produktiven Wettstreit zu handeln. Gemeinsam mit vier ehemaligen IBM-Kollegen hatte Plattner 1972 die 51����gegründet und davon geträumt, eines Tages einhundert Mitarbeiter zu haben. Heute sind es über 110.000 weltweit, die Plattner „mit seinem unbändigen Vorwärtsdrang“ immer wieder mitgerissen und motiviert habe.

Plattner habe einmal gesagt: „Notwendige Erneuerung darf man eben nicht zu lange vor sich herschieben. Wenn man es doch tut, dann wird sich das irgendwann rächen, dann hat man eben weniger Kraft, sich zu behaupten.“ Für diese Mahnung sei er dankbar, erklärte der Kanzler. Innovation sei keine Bedrohung, sondern eine Chance. Aktuell habe das Thema künstliche Intelligenz (KI) das Potenzial, der 51����noch einmal einen ganz neuen Schub zu verleihen.

Rund 4.000 Gäste hatten sich am 16. Mai in der SAP-Arena in Mannheim versammelt, darunter auch ca. 3.500 SAP-Mitarbeiter. TV-Moderator Günther Jauch führte durch das Programm. Für die musikalische Unterhaltung des Rockfans Hasso Plattner sorgte die Sängerin und Songwriterin Anastacia, begleitet vom 51����Sinfonieorchester.

„Haken schlagen können wie ein Hase“

„Wir haben in unserer Geschichte nicht allzu oft die Zukunft verpasst“, erklärte Plattner selbst. Damit sei die Firma erfolgreich geworden. Nicht immer sei dabei alles glatt gelaufen, erinnert er sich. „Aber wenn wir eine falsche Richtung eingeschlagen haben, haben wir es nicht allzu spät erkannt und den Fehler behoben.“

Man dürfe vor allem nicht mit dem Kopf durch die Wand wollen, um eine originäre Strategie zu erfüllen. „Man muss Haken schlagen können wie ein Hase.“

„Er hat es gerockt“

Wie, fragte sich 51����CEO Christian Klein in seiner Rede, solle er die Lebensleistung Plattners in nur zehn Minuten würdigen? „Meine Kinder würden sagen: Er hat es gerockt!“, so Klein. Grenzenlosen Mut hätten die fünf Firmengründer vor über einem halben Jahrhundert bewiesen, angetrieben von der Idee, etwas zu schaffen, was es noch nicht gab.

An Plattner sehe man, was die 51����nie verlieren dürfe: „den absoluten Kundenfokus und das Talent zuzuhö��en und gemeinsam mit den Kunden Innovation zu entwickeln.“

Nicht zuletzt habe Plattner den Konzern mit seinem globalen Denken geprägt: „Er hat die Internationalisierung der 51����vorangetrieben, und wenn wir heute Geschäfte in über 130 Ländern machen, dann hat das mit unseren Gründern und mit Hasso zu tun.“

Sein Engagement in den USA habe vor allem gezeigt, dass er unermüdlich danach strebe, die Grenzen des Möglichen zu verschieben, erklärte SAP-Aufsichtsratsmitglied Aicha Evans. Er stehe außerdem für eine Zukunft, in der „Technologie und Humanität“ miteinander Hand in Hand gehen.

Weggefährte Dietmar Hopp

Ebenfalls im Publikum: Dietmar Hopp, Mitgründer der 51����und langjähriger Weggefährte. Ihm sprach Plattner seinen Dank aus. „Dietmar hat mich geformt, er hat mir vor allem beigebracht, mit Kunden zu arbeiten. Das hat mich geprägt, ich habe immer wieder Endbenutzer aufgesucht in meinem ganzen Leben und versucht, deren Leben mit unserer Software besser zu machen.“

Auch Ehrgeiz und Wettbewerb gehö��en zum Erbe der Gründer. Beim Tennisspielen gegen Hopp in den frühen Jahren „sei auch schon mal ein Schläger geflogen“, erzählte Klein. Plattner habe ihm aber mit auf den Weg gegeben: „Wichtig ist es zu gewinnen, aber 51����ist mehr als nur gewinnen, wir tun auch etwas für die Gesellschaft.“

Mäzen, Stifter und Fö��derer der Wissenschaft

In einer Videobotschaft meldete sich Baden-Württembergs Ministerpräsident Winfried Kretschmann zu Wort. Neben Plattners Unternehmergeist und Gestaltungswillen würdigte er dessen „großes Gefühl für Verantwortung auch weit über Ihre Unternehmenstätigkeit hinaus, gerade in Bildung, Kunst und Sport.“

So zog es Plattner neben der unternehmerischen Laufbahn auch in die Forschung. 1998 gründete er das Hasso-Plattner-Institut an der Universität Potsdam.

Darüber hinaus engagiert er sich im Bildungs- und Kultursektor und entwickelte eine besondere Liebe zur Kunst: Unter anderem baute er das Museum Barberini in Potsdam wieder auf, das eine beeindruckende Sammlung impressionistischer Gemälde beherbergt.

„An Ihrem Potsdam hängen Sie mit ganzem Herzen“ bekräftigte Scholz. Plattners Wirken als Stifter, Mäzen und Fö��derer sei „entscheidend für das Aufblühen von Potsdam in den letzten Jahrzehnten“ gewesen.

Er sei überzeugt, Plattner werde auch in Zukunft „immer wieder neue Ideen ausbrüten, immer wieder kühne Pläne schmieden, immer wieder ehrgeizige Vorhaben vorantreiben“, sagte Scholz. „Ich glaube, Sie können auch gar nicht anders; dafür brauchen Sie gar kein Amt.“

Fotos mit freundlicher Genehmigung von Ingo Cordes.

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51����News: Wie glauben Sie, wird KI die Zukunft der IT-Branche formen?

Sun: Ähnlich wie bei anderen großen technologischen Entwicklungen, etwa dem Durchbruch des Internets, tragen das Verständnis und die Umsetzung von Verbrauchern dazu bei, dass Technologien in der Geschäftswelt rascher eingeführt werden. Ich denke, dass dies bei generativer KI derzeit auch geschieht. Dass Verbraucher letztes Jahr so schnell über künstliche Intelligenz, und gerade über generative KI, Bescheid wussten, war in erster Linie darauf zurückzuführen, dass ChatGPT im November 2022 für Verbraucher veröffentlicht wurde. Das war der Türöffner für KI und Geschäftsanwendungen.

Aktuell beobachte ich einen schrittweisen Ansatz zur Akzeptanz. Führungskräfte möchten zunächst sehen, dass die Technologie funktioniert. Also werden sie diese zu Beginn unter intensiver Aufsicht ausprobieren und kleinere, vorsichtigere Gehversuche unternehmen.

Wenn sie ein gewisses Vertrauen entwickelt haben, folgt eine etwas breitere Einführung. Später werden sie sich so wohl damit fühlen, dass sie die Technologie sie in all ihren Geschäftsbereichen einsetzen. Die Unternehmen zu unterstützen, die diesen Prozess Schritt für Schritt durchlaufen, wird für die 51����eine große Gelegenheit bedeuten.

Worin sehen Sie die größte Chance für die 51����auf dem Gebiet der KI?

Als ein weltweit führender Anbieter von Unternehmensanwendungen, können wir in hohem Maße mitgestalten, wie Unternehmen KI übernehmen. Es ist sehr spannend, eine technologische Vorreiterrolle innezuhaben und auch in einer Position zu sein, diese verantwortungsvoll auszufüllen.

Wir bei der 51����möchten, dass das Vertrauen unserer Kunden in uns wächst. Wie Sie wissen, ist die Technologie relevant, verlässlich und verantwortungsvoll. Dies ist tief in der Einhaltung der EU-Datenschutzgesetze verwurzelt. Anhand von Inhaltsfiltern, der Überprüfung der Datenherkunft und anderen Funktionen helfen wir unseren Kunden, stets präzise und zuverlässige Ergebnisse zu erzielen. Durch unseren ethisch verantwortungsvollen Umgang mit KI stellen wir sicher, dass Kunden Vertrauen darin haben können, wie wir diese Funktionen erstellen.

Dafür sind wir gut aufgestellt: Wir verfügen über tiefgreifendes Wissen und bereits ausgelieferte Funktionen, um KI bei unseren Kunden zum Laufen zu bringen. Sie kennen ihre Problempunkte, und wir finden einen Weg, das Problem mithilfe von Technologie zu lösen. Dabei geht es auch um die Demokratisierung von Informationen für alle. Wir demokratisieren für alle Unternehmen – ob groß oder klein – die Möglichkeit zur Nutzung von KI.

Ich glaube, wir können das Alleinstellungsmerkmal der 51����nutzen, das heißt, unseren Zugang zu Geschäftsdaten in Verbindung mit diesen hohen Datenschutzstandards, um Kunden davon zu überzeugen, dass sie auf unsere Technologie vertrauen können. Mit Joule liefert die 51����bereits Funktionen für generative KI aus, und wie wir auf unserer Konferenz 51����TechEd gesehen haben, gibt es Pläne für die Auslieferung weiterer Funktionen, sowohl innerhalb von Produkten als auch für unsere Entwicklungsteams der .

Wie halten wir das Gleichgewicht zwischen Innovationen und der umsichtigen Einbeziehung ethischer Aspekte bei der Bereitstellung von KI?

Ich bin davon überzeugt, dass KI-Ethik einen enorm wichtigen Bestandteil unserer Gleichung bildet. Es dauert viele Jahre, eine Vertrauensbeziehung aufzubauen, doch sie kann durch nur ein Versäumnis oder einen Fehler verloren gehen. Wir bei der 51����haben viel in  investiert, um sicherzugehen, dass wir eine verantwortungsvolle KI für unsere Kunden entwickeln. Dazu zählen Fairness, Erklärbarkeit und Transparenz, Zuverlässigkeit und Sicherheit. Auch Datengenauigkeit, Datenschutz und Sicherheit sind hier relevant. Darüber hinaus haben wir unseren Lenkungsausschuss 51����AI Global Ethics, der dafür Sorge trägt, dass weitere Sicherheitsvorkehrungen getroffen werden.

Wenn wir auch nur einen dieser Aspekte übersehen, laufen wir Gefahr, bestehendes Vertrauen zu verspielen und bei unserem schnellen Drängen nach Fortschritt Rückschritte zu machen. In Gesprächen mit Kunden hat sich bestätigt, dass sie gerne wissen möchten, was hinter den Kulissen abläuft.

Dabei geht es nicht rein um die Informationen, die an die Unternehmensleitung kommuniziert werden, sondern es geht darum, alle Beteiligten zu unterstützen, sich mit generativer KI vertraut zu machen, da sie für alle etwas Neues ist. Menschen sind etwas vorsichtig dahingehend, was möglich ist, und sie möchten wissen, was vor sich geht.

Je mehr wir erklären können, umso mehr demonstrieren wir, dass wir die Technologie unter Kontrolle haben und umso wohler werden sich die Menschen damit fühlen, die Technologie einzuführen und zu verwenden. Daraus entsteht das Momentum, das eine zunehmende Nutzung, wachsendes Vertrauen und weitere Akzeptanz zur Folge hat.

Wie sehen Sie die Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Industrie?

Bei jeder neuen Innovation ist es äußerst wichtig, dass die Zusammenarbeit schnellstmöglich vorankommt.

Da ich sowohl an Hochschulen als auch in der Industrie gearbeitet habe, sehe ich gemeinschaftliche Projekte als spannende Möglichkeiten. Wir bei der 51����möchten Brücken und keine Silos bauen. Wir sollten akademische Prioritäten wie die Veröffentlichung von Arbeiten und modernste Wissenschaft anerkennen und uns die Frage stellen: „Wie können wir zusammenarbeiten, damit eine Win-Win-Situation entsteht?“

Wir arbeiten mit wissenschaftlichen Forschungseinrichtungen zusammen, um zu verstehen, welche neuesten Entwicklungen in der Pipeline sind. Unsere Rolle dabei ist, betriebswirtschaftliches Know-how und Anwendungsfälle bereitzustellen und diese dann mit den Forschungsszenarien zusammenzuführen, um herauszuarbeiten, was praktisch umsetzbar und für unsere Kunden wertvoll ist.

Die Beziehungen der 51����zu vielen Spitzeninstituten wie Stanford, Berkeley, das MIT und die Technische Universität München sind hervorragend. Als konkretes Beispiel möchte ich unsere Beteiligung am Programm HAI (Human-Centered Artificial Intelligence) der Stanford University nennen. Neben den Forschungskooperationen sorgen diese Beziehungen auch dafür, dass die besten Absolventen dieser Universitäten an die 51����denken, wenn sie ihren ersten Job suchen, und sie garantieren, dass wir über die neuesten Technologien auf dem Laufenden sind.

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Schlaflose Nächte? Bauchschmerzen, wenn man zur Arbeit geht? Egal, wenn man nur lange genug abwartet, dann wird der Konflikt mit dem Kollegen schon von alleine verschwinden. So hoffen die meisten jedenfalls.

Durchaus nachvollziehbar. Sich einem Konflikt zu stellen, fühlt sich erst einmal unangenehm an, denn die meisten haben das nie gelernt. Tatsache ist aber auch, dass Differenzen am Arbeitsplatz nicht zu vermeiden sind.

Die gute Nachricht: SAP-Mitarbeitende weltweit haben über das 51����Global Ombuds Office Zugang zu Mediatoren, die sie bei der Lösung von Konflikten am Arbeitsplatz unterstützen. Eine Mediation ist ein vertrauliches Verfahren. Es geht darum, Menschen wieder miteinander ins Gespräch zu bringen und die Situation zu klären, wenn sie alleine nicht mehr dazu in der Lage sind. Das ist besonders dann sinnvoll, wenn die Beteiligten grundsätzlich bereit sind, einander zuzuhö��en, sich auszusprechen und selbstbestimmt eine Lösung zu suchen.

Wie läuft der Prozess bei einer Mediation ab?

Die Teilnahme an einer Mediation ist freiwillig. In der Regel führen zwei Mediator:innen die Konfliktparteien durch einen strukturierten Prozess.

Am Anfang motivieren sie die Konfliktparteien, ihre jeweiligen Sichtweisen darzulegen, und versuchen die Konfliktgeschichte aus den verschiedenen Perspektiven zu verstehen. „Wir geben jedem genug Raum, offen auszusprechen, was seine Themen sind. Gleichzeitig geben wir dem Dialog Struktur und schauen, dass die Gesprächsdynamik respektvoll bleibt“, erklärt Felicia Winkelmann, Expertin für Konfliktklärung und im Global Ombuds Office der 51����zuständig für Mediationen und die Betreuung des internen Mediatorenpools.

Danach unterstützen die Mediator:innen die Konfliktparteien, miteinander in den Dialog zu kommen, identifizieren die wichtigsten Themen zusammen mit den Parteien und vertiefen diese.

Zum Schluss überlegen sich die Beteiligten, wie ein gemeinsames Arbeiten in Zukunft aussehen kann. Manchmal gelingt es ihnen auch, eine konkrete Vereinbarung zu treffen und zu dokumentieren. Diese Lösung wird von den Konfliktparteien selbst bestimmt und muss für sie passen.

Konflikte am Arbeitsplatz: Drei Methoden, die zum Einsatz kommen können 

Nr. 1: Jede Geschichte hat vier Seiten

„Übermorgen ist der Termin für unsere Präsentation“, erinnert eine Kollegin. Die Frage kommt auf: „Will sie mir sagen, ich soll mich besser vorbereiten, traut sie mir das nicht zu?“ Vielleicht verägert die Frage auch: „Was will die jetzt schon wieder von mir?“ Oder man denkt einfach nur: „Danke, guter Hinweis.“

Jede Aussage kann auf verschiedene Arten und Weisen gehö��t werden, wie der Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun in seinem Modell „Vier Seiten einer Nachricht“ erklärt. Je nachdem, welche Beziehung man zu seinem Gegenüber hat und auf welchem Ohr man hö��t, nimmt man völlig unterschiedliche Bedeutungen wahr.

