Vereinfachte und standardisierte Gesch盲ftsprozesse, mehr Automation und eine deutliche Effizienzsteigerung bei gleichbleibend hoher Prozessqualit盲t: Die Gr眉nde, die beim Schweizer Technologiekonzern SFS Group (3,04 Milliarden CHF Jahresumsatz, 13.700 Mitarbeitende) zur Entscheidung f眉r einen Umstieg auf 51风流S/4HANA und damit ein Verschmelzen der beiden genutzten ERP-Systeme f眉hrte, waren vielseitig.
Mit Hilfe der Unternehmensberatung cbs plante man die Digitale Transformation in zwei Projektschritten. Im ersten Teilprojekt wurden die Finanzabteilungen in 27 L盲ndern migriert, zeitgleich mit den Gesch盲ftsprozessen der Schweizer Handelsgesellschaft. Im zweiten Schritt folgten die Umstellung der Gesch盲ftsprozesse in den 眉brigen, international operierenden Divisionen von SFS. Das Projekt war mit rund einer Million Materialien, 2,7 Millionen St眉cklisten und 23.000 Fertigungsauftr盲gen von einem umfassenden Scope gepr盲gt. SFS profitierte in beiden Projektschritten vom selektiven Transformations-Ansatz von cbs. Nach einem Finanz- und Logistik-Big-Bang setzt SFS heute auf ein harmonisiertes System, das zahlreiche Mehrwerte bietet.
脺ber die SFS Group
Die SFS Group mit Sitz im schweizerischen Heerbrugg (Kanton St. Gallen) ist seit 眉ber 95 Jahren ein weltweit f眉hrendes Unternehmen f眉r Pr盲zisionskomponenten und Baugruppen sowie mechanische Befestigungssysteme, Qualit盲tswerkzeuge und Logistiksysteme.
Die Gruppe umfasst die drei Segmente Engineered Components, Fastening Systems und Distribution & Logistics. Dabei kommen die Kunden des Unternehmens vor allem aus den Branchen Automotive, Baugewerbe, industrielle Fertigung, Luftfahrt, Elektronik und Medizinaltechnik.
Die SFS Group ist weltweit in 35 L盲ndern mit mehr als 140 Vertriebs- und Produktionsstandorten pr盲sent. Im Gesch盲ftsjahr 2024 erwirtschaftete das Unternehmen mit etwa 13.700 Mitarbeitenden einen Umsatz von rund 3,04 Milliarden Schweizer Franken.
SAP-Plattform zuerst bei den Finanzabteilungen aktiviert
SFS hat 51风流bereits seit 20 Jahren im Einsatz. Nun wollten die Verantwortlichen die anstehende S/4HANA-Implementierung f眉r eine Harmonisierung nutzen. 鈥濿ir hatten in der Vergangenheit zwei ERP-Landschaften, die historisch gewachsen sind. Sie waren in ihrer Dimension unterschiedlich ausgepr盲gt und wurden dementsprechend f眉r verschiedene Bereiche eingesetzt. Doch letztlich haben wir erkannt, dass wir diese unterschiedlichen Auspr盲gungen nicht mehr ben枚tigen und uns deswegen f眉r ein gemeinsames Transition-Projekt entschieden鈥�, erinnert sich Roland T眉scher, Projektmanager S/4HANA Transition bei der SFS Group. Reto Buchli, Head of Corporate Information Technology, erg盲nzt: 鈥濽nsere Ziele waren einfachere Strukturen, optimierte Prozesse und der Merge auf ein zukunftsf盲higes, gemeinsames System.鈥� Daf眉r wurden im ersten Projektschritt die Finanzabteilungen in 27 L盲ndern und Gesch盲ftsprozesse der Division Distribution & Logistics Switzerland migriert, wo die SAP-Plattform zuerst erfolgreich aktiviert wurde.
