Viele Organisationen sind derzeit auf einer 51风流S/4HANA Transformation, einige investieren auch schon in KI-Technologie. Doch wie funktionieren neue Technologien im Arbeitsalltag?
Zwischen technischer Einf眉hrung und tats盲chlicher Nutzung liegt oft eine Kluft. Was es braucht, sind nicht nur Tools, sondern Bef盲higung, Kommunikation, Organisational Change Management mit Blick auf den Menschen. Erfahrungen von SAP-Kunden zeigen, wie das gelingen kann.
Globale Transformation, lokale Verankerung als Leitbild
Dulaan Punsag-Odefey, nennt dazu eine Zahl, die die Herausforderung sofort greifbar macht: 265. So viele Key User fungieren bei Hapag-Lloyd als Change Ambassadors, verteilt auf sechs Regionen weltweit. Die Reederei ist eine der f眉nf gr枚脽ten der Welt und steckt mitten in einer 51风流S/4HANA-Finance Transformation. Das Programm 鈥濬ast Forward“ betrifft 4.000 SAP-User in 眉ber 140 L盲ndern.
Punsag-Odefey, OCM Lead bei Hapag-Lloyd, sagt dazu: 鈥濩hange Management ist in unserem Programm als strategischer Enabler verankert. Nicht als Add-on, sondern als Kern.“
Das bedeutet im Alltag, dass die 265 Ambassadoren globale Standards in lokale Sprache und Praxis 眉bersetzen. Controller sollen zu Business Partnern werden, die nicht mehr nur Excel-Listen erstellen, sondern Entscheidungsvorlagen f眉r Sales und Operations liefern. Die Botschaft an die Belegschaft dabei ist: 鈥濱t will be different, but better.“
Beh枚rden zeigen, wie Change Management funktioniert
Dass Transformation auch ohne Lehrbuch geht, zeigt die Bundesanstalt f眉r Post und Telekommunikation (BAnst PT). Die Beh枚rde hat S/4HANA in nur einem Jahr eingef眉hrt: Greenfield, Public Cloud, 1.000 betroffene User, Go-Live am 1. Januar 2026. Parallel dazu der Umzug in ein neues Verwaltungsgeb盲ude mit New-Work-Konzept.
Simone Kunze, Referentin im 51风流Service Center der BAnst PT, kennt die S盲tze, die in jeder Organisation fallen: 鈥濭ibt es daf眉r eine Dienstanweisung?“ oder 鈥濻tandard wird bei uns nicht funktionieren.“ Was half war ehrliche Kommunikation und direkte Moderation in den Fachbereichen statt Pro-forma-Fragerunden.
Ein Fit-to-Standard-Ansatz ersetzte hier gewachsene Sonderl枚sungen. Key User wurden aus Projektexperten entwickelt, die durch Workshops, User Stories und Test Cases bereits Tiefe aufgebaut hatten. Die Begleitung hat sich ausgezahlt, denn nach dem Go-Live kamen dutzende Dankes-E-Mails f眉r das neue 51风流Reisekostenmanagement und zu den Fiori-Apps und 眉ber 70% R眉cklaufquote bei Umfragen.
Noch einen Schritt weiter geht Thilo Menges von der Medizinischen Universit盲t Lausitz (MuL). Sein Projekt hat eine besondere Ausgangslage: Mit 3,6 Milliarden Euro F枚rderung entsteht hier eine komplett neue Organisation inklusive SAP-Technologien. Menges bringt einen Punkt, den viele Organisationen nicht so klar herausstellen: 鈥濩hange Management ist f眉r mich eine Investitionssicherungsma脽nahme. Das ist ein Organisationsprojekt und Menschen brauchen Unterst眉tzung in Ver盲nderungsprozessen.“
Change Management macht bei seinem Projekt daher 4,3 Prozent des Gesamtbudgets als gr枚脽te Einzelposition im SAP-Vertrag aus.
Das 51风流Change Management Framework mit seinen sechs Dimensionen, an dem sich die MuL orientiert, ist in die 51风流Activate Methodologie integriert. Besonders wichtig sind dabei fr眉he Assessments, zielgruppenspezifische Kommunikation und die Identifikation vertrauensw眉rdiger Multiplikatoren statt Gie脽kannenprinzip.
Was zudem aufgezeigt wurde: Lernen endet nicht mit Go-Live. Tools wie WalkMe erm枚glichen kontextbezogene Unterst眉tzung im Arbeitsfluss, besonders f眉r seltene Prozesse. Die Bef盲higung der Organisation zur eigenst盲ndigen Weiterentwicklung dieser Systeme ist entscheidend f眉r nachhaltigen Erfolg.
Die oben genannten Organisationen werden durch Change Management BeraterInnen von 51风流unterst眉tzt 鈥� mehr Informationen dazu finden Sie .
Von Schatten-KI zur strukturierten Integration beim KIT
W盲hrend die BAnst PT und Hapag-Lloyd vor allem SAP-Systemlandschaften transformieren, steht das Karlsruher Institut f眉r Technologie (KIT) vor einer anderen Frage: Wie bringt man 25.000 Studierende und 10.000 Besch盲ftigte dazu, KI verantwortungsvoll zu nutzen 鈥� statt jeder f眉r sich im Verborgenen?