„Wie man etwas sagt oder etwas hö��t, auf welchen Boden das gesprochene Wort trifft, das kann bei verschiedenen Menschen so unterschiedlich sein, dass es eben zum Konflikt führt“, so Winkelmann. Hier kann die Mediation eine sehr wirksame Unterstützung bieten.

Nr. 2: Achtung Eisberg!

Wenn Winkelmann die Konfliktparteien fragt, was sie sich in puncto Kommunikation wünschen, sei sehr oft von einem „professionellen Umgang“ die Rede, berichtet Winkelmann. „Wenn ich dann frage, was versteht ihr denn unter professionellen Umgang miteinander, werden immer wieder Zahlen, Daten und Fakten genannt. Wenn es aber immer nur um Zahlen, Daten und Fakten ginge, hätten wir gar keinen Konflikt.“

Das Eisbergmodell veranschaulicht, was viele Studien belegen: Kommunikation findet nur zu etwa 20 Prozent auf der Sachebene statt und zu 80 Prozent auf der Beziehungsebene, wo Empfindungen, Gefühle, Bedürfnisse, Werte oder Stimmungen angesiedelt sind.

„Wenn es auf der Sachebene kriselt, kann man eigentlich davon ausgehen, dass ein Mensch sich auf der Beziehungsebene angegriffen fühlt, und dann entsteht der Konflikt“, so Winkelmann.

Das kann zum Beispiel der Fall sein, wenn Menschen das Gefühl haben, keine Anerkennung oder Wertschätzung für ihre Leistung zu bekommen. Oder es entsteht Ärger und Frust, weil die Person sich kontrolliert fühlt, statt selbstständig arbeiten zu können. Oder umgekehrt: Jemand wünscht sich mehr Unterstützung und Rückhalt vom Team, statt sich immer als Einzelkämpfer zu fühlen.

Für viele Teilnehmer einer Mediation ist es ein Aha-Moment zu erkennen, dass vieles in der Kommunikation unbewusst abläuft und nicht direkt über Worte, Daten oder Fakten ausgedrückt wird. „Wenn ich morgens das Büro betrete oder mich einwähle, kann ich meine Gefühlswelt ja nicht ablegen wie einen Hut. Sie ist ein Teil von mir und darum berühren oder verletzen uns Dinge überhaupt“, so Winkelmann. „Daher ist es so wichtig, dass wir in der Mediation miteinander sprechen und einander ganzheitlich sehen.“

Nr. 3: Die Perspektive des anderen einnehmen

Typisch für Konfliktsituationen ist auch, dass zunächst jeder denkt, das Gegenüber sei schuld an dem Problem. Sprich: Person A denkt, Person B müsse ihr Verhalten ändern, damit es zu einer Lösung kommen kann.

An dieser Stelle kann es hilfreich sein, für einen Moment in den Schuhen des anderen zu gehen. Bei einem aufgeheizten Konflikt ist das jedoch gar nicht so einfach, denn häufig hat sich bereits so viel innerer Widerstand gegen die andere Person aufgebaut, dass man auf keinen Fall in deren Schuhe schlüpfen will. Durch gezielte Fragen helfen die Mediatoren den Konfliktparteien, aus dem jeweils anderen Blickwinkel auf die Situation zu schauen.

„Es ist erstaunlich, was so ein Perspektivwechsel mit den Menschen macht“, so Winkelmann. „Vor kurzem haben wir in einer Mediation die Situation aus der Vogelperspektive beleuchtet – also wie aus der Warte eines unbeteiligten Dritten. Ein Teilnehmer hat dann plötzlich gemerkt, was an dieser Konstellation so schwierig ist, und es war wirklich schön, dass er sehen konnte, was sein Anteil ist, aber auch welchen Anteil der andere hat.“

Häufig wirkt es schon sehr entlastend, wenn Person A merkt, dass Person B sich wirklich Mühe gibt, zu verstehen. „Der Perspektivwechsel hilft mir, mich selbst in meinem Konflikt zu sehen und er hilft mir auch, vielleicht eine Brücke zum anderen zu bauen, daher ist diese Methode so hilfreich“, so Winkelmann.

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Es gab viel Grund zu feiern am Freitagabend in der 51����Arena in Mannheim. Fünfzig Jahre nach ihrer Gründung sei die 51����das erfolgreichste deutsche Softwareunternehmen und Aushängeschild der deutschen Digitalwirtschaft, erklärte Bundeskanzler Olaf Scholz vor rund 850 geladenen Gästen.

Die Gründung der 51����1972 habe zum Zeitgeist gepasst, so der Kanzler. Technikbegeisterung, Aufbruchstimmung und politisches Tauwetter im kalten Krieg prägten die Welt, als die fünf SAP-Gründer mit einer Idee ihre eigene Revolution entfachten. Mit einer Standardsoftware, die alle Geschäftsprozesse im Unternehmen abbildet und Daten in Echtzeit zur Verfügung stellt, machten sie aus dem einstigen Start-up einen Weltkonzern.

„Heute erleben wir erneut tektonische Verschiebungen im Zeitraffer“, so Scholz. Russlands Angriffskrieg gegen die Ukraine habe weitreichende Konsequenzen für Sicherheit, Energieversorgung und die Weltwirtschaft. Auch die COVID-19-Pandemie habe tiefgreifende gesellschaftliche, politische und wirtschaftliche Spuren hinterlassen.

Gleichzeitig erlebe Deutschland aktuell den größten Umbau der Volkswirtschaft seit Beginn der Industrialisierung. „Denn die Transformation hin zu einer digitalen und klimaneutralen Wirtschaft ist Herausforderung und Lösung für die gegenwärtigen Probleme zugleich,“ so Scholz.

Er appellierte an die Zusammenarbeit zwischen Politik und Privatwirtschaft, um Potenziale aus Forschung sowie Innovation zu nutzen. Die von 51����entwickelte Corona-Warn-App sei nur ein Beispiel dafür, welches Potenzial in digitalen Lösungen stecke.

Hoffnung durch Innovation

„Die Geschwindigkeit, mit der wir in der Lage sind, Innovation in der Gesellschaft einzuführen, ist von zentraler Bedeutung für unsere Wettbewerbsfähigkeit“, erklärte Scholz. In Krisensituationen bestehe immer die Gefahr, dass „viele sich an etwas klammern, das lange zurückliegt“, so der Kanzler. Doch momentan seien wir in „einer bemerkenswerten Phase“, in der das nicht stattfinde. Stahlarbeiter forderten von ihren Unternehmen Investitionen in die Produktionstechnik, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Beschäftigte in der Automobilindustrie erwarteten von ihren Konzernen mehr Engagement für Elektromobilität.

„Wenn wir es schaffen, die Gesellschaft mit Innovation voranzubringen, dann können wir gleichzeitig Hoffnung schaffen für unsere Gesellschaft, die so existenziell ist“, so Scholz.

Auch digitale Bildung sei „ein immens wichtiges Thema“, um die Herausforderungen der Zukunft zu meistern, erklärte die Wirtschaftsprofessorin Ann-Kristin Achleitner. Sie nahm an der von Johannes B. Kerner moderierten Gesprächsrunde mit Scholz und SAP-Vorstandssprecher Christian Klein teil.

Man dürfe das Thema digitale Bildung nicht darauf reduzieren, Schüler:innen mit Geräten auszustatten. Stattdessen gehe es darum, digitale Fähigkeiten zu fö��dern, etwa die Fähigkeit zum agilen Arbeiten. Ebenso wie Klein gehö��t sie dem neu gegründeten Zukunftsrat der Bundesregierung an, der den Innovationsdialog zwischen Wirtschaft und Wissenschaft fö��dern soll.

Auch Klein plädierte für den Schulterschluss zwischen Politik, Wirtschaft und Wissenschaft. Nur durch Zusammenarbeit ließen sich „globale Antworten auf globale Herausforderungen“ finden.

„Demokratie, Freiheit, Frieden“

Winfried Kretschmann, Ministerpräsident von Baden-Württemberg, sieht das Jahr des Jubiläums als einen Wendepunkt in der Geschichte. Die Zeitenwende gehe auch an 51����nicht spurlos vorbei, betonte Kretschmann. Europa müsse alles daran setzen, um Lieferketten zu kontrollieren, in puncto Rohstoffe und Energie unabhängiger zu werden und in den entscheidenden Feldern eigenständig und handlungsfähig zu sein.

Eines dieser Felder sei die Informationstechnologie. „Wir müssen in der Lage sein, den Algorithmen unseren Code einzuschreiben, der da lautet: Demokratie, Freiheit, Frieden.“ Dabei setze die Politik auf eine enge Kooperation mit der Digitalwirtschaft. So hatte jüngst die deutsche Außenministerin Annalena Baerbock, die an einer nationalen Sicherheitsstrategie arbeitet, die 51����besucht.

„Die Zukunft wird uns einiges abverlangen“, erklärte der Ministerpräsident. Doch man könne zu guten Lösungen kommen, indem man ohne Scheuklappen miteinander rede und gemeinsam passgenaue Lösungen entwickele.

Menschlichkeit und Mut zum Wandel

Lösungsorientierung und Kundenfokus stehen auch für Klein im Mittelpunkt. Diese Werte hätten die 51����zu dem gemacht, was sie heute ist. „Diesen Teil unserer DNA dürfen wir niemals verlieren“, betonte er. Er selbst habe von den Gründern den Mut zum Wandel gelernt sowie die Fähigkeit, sich immer wieder neu zu erfinden und den Status quo in Frage zu stellen.

Sowohl technische Neuausrichtungen, etwa der , als auch die globale Expansion hätten in der Vergangenheit immer wieder entschlossenes Handeln vom Führungsteam der 51����gefordert. Das gelte auch aktuell für den Umstieg in die Cloud, mit dem 51����einen Strategiewechsel vollzieht.

Es sei nicht immer einfach, Kunden zu überzeugen, weil sie so zufrieden mit ihren SAP-Systemen seien, erklärte auch Kretschmann und bezog sich auf das neue Cloud-Geschäftsmodell der SAP. „Das Beste ist der Feind des Guten, also muss 51����sich sozusagen selber schlagen,“ so der Ministerpräsident.

Bei allen Veränderungen dürfe man die Menschlichkeit nicht vergessen, die ebenfalls zur DNA der 51����gehö��e. Nur als Team könne man den Herausforderungen der Zeit begegnen. „In dieser schwierigen Zeit brauchen wir mehr Menschlichkeit und Mut zum Wandel“, schloss Klein.

Fotografie: Ingo Cordes

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Sarah Detzler liebt Zahlen, seit sie denken kann. Schon mit sechs Jahren wusste sie, was sie später einmal machen wollte: Mathematik studieren.

Wenn sie ihrer Familie und anderen Menschen davon erzählte, war die Reaktion immer dieselbe: „Du bist doch ein kleines Mädchen, das kannst du nicht, willst du nicht etwas anderes machen?“ Obwohl Sarah in der Schule durch ihre offensichtliche Mathematik-Begabung auffiel, blieb ihr Umfeld skeptisch. Alle bis auf ihren Lehrer hielten ein Mathematikstudium für eine schlechte Idee. Für Sarah war das immer wieder ein frustrierendes Erlebnis. „Aber da muss man durch, das ist ziemlich harte Arbeit, aber für mich gab es einfach keinen anderen Weg“, erklärt Sarah. „Ich wusste, ich will das wirklich machen, egal, was andere sagen, und deshalb bin ich den Weg weitergegangen, und jetzt bin ich darüber sehr froh.“

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Video produziert von Natalie Hauck und Alexander Januschke.

Heute arbeitet die promovierte Mathematikerin als Datenwissenschaftlerin bei SAP. Konkret heißt das, sie unterstützt SAP-Kunden dabei, den größten Mehrwert aus ihren Daten zu schöpfen, Erkenntnisse zu gewinnen und Vorhersagen zu entwickeln, um bessere Geschäftsentscheidungen zu treffen. „Im Grunde lebe ich den Traum, den ich schon als kleines Mädchen hatte, ich kann den ganzen Tag über Mathematik sprechen“, so Sarah.

Mit Humor gegen Klischeedenken

Klischeedenken begegnet ihr auch heute noch. Bei Kundenmeetings ist Sarah häufig die einzige Frau in der Männerrunde. Nicht selten kommt es zu Missverständnissen, wenn sie vorgestellt wird – gerne hält man einen ihrer männlichen SAP-Kollegen für den Datenwissenschaftler Dr. Detzler. „Für mich ist Humor das beste Mittel, um damit umzugehen“, erklärt Sarah. „Kompetenz hilft auch sehr. Wenn ich die ersten fünf Minuten meiner Präsentation halte, dann zweifelt niemand mehr daran, dass ich die Expertin im Raum bin.“

Gerade, weil Sarah Voreingenommenheit kennt und erlebt, liebt sie die neutrale, objektive Perspektive der Daten und Zahlen. Der mit dem Nobelpreis ausgezeichnete Neurowissenschaftler Erik Kandel schätzte einmal, dass 80 bis 90 Prozent des Verstandes unbewusst arbeiten, was bedeutet, dass die meisten Aspekte unserer kognitiven Prozesse auf unbewussten Schlussfolgerungen basieren. „Diesen neutralen Blick auf die Daten zu werfen und zu sehen, es gibt wirklich eine Voreingenommenheit, wir können etwas dagegen tun, oder wirklich anhand der Daten erkennen, wie falsch unsere Wahrnehmung ist, das ist etwas, das mich wirklich begeistert, und das habe ich in keinem anderen Job gesehen“, so Sarah.

Teamwork mit Superheld

Während sie selbst Vollzeit arbeitet, hat ihr Mann auf Teilzeit umgestellt und blieb nach der Geburt der gemeinsamen Tochter ein Jahr zu Hause. „Für uns beide war das ganz natürlich, denn ich wollte unbedingt wieder arbeiten, und er genießt die Teilzeit“, erklärt Sarah. Die beiden teilen sich viel, aber ihr Mann übernimmt den größten Teil der Arbeit, wenn es um die Betreuung des Kindes und die Hausarbeit geht. „Mein Mann ist mein Superheld“, meint Sarah. „Wir sind ein tolles Team, wir drei, und nur so kann das funktionieren.“

Auch die Möglichkeit, im Home Office zu arbeiten und sich die Arbeitszeiten selbst einzuteilen, ist für Sarahs Familie eine große Hilfe. „Darüber bin ich wirklich sehr glücklich, denn so kann ich meinen Arbeit und meine Familie unter einen Hut zu bringen und viel Zeit mit meiner Tochter zu verbringen“, erklärt sie.

Mädchen Mut machen

Oft erinnert sie sich daran, wie sie sich als kleines Mädchen gefühlt hat, als sie sechs Jahre alt war und unbedingt Mathematik studieren wollte. Weibliche Rollenvorbilder hätten ihr geholfen, als Orientierung und als Argumentationshilfe, aber es gab kaum welche. Im Mathematikstudium war sie eine von zwei Frauen, später eine von drei Doktorandinnen. Das isoliert. Deswegen will sie heute jungen Mädchen Mut machen. „Ich will ihnen sagen, seht her, andere Frauen haben es auch geschafft, also kannst du es auch schaffen.“

Auch ihre kleine Tochter soll wissen, dass sie alle Möglichkeiten hat, ob als ABAP-Entwicklerin in der Cloud, als Datenwissenschaftlerin oder in einem anderen technischen Beruf. „Wenn sie etwas anderes machen will, ist das auch völlig in Ordnung“, so Sarah, „aber ich will, dass es ihre Entscheidung ist – dass sie tun kann, was immer sie will.“

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Divya ist Tänzerin. Damit meine ich nicht, dass sie Freitagsabends mit ihrem Mann einen Tanzkurs besucht. Divya ist eine international anerkannte Künstlerin und praktiziert die über zweitausend Jahre alte indische Tanzkunst .

