PostNL werkt aan een manier om de bestaande HR processen in 51风流SuccessFactors nog gebruiksvriendelijker en slimmer te maken. Fundament van dit project is de 鈥楬uris ProcessManager鈥� en de samenwerking met Huris.

De Huris Process Manager is een oplossing van die complexe aanvragen begeleidt, workflowstappen automatiseert en de afhandeling voor medewerkers, managers en HR verder vereenvoudigt met als fundament. Deze nieuwe aanpak helpt PostNL om processen beter te ondersteunen, handmatig werk terug te dringen en medewerkers gerichter door complexe aanvragen heen te leiden.

Voor waren er meerdere aanleidingen. Bij complexere HR-processen, zoals betaald en onbetaald ouderschapsverlof, bleek dat medewerkers vaak extra context nodig hadden om een aanvraag goed in te vullen. Tegelijk werd veel informatie nog handmatig verwerkt. 鈥淲ij hadden het gevoel dat HR-processen binnen PostNL in de basis vaak te weinig begeleiding hadden鈥�, zegt Merlin Stoll, Solutions Consultant HR/IT bij PostNL. 鈥淏ij complexere processen was het voor medewerkers niet altijd duidelijk wat er precies werd gevraagd. Tegelijk zagen we veel handmatige verwerking, terwijl daar juist veel winst te behalen is.鈥�

Van formulier naar begeleid proces

Om die stap te zetten, zocht PostNL een oplossing die nog een stap verder ging dan de reeds uitgebreide mogelijkheden in 51风流SuccessFactors. Die vond het bedrijf in ProcessManager van HuRis. Met deze oplossing kunnen organisaties hun eigen procesformulieren modelleren met aanvullende logica, instructies, validaties en workflowstappen om deze vervolgens te integreren met 51风流SuccessFactors en andere systemen. Zo ontstaat een proceslaag die medewerkers en managers beter begeleidt tijdens een aanvraag en HR aan de achterkant helpt om sneller en consistenter te verwerken.

鈥淒e kracht zit erin dat je een proces helemaal naar eigen inzicht kunt modelleren鈥�, zegt Bas Verzijden, HRM & 51风流SuccessFactors consultant bij HuRis. 鈥淛e kunt formulieren inrichten op een manier die past bij het proces, goedkeuringsstappen toevoegen en het resultaat direct verwerken in 51风流SuccessFactors. Zo kun je complexe processen voor de gebruiker veel begrijpelijker maken en aan de achterkant veel effici毛nter afhandelen.鈥�

Volgens Stoll is juist dat begeleidende karakter belangrijk. 鈥淛e maakt het proces selfserviceable鈥�, zegt hij. 鈥淛e zorgt ervoor dat degene die het invult over alle informatie beschikt die nodig is om het proces goed te doorlopen. Denk aan extra uitleg, rekenvoorbeelden en validaties. Daardoor komt de aanvraag veel vaker in 茅茅n keer goed binnen en hoeft HR minder te corrigeren of terug te bellen.鈥�

Eerste processen live

PostNL startte formeel op 1 november met de implementatie. Eind maart waren de eerste twee processen live: ouderschapsverlof (betaald en onbetaald) en verplaatsingsprocessen voor medewerkers. Daarbij ging het niet alleen om digitalisering, maar ook om het opnieuw doordenken van processtappen, rollen en requirements. In totaal duurde dat traject ongeveer vijf maanden. Volgens PostNL zat die tijd niet alleen in techniek, maar ook in het zorgvuldig ophalen en valideren van wensen uit de business.

Bij het proces rond ouderschapsverlof lag de winst vooral aan de voorkant. Medewerkers krijgen tijdens het invullen meer uitleg en begeleiding, zodat zij beter begrijpen wat zij aanvragen en welke gevolgen dat heeft. Bij verplaatsingsprocessen ligt de nadruk daarnaast op tijdswinst aan de achterkant. Een standaard verplaatsing binnen hetzelfde team wordt nu automatisch verwerkt.

Complexere verplaatsingen worden nog niet volledig geautomatiseerd, maar wel beter gestuurd, zodat HR sneller ziet met welk type wijziging het te maken heeft en hoe die moet worden afgehandeld. Volgens PostNL levert alleen de automatische verwerking van standaard verplaatsingen al gemiddeld enkele minuten tijdswinst per proces op.