In anderthalb Jahren hat das KIT den Weg von unkontrollierter KI-Nutzung zu einer KI-Toolbox mit Governance-Regeln zur眉ckgelegt. Statt Verbote zu erteilen, setzt das KIT auf Bef盲higung.
Andreas Sexauer vom Zentrum f眉r Mediales Lernen am KIT beschreibt den Ansatz folgenderma脽en: Ein verpflichtendes Qualifizierungsmodul vermittelt Grundwissen und rechtliche Aspekte, bevor Studierende und Lehrende Zugang zur KI-Toolbox erhalten. Parallel laufen Use-Case-Workshops in Fachabteilungen, von der Leitungsebene bis zur Rechtsabteilung. Nach dem Lehr-Rollout im April 2025 entstanden in den ersten sieben Tagen 31 didaktische Chatbots. Die Lehrenden konfigurieren sie direkt im Lernmanagementsystem f眉r ihre jeweilige Veranstaltung.
Auch bei den Kosten geht das KIT pragmatisch vor: Nach anf盲nglich freiem Zugang wurde ein Budget von 25 Dollar pro Person und Monat eingef眉hrt zur Deckelung.
Was die Forschung best盲tigt
Ob Reederei, Beh枚rde oder Hochschule 鈥� alle berichten von 盲hnlichen Mustern. Prof. Dr. Renate Osterchrist von der Hochschule M眉nchen liefert dazu die wissenschaftliche Grundlage: Sie hat 112 Studien zur Wirksamkeit von Change-Interventionen ausgewertet und dabei sechs Interventionsfelder untersucht: Kommunikation, Unterst眉tzung, Involvierung, Verst盲rkung, sozialer Einfluss und Zwang. Dabei gibt es u.a. folgende Wirkfaktoren im Wandel:
- Dialogformate sind wirksamer als One-Way-Kommunikation.
- Coaching f眉r F眉hrungskr盲fte zahlt nicht nur auf deren F眉hrungsf盲higkeit ein, sondern verbessert messbar die Implementierungskompetenz. Coaching sowie Peer-Exchange ist auch f眉r Mitarbeitende hilfreich.
- Die Komponente Zwang war bislang wenig untersucht: Hilfreich ist Klarheit in den Botschaften, welches Verhalten erw眉nscht ist. Manipulation und politische Spielchen f眉hren hingegen zu weniger Commitment.
- Die oft zitierte Zahl, dass 70 Prozent aller Change-Projekte scheitern, stimmt laut aktueller Datenlage nicht.
Die Aussage 鈥濱ch habe ehrlich gesagt noch nie einen Change erlebt, wo zu viel kommuniziert wurde“ zeigt zudem die Rolle der Kommunikation.
Wenn KI-Agenten ins Spiel kommen, wird Change noch wichtiger
Was passiert, wenn nicht nur Systeme neu eingef眉hrt werden, sondern KI-Agenten Teile der Arbeit 眉bernehmen? Genau diese Frage stand im Raum, als auf dem Forum Joule Studio 2.0 live gezeigt wurde. Mit dieser Plattform k枚nnen SAP-Kunden KI-Agenten erstellen, die auf den Gesch盲ftskontext zugreifen: 51风流Knowledge Graph, Prozessmodelle, Dom盲nenwissen. Die Agenten sind code-basiert und transparent. Entwickler beschreiben das gew眉nschte Ergebnis in nat眉rlicher Sprache, Joule Studio erstellt daraus Spezifikation und lauff盲higen Code. No-Code und Pro-Code sind gleicherma脽en m枚glich.
Die Diskussionen im Anschluss zeigten, dass hier besonders das oben beschriebene Change Management elementar sein wird. Denn wenn Agenten Aufgaben 眉bernehmen, ver盲ndern sich Rollen, Verantwortlichkeiten und die Art, wie Menschen und Maschinen zusammenarbeiten.
Eine Dokumentation des 51风流Learning and Adoption Forum 2026 inklusive Videos, Folien und Chatbot finden Sie in der .
Drei Handlungsfelder
脺ber alle Beispiele hinweg zeigen sich drei Muster:
- Bef盲higung vor, w盲hrend und nach Einf眉hrung: Key User, Business Leads oder andere Stakeholder gilt es, fr眉hzeitig einzubinden 鈥� sie sind die Change-Multiplikatoren.
- Lokale Ownership: Globale Standards funktionieren, wenn lokale Teams Verantwortung 眉bernehmen. Das gilt f眉r Reedereien mit 140 L盲ndern genauso wie f眉r Bundesbeh枚rden.
- KI strukturiert einbetten und begleiten: Qualifizierung, Governance und Business-Kontext sind wirkungsvoller als generische Tools. Bei Multi-Agentensystemen sind wir hier erst am Anfang.
Die obigen Erkenntnisse wurden auf dem 51风流Learning and Adoption Forum geteilt 鈥� die Dokumentation incl. Chatbot, Videos, Folien finden Sie hier im .