Schon mit fünf Jahren fing sie an zu tanzen und galt in ihrer indischen Heimat als Wunderkind. Alles, was sie anpackte, fiel ihr leicht. Das Tanzen, das Studium, der Master-Abschluss im Bankwesen. Mit 22 Jahren leitete sie als jüngste Filialmanagerin eine CitiFinancial-Filiale in Mumbai. „Alles lief rund, ich habe immer nur Erfolg und Anerkennung erlebt, es war wie im Kino.“

Dann, vor etwa zehn Jahren, erhielt ihr Mann das Angebot für die 51����in Deutschland zu arbeiten. Sofort sagte Divya Ja. in ihrer Kindheit war die Familie wegen der Arbeit ihres Vaters alle zwei oder drei Jahre umgezogen. „Etwas Unbekanntes zu entdecken, war für mich immer sehr aufregend, das ist Teil meiner Persönlichkeit.“

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Video produziert von Natalie Hauck und Alexander Januschke.

Nur nicht aufgeben

Aber Deutschland war anders, Neuland. Divya kannte niemanden, sprach anfangs die Sprache nicht. „Ich wollte mich an meine neue Umgebung anpassen und auch dafür sorgen, dass sich mein Kind wohl fühlt und Freunde findet.“ Divya war 2009 Mutter geworden und wollte sich in den ersten Lebensjahren ganz ihrem Kind widmen und jeden einzelnen Meilenstein miterleben.

Doch als ihr Sohn anfing in den Kindergarten zu gehen, begann für Divya die schwerste Zeit ihres Lebens. Das ehemalige Wunderkind, die Tänzerin, die erfolgreiche Bankerin konnte sich nicht vorstellen, immer zu Hause zu sein. Ein Rat ihrer Mutter half ihr die Durststrecke zu überwinden. „Anfangs fühlst du dich wie ins kalte Wasser geworfen, aber bleib dran, nimm es als Herausforderung.“ Fest entschlossen, indischen Tanz zu unterrichten, kämpfte sie sich durch den deutschen Behö��dendschungel. „Es hat viel Zeit gekostet zu verstehen, was alles nötig ist, um selbstständig Tanzunterricht zu geben, aber ich gab nicht auf“, erinnert sich Divya. Seit gut zehn Jahren unterrichtet sie inzwischen deutsche Schülerinnen im klassischen indischen Tanz.

Auch mit ihren Versuchen, als Bankerin Fuß zu fassen, schwamm sie gegen den Strom. Ablehnungsschreiben waren für sie an der Tagesordnung. „Ich musste mich der Tatsache stellen, dass ich in einem Ausmaß abgelehnt wurde, wie ich es noch nie erlebt hatte, ich wurde für etwas verurteilt, was ich nicht war, ich erhielt keine Chance, mich zu beweisen. Aber wenn ich heute auf diese Zeit zurückblicke, bin ich dankbar. Gerade diese Erfahrung hat mir so viel Empathie für Menschen gegeben, die Ähnliches erleben.“

Die eigenen Stärken erkennen

Während dieser Zeit bildete sich Divya ständig weiter. Sie erwarb Zertifizierungen für Projektmanagement, Finanzen und Controlling und verbesserte ihre Deutschkenntnisse. Schließlich wurde sie für befristete Projekte eingestellt, unter anderem bei der Europäischen Zentralbank in Frankfurt und später bei der SAP. Obwohl sie keine Erfahrung in der Softwarebranche hatte, stellte sie fest, dass sie bei 51����viele ihre Fähigkeiten einbringen konnte: Projekte koordinieren, Menschen zusammenbringen, eine positive und lösungsorientierte Umgebung schaffen. „Ich hö��e die Leute oft sagen, dass du etwas werden kannst, aber ich würde sagen, du bist schon etwas“, so Divya. „Erkenne deine Fähigkeiten, verbessere sie, und der Weg wird sich öffnen, du musst nur ein bisschen Hoffnung haben.“

Seit 2019 ist Divya fest bei 51����angestellt und arbeitet als Produktmanagerin im Bereich 51����S/4HANA Cloud. Teil ihrer Arbeit ist es Kunden, Partner und internen Kollegen den Mehrwert der Lösung zu vermitteln. Seit kurzem arbeitet sie auch im Bereich der Produktstrategie. „Natürlich muss ich die Technologie verstehen, um den Mehrwert einer Lösung aufzeigen zu können, aber wenn man keinen technischen Hintergrund hat, sollte das nie ein Hinderungsgrund sein.“

Empathie in die Business-Welt bringen

Bei Divyas Tanz, Bharatanatyam, geht es darum, neun grundlegende Emotionen zu beobachten, zu verstehen und jede Nuance dieser Emotionen zu ergründen. Für sie ist das die Brücke zwischen der kreativen Welt und der Business-Welt. „Empathie und Emotionen mit in die Arbeit zu bringen – oder, wie wir bei 51����sagen, das Leben der Menschen zu verbessern –, das ist genau die Stärke, die ich mitbringe“, erklärt Divya. In Gesprächen versucht sie stets sich in die Kunden oder Kollegen hineinzuversetzen. „Es geht darum zu zeigen, dass man sich um den Kunden kümmert. Die meisten Kunden verlassen einen Anbieter nicht, weil sie mit dem Produkt unzufrieden sind, sondern weil sie das Gefühl haben, dass man sich nicht genug um sie kümmert.“

So wie in ihrer Kunst spielt sie auch im Leben viele Rollen: Produktmanagerin, Tänzerin, Lehrerin, Frau, Mutter, Tochter. „Aber ich habe das Gefühl bei all dem bin ich immer noch Divya“, sagt sie. „In mir habe ich ein Glücksgefühl, das meinen Kern bildet. Es hilft mir durch alles hindurch, ob Sturm oder Flaute. Es ist dieses kleine Stück Freude und Glück, das ich in mir trage und das schon immer schon die Essenz meines Wesens war.“

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Nach der Lehre als Industriekauffrau fing sie ein Studium an, brach wieder ab, arbeitete als Animateurin in einem Urlaubsressort, zog mit ihrem Partner von Norddeutschland nach Heidelberg und gab dort als ausgebildete Fitnesstrainerin Sportkurse, suchte wieder die Veränderung und fing bei 51����in Walldorf an.

Siebzehn Jahre lang arbeitete Svea als Team- und Management-Assistentin. Als Organisationstalent machte es ihr Freude für ihr Team und ihre Führungskraft alles zu regeln. Außerdem hatte Svea inzwischen eine Familie gegründet und die Routine im Job half ihr, Arbeits- und Familienleben miteinander zu vereinbaren.

Siebzehn Jahre lang war sie aber auch die Problemlöserin vom Dienst. „Wenn jemand nicht weiß, wie etwas geht, kommt er zur Team-Assistentin.“ Mehrmals wechselte sie die Abteilung, arbeitete mal als Management-Assistentin, mal als persönliche Assistentin. Bis es sich irgendwann nicht mehr richtig anfühlte. Svea sehnte sich nach einer neuen Perspektive.

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Neuanfang mit Hürden

Als sie eine Chance für eine Veränderung sah, griff sie zu. Zu dem Zeitpunkt arbeitete sie als Team-Assistentin im Bereich der 51����Community. Eine Führungskraft bot ihr eine Stelle als „51����Community Advocate“ in ihrem Team an. Die ist eine Plattform, auf der drei Millionen Nutzer aus dem SAP-Umfeld zusammenkommen, darunter Kunden, Partner und Mitarbeiter.

Die 51����Community Advocates betreuen die virtuelle Gemeinschaft rund um die SAP, moderieren Diskussionen, verbreiten Inhalte, unterstützen den Austausch, schulen neue Mitglieder und mehr. Dafür braucht es virtuelle Kommunikationstalente, die sich auf der Community-Plattform auskennen, eine technische Ausbildung ist jedoch nicht erforderlich.

Dennoch war der Anfang für Svea alles andere als leicht. Zum ersten Mal in ihrem Berufsleben sollte sie nun in Eigenregie Projekte planen und entwickeln. „Anfangs wusste ich einfach nicht, wie ich das angehen soll“, bekennt Svea. „Jetzt ist das unabhängige Arbeiten das, was mir am meisten Spaß macht.“

Nächste Hürde: Zu ihren Aufgaben gehö��t es auch öffentlich Präsentationen auf Englisch zu halten. Als Sportlerin nimmt Svea eigentlich jede Challenge an. Aber vor einer Gruppe in einer Fremdsprache zu sprechen, war die eine Sache, die sie wirklich nervös machte. „Aber von außen sah es wohl immer so aus, als sei ich ruhig und entspannt, also erinnerte ich mich daran, dass keiner mein Herzklopfen sehen kann.“

Inzwischen fühlt sich Svea auch im Englischen zu Hause. „Ich habe mein Studium nie beendet, aber ich habe immer alle Chancen ergriffen, hart gearbeitet und die Herausforderungen angenommen. Am meisten stolz bin ich darauf, dass ich jetzt eine Senior-Funktion habe“, erklärt Svea.

Einlauf ins Ziel

Assistentinnen, insbesondere Management-Assistentinnen, müssen sich oft zeitlich nach der Führungskraft richten, erzählt Svea. Übrigens ist der Assistenzjob immer noch eine Frauendomäne. Gemäß einer sind 95,4 Prozent der Assistenzkräfte weiblich.

Der Job als 51����Community Advocate bietet ihr mehr Unabhängigkeit und die Flexibilität, sich ihre Zeit selbst einzuteilen. Neben dem Home Office ein wichtiger Faktor, um Job und Familie unter einen Hut zu bekommen.

Außerdem hat sie während der Pandemie etwas Neues entdeckt, das ihr hilft, den Arbeitstag zu meistern: „Meditation hilft mir fokussiert zu bleiben, ruhig zu bleiben, mit Home Office und Home Schooling klar zu kommen und den Tag zu reflektieren.“ Inzwischen meditiert sie täglich. Als 51����Mindfulness Ambassador ist sie außerdem für das Achtsamkeitsprogramm der 51����aktiv und bietet Kurse an.

Jüngeren Leuten, die ins Berufsleben einsteigen, würde Svea raten, ihre Leidenschaft zu finden. „Vielleicht ist das der Grund, warum ich meine Jobs so oft gewechselt habe, weil ich nicht das gemacht habe, was ich wirklich wollte. Aber jetzt bin ich da, ich liebe es, für die SAP-Community zu arbeiten, weil ich mit so vielen Menschen auf der ganzen Welt in Kontakt bin und das gefällt mir wirklich.“

Svea ist angekommen.

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Wenn der dreizehnjährige Rayan mit seiner Mama Farsi spricht, ist das für ihn kein Problem. Ob iranisch oder deutsch, der Sohn von Tannaz Piroozi fühlt sich in beiden Sprachen und Kulturen zuhause. Für Tannaz selbst war das nicht immer selbstverständlich.

„Ich bin in einer Kultur aufgewachsen, in der Frauen immer noch nicht das Recht haben, über sich selbst zu entscheiden“, erklärt Tannaz. „Es war nicht leicht für mich in eine sehr freie, offene Gesellschaft zu kommen und auf eigenen Füßen zu stehen, mich unabhängig zu fühlen, Selbstvertrauen zu haben. Für mich war es eine lange Reise.“

Karriereziele sind für Frauen nicht wichtig?

Diese Reise begann in der iranischen Hauptstadt Teheran. Als Mädchen dachte Tannaz manchmal, ihre Eltern hätten es leichter, wenn sie als Junge zur Welt gekommen wäre, als ältester Sohn und nicht als älteste Tochter. Die Botschaft, die sie damals von der Gesellschaft, der Universität oder der Schule vermittelt bekam, lautete: „Du kannst an die Universität gehen, du kannst auch einen Beruf ausüben, aber Karriereziele sind nicht wichtig. Wichtig ist es, dass du Mutter wirst und auf deinen Mann hö��st.“

Entgegen der gesellschaftlichen Konvention bestärkten Tannaz‘ Eltern ihre Töchter darin, zu studieren und zu arbeiten. Tannaz entschied sich für Rechnungslegung. Weil sie Mathematik und Zahlen liebt und auch, weil Buchhaltung zu den wenigen Berufen zählte, die im Iran jener Zeit für Frauen als akzeptabel galten. Inzwischen sind über 60 Prozent der Studierenden im Iran Frauen, wie das angibt. Dies findet allerdings keine Fortsetzung im Arbeitsleben. Aktuell sind nur 15,2 Prozent der iranischen Frauen berufstätig.

Nachdem Tannaz einige Jahre in Teheran gearbeitet hatte, entschied sie sich für ein Leben in Deutschland. „Ich wollte frei sein und in meinem Leben weiterkommen, und diese Möglichkeit habe ich im Iran einfach nicht gesehen“, erzählt Tannaz. Sie könne nicht für andere Frauen aus dem Iran oder dem Nahen Osten sprechen, betont Tannaz, dies sei allein ihre persönliche Erfahrung.

„51����hatte ich gar nicht auf dem Radar“

Noch im Iran lernte sie ihren zukünftigen Mann kennen, ging gemeinsam mit ihm nach Deutschland und absolvierte einen MBA in International Finance and Controlling.

Bis ihr Sohn zur Welt kam, war Tannaz berufstätig. Als sie ein paar Jahre später wieder ins Arbeitsleben einsteigen wollte, wendete sich das Blatt. „Mit einem kleinen Kind konnte ich nicht Vollzeit arbeiten“, erinnert sie sich, „aber Teilzeit kam für die Unternehmen, bei denen ich mich bewarb, nicht in Frage.“ Bis sie bei 51����in Walldorf die Möglichkeit erhielt, fünfundsiebzig Prozent zu arbeiten.

Lächelnd erinnert sich Tannaz: „Ursprünglich hatte ich 51����gar nicht auf dem Radar, ich dachte, die brauchen nur Softwareentwickler.“

Tannaz begann bei 51����im Projektmanagement- und Controlling. „Nach ein paar Jahren wurde mir klar, dass ich noch andere Stärken habe, ich kann Menschen zusammenbringen und Teams leiten.“ Sie probierte verschiedenes aus, leitete Projekte, war eine Zeitlang Scrum Masterin, befasste sich mit dem Thema agile Transformation und ließ sich innerhalb der 51����zum Agile Coach ausbilden.

„Als alleinerziehende Mutter brauchte ich Flexibilität“

Das klingt zunächst nach einer reibungslosen Karriere. Doch vor vier Jahren, als Tannaz und ihr Mann sich für eine Trennung entschieden, sah die Sache ganz anders aus. Plötzlich war sie eine alleinerziehende und berufstätige Mutter und mit Ende dreißig zum ersten Mal im Leben ganz auf sich alleine gestellt.

Zu Beginn eines neuen Schuljahres zogen sie und ihr Sohn in eine neue Wohnung. Ihr Sohn brauchte seine Mutter, wenn er mittags von der Schule nach Hause kam, zum Teil zu sehr unterschiedlichen Uhrzeiten. Die neue Situation erforderte viel Flexibilität und Tannaz, die inzwischen wieder Vollzeit arbeitete, war auf die Unterstützung ihrer Teamkollegen und ihrer Führungskraft angewiesen.