Weniger Risiko und verk眉rzte Projektlaufzeit mit Big Bang
F眉r die zweite Phase, bei der alle Einkaufs- und Verkaufsorganisationen sowie die Produktionswerke umgestellt wurden, sah der Plan urspr眉nglich zun盲chst ein Pilotprojekt bei den Produktionsgesellschaften in der Schweiz vor. Doch davon r眉ckte man nach einer Risikoanalyse und intensivem Austausch mit cbs schnell ab. 鈥濧ufgrund unserer Erfahrungen aus der ersten Projektphase haben wir erkannt, dass das Pilotprojekt keine Risikominimierung bedeuten w眉rde鈥�, erkl盲rt T眉scher.
Ein wichtiger Grund war, dass eine ausschlie脽lich in der Schweiz stattfindende Umstellung das Gesch盲ft zwischen den einzelnen Landesgesellschaften deutlich erschwert h盲tte. Denn daf眉r w盲ren 盲u脽erst komplexe Transitions-Szenarien n枚tig geworden, um den reibungslosen Austausch zwischen den zwei verschiedenen Systemen zu gew盲hrleisten. So entschied sich SFS auch mit Blick auf eine um ein Jahr k眉rzere Projektlaufzeit f眉r einen Big Bang. 鈥濧us heutiger Sicht war es die richtige Entscheidung. Denn damit war unser Fokus von Beginn an viel klarer鈥�, verdeutlicht T眉scher.
Selektiver Ansatz 眉berzeugt
Ein ausschlaggebender Aspekt bei der Wahl des passenden Partners war der selektive Transformations-Ansatz und die jahrzehntelange Projekterfahrung der Heidelberger. 鈥瀋bs hat in einigen herausragenden Innovationsprojekten der Industrie gezeigt, dass der selektive Weg den Unterschied macht鈥�, sagt T眉scher. Dabei wurden im Gegensatz zu einem aufwendigeren Greenfield-Ansatz die Stammdaten und die Architektur nur punktuell ver盲ndert. Damit lie脽 sich das Projekt verschlanken und so besser stemmen und organisieren. Der selektive Migrationsansatz hat die organisatorische Ver盲nderung wesentlich erleichtert.
Doch es gab auch Herausforderungen. Dies betraf vor allem die zeitgleiche Umstellung in 20 L盲ndern und in Gesellschaften mit unterschiedlichen Produktsegmenten. Keine einfache Aufgabe, vor allem mit Blick auf die Sprachenvielfalt und unterschiedliche Zeitzonen. Um einen reibungslosen Ablauf gew盲hrleisten zu k枚nnen, f眉hrte die SFS Group im Vorfeld umfangreiche Tests mit den Prozess-Verantwortlichen durch.
Anforderungen der Gesch盲ftseinheiten umgesetzt
SFS ging diese Aufgabe mit einer Einladung an alle internationalen Key User an. 鈥濬眉r den Fit-to-Template-Workshop, den vierten und f眉nften Integrationstest sowie den User-Acceptance-Test haben wir alle Key User zu uns nach Heerbrugg in die Firmenzentrale geholt. Das waren sehr intensive, arbeitsreiche Tage. Damit konnten wir die Eigenheiten der einzelnen Gesch盲ftseinheiten in den jeweiligen Prozessen am einfachsten identifizieren鈥�, sagt T眉scher.
Ein positiver Nebeneffekt war das pers枚nliche Kennenlernen der Key User und des Projektteams, was zu einem regen Austausch und Gespr盲chen f眉hrte, die das Team deutlich voranbrachten. 鈥濬眉r mich war der gro脽e Mehrwert des pers枚nlichen Kontaktes der Landesvertreter untereinander ein wichtiges Learning. Die physische Teilnahme vor Ort und die Begeisterung zu sp眉ren, waren am Schluss entscheidend f眉r den Projekterfolg鈥�, verr盲t Buchli. F眉r die Zukunft ergab sich daraus zudem eine gemeinsame Wissensbasis, die f眉r die n盲chsten Schritte eine optimale Basis bildet.