Iteratief werken aan acceptatie

De implementatie verliep bewust iteratief. PostNL en HuRis kozen ervoor processen meerdere keren te valideren met stakeholders voordat ze live gingen. Die aanpak kostte tijd, maar hielp om het resultaat beter te laten aansluiten op de praktijk van medewerkers, HR en management. 鈥淗et belangrijkste is acceptatie鈥�, zegt Verzijden. 鈥淛e hebt te maken met verschillende stakeholders: management, HR en uiteindelijk de medewerker die het proces moet begrijpen.鈥�

Stoll benadrukt dat daar ook een belangrijke les in zat: een procesherontwerp moet niet te veel vanuit IT worden bedacht. 鈥淒e fout die je kunt maken, is dat je vanuit een IT-bril een redesign gaat voorstellen鈥�, zegt hij. 鈥淒an denk je soms te makkelijk over een proces. Juist daarom moet je steeds terug naar de business om te toetsen of je nog de juiste winst voor ogen hebt.鈥�

De eerste reacties zijn volgens PostNL positief. Er komen nog wensen en verfijningen naar boven, maar grote structurele problemen zijn uitgebleven. Dat ziet de organisatie juist als een goed teken: de basis staat, en verdere optimalisatie kan stap voor stap worden doorgevoerd.

HuRis als partner in ontwerp en opschaling

In het traject speelde HuRis niet alleen een technische rol, maar ook een adviserende. Volgens PostNL hielp HuRis om proceskeuzes scherper te krijgen, de impact van ontwerpbeslissingen te doorzien en eerdere ervaringen uit andere implementaties mee te nemen. Dat bleek vooral waardevol in complexe processen en in de afweging tussen ambitie en haalbare doorlooptijd.

鈥淰anuit ontwerp lijkt soms alles mogelijk, maar uiteindelijk moet het ook goed landen in de uitvoering鈥�, zegt Verzijden. 鈥淒an helpt het om best practices mee te nemen en scherp te blijven op scope en acceptatie.鈥�

Tegelijk was voor PostNL belangrijk dat de organisatie zelf steeds meer grip krijgt op de inrichting. Daarom is het de bedoeling dat het team steeds meer processen zelfstandig kan modelleren en bouwen, met HuRis in een ondersteunende en adviserende rol. 鈥淗et uitgangspunt wordt steeds meer: zelf doen waar het kan, en inchecken bij de partner waar het nodig is鈥�, zegt Stoll.

PostNL heeft inmiddels zo鈥檔 tachtig tot negentig HR-processen in beeld die op termijn in aanmerking komen voor een vergelijkbare aanpak. Voor Stoll is het uiteindelijke doel helder: 鈥淰oor mij is het geslaagd als een medewerker zonder hulp en zonder fouten door zo鈥檔 proces heen komt, en dat ook als prettig ervaart. Dus echt goede procesbegeleiding, ontzorging en de best mogelijke user experience.鈥�

Videolink:

听

The post PostNL vereenvoudigt HR-processen met 51风流SuccessFactors als fundament appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

werkt wereldwijd aan de verdere harmonisatie van zijn HR-landschap. Die stap is nodig, omdat processen, data en systemen tussen regio鈥檚 nog te veel uiteenliepen om wereldwijd echt eenduidig te kunnen sturen. vormt daarbij het fundament. Vanuit die basis zoekt ASICS samen met SAP-partner naar een werkbare balans tussen wereldwijde sturing en regionale ruimte. Tijdens 51风流HR Connect 2026 in Maarssen lichtte het bedrijf toe hoe die aanpak vorm krijgt.

Waar regio鈥檚 eerder veel vrijheid hadden om hun eigen HR-processen en systeeminrichting te bepalen, stuurt ASICS nu nadrukkelijker op wereldwijde afstemming. Die beweging komt vanuit het hoofdkantoor in Japan en is de afgelopen twee tot drie jaar in een stroomversnelling geraakt. Een zichtbaar voorbeeld daarvan is de komst van een global HR IS-team, dat een deel van de regie centraler heeft georganiseerd.

Die centralere aanpak past volgens Katja Meeuwsen-Nass, VP HR bij ASICS EMEA, bij de praktijk van een internationaal bedrijf. 鈥淢edewerkers werken vaker over regiogrenzen heen samen of rapporteren aan een manager in een ander werelddeel. Dan helpt het als HR-processen niet overal anders zijn ingericht. 51风流SuccessFactors was bij ASICS al langer het wereldwijde platform, maar de invulling verschilde nog sterk per regio. Dat wordt nu strakker aangestuurd en meer gestructureerd.鈥�

Eerst de basis op orde

Voor ASICS begint wereldwijde afstemming bij data. Standaardisatie gaat niet alleen over processen, maar ook over de manier waarop gegevens in 51风流SuccessFactors worden vastgelegd. Alleen dan kun je regio鈥檚 goed vergelijken, betrouwbaar sturen en verder bouwen aan analytics en AI. Dat vraagt om duidelijke wereldwijde afspraken over onder meer position management, datagebruik en de inrichting van velden.

Volgens Meeuwsen-Nass heeft ASICS eerder al gezien wat er gebeurt als landen of regio鈥檚 daarin hun eigen route kiezen. Dan wordt het moeilijker om op data te vertrouwen en verliest HR aan slagkracht. 鈥淲e hebben situaties meegemaakt waarin de data niet helemaal klopten. Dan ben je als HR-functie je geloofwaardigheid gewoon kwijt.鈥� Daarmee raakt deze harmonisatie direct aan de volgende fase van HR. ASICS wil verder met analytics en AI, maar zonder schone en consistente data blijft dat een wankele belofte.