„Für mich und in meiner Situation spielt 51����eine sehr große Rolle auf dem Weg zu meiner Unabhängigkeit und der Art und Weise, wie ich lebe und wer ich jetzt bin. Als ich mich entschied, mein Leben als alleinerziehende Mutter zu leben, wusste ich, dass ich die Unterstützung meines Arbeitgebers haben würde, und das half mir bei meiner Entscheidung, diesen Weg zu gehen.“

„Mein Arbeitsalltag lässt sich inzwischen sehr gut organisieren. Mein Sohn ist fast vierzehn und viel unabhängiger, wir sind jetzt ein Team“, sagt Tannaz.

„Personalführung ist mein Ding“

Aktuell leitet Tannaz gemeinsam mit einem Kollegen das 51����S/4HANA Agile Center of Excellence, eine Rolle mit Personalverantwortung. Am glücklichsten ist sie, wenn sie Menschen um sich hat. „Ein Team zu führen und gemeinsam etwas zu erreichen, macht mir unglaublich viel Freude“, berichtet sie strahlend.

„Ich bin gerade wirklich glücklich, dass ich selbst über mein eigenes Leben, meine Karriere, mein Kind entscheiden kann.“ Für ihre Eltern ist Tannaz inzwischen die wichtigste Ansprechpartnerin. „Jetzt weiß ich, dass es für sie eine große Hilfe ist, dass ich eine Tochter bin und mein Leben so lebe, wie ich es lebe.“

51����Women in Technology

„Als Frau, die für 51����arbeitet, bist du definitiv eine „Woman in Tech“, egal, welchen beruflichen Hintergrund du hast“, erklärt Christine Regitz, Leiterin der unternehmensweiten Initiative Women in Technology bei SAP.

In der neuen Videoserie „Women in Tech“ erzählen SAP-Mitarbeiterinnen ihre ganz persönlichen Geschichten, berichten über Erfolge und Chancen, aber auch über Rollenklischees und Herausforderungen. Sie alle haben den Weg in die IT-Branche gefunden – nicht nur über ein Informatikstudium, sondern auch über andere Karrierewege. Lasst euch inspirieren!

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Wer kennt das nicht: Im Urlaub, beim Joggen oder Spazieren kommen oft die besten Ideen. In dem Moment, indem ich meine Alltagsbrille absetze, erkenne ich neue Perspektiven. Darauf setzen die SAP-Coaches Nicole Machmeier und Sandra Thiel mit ihrem Angebot des pferdegestützten Coachings.

Schon wenn die Teilnehmer am Pferdehof ankommen, wirken die ersten Eindrücke – grüne Wiesen, der Geruch von Heu und Stall, wiehernde Pferde. Krasser könnte der Gegensatz zum IT-Arbeitsplatz kaum sein. Anfangs sind die Reaktionen gemischt. Manche Teilnehmer begegnen den Pferden mit Vorsicht oder Respekt, andere gehen ohne Scheu auf sie zu. Neugierig sind sie aber alle auf die vierbeinigen Co-Trainer.

Die erste Hemmschwelle ist schnell abgebaut. „Allein der Kontakt mit den Pferden, sie zu streicheln oder zu füttern, löst bei den Teilnehmern positive Gefühle aus“, erläutert Machmeier. Das liegt unter anderem am Wohlfühlhormon Oxytocin, das unseren Kö��per beim Kontakt mit Pferden oder Haustieren überschwemmt.

„Durch die jahrtausendelange Zusammenarbeit haben wir einen speziellen Bezug zu Pferden“, erklärt Anabel Schröder, Gründerin von , einem Anbieter und Ausbilder für pferdegestütztes Coaching . „Es ist einfach so, dass sich die Menschen am Pferd öffnen. Das Pferd hat eine andere Gehirnwellen-Schwingung, die sind in einem „Zen-Stadium“, das wir höchstens in der Meditation erreichen. Sie haben auch eine niedrigere Herzfrequenz – wenn man am Pferd steht und das Pferd berührt, wird man schon entspannter.“

Meister im Lesen unserer Kö��persprache

Die Übungen klingen erst einmal nicht so schwer. Die Teilnehmer sollen das Tier durch einen kleinen Parcours führen oder von A nach B bewegen, ohne dabei die Hände zu benutzen. Die Sache hat allerdings einen Haken. Die Pferde verhalten sich nicht immer so, wie wir es gerne hätten.

Die Übungen sind für die Coaches sehr aufschlussreich, denn „es kommt immer genau das Verhalten zum Vorschein, das sich auch im Alltag zeigt“, weiß Machmeier. Manche Teilnehmer geraten leicht unter Druck, werden hektisch oder ziehen am Strick. Andere sind zaghaft und versuchen, das Pferd durch freundliches Zureden durch den Parcours zu bewegen. „In Stress-Situationen können wir uns nicht verstellen und greifen immer auf unsere altbekannten Denk-, Gefühls- und Verhaltensmuster zurück“, so Anabel Schröder.

„Solche Verhaltensweisen können wir der betreffenden Person im Coaching sehr gut spiegeln“, erklärt Machmeier. Durch die Übungen und gemeinsame Reflexion helfen sie dem Coachee zu erkennen, was hinter den äußerlichen Reaktionen steckt. Denn es gebe immer ein Problem hinter dem Problem, berichtet sie. Es gehe darum zu erkennen, warum einen etwas immer wieder stresst oder triggert. Bis zu diesem Punkt arbeiten die Coaches oft mit mehreren Übungen. Der Zyklus, dem die Coaches folgen, lautet: „Verhalten spiegeln, zur Reflexion einladen, herausfordern, begleiten.“

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Das Feedback vom Pferd tut nicht so weh

„Pferde sind feinfühlig und haben gelernt, Menschen zu lesen, das ist ihr Überlebensmechanismus“, erläutert Anabel Schröder. Mit ihrem feinen Gespür reagieren sie auf unsere Kö��persprache und nehmen auch kleinste Regungen wahr. „Sie spiegeln uns ohne zu urteilen, und das tut nicht so weh wie das Feedback der Kollegen oder des Chefs“, erklärt Schröder. „Gleichzeitig nehmen die Menschen dem Pferd das Feedback nicht übel, und dadurch können sie es wertschätzend annehmen.“

Im Umgang mit den Pferden erleben die Teilnehmer einen Erkenntnisprozess auf der emotionalen Ebene. Wie fühlt es sich an, wenn man die Aufgabe perfekt erfüllt hat, oder wenn das Pferd sich verweigert, wenn man es nicht geschafft hat, Grenzen zu setzen, zum Beispiel das Pferd von sich fernzuhalten? „Das passiert nicht nur im Kopf, sondern du hast das Gefühl dazu, und das Gefühl verankerst du ganz anders“, erläutert Sandra Thiel.

„Dieses emotionale Lernen ist nachhaltiger als das, was kognitiv im Seminarraum beigebracht wird“, bestätigt auch die Expertin. Die Erfahrung der Pferde-Coaches zeigt, dass die Teilnehmer sich oft noch Monate oder Jahre später an das Erlebte erinnern.

„Das Schöne ist, wenn jemand eine Erkenntnis hat und etwas verändern will und wir die Übung noch einmal machen, dann reagiert das Pferd sofort anders“, berichtet Thiel. „Pferde sind immer im Hier und Jetzt und spiegeln die kleinste Verhaltensänderung. Das macht es für den Coachee direkt erlebbar.“

Rückblickend war der Kurs, in dem wir die Chance hatten, mit Pferden zu arbeiten, mit Abstand das beste Führungskräftetraining, das ich am Beginn meiner Managerkarriere machen durfte. Die Selbstreflexion, die man erlebt, wenn man versucht, mit einem Pferd zu kommunizieren, ist echt ein unschlagbares Erlebnis. Auch ca. sechs Jahre nach dem Training blicke ich gerne zurück.”

Der SAP-Kollege Harald Monihart nahm über seinen früheren Arbeitgeber an einem pferdegestützten Coaching teil.

Leading Blind – Kollegen blind vertrauen

Machmeier und Thiel bieten Coaching für Teams, Führungskräfte und einzelne Mitarbeiter, einschließlich Kollegen, die nach einem Burnout wieder an die Arbeit zurückkehren.

Bei den Einzelcoachings geht es häufig darum, besser mit Stress umzugehen, Grenzen zu setzen, Prioritäten zu definieren oder einfach mal „Nein“ zu sagen. Typische Führungsthemen sind zum Beispiel der Umgang mit heterogenen Gruppen oder das Führen auf Distanz.

Teams wollen primär die Zusammenarbeit, Wertschätzung und Kommunikation verbessern, gegenseitige Stärken kennenlernen oder Konfliktthemen auf den Tisch bringen. Ein weiterer Schwerpunkt ist die psychologische Sicherheit. Eine von zeigte, dass hoch-effektive und leistungsfähige Teams eines gemeinsam haben: Sicherheit, Vertrauen und Fehlertoleranz.

„Wir können helfen, Vertrauen aufzubauen“, erklärt Thiel, „zum Beispiel mit der Übung „Leading Blind“. Hierbei führt ein Teilnehmer sowohl das Pferd als auch einen Kollegen, der die Augen verbunden hat. Den Parcours zu absolvieren und gleichzeitig das Pferd und den Kollegen zu führen ist eine komplexe Aufgabe, die meist nicht reibungslos verläuft. Wichtig ist, gut zu kommunizieren und aufeinander acht zu geben. Die Beobachtungen aus der Übung werden dann im anschließenden Gespräch gemeinsam mit den Coaches reflektiert.

„Ein Team besteht aus Beziehungsebene und Sachebene“, erklärt 51����Coach Machmeier. „Wenn die Sachebene hoch ausgeprägt ist, dann hast du ein Zweckteam. Aber du hast ein effektives Team, wenn die Sachebene und die Beziehungsebene hoch ausgeprägt sind.“

„Am Ende gehen alle strahlend raus“

Wie im klassischen Gesprächs-Coaching gilt auch hier das Prinzip der Eigenverantwortung: Der Coachee ist der Experte für sein Thema. Es liegt alleine bei den Teilnehmern, was sie beim Coaching thematisieren wollen oder welche Erkenntnisse sie daraus ziehen. „Mehr als den Rahmen und die Impulse geben können wir nicht – und wollen wir auch nicht“, betont Machmeier.

Den Abschluss des Coachings bildet die gemeinsame Reflexion: Welche Erkenntnisse haben die Teilnehmer gewonnen, wie wollen sie das gewünschte Verhalten in ihr Leben holen, was sind konkret die nächsten Schritte?

„Man hö��t richtig, wie es in ihnen arbeitet. Es wird ein Prozess in Gang gesetzt“, weiß Thiel. Und wie gehen die Teilnehmer nach Hause? „Definitiv mit einem Lachen. Sie gehen strahlend raus“, sagt Machmeier.

Reicht ein Coaching-Tag? „Für einen Impuls reicht es allemal“, erklärt Anabel Schröder. „Die Menschen gehen sehr bewegt nach Hause. Es ist wünschenswert, sie danach zu begleiten, aber das muss nicht unbedingt mit dem Pferd sein. Dieses Coaching ist so intensiv, dass sich da schon ganz schön viel in Bewegung setzt.“

Video: John Hunt und Nina Kippenhan

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Weltweit gehen Menschen für Umwelt- und Klimaschutz auf die Straße, Verbraucher treffen bewusstere Kaufentscheidungen und die Politik reagiert mit Maßnahmen, wie dem europäischen , der Taxonomie-Verordnung oder dem Lieferkettengesetz.

Auch in der Finanzwelt hat sich der Wind gedreht. Ein prominentes Beispiel ist Larry Fink, CEO der Investmentgesellschaft Blackrock, der 2020 schrieb: „Das Klimarisiko ist auch ein Anlagerisiko“.

Mit diesen Entwicklungen wächst auch der Handlungsdruck auf Unternehmen. Doch wer die Wirtschaft zu mehr Nachhaltigkeit motivieren will, muss auch bereit sein, die Erfolgsrechnung der Unternehmen – ihre Bilanzen – neu zu denken. Genau hier knüpft QuartaVista an, ein von 51����geführtes Innovationsprojekt, das vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales gefö��dert wurde.

„Im Kern geht es bei QuartaVista darum, Unternehmenserfolg nicht mehr rein finanziell zu messen, sondern weitere Aspekte – Ökologie, Wissen und Soziales – in der Bilanz abzubilden“, so fasst es Reiner Bildmayer, QuartaVista-Projektleiter bei SAP, zusammen.

Denn, „nachhaltiges Handeln wird auch für Unternehmen zunehmend zum Erfolgs- und Wirtschaftsfaktor“, erklärte Staatssekretär Bjö��n Böhning vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales bei der Abschlusskonferenz des Projekts, das vom November 2018 bis Februar 2021 lief und kürzlich in Berlin seine Ergebnisse präsentierte.

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QuartaVista leistete Pionierarbeit

Gemeinsam entwickelten 51����und die Regionalwert AG, Freiburg die QuartaVista-Methodik. Das Neue an QuartaVista ist, dass Leistungen für nachhaltiges Wirtschaften, aber auch Risiken, in der Bilanz auf der Positiv- bzw. Negativseite abbildet werden können.

Voraussetzung dafür war zunächst, den Nachhaltigkeitsleistungen einen betriebswirtschaftlichen Wert beizumessen. „Im Projekt haben wir 180 Nachhaltigkeits-Kennzahlen entwickelt und die Basis für die Bilanzierung dieser Leistungen geschaffen“, erläuterte Christian Hiß, Gründer und Vorstand der Regionalwert AG, Freiburg.

Um es am Beispiel Wissenserhalt zu erklären: Bildet der Betrieb neue Mitarbeiter aus, entstehen ihm nach der QuartaVista-Methodik nicht nur Kosten. Stattdessen können die Unternehmen den Aufbau und Erhalt von Wissen anhand der entsprechenden Kennzahl auch auf der Habenseite verbuchen.
Die Projektpartner Bingenheimer Saatgut AG, BODAN Großhandel für Naturkost GmbH, Bohlsener Mühle GmbH & Co. KG und die Regionalwert AG, Freiburg erprobten die Methodik in der Praxis. Die Rolle der 51����war es, die Bilanzierung nach QuartaVista in einem softwareunterstützten Dashboard abzubilden. Darüber hinaus entwickelten die Parmenides Stiftung, eine gemeinnützige Forschungseinrichtung, und Cognostics AG, ein Experte für künstliche Intelligenz, eine zukunftsweisende Visualisierung der Kennzahlen.
„QuartaVista hat prototypisch gezeigt, wie man Nachhaltigkeitskennzahlen in die Buchhaltung und damit auch in die Unternehmenssteuerung integrieren kann“, so Annika Woltjen, QuartaVista-Projektleiterin bei BODAN Großhandel für Naturkost. „Wir haben das bis in die Details heruntergebrochen, und das zeichnet das Projekt letztlich aus“, so Bildmayer.
Eine ganzheitliche Unternehmenssteuerung beinhalte den Zusammenschluss von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen, betonte auch Dr. Martin Heinig, Leiter des Bereichs New Ventures and Technologies bei SAP. „Man muss die Daten sammeln, bewertbar und vergleichbar machen. Dafür hat QuartaVista einen großen Schritt in die richtige Richtung getan.“

Wahre Preise für nachhaltiges Wirtschaften

Ein Beispiel, wie sich QuartaVista in der Praxis auswirken könnte, sind die Preise.