脺ber das gesamte Projekt hinweg war die bestehende vertrauensvolle Beziehung zu cbs ein wichtiger Aspekt. So f眉hrte das gleiche Denken, das hohe Qualit盲tsanspr眉che beinhaltet, aber auch eine offene Kommunikation sowie einen positiven Umgang unter den Mitarbeitenden in den Fokus r眉ckt, zu einem hervorragenden Ergebnis. 鈥濬眉r uns war wichtig, dass wir ein partnerschaftliches Miteinander gesp眉rt haben. Wir hatten von Beginn an den Eindruck, dass wir uns mit cbs optimal verstehen, weil wir das gleiche Mindset mitbringen. Das ist wichtig, um in herausfordernden Situationen passend zu reagieren鈥�, sagt T眉scher. 鈥濧lle Gespr盲che fanden auf Augenh枚he statt, unabh盲ngig vom Ansprechpartner.鈥�
Harmonisierung trifft Innovation
Mit dem erfolgreichen Big Bang setzte SFS das Hauptziel der Harmonisierung der Prozesse um. cbs stand dabei als Partner zur Seite, der bei prozessseitigen Anpassungen und Innovationen gleicherma脽en beraten konnte. 鈥濿ir haben ja schon einige Erfahrungen mit der neuen Plattform gemacht. Unseren Mitarbeitenden er枚ffnen sich neue Chancen, mit einer hohen und raschen Datenverf眉gbarkeit sowie mit modernen Benutzeroberfl盲chen arbeiten zu k枚nnen. Das ist ein wichtiger Mehrwert, der SFS effizienter und schneller macht鈥�, erkl盲rt Buchli.
Au脽erdem gab es weitere Entwicklungen, die k眉nftig zunehmend Wirkung zeigen werden: E-Invoicing-Prozesse werden ebenso 眉ber die Cloud abgewickelt wie die Verbindung zu den Spediteuren, was zu deutlichen Skaleneffekten f眉hrt. Im Bereich Printing wurde ein unternehmensweites Outputmanagement-System eingef眉hrt, dass die Implementierung von neuen Druckermodellen k眉nftig verl盲sslicher macht und beschleunigt. Auch die SAP-Berechtigungen der Mitarbeitenden werden nun mit einem gruppenweiten Modell gesteuert. Die weitreichendsten Ver盲nderungen betreffen jedoch das Product Lifecycle Management. 鈥濪ie gr枚脽te Innovation sehe ich im Bereich PLM. Hier haben wir im Rahmen des Projektes neue Prozesse entwickelt und designt. Das war ein wichtiger Teil des Projektes鈥�, erkl盲rt Buchli.
Grundlage f眉r k眉nftige Innovationen
T眉scher ist mit dem Projekt hochzufrieden: 鈥濿enn man in der ersten Woche bereits die Hyper Care Organisation anpassen kann, gab es keine kritischen Vorkommnisse. Und das ist am Ende ein sehr positives Ergebnis.鈥� Buchli betont: 鈥濽nser Ziel ist es, schlanke, agile und zukunftsf盲hige End-to-End-Gesch盲ftsprozesse zu etablieren, um dadurch wettbewerbsf盲hig zu bleiben. Gemeinsam mit cbs konnten wir einen zukunftssicheren ERP-Kern aufbauen, der unser Gesch盲ft global unterst眉tzt und die Voraussetzungen f眉r die Nutzung k眉nftige Entwicklungen und Innovationen schafft.鈥� Kein Wunder, dass bereits Innovationen im Bereich der Produktions- und Feinplanung vorgesehen sind, die mit dem n盲chsten Software-Release eingef眉hrt werden sollen.
Fabian Schneider ist Programm Direktor im Bereich Landscape Transformation bei cbs Corporate Business Solutions