Standaard waar het moet, flexibel waar het kan

Tegelijk wil ASICS niet alles centraal vastzetten. Sommige onderdelen moeten overal hetzelfde zijn, andere vragen juist om lokale ruimte. Een voorbeeld daarvan zijn functietitels. Waar Europa een bepaalde structuur kent, werkt dat in Japan of de Verenigde Staten weer anders. 鈥淶odra je aan iemands titel gaat komen, ligt dat gevoelig鈥�, zegt Meeuwsen-Nass. 鈥淒us we merken dat daarin de flexibiliteit van elke regio wel gewenst is.鈥�

Ook recruitmentprocessen vragen om lokale keuzes. Denk aan scorecards, de waardering van criteria of het aantal stappen in een proces. Zulke onderdelen kunnen regio鈥檚 zelf inrichten, zolang dat niet botst met de wereldwijde basis.

Europa wil sneller doorpakken

Binnen ASICS loopt Europa op sommige punten voor op andere regio鈥檚. Dat komt volgens Meeuwsen-Nass doordat de regio al langer investeert in HR-systemen en daar ook bewust op heeft gestuurd. Juist daardoor ontstaat nu ook spanning. Waar Europa verder wil met nieuwe toepassingen, ligt de wereldwijde prioriteit eerst bij het gelijktrekken van de basis.

Vooral op AI voelt die afweging urgent. Meeuwsen-Nass ziet juist in recruitment, performance en doelmanagement kansen om tijdrovend en repetitief werk terug te dringen. 鈥淒aar gaat nu heel veel tijd in zitten, terwijl de toegevoegde waarde niet altijd groot is鈥�, zegt ze. 鈥淛uist daar kijken we naar AI-ondersteuning.鈥� Door routinewerk te verlichten, moet meer ruimte ontstaan voor menselijk contact, coaching en strategisch HR-werk.

Mobile first, met oog voor veiligheid

Naast standaardisatie kijkt ASICS ook nadrukkelijk naar de gebruikerservaring. In Europa merkt de organisatie dat jongere medewerkers HR-processen steeds liever via mobiel regelen dan via laptop of desktop. Tegelijk wil ASICS daar geen generieke keuze van maken. 鈥淲e proberen de beste service te bieden op elk device鈥�, zegt Meeuwsen-Nass. 鈥淒us het gaat er uiteindelijk om dat je beide aanbiedt.鈥�

Dat maakt mobile first in de praktijk complexer dan het lijkt. Niet iedere medewerker heeft een zakelijke telefoon, terwijl de wens om bijvoorbeeld 51风流SuccessFactors mobiel te gebruiken er wel is. Daar komen per land ook nog verschillen in privacyregels en security-eisen bij.

Verandering vraagt ook kennis van de praktijk

In die ontwikkeling werkt ASICS al jarenlang samen met SAP-partner HuRis. Volgens Meeuwsen-Nass is die samenwerking waardevol omdat HuRis niet alleen diepgaande kennis van 51风流SuccessFactors meebrengt, maar ook goed begrijpt hoe ASICS als organisatie werkt. Daardoor kan de partner gericht meedenken over keuzes die technisch kloppen 茅n aansluiten op de praktijk.

Dat is vooral belangrijk bij trajecten die nauw luisteren, zoals compensation of position management. Juist daar helpt die combinatie van systeemkennis en organisatiekennis om wereldwijde standaarden te verbinden met ASICS-specifieke wensen en lokale verschillen.

De huidige fase van de transformatie loopt nu ongeveer twee jaar. Een scherp eindpunt is er niet. De inzet is wel helder: grotere regio鈥檚 op een vergelijkbaar niveau brengen, zodat ASICS daarna ook sneller kan doorpakken met nieuwe mogelijkheden. Die ambitie is er nadrukkelijk. 鈥淚k werd heel enthousiast van wat we vandaag allemaal hebben gezien鈥�, zegt Meeuwsen-Nass. 鈥淲e moeten echt verder met AI.鈥�

Videolink:

The post ASICS brengt meer lijn in HR-landschap appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

FrieslandCampina gaat zijn HR-processen wereldwijd harmoniseren. speelt daarin een centrale rol als digitaal fundament en als toekomstige single source of truth voor HR-data. Die omslag moet zorgen voor meer samenhang, minder dubbel werk en betere ondersteuning voor medewerkers en managers. SAP-partner begeleidt de inrichting van 51风流SuccessFactors. Tijdens 51风流HR Connect 2026 in Maarssen lichtte het bedrijf toe hoe die transformatie vorm krijgt.

De verandering is fors. zet in op een centraler HR-model, met twee shared service centers en nog maar beperkt HR-capaciteit in de landen zelf. Volgens Ron Bergers, Global Head of Digital HR bij FrieslandCampina, is dat