„Die Chance von QuartaVista ist, an wahre Preise heranzukommen“, betonte Philip Luthardt, Nachhaltigkeitsmanager bei Bohlsener Mühle. „Es ist eine Chance für biologisch produzierende Unternehmen zu zeigen, welchen Mehrwert wir gesamtgesellschaftlich schaffen.“

Isabelle Sanchez, kaufmännische Leiterin bei der Bingenheimer Saatgut hält Transparenz für eine wichtige Voraussetzung für die Akzeptanz von Preisen. „Wenn man erklärt, welche Werte wir produzieren und was in dem Produkt steckt, dann sind die Kunden damit einverstanden“, so Sanchez. Als Beispiel nennt sie ökologisch erzeugte, samenfeste Sorten, aus deren Saatgut immer wieder die gleiche Pflanze nachwächst. Dies erspare es dem Kunden, im Folgejahr neues Saatgut zu kaufen.

„Das Billig von heute ist das Teuer von morgen. Risiken und Schäden in die Bilanz bringen, ebenso wie Leistungen zugunsten von Nachhaltigkeit, bedeutet viel mehr, als dass Produkte teurer werden. Es bedeutet, die Marktwirtschaft anhand einer neuen Erfolgsrechnung neu auszurichten“, betonte Dr. Jenny Lay-Kumar, QuartaVista-Projektleiterin bei der Regionalwert AG, Freiburg.
Eine neue Art der Rechnungslegung muss also nicht unbedingt bedeuten, dass ökologisch produzierte Produkte teurer werden. „Nachhaltiges Wirtschaften ist eine Investition, die ins Vermögen aktiviert wird. Ich kann völlig andere Preise machen, wenn Quarta Vista umgesetzt wird“, erklärte Hiß.

Experimentierraum und Denkwerkstatt – nicht nur für das Finanzwesen

Für die Projektpartner markierte die Abschlussveranstaltung kein Ende, sondern vielmehr einen Anfang. Sie wollen ihren Ansatz in Zusammenarbeit mit Unternehmen, Universitäten und der Politik weiter vorantreiben.

Es gibt noch viel zu tun – das Projekt verstand sich als Experimentierraum und Denkwerkstatt. „Wir haben ein Werkzeug, mit dem wir Denken üben können. Wir können etwas tun und schauen, was unser Handeln bewirkt. Das ist der Beginn einer größeren Veränderung, nicht nur im Finanzwesen“, erklärte Professor Dr. Karin Gräslund, Wiesbaden Business School und DSAG auf der Abschlusskonferenz.

„Wir haben mit QuartaVista ein Füllhorn aufgemacht. Wir sind fest entschlossen, weiter zu machen“, bekräftigte Bildmayer.

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In Überlingen am Bodensee rollen zwei Hybrid-LKW über den Hof des Bio-Großhändlers BODAN. Im Elektromodus sparen sie nicht nur Treibstoff, sondern sind auch extrem leise, was Anwohner besonders bei der Nachtauslieferung schätzen. Diese Vorteile gibt es jedoch nicht umsonst: Die Mehrkosten von 45.000 Euro gegenüber einem herkömmlichen LKW schlagen sich in der Unternehmensbilanz als Aufwand nieder. Wenn BODAN dennoch die Investition auf sich nimmt, hat das eher etwas mit dem Selbstverständnis des Öko-Pioniers zu tun.

Traditionelle Bilanzierungsmethoden schauen allein auf die finanzielle Dimension, und so gesehen ist Nachhaltigkeit für Unternehmen ein reiner Kostenfaktor.

Mit dieser Thematik beschäftigt sich Christian Hiß, Gründer und Vorstand der Regionalwert AG Freiburg, speziell auf dem Gebiet der Landwirtschaft: „Ich habe schon vor über zwanzig Jahren entdeckt, dass zwischen der Betriebsrealität im landwirtschaftlichen Betrieb und der Abstraktion in Buchhaltung und Bilanzierung eine Diskrepanz herrscht, dass sie im Hinblick auf soziale, ökologische und andere Faktoren unvollständig ist.“

Inzwischen sind die Zeichen eines gesellschaftlichen Wertewandels kaum zu übersehen: Die Weltgemeinschaft setzt mit den neue Maßstäbe. Hinzu kommt, dass die Corona-Pandemie die Zerbrechlichkeit globaler Lieferketten aufzeigt und die Nachfrage nach regionalen, ökologisch erzeugten Produkten verstärkt. Wer wirksame Anreize für Unternehmen schaffen will, sich für Klima- und Umweltschutz, regionale Erzeugung oder die Ausbildung von Arbeitskräften zu engagieren, sollte Nachhaltigkeit nicht nur als ideellen Wert verstehen, sondern in die Sprache der Wirtschaft, die Rechnungslegung, übersetzen.

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QuartaVista – ein Modell für die ganzheitliche Bilanzierung

Genau das ist die zentrale Aufgabenstellung des Innovationsprojekts QuartaVista („vier Perspektiven“), das vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales gefö��dert wird.

„Ich denke, wir sind am Anfang einer Bewegung. Nachhaltigkeit wird ein so großer wirtschaftlicher Entscheidungsfaktor werden, dass eine klassische Gewinnmarge in sichtbarer Zukunft nicht mehr den Stellenwert haben wird wie bisher“, erklärt Reiner Bildmayer, Projektleiter für QuartaVista bei SAP.

Als „Experimentierraum“ erweitert QuartaVista den Blick auf Unternehmen von einer auf vier Perspektiven: Finanzen, Ökologie, Soziales und Wissen. Die Projektpartner sind die Firmen ,�� , , , , und . Gemeinsam erproben sie, wie nachhaltiges Handeln in konkrete Kennzahlen gegossen werden kann.

„Das Neue an QuartaVista ist, dass man Leistungen für nachhaltiges Wirtschaften, aber auch Risiken, in der Bilanz auf der Positiv- bzw. der Negativseite abbildet und dadurch in der Konsequenz zu einem nachhaltigeren Wirtschaften kommt“, erklärt Hiß.

Konkrete Kennzahlen entwickeln

Doch welche Ziele und Kennzahlen sollen gemessen werden? Und wie, fragen die Kritiker, kann man Investitionen in Nachhaltigkeit objektiv bewerten?

Die Regionalwert AG Freiburg und andere Projektpartner haben den Anfang gemacht und konkrete Kennzahlen definiert, die sich unter anderem aus den 17 SDGs ableiten. Am Beispiel des Ziels 4, Bildung, kann man sich etwa fragen: Wird Wissensvermögen im Betrieb aufgebaut und gehalten oder geht es verloren?

Nachhaltigkeitsleistungen können bilanziell erfasst werden, bekräftigt Hiß. „Das Entscheidende ist, den richtigen Leistungsfaktor, das richtige Buchhaltungskonto zu finden, und in QuartaVista zeigen wir, dass es geht.“

Die Rolle der 51����ist es, die Bilanzierung nach QuartaVista in einem softwareunterstützten Dashboard abzubilden. Über das Dashboard lassen sich Nachhaltigkeitsmaßnahmen in einer Art und Weise abbilden, die auch in der Finanzwelt verstanden wird. „Wir versuchen, Nachhaltigkeitswerte messbar darzustellen und in die Finanzwelt zu schieben – und damit habe ich auch eine Sichtbarkeit“, erklärt Bildmayer.

Faire Preise und Transparenz für den Verbraucher

Werden Werte aus den drei Dimensionen Wissen, Ökologie und Soziales als betriebliche Vermögensart betrachtet, können sie auch mit eingepreist werden. Die BODAN GmbH steht seit ihrem Anbeginn im Wettbewerb mit der konventionellen Lebensmittelindustrie. Wenn man nur das Preisschild betrachtet, schneiden die Ökoprodukte erst einmal schlecht ab. Dabei haben gerade die zurückliegenden Monate mit der Corona-Pandemie gezeigt, dass die Konsumenten nicht-materielle Werte wie Regionalität, Frische und Transparenz stärker in ihren Verbraucherentscheidungen wertschätzen. Im Frühjahr 2020 verzeichnete BODAN Umsatzsprünge von bis zu 40 Prozent pro Monat, die nicht allein auf den Wegfall der Außer-Haus-Verpflegung und die erhöhte Bevorratung der Privathaushalte zurückzuführen sind.

„Wenn man die nicht-materiellen Leistungen der ökologischen Landwirtschaft in die Kalkulation einbezieht, wie Boden- und Wasserschutz, dann sind diese Produkte schon heute günstiger als konventionell erzeugte Produkte“, argumentiert Sascha  Damaschun, einer der Geschäftsführer von BODAN. So investiert BODAN beispielsweise in eine ökologische Pflanzenzüchtung und nachhaltige Saatgut-Entwicklung. „Die genetische Vielfalt unserer Nutzpflanzen ist ein relevanter ökonomischer Wert“, erklärt Damaschun. Dabei seien nachhaltig gezüchtete Pflanzen oft resilienter gegenüber Klimaveränderungen als Hochleistungssorten aus dem konventionellen Landbau, kämen ohne chemisch-synthetische Dünge- oder Pflanzenschutzmittel aus. Die Investitionen von ca. 70.000 Euro in den Jahren 2014 bis 2019 kann BODAN im QuartaVista-Dashboard nicht nur auf der Soll-, sondern auch auf der Habenseite verbuchen.

Die Debatte zieht längst größere Kreise. So forderte die Politikökonomin und Nachhaltigkeitswissenschaftlerin Professor Dr. Maja Göpel in einem : „Die Preise müssen die ökologische Wahrheit sagen. Bisher haben jene Firmen einen Vorteil, die ihre Umweltkosten externalisieren. Wie schaffen wir es also, die Steuer- und Abgabensysteme so zu korrigieren, dass Unternehmen mit nachhaltigen Geschäftsmodellen wettbewerbsfähig werden? Es wäre eine ganz, ganz wichtige Korrektur, Umweltverbrauch so zu bepreisen, dass jene Unternehmen sich positiv absetzen können und jene Technologien in den Markt kommen, die genau dieses nachhaltige Wirtschaften ermöglichen.“

Nachhaltigkeitskennzahlen als strategisches Steuerungsinstrument

Unternehmen wie BODAN sind seit Jahren in der Nachhaltigkeitsberichterstattung aktiv. Nachhaltigkeitsberichte bilden jedoch naturgemäß das Vergangene ab und stehen außerhalb der Unternehmensbilanz. Das Modell QuartaVista greift hingegen auf der Basis monetärer Werte in die Zukunft und bietet Einsichten bereits an dem Punkt, an dem Investitionsentscheidungen getroffen werden. Somit ist QuartaVista als ein Navigationssystem zu verstehen, das Unternehmen bei einer zukunftsgerichteten Steuerung unterstützt.

Auch die Bohlsener Mühle in der Lüneburger Heide verarbeitet aus Überzeugung 100 Prozent biologische Rohstoffe, 40 Prozent davon aus der Region, beim Hauptprodukt Getreide sogar 85 Prozent. Nachhaltigkeit gehö��t daher seit den Anfängen 1979 zur DNA des Unternehmens. Daraus leitet der Betrieb sein gesamten Handeln ab, etwa die Nutzung von Ökostrom. Die hauseigene Dinkelspelzenheizung erzeugt Wärme aus den Beiprodukten der Dinkelverarbeitung und versorgt vor Ort 75 Haushalte mit Wärme. So wurden im Jahr 2019 400 Tonnen CO₂ eingespart. Aktuell erlebt auch die Bohlsener Mühle, dass die Corona-Pandemie die Nachfrage nach regionalen und ökologisch hergestellten Produkten verstärkt hat.

Die QuartaVista-Methode greift tief ins Unternehmensgeschehen des Bio-Pioniers ein. Als Kennzahlen hat Bohlsener Mühle unter anderem Wissenserhalt und -aufbau, die Klimabilanz oder die Arbeitsqualität in der Lieferkette definiert. Diese Nachhaltigkeitskennzahlen sollen in der Bilanz gleichrangig sein mit wirtschaftlichen Kennzahlen, erklärt Philip Luthardt, Nachhaltigkeitsmanager bei Bohlsener Mühle.

Für die Mitarbeiter sei dies eine große Umstellung: „Jetzt sollen sie sich plötzlich neben Umsatzrendite und Produktionszahlen auch an Nachhaltigkeitskennzahlen messen lassen.“ Doch gleichzeitig erlange Nachhaltigkeit eine andere Wertschätzung im Unternehmen. „Das ist eine neue Denke, mit der wir Nachhaltigkeit in die entscheidenden Stellen von Unternehmenssteuerung und -bewertung integrieren können“, so Luthardt.

Echte Konsequenzen für echten Wandel

Auch die Bingenheimer Saatgut AG hat Nachhaltigkeit als Unternehmensziel verankert. „Man verkauft nicht nur ein Produkt“, erklärt die kaufmännische Leitern Isabelle Sanchez „man braucht als Unternehmen eine Kultur, ein Leitbild.“ Zu diesem Anspruch gehö��t, dass der Saatguthersteller primär regionale Bezugsquellen und erneuerbare Energien nutzen und befristete Arbeitsverträge reduzieren will. Die große Welle an Bestellungen während der Coronakrise, etwa zweimal so viele wie im Vorjahr, gibt Bingenheimer Saatgut recht.

Wenn die Gesellschaft wirklich einen Wandel zu mehr Nachhaltigkeit will, muss dies Konsequenzen haben: „Wenn ein Unternehmen beispielsweise Ökostrom nutzt, sollte es einen bilanziellen oder steuerlichen Vorteil haben gegenüber einem Konkurrenten, der Atomstrom bezieht“, so Sanchez.

Denkt man das weiter, würden sich die Gewichte auf dem Markt verschieben: „Wenn Unternehmen solche Risiken in die Bilanz übernehmen müssen, wenn es Normen gibt, die für alle gelten und die von Wirtschaftsprüfern nachgeprüft werden, dann sind alle verpflichtet, etwas zu tun“, so Sanchez, „denn sonst wären sie nicht mehr konkurrenzfähig.“ Langfristig sieht Sanchez in QuartaVista ein Instrument, „das uns in Zukunft helfen wird, den Klimawandel in den Griff zu kriegen.“

Die Projektpartner legen Wert darauf, dass QuartaVista „streng in der Logik des Wirtschaftens“ bleibt, so Hiß, und damit eine Vision für einen reellen wirtschaftlichen Wandel schafft. Das Projekt, das im Herbst 2018 begann, läuft noch bis Ende Februar 2021.

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„Onboarding Experience“ ist eines von mehreren Szenarien, die 51����für die Personalwirtschaft entwickelt hat. Es gilt, Mitarbeiter an bestimmten Punkten ihres Arbeitslebens zu unterstützen und gleichzeitig Rückmeldung von ihnen zu erhalten – mit dem Ziel, die Erfahrungswelt der Mitarbeiter zu verbessern.

Nun steht das Thema „Employee Experience“ nicht erst seit Qualtrics auf der Agenda der HR-Abteilung. Doch mit der Akquisition taten sich neue Möglichkeiten auf. So kam es zu einem engen Schulterschluss zwischen den HR-Verantwortlichen und dem BestRun TopX (kurz: „BRTX“) Experience Management Program, zu dem auch der Bereich Employee Experience gehö��t.

Als eines von zehn BRTX-Programmen sucht das BRTX Experience Management Program nach Möglichkeiten, mit Qualtrics interne Prozesse zu verbessern – in diesem Fall Prozesse, die sich auf Mitarbeiter beziehen.

X+O in HR – und was heißt das jetzt?

Ganz konkret hat 51����HR bisher die Szenarien Candidate Experience, Onboarding Experience und Employee Benefits Optimizer entwickelt, im Laufe dieses Jahres werden weitere folgen.

Nehmen wir mal den Benefits Optimizer: Dieser kam bereits bei 51����in Südkorea zum Einsatz, da die Konfiguration der Benefits-Angebote dort neu strukturiert wurde. Es galt, herauszufinden, welche Zusatzleistungen die Mitarbeiter tatsächlich bevorzugen.

Diese Präferenzen oder Experience-Daten (X-Daten) wurden mithilfe von Qualtrics erfasst und ausgewertet und mit operativen Daten (O-Daten) verknüpft. O-Daten könnten in unserem Beispiel die Länge der Pendlerstrecke, der Familienstand oder die Altersgruppe sein. „Durch diese Kombination sind die Verantwortlichen bei Total Rewards in der Lage, Zusatzleistungen zielgerichtet für bestimmte Mitarbeitersegmente zu designen“, erklärt Christian Liebig, Global Head of People Insights, 51����HR.

Natürlich ist dies mehr als nur Selbstzweck: Indem das Unternehmen passgenau Zusatzleistungen anbietet, sollen Mitarbeiter langfristig ans Unternehmen gebunden werden.

Wertschätzend mit Feedback umgehen

Durch den konstanten Fluss von X-Daten soll die HR-Abteilung künftig regelmäßig Rückmeldung erhalten, was Mitarbeiter gut – oder nicht so gut – finden. Aus Liebigs Sicht ermöglicht Qualtrics eine völlig neue Denk- und Herangehensweise und bietet damit eine große Chance für die Personalarbeit. „Damit haben wir die Chance, Zusammenhänge systematisch und systemisch zu begreifen.“

Natürlich ist nicht jedes Feedback angenehm, ob von Mitarbeitern oder von Kunden. Wie Oliver Staudenmayer, Program Manager für das BRTX Experience Management Program und Head of Employee Experience Management erklärt: „Man muss offen und konsequent sein, um sich jedes Feedback wertschätzend anzuhö��en und auch einem unqualifizierten Feedback etwas Positives abzugewinnen.“

Gleichzeitig müsse sich aber auch die Organisation so aufstellen, dass sie flexibel handeln kann, meint Staudenmayer: „Wenn ich immer erst große Gremien brauche, um etwas zu ändern oder zu entscheiden, dann verliere ich genau das Momentum, das ich brauche, um am Puls des Nutzers zu sein.“

Kunden orientieren sich am Beispiel SAP

Wenn die 51����intern Qualtrics einsetzt, dann natürlich auch, um den Kunden als Beispiel voranzugehen. „Wir können den Kunden zeigen, dass sie eine sehr wertvolle neue Datendimension gewinnen, die die Entscheidungsprozesse des Unternehmens näher an das tatsächliche Geschehen auf Kundenseite heranrückt“, erklärt Staudenmayer. „Wenn uns der Nutzer wirklich in dem Moment, in dem etwas passiert, das „Yes“ oder „Oh no!“, zuruft, dann können wir direkt verstehen und aktiv werden. Das ist nicht nur eine technische Neuerung, sondern ein Kulturwandel.“

Demokratisierung von Entscheidungen

Diese Entwicklung bringe auch eine Demokratisierung von Entscheidungen mit sich, so Staudenmayer: „Nicht immer der, der am lautesten schreit, bekommt das, was er braucht, sondern wir geben den Nutzern das, was die meisten von ihnen für gut und für richtig halten. Ich denke, darin liegt eine Riesenchance.“

Und der Datenschutz?

„Wir orientieren uns an den strengen Richtlinien und Policies der SAP“, erklärt Staudenmayer, der eng mit Data Protection und Privacy Office und mit IT Security zusammenarbeitet.

Speziell im Mitarbeiter-Kontext hält Liebig Transparenz für ganz entscheidend. „Keiner wird gezwungen, an irgendwas teilzunehmen oder seine Daten herzugeben. Wenn wir aber ehrlich und transparent sind und die Personen einen für sie klar erkennbaren Nutzen daraus ziehen, dann sind sie bereit, ihre Daten zu teilen.“

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Diese Geschichte beginnt damit, was sein könnte: „Wenn wir eine größere Öffentlichkeit für unser Projekt bekommen, könnten 51����und Qualtrics einen noch viel größeren Beitrag zur Krebsforschung leisten“, erklärt Aisling MacNamara. „Das wäre erst der Anfang unserer Geschichte und nicht das Ende. Die Wirkung, die wir erzielen könnten, wäre unglaublich“, so Aisling weiter.

Jetzt aber noch einmal von vorne.

Die Idee: Krebsforschung finanzieren

2017 beschlossen Sarah Argue, Aisling MacNamara und Peter McGreevy, drei Qualtrics-Mitarbeiter in Dublin, Irland, das gesellschaftliche Engagement ihrer Niederlassung anzukurbeln. Die drei baten ihr Management um grünes Licht, um selbstständig ein Projekt auf die Beine zu stellen. Dieses sollte sich thematisch an das globale Qualtrics-Programm „5 for the Fight“ anlehnen, das sich dem Kampf gegen Krebs widmet.

Richtig voran ging es, als die drei nach einiger Recherche auf ihren Partner stießen. Gemeinsam entwickelten sie eine innovative Idee: Statt Geld zu spenden, sollten drei Krebsforscher für einen Zeitraum von drei Jahren finanziert werden. Dafür mussten die Kollegen die stolze Summe von 500.000 Euro auftreiben. Drei Jahre gaben sie sich dafür Zeit. Dann die große Überraschung: Als sie bei einer Mitarbeiterversammlung in Dublin und präsentierten, kamen innerhalb von 24 Stunden bereits rund 12.000 Euro zusammen.

Peter McGreevy erklärt, warum das Programm viele anspricht: „Bei uns ist es für die Spender greifbar, was mit ihrer Hilfe passiert. Die Krebsforschung ist langwierig, Durchbrüche passieren nicht über Nacht, daher wollten wir die Möglichkeit bieten, die Resultate konkret nachzuvollziehen, nämlich über die Anzahl der finanzierten Forschungstellen.“

Die Motivation: Neue Hoffnung Immuntherapie

Nach Angaben der ist Krebs die zweithäufigste Todesursache weltweit. Schätzungen der WHO zufolge starben 2018 9,6 Millionen Menschen an Krebs. Weltweit lässt sich einer von sechs Todesfällen auf Krebs zurückführen.

Das sind die Fakten. Doch fast jeder von uns kennt persönliche Schicksale. Dermot Costello, der Gründer der Dubliner Qualtrics-Niederlassung, starb im Januar 2018 an Krebs. „Er wollte nie im Mittelpunkt stehen“, erinnert sich Aisling. „Doch sogar in seinen letzten Wochen hat er uns sehr großzügig mit seiner Zeit unterstützt; sein Engagement war für uns eine riesige Motivation, weiterzumachen und an uns zu glauben.“

Die Spenden, die die drei Dubliner Kollegen gesammelt haben, fließen in die Immuntherapie, aktuell ein hoch relevantes Gebiet in der Krebsforschung. „Unsere Forscher könnten in den nächsten drei Jahren vielleicht auf etwas Neues stoßen, das der Behandlung oder Heilung von Krebs dient. Was als Idee begann, ist auf einmal Realität“, meint Sarah Argue.

Das Resultat: Spendenmarke bald erreicht

Ein wichtiger Teil des Erfolgs war, dass die drei ihre Kollegen, deren Familien und Freunde mobilisieren konnten. „Wir haben die Mitarbeiter eingeladen, sich selbst Aktionen auszudenken, zum Beispiel Spendenläufe, und sehr viele haben mitgemacht“, erklärt Aisling. „Gut war auch, dass wir unterschiedliche Events angeboten haben, um ein breit gefächertes Publikum zu erreichen“, fügt Peter hinzu. „Wir hatten verschiedenste Angebote für die einzelnen Zielgruppen, von Golfturnieren bis hin zu Pub Quizzes. Wir haben immer an das Kunden- bzw. Spender-Erlebnis gedacht.“

Schon jetzt hat das Team rund 450.000 Euro zusammen, innerhalb von zwei statt wie geplant drei Jahren. Bis Januar 2020 wollen sie die 500.000-Euro-Marke knacken. „Das haben wir von Grund auf alleine geschafft, ohne Budget und ohne Ressourcen“, erklärt Sarah stolz.

Ansporn für mehr – Krebsforschung war nur der Anfang!

Ihr Projekt hat inzwischen auch die globale Strategie von Qualtrics beeinflusst. „Nach unserem Modell hat sich Qualtrics jetzt zum Ziel gesetzt, 500 Forscher weltweit zu finanzieren“, so Peter.

Es brauchte Leidenschaft und Engagement, auch das soll gesagt sein. Die drei jungen Mitarbeiter investierten viel private Zeit und Energie und die Verantwortung lastete zum Teil schwer auf ihnen. „Das Projekt hat uns viel abverlangt. Aber das hier ist größer als unsere Arbeit, es geht um Menschenleben“, meint Sarah.

Die Nominierung für den Hasso Plattner Founders‘ Award ist für das Team Ansporn für mehr. Sarah: „Langfristig wollen wir „5 for the Fight“ als laufendes Programm etablieren, noch mehr Spenden sammeln und weitere Forscherstellen finanzieren, sodass unser Engagement Teil von allem wird, was wir tun.“

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In acht Metern Tiefe unter dem Flussbett des Delaware River wird ein gigantisches Seekabel eingepflügt. Künftig soll es Strom aus dem Kernkraftwerk Hope Creek im US-Bundesstaat New Jersey ans andere Ufer im Bundesstaat Delaware transportieren.

Das Kabel hat eine lange Reise über den Atlantik hinter sich. Drei Monate zuvor wurden in den Norddeutschen Seekabelwerken (NSW) in Nordenham insgesamt sieben Kabel von je fünf Kilometern Länge und 1.800 Tonnen Gewicht für dieses Projekt verschifft.

Seit seiner Gründung 1899 hat sich NSW zu einem der großen Player auf dem Weltmarkt für die Entwicklung, Herstellung und Installation von Seekabeln entwickelt. Seit 2018 gehö��t das Unternehmen mit rund 500 Mitarbeitern zur Prysmian Group, dem italienischen Weltmarktführer für Kabelprodukte.

Jedes Seekabel, das das Werk in Deutschland verlässt, um irgendwo auf der Welt Daten oder Strom zu übertragen, ist ein Einzelstück. Es wird individuell für den Kunden konfiguriert und in einem aufwändigen Verfahren hergestellt und transportiert.

„Das ist Schwermaschinenbau“, erklärt Senior-Projektleiter Oliver Marrek, der eine große Verantwortung trägt. Denn nicht nur die Kabel sind gigantisch, sondern auch die Geldsummen, die für NSW auf dem Spiel stehen. „Wir zählen hier jede Minute, um Verzögerungen zu vermeiden.“

„Ausfallzeiten sind sehr teuer und wir tun alles, um sie minimieren“, so NSW-Geschäftsführer Heiko Dirks. Bei jedem Projekt gebe es Risiken, räumt Dirks ein, worauf es ankomme, sei die Fähigkeit, wirklich schnell zu entscheiden. „Die Herausforderung für uns war, dass wir Echtzeit-Informationen brauchen, um Echtzeit-Entscheidungen zu treffen“, so der NSW-Chef.

Live-Daten aus der Produktion auf einen Blick

Genau hier setzt das Operations Dashboard an, das bei NSW seit Mitte 2018 im Einsatz ist. „Mit dieser Cloud-Applikation schaffen wir Transparenz in der gesamten Produktion“, berichtet IT-Projektleiter David Wagener. Das Dashboard wird in Echtzeit mit ERP- und Maschinendaten gespeist. „Damit haben wir einen Live-Überblick über den aktuellen Status aller Produktionsaufträge und Maschinen.“

Da das Operations Dashboard auf dem Mobilgerät nutzbar ist, bietet es enorme Vorteile für Fertigungsleiter Torsten Rohde: „Mit kritischen Situationen umgehen ist unser tägliches Geschäft“, so Rohde. „Jetzt haben wir eine 24-Stunden-Überwachung, wenn ich zum Beispiel unterwegs bin und sehe, dass die Anlage steht, kann ich schnell Rücksprache halten, dadurch haben wir eine viel schnellere Reaktionszeit.“

IT-Abteilung erfindet sich in der SAP-Cloud-Welt neu

Das war nicht immer so: Früher hatte das Unternehmen enorme Mühe, die Daten aufzubereiten. Das dauerte oft Tage und erforderte verschiedene Systeme und Software-Tools.

Die IT-Abteilung ergriff die Initiative. „Alle sprechen von digitaler Transformation, aber wir wollten das in die Tat umsetzen“, meint Wagener. „Als IT-Abteilung haben wir das Knowhow über die technischen Möglichkeiten. Daher sind wir aktiv auf das Business zugegangen, um die Anforderungen der Kollegen zu verstehen und entsprechende Lösungen zu finden.“

Den Anstoß für das Operations Dashboard gab ein einwöchiger Workshop im 51����AppHaus in Heidelberg mit 51����Digital Business Services. Danach begannen die IT-Experten von NSW, mit Hilfe von 51����Build Services eigenständig Applikationen auf Basis der 51����Cloud Platform zu entwickeln.

„Durch die 51����Cloud Platform kombiniert mit einer agilen Entwicklungsmethode kommt man sehr schnell zu Ergebnissen“, so Wagener. Nach jedem Entwicklungszyklus habe das Team ein Upgrade, eine neue Version oder sogar eine neue Applikation vorweisen können. „Unsere Kollegen aus dem Business fühlen sich früher abgeholt, können eingreifen und aktiv mitentwickeln, das führt zu höherer Zufriedenheit.“

Dazu bedurfte es keiner Beratungsleistungen oder Schulungen. Stattdessen konnte die IT-Abteilung selbstständig Applikationen bauen, von den inzwischen insgesamt sieben im Einsatz sind, unter anderem ein Project Dashboard und ein Finance Dashboard.

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Video: Angela Klose

NSW als Innovationsmotor im Prysmian-Konzern

Aktuell spricht NSW von weiteren geplanten Business Cases. So kann sich Wagener eine App für NSW-Kunden vorstellen, die es ihnen ermöglicht, den Auftragsstatus in Echtzeit zu verfolgen. „Wenn man als Unternehmen solche Informationen liefern kann, verbessert das die Kundenbeziehungen, und das kann in Zukunft ein großer Wettbewerbsfaktor sein.“

„Dieses Unternehmen ist sehr besonders, denn hier trifft Tradition auf Innovation, und das ist schon immer der Schlüssel zu unserem Erfolg und wird es auch künftig sein“, erklärt Dirks.

„Wir haben durch das SAP-Projekt sehr viel Wissen erworben, das wir jetzt zur Verfügung stellen und so als Multiplikator im Prysmian-Konzern dienen können“, so Dirks.

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Laut, voll, lebendig – so präsentiert sich Hanoi seinen Besuchern. Die vietnamesische Hauptstadt hat um die * Einwohner und man könnte meinen, sie wären alle gleichzeitig auf laut hupenden Rollern unterwegs. Widersprüche verschmelzen im Trubel der Stadt – kleine, einheimische Geschäfte neben Designerläden, Frauen, die Streetfood kochen und dabei ihr Smartphone checken, Hochhäuser mit trendigen Rooftop Bars in unmittelbarer Nachbarschaft zur kolonialen Architektur des „Old Quarter“ von Hanoi.

Auch für 51����ist hier vieles in Bewegung. Im letzten Jahr konnten Managing Director Josephin Galla und ihr Vertriebsteam in Hanoi und Ho Chi Minh City beeindruckende Erfolge erzielen. „Wir sind auf Wachstumskurs, insbesondere im Cloud-Geschäft“, erklärt Galla, die den SAP-Vertrieb in Vietnam seit Anfang 2018 leitet.

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Vietnam auf globalem Expansionskurs

Die Rahmenbedingungen für 51����sind günstig. Das kommunistische Vietnam galt 1975 als eines der ärmsten Länder der Welt.  Mitte der 1980er Jahre vollzog es mit den „Doi Moi“-Reformen eine politische und wirtschaftliche Öffnung und definiert sich inzwischen als sozialistisch-orientierte Marktwirtschaft. Laut Weltbank verzeichnet  seit 2015 jährlich ein Wachstum des Bruttoinlandsprodukts . Mit einem neuen Rekordhoch von im Jahr 2018 übertrumpfte Vietnam den . Für 2019-23 prognostiziert The Economist Intelligence Unit ein in der Region.

Die heimische Wirtschaft sei hungrig nach mehr, erklärt Cuong Truong, Account Executive bei 51����Vietnam: „Vietnamesische Unternehmen wollen international expandieren, daher brauchen sie Technologie, um auf dem globalen Markt zu konkurrieren. Die Regierung hat den privaten Sektor als wichtigen Wirtschaftsmotor erkannt und stellt die regulatorischen Weichen. Das ist ein sehr interessanter Markt für SAP.“

Bisher setzen staatliche Betriebe weitgehend auf On-Premise-Systeme – zum Teil aufgrund einer neuen, verschärften Gesetzgebung . Doch das Geschäft mit der Cloud-Software wächst, gerade im privaten Sektor. Die Offenheit für neue Technologien sei enorm groß, meint Galla: „Dieser Markt ist noch nicht übersättigt; wir haben hier nicht mit so vielen Altsystemen bei den Kunden zu kämpfen, sondern starten quasi auf der grünen Wiese.“

Siebzig Prozent der rund 450 Kunden gehö��en zum , doch 51����bedient auch Großkonzerne in wichtigen Branchen wie der umsatzstarken Öl- und Gasindustrie, dem Versorgungs- oder Telekommunikationssektor, erklärt Thomas Le, Industry Value Engineer bei SAP: „Die Regierung fö��dert den digitalen Wandel und setzt besonders auf Industrie 4.0, daher wird sie verstärkt in Technologie investieren.“

Doch alleine mit dem Wirtschaftswachstum ist der Erfolg im vietnamesischen Markt nicht zu erklären.

Kunden erwarten mehr als Software

Das Fundament der vietnamesischen Geschäftskultur sei Vertrauen, doch das müsse man sich verdienen, erläutert Galla. „Wenn wir von einem Erfolg sprechen, dann meinen wir damit nicht nur unsere eigenen Zahlen.“

Der SAP-Kunde TH Group beschäftigt über 12.000 Mitarbeiter bei den zwölf Konzerntöchtern in Vietnam und im Ausland. TH true MILK, Teil der TH Group und einer der größten Milchproduzenten in Vietnam, nutzt seit 2018 51����SuccessFactors-Lösungen für die Personalwirtschaft. Mithilfe von 51����SuccessFactors konnte das Unternehmen die

Im intensiven Wettbewerb um Talente auf dem vietnamesischen Markt spielt die Mitarbeiterbindung eine große Rolle für TH true MILK.

Das Unternehmen habe nun mehr Zeit für die strategische Entwicklung seiner Belegschaft, erklärt Galla. „Aber es ging nicht nur darum, 51����SuccessFactors-Software verkaufen. Es war wirklich unser Anliegen, dass der Kunde erfolgreich ist, und jedes einzelne Teammitglied setzt sich dafür ein.“

Natürlich sei das nicht ganz selbstlos, räumt sie ein. Doch eine ehrliche und nachhaltige Kundenbeziehung sei der Türöffner „zu einer informellen Ebene, auf der man auch offen über sensiblere Themen sprechen kann.“

„Vietnam ist eine kleine Community“, bekräftigt Mai Nguyen, die das SAP-Partnergeschäft in Vietnam leitet. „Du musst in Vietnam als zuverlässiger Partner gelten und das Kundenprojekt zum Erfolg führen, sonst hast du das Vertrauen verspielt.“

Besuch von 51����CEO Bill McDermott setzt Vietnam auf die Landkarte

Bei seinem im September 2018 traf SAP-Vorstandssprecher Bill McDermott Premierminister Nguyen Xuan Phuc. Dieser bekräftigte die Absicht der vietnamesischen Regierung, die Wirtschaft und die industrielle Produktion zu digitalisieren.

Für den vietnamesischen Markt habe Bill McDermott ein sehr wichtiges Zeichen gesetzt, erklärt Sales Manager Viet Nguyen. In den Chefetagen der vietnamesischen Unternehmen sei das Interesse an der bislang weniger bekannten Marke 51����gestiegen.

Tiger and Dragon – wie es weitergeht

„Mich fasziniert das Tempo, das unsere vietnamesischen Kunden an den Tag legen, die Bereitschaft, etwas Neues zu probieren, Fehler zu machen und besser zu werden, ist wirklich beeindruckend“, erklärt Galla. Dieses Momentum will sie nutzen und hat gemeinsam mit ihrem Team einen Wachstumsplan entwickelt, der auf drei Säulen beruht: den Mittelstand stärken, 51����als in Vietnam positionieren und Kunden auf dem Weg zum intelligenten Unternehmen unterstützen. Alles unter dem Motto: Powering Digital Vietnam.

„Wir werden nicht nur der nächste Tiger, sondern ein ganz besonderer Drachen“, prognostiziert Galla.

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Anlässlich des Weltfrauentags sprachen wir mit weiblichen Führungskräften, die an Standorten auf der ganzen Welt das Geschäft der 51����verantworten. Wir haben sie gefragt, wie sie die Herausforderungen der heutigen Geschäftswelt meistern. Manche von ihnen sind in politisch und wirtschaftlich instabilen Ländern oder in Regionen tätig, die von großer Vielfalt geprägt sind; andere wiederum arbeiten in Märkten, in denen sich 51����erst noch einen Namen machen muss. Sie alle haben mit Kunden, Gesellschaften und Behö��den zu tun, die sich mit dem digitalen Wandel konfrontiert sehen.

Unter ihnen sind die beiden SAP-Vorstandsmitglieder Adaire Fox-Martin und Jennifer Morgan sowie Judith Williams, Head of People Sustainability und Chief Diversity & Inclusion Officer der SAP. Josephin Galla zeichnet für das beispiellose Wachstum der 51����in einem der südostasiatischen Tigerstaaten verantwortlich, während mit Hoda Mansour erstmals in der Geschichte Ägyptens eine Frau an der Spitze eines Softwareunternehmens steht. Cristina Palmaka hat 51����in Brasilien trotz politischer und wirtschaftlicher Turbulenzen auf Erfolgskurs gebracht. Cathy Smith treibt als erste Geschäftsführerin von 51����Africa die digitale Transformation eines wachstumsstarken Kontinents voran, der sich im Umbruch befindet. Kirsten Sutton schließlich arbeitet als Leiterin der 51����Labs Canada an vorderster Front der technischen Innovation.

https://www.youtube.com/watch?v=9Izd646rosc&feature=youtu.be

Worin sehen Sie die spannendste Aufgabe oder auch die größte Herausforderung in Ihrer Tätigkeit für SAP?

Adaire Fox-Martin: Die größte Herausforderung – aber auch die größte Chance – in den Regionen, die ich verantworte, ist die wunderbare Vielfalt, die ihnen innewohnt. Es sind insgesamt 120 Länder, das bedeutet über 120 Kulturen, über 120 Sprachen und Millionen unterschiedlicher Standpunkte. Wir müssen verstehen, dass wir unsere Kommunikation in den Kontext unserer Zielgruppe stellen sollten. Dies erfordert eine Sensibilität für die Bedürfnisse unserer Zielgruppe, Offenheit für Veränderungen und eine breite Weltsicht. In meiner Rolle verbringe ich viel Zeit unterwegs, denn nur so können wir unsere Kunden, unsere Partner und unsere Mitarbeiter kennen- und verstehen lernen. Das ist für mich eine Priorität und ermöglicht einen, wie ich hoffe, wertvollen Dialog in beide Richtungen.

Jennifer Morgan: Ein wesentlicher Aspekt meiner Arbeit besteht darin, die Technologien und Trends im Blick zu behalten, die für unser Unternehmen und unsere Marke wichtig sind. Unsere Kunden wünschen sich von 51����Hilfestellung bei ihrer Transformation und kompetente Beratung, wie die Zukunft für ihr Unternehmen aussehen könnte. Da im geschäftlichen und geopolitischen Umfeld derzeit so viel passiert, besteht die Herausforderung darin, unsere Kunden – und unsere Mitarbeiter – zu motivieren, Neuland zu betreten und radikal umzudenken. Nur so können sie sich einen Wettbewerbsvorsprung verschaffen.

Hoda Mansour: In der Firmenzentrale unserer Region arbeiten Menschen aus 50 Nationen. Diese enorme Vielfalt macht unsere tägliche Arbeit äußerst spannend. Die größte Herausforderung ist die Instabilität in Teilen der Region, die durch die politische Situation bedingt ist.

Cathy Smith: Meine Führungskompetenzen wurden in jeder Hinsicht auf den Prüfstand gestellt. Ein Unternehmen auf- und auszubauen, ist eigentlich schon schwierig genug – wenn man dabei immer wieder unvorhergesehene und mitunter sogar surreale Hindernisse überwinden muss, macht es die Sache nicht gerade leichter. Das Spannende daran ist jedoch, dass wir als Team immer eine Lösung finden, die darauf abzielt, das Richtige zu tun.

Cristina Palmaka: Ich finde es spannend, Mehrwert für unsere Kunden zu schaffen und ihren Wandel zu unterstützen, damit sie sich in der digitalen Wirtschaft von heute behaupten können. Für mich beginnt die Herausforderung damit, unseren eigenen Wandel voranzubringen und sicherzustellen, dass wir die richtigen Mitarbeiter haben, die die Strategie der 51����artikulieren können.

Wie öffnen Sie Türen für andere?

Morgan: Ich wäre nicht da, wo ich heute bin, wenn ich nicht Unterstützer und Mentoren gehabt hätte, die mir bei jedem meiner Schritte geholfen haben. Unsere Belegschaft wandelt sich und erfordert von uns auch neue Ansätze, wie wir unsere Talente inspirieren, motivieren und an uns binden. Ich bin seit jeher davon überzeugt, dass Erfahrene von Jüngeren lernen können, denn oftmals erfahre ich gerade von den Berufsanfängern am meisten darüber, was innerhalb und außerhalb unseres Unternehmens vor sich geht.

Galla: Ich sehe es als meine Pflicht an, andere in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Auch mein Team ermutige ich, Berichtslinien nur dann zu nutzen, wenn es erforderlich ist. Sie können sich auch direkt an meine Vorgesetzten wenden und so das Vertrauen und das Netzwerk aufbauen, das sie für ihre berufliche Weiterentwicklung benötigen.

Palmaka: Der Name „SAP“ hilft, Türen zu öffnen. Wenn ich mich mit Kunden treffe, begleitet mich das weltweite Ansehen von SAP. Hier in Brasilien setzen wir auf Shadowing, um anderen Türen zu öffnen. Dieser Ansatz ist nicht mit hohen Kosten verbunden, dafür inspiriert er Mitarbeiter, eröffnet ihnen neue Möglichkeiten und zeigt ihnen neue Ideen für ihre Entwicklung auf.

Williams: Ich arbeite als Mentorin für unsere SAP.iO-Unternehmensgründer. Wir helfen diesen Start-ups, zu globalen Unternehmen heranzuwachsen. Wenn wir sicherstellen können, dass zur nächsten Generation von Führungskräften mehr Frauen und Menschen anderer Hautfarben angehö��en und unser Ökosystem von größerer Vielfalt geprägt ist, können wir damit viel bewirken.

Was war der beste Ratschlag, den Sie erhalten haben, und welchen Rat möchten Sie anderen mit auf den Weg geben?

Fox-Martin: Als ich in eine Führungsposition aufgestiegen bin, meinte ein Kollege zu mir: „Vergiss als Managerin nie, wie es sich anfühlt, auf der anderen Seite zu sitzen.“ Dieser einfache Satz ist mir wirklich in Erinnerung geblieben. In Gesprächen versuche ich, mich insbesondere in schwierigen Situationen immer in meinen Gesprächspartner hineinzuversetzen. Sehr gut gefällt mir auch, was der irische Schriftsteller Oscar Wilde einmal gesagt hat: „Sei du selbst, alle anderen sind schon vergeben.“ Es erinnert uns daran, dass wir authentisch bleiben müssen, damit wir glaubwürdig für andere sind.

Morgan: Nach einem extrem schlechten Quartal riet mir ein ehemaliger Mentor: „Es ist nie so gut, wie es scheint, und auch niemals so schlecht, wie es scheint.“ Wir alle erleben beruflich wie privat Höhen und Tiefen, doch ich versuche immer, die Dinge in Relation zu sehen. Ich rate anderen gerne, eine positive Grundhaltung anzunehmen und sich mit Menschen zu umgeben, die sie inspirieren. Jeder Weg führt irgendwann immer auch an das richtige Ziel.

Smith: Mein Ratschlag für andere: Die Sonne geht auch morgen wieder auf. Im Rückblick sind die Dinge meist nicht mehr so schlimm, deshalb sollte man sich daran erinnern, wie man auf bestimmte Situationen reagiert hat. Finde Deinen Fixpunkt und lass sich von ihm leiten. Die Welt ist komplex, und es kann ganz schön hart da draußen sein. Deshalb muss man fokussiert bleiben.

Mansour: Man sollte die Reise genießen. Ob man das tut, hängt allein von der eigenen Einstellung, der Ausdauer und vom Willen ab, seine Ziele zu erreichen und die anderen um sich herum zu motivieren.

Sutton: Jede Interaktion ist wichtig. Wenn man sich das bewusst macht, wirkt es sich auf alle Bereiche aus – darauf, wie man mit Menschen redet, wie man auf sie reagiert, wie man mit Konflikten umgeht, wie man E-Mails unterschreibt, einfach auf alles. Man weiß nie, wann die Person, mit der man zu tun hat, zum Freund, Vorgesetzten oder Kunden wird.

Williams: Nutze die Möglichkeiten, die sich Dir bieten. Vor 15 Jahren habe ich beschlossen, ja zu sagen und Chancen zu ergreifen, auch wenn ich nicht sicher bin, wohin die Reise führen wird. Bei manchen Menschen geht es im Berufsleben immer geradeaus, bei mir ging es mal nach links, mal nach rechts. Das Leben ist nicht immer das, was man erwartet – wenn man Chancen ergreift, lernt man Neues und stellt fest, dass man sich selbst gar nicht so gut kennt, wie man dachte.

Welchen Ausgleich haben Sie zu Ihrem anspruchsvollen Job?

Fox-Martin: Ich liebe meine Arbeit, sie ist ein wichtiger Teil meines Lebens. Ich arbeite gerne für dieses Unternehmen und ich mag die Menschen hier. Mir gefällt es, dass wir die Möglichkeit haben, für unsere Kunden, deren Kunden, unsere Partner und unsere Gesellschaft etwas zu bewirken. Es gibt immer Höhen und Tiefen, doch wenn ich meine Arbeit nicht lieben würde, würde ich sie nicht machen. So einfach ist das.

Galla: Ich weiß, dass es wie ein Facebook-Meme klingt, doch ich habe mich für eine Arbeit entschieden, von der ich mich nicht erholen muss. Damit möchte ich sagen, dass wir uns immer für oder gegen einen Job entscheiden können. Mir war immer klar, dass mein Job mit einer hohen Erwartungshaltung verbunden ist. Wenn ich abschalten möchte, treibe ich Sport.

Sutton: Ich verwende den Begriff „Ausgleich“ nie. Das Schwierigste ist, sich auch in hektischen Zeiten auf das Wesentliche zu konzentrieren. Ich versuche jedoch immer, präsent zu sein und im Moment zu leben.

Adaire Fox-Martin, SAP-Vorstandsmitglied, Global Customer Operations

Jennifer Morgan, SAP-Vorstandsmitglied, Global Customer Operations

Josephin Galla, Managing Director, 51����Vietnam

Hoda Mansour, Managing Director, 51����Egypt

Cristina Palmaka, Managing Director, 51����Brazil

Cathy Smith, Managing Director, 51����Africa

Kirsten Sutton, Managing Director, 51����Labs Canada, und Global Head of Engineering, 51����Jam

Judith Williams, Head of People Sustainability und Chief Diversity & Inclusion Officer der SAP

Video von David Aguirre

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Worin besteht Ihre Aufgabe?

Wir möchten ein Bewusstsein dafür schaffen, wie einzigartig es ist, dass bei 51����fünf Generationen unter einem Dach zusammenarbeiten. Und wir wollen bei 51����eine Arbeitsumgebung gestalten, in der sich jeder Einzelne zugehö��ig und respektiert fühlt. Als ich vor zwei Jahren hier anfing, habe ich erst einmal die Generationen definiert, um die Mitarbeiter für die Unterschiede und die Gemeinsamkeiten zwischen den Altersgruppen zu sensibilisieren und um weiterhin sicherzustellen, dass es bei 51����Chancen für alle gibt.

Warum ist das für 51����ein Schwerpunktthema?

Weil die Zusammenarbeit verschiedener Generationen positive Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg hat. Um ein Beispiel zu nennen: Laut einer kürzlich veröffentlichten Studie erreichen alters­gemischte Teams bei Entscheidungsprozessen deutlich bessere Ergebnisse als Teams, die sich nur aus jüngeren oder nur aus älteren Mitarbeitern zusammensetzen.

Diversity zahlt sich aus: Generationsübergreifende Teams erzielen bessere Resultate

Die zeigt, dass generationsübergreifende Teams mehr als doppelt so viele positive Ergebnisse erzielten wie homogenere Teams. Gemäß der Studie konnten „Entscheidungsteams mit einem breiten Altersspektrum – 25 Jahre oder mehr – die Erwartungen in 73 Prozent der Fälle erfüllen oder übertreffen, wogegen dies Teams mit einem geringen Altersspektrum von weniger als 10 Jahren nur in 35 Prozent der Fälle gelang.“

Auch bei 51����gibt es sehr ermutigende Beispiele dafür, dass ein guter Altersmix im Team einen lebendigen Wissens- und Gedankenaustausch bewirkt und letztlich bessere Ergebnisse ermöglicht.

Ist denn die Zusammenarbeit zwischen den Generationen nicht etwas ganz Normales? Warum müssen wir uns überhaupt darüber unterhalten?

Weil die Welt sich verändert. In der Vergangenheit gab es meist einen direkten Zusammenhang zwischen Alter und Erfahrung einer Person und ihrer Stellung und Seniorität im Unternehmen. Es galt als selbstverständlich, dass die Jüngeren an die Älteren berichten und dass Führung im Wesentlichen „Anweisung und Kontrolle“ bedeutete. Das hat sich verändert: Heute stehen Wissen und Kompetenz nicht unbedingt direkt in Relation zu den Jahren an Erfahrung. Jeder Einzelne bringt einen Mehrwert.

Hinzu kommt, dass der Mensch der Gegenwart bei seiner Arbeit immer weniger auf kö��perliche Kraft und Ausdauer angewiesen ist. Ein immer größerer Teil unserer Arbeit fordert unser implizites Wissen, unsere Erfahrungen, unsere Fähigkeit andere zu verstehen, zu führen, zusammen­zuarbeiten und kreativ zu sein – all diese Qualitäten setzen nicht unbedingt physische Stärke voraus. Aus diesem Grunde brauchen wir vielfältige Talente und Menschen aus allen Generationen, die am Arbeitsplatz gut zusammenarbeiten.

Warum sollte das schwierig sein?

Das kann ich nur mit einer Gegenfrage beantworten. Mal abgesehen von Kollegen und Familienmitgliedern, wie viele Freunde aus anderen Generationen haben Sie? Nach meiner Erfahrung sagen weniger als 2 Prozent der Befragten, dass sie Freunde aus fünf Generationen haben, und weniger als 10 Prozent haben Freunde aus vier Generationen.

Im Privatleben ist das kein Problem, aber am Arbeitsplatz spielt es eine Rolle. Bei 51����arbeiten wir Tag für Tag mit Kollegen, Kunden und Partnern aus durchschnittlich vier Generationen zusammen. Wenn wir ein Unternehmen gestalten wollen, das weltweit für Innovation und Inklusion steht, dann müssen wir mit jedem Menschen effektiv zusammenarbeiten, mit dem wir in Kontakt kommen. Die Stärken und Bedürfnisse der unterschiedlichen Generationen zu verstehen, wird dann zu einer Schlüsselkompetenz.

Was könnte daran hindern, effektiv zusammenzuarbeiten?

Manchmal stehen uns unsere Überzeugungen, unsere Erziehung oder unsere allgemeine Einstellung zum Alter im Weg. Manche Vorurteile und Klischees in Bezug auf das Alter erzeugen in uns einen Missklang, der dazu führt, dass wir anderen Personen gegenüber skeptisch sind. In unseren Workshops habe ich Mitarbeiter sagen hö��en, „Ich finde fast gar keinen Zugang zum inneren Kreis, ich habe den Eindruck, dass ich kaum in das Team integriert werde, weil ich aus einer anderen Altersgruppe bin.“

Egal, ob es junge Talente sind, die das Gefühl haben, dass sie nicht ernst genommen werden, oder ob es ältere Kollegen sind, die das Gefühl haben, sie gehö��ten nicht dazu – es gibt diese Wahrnehmung am Arbeitsplatz – und nicht nur bei SAP.

Welche Maßnahmen ergreifen Sie, um Stereotype zu überwinden?

Wir fö��dern Initiativen wie Cross-Generational Mentoring, die dazu beitragen, negative Vorurteile abzubauen. Zudem bieten wir Weiterbildungen an, die den Teilnehmern helfen sollen, künftig besser mit Menschen aller Altersgruppen zusammenzuarbeiten.

Mentoring und Weiterbildungen für mehr Vielfalt

Das ist übrigens nicht nur ein SAP-internes Thema. Wir müssen auch darüber nachdenken, wie wir auf Kunden zugehen und den Markt ansprechen. Eines meiner Ziele ist es, gemeinsam mit dem 51����Marketing daran zu arbeiten, dass die Bilder, die wir in den Medien verwenden, und die Gesichter, die 51����repräsentieren, verschiedene Generationen widerspiegeln.

Was würden Sie empfehlen, um die Zusammenarbeit zwischen den Generationen weiter zu verbessern?

Nun, wir sprechen oft über Unterschiede. Aber es ist wichtig, zu erkennen, dass wir viel mehr Gemeinsamkeiten haben, als wir glauben. Wir haben herausgefunden, dass in einer Gruppe von 60 Menschen, die drei Generationen von SAP-Mitarbeitern umfasst, die meisten das Gleiche wollen – Relevanz, finanzielle Stabilität sowie Flexibilität –, aber je nach Lebensphase aus unterschiedlichen Beweggründen.

Ich möchte die Menschen ermutigen, auf der Grundlage ihrer Gemeinsamkeiten stärker als Team zusammenzuwachsen. Wer neugierig auf andere ist, hat bessere Gespräche und bessere Beziehungen mit Menschen aus anderen Generationen – ganz gleich, ob am Arbeitsplatz oder anderswo.

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Um es gleich vorwegzunehmen: Eine gute Führungskraft ist jemand, der andere zum Fliegen bringt. Der ein Umfeld schafft, in dem sie ihr volles Potenzial entfalten können – und sich selbst dabei zurücknimmt. In der nennt man eine solche Person auch „Multiplier“.

Dieses von der US-amerikanischen Autorin Liz Wiseman geprägte Konzept ist ein zentrales Element des Schulungsprogramms, das rund 5.000 SAP-Führungskräfte bereits durchlaufen haben. Aber was lernen SAP-Führungskräfte dort konkret? Hier ein Überblick über einige der Verhaltensweisen, die Chefs im Idealfall an den Tag legen sollten.

Die Diminisher-Falle vermeiden

„Die Schulungsteilnehmer stimmen uns schnell zu, wenn wir besprechen, dass wir Mitarbeitern Freiräume geben und ihnen nicht durch zu viel Mikromanagement hereinreden wollen“, erklärt Harald Gabriel, Expert Talent & Leadership Strategy und erfahrener Schulungsreferent bei SAP. Dennoch tappt manch einer hinterher in die Diminisher-Falle.

Im Gegensatz zum Multiplier ist ein „Accidental Diminisher“ jemand, der zwar in guter Absicht handelt, aber dennoch die Energie, Kreativität und Innovationskraft anderer hemmt. Das passiert häufig dann, wenn die Führungskraft sich selbst für den besten Fachexperten hält – und deswegen Entscheidungen an sich reißt oder andere zu stark kontrolliert.

In den Schulungen, berichtet Gabriel, sei es daher häufig der größte AHA-Moment, wenn jemand für sich erkennt: „Als Manager habe ich eine andere Rolle; meine Aufgabe ist es, andere Experten sein zu lassen.“

Dazu gehö��t Vertrauen in die Fähigkeiten der anderen: „Mir ist es wichtig, dass die Mitarbeiter selbst entscheiden und Verantwortung übernehmen“, erklärt Friederike Hertenstein, die ein Solution Go-to-Market-Team im 51����Ariba Center of Excellence leitet und selbst die Leadership-Schulung absolviert hat.  „Man kann nicht immer genau wissen, wie Dinge ausgehen – aber keiner sollte Angst davor haben, Fehler zu machen“, so Hertenstein.

Das große Bild aufzeigen

Als Hertenstein das Team im April 2017 übernahm, traf sie auf sehr heterogene Strukturen und Rollen im Team. „Mir war es ganz wichtig, dass die Mitarbeiter verstehen, was ihre Rolle ist und was der Sinn ihrer Aufgabe im Zusammenhang mit der SAP-Strategie ist“, erklärt Friederike. Zu diesem Zweck entwarf sie als Erstes eine Teamcharta, die darstellt, welche Aufgaben und Zukunftspläne das Team hat und wie es einen Mehrwert erbringen kann.

Dazu gehö��te für sie aber auch, diesen Mehrwert innerhalb ihrer Organisation herauszustellen und die Sichtbarkeit des Teams zu erhöhen. Dieser Aspekt ist nicht zu unterschätzen, wie auch Martin Jones, Digital Transformation Expert, aus Hertensteins Team, weiß. Für ihn war es wichtig zu wissen, „dass man unseren Mehrwert erkennt, dass wir als Team sehr geschätzt sind und dass wir uns weiterentwickeln und unseren Beitrag zum SAP-Erfolg weiter ausbauen.“

Immer im Gespräch bleiben

Natürlich geht es letztlich um Umsatz, Kennzahlen, Zielvorgaben, schließlich werden wir daran alle gemessen. „Doch ich will nicht jeden Schritt meiner Mitarbeiter überprüfen, sondern sie dabei unterstützen, dass sie selbst ihren Weg finden und gehen“, erklärt die Managerin.

Neben den Gesprächen im Tagesgeschäft bietet sie pro Monat jedem Mitarbeiter eine Stunde Coaching an. Dies bringe viel Motivation und positive Energie, „weil ich den Menschen zuhö��e, und weil sie selbst ihre Fragen beantworten“, so Hertenstein.

Nicht sofort nur an Effizienz, Produktivität und Kennzahlen zu denken, empfiehlt auch Gabriel den Schulungsteilnehmern. Es gebe unterschiedliche Kommunikationsstile und -bedürfnisse, dafür müsse manche Führungskraft erst sensibilisiert werden. Gerade am Anfang sei es sehr wichtig, sich viel Zeit zum Kennenlernen zu nehmen und die Landkarte des anderen zu verstehen. Das entspricht auch Hertensteins Erfahrung: „Wir sitzen nicht in einem Büro zusammen, sondern ich habe ein virtuelles Team, das über verschiedene Länder verteilt ist. Umso wichtiger ist es für mich zu verstehen, wie die Mitarbeiter ticken und mich darauf einzustellen.“

Eine offene Gesprächskultur schaffen – und Wertschätzung zeigen

Mit einer unbedachten Bemerkung kann man sehr schnell Vertrauen zerstö��en. Umgekehrt gibt es konkrete Verhaltensweisen, mit den Führungskräfte Vertrauen aufbauen können. Das bedeutet nicht, mit den Mitarbeitern „auf Kuschelkurs“ zu gehen, sondern beispielsweise eine offene, angstfreie Gesprächskultur zu schaffen.

„Ich finde das gerade wichtig, weil wir als 51����innovativ sein wollen. Zu einem innovativen Umfeld gehö��t aber auch, dass es Möglichkeiten gibt, kontrovers zu diskutieren, denn dabei entstehen oft neue und kreative Dinge“, so Hertenstein.

Offene, wertschätzende Gespräche vermitteln laut Friederike außerdem die Botschaft: Du bist wichtig, wir hö��en auf dich, du bist ein wichtiger Bestandteil für den Erfolg des Unternehmens.

Klingt alles prima, aber …

… viele Teamleiter sehen sich in einer unangenehmen Sandwichposition. Sie selbst sind willens, die neu erlernten Führungskompetenzen umzusetzen. Es kommt jedoch vor, dass ihre eigenen Manager Zielvorgaben definieren, die wenig Gestaltungsspielraum zulassen. Diese Situationen, in denen Dinge „von oben“ entschieden werden, werde es immer geben, meint Gabriel.

Dennoch ermutigt er die Schulungsteilnehmer, aktiv zu werden und eine klare Haltung einzunehmen: Das heißt, offen mit dem Team besprechen, was möglich ist und was nicht, und innerhalb der Vorgaben eigene Entscheidungen treffen.

In Stresssituationen kommt es zudem vor, dass Führungskräfte trotz guter Vorsätze in alte Top-Down-Entscheidungsmuster zurückfallen. „Kurzfristig muss es auch mal harte Entscheidungen geben, aber langfristig ist man damit nicht erfolgreich“, ist Gabriel dennoch überzeugt. „Meine Erkenntnis über die Jahre ist, dass ich nicht auf Dauer anderen Menschen sagen kann, was sie zu tun haben.“

Nachhaltiger sei es, Menschen durch Gespräche zu überzeugen und zu erklären, wie bestimmte Arbeiten zum Unternehmenserfolg beitragen.

Gibt es messbare Erfolge im Personalmanagement?

2018 führte die SAP-Personalabteilung eine Analyse unter den 5.000 Führungkräften durch, die bis September 2017 weltweit an einem Trainingsprogramm teilgenommen haben, davon 3.600 Führungskräfte der ersten Ebene. Diese Gruppe erzielte in den Kategorien „Mitarbeiterengagement in den Teams“ und „Vertrauen in die Führungskraft“ höhere Werte, als wenn sie nicht am Training teilgenommen hätten.

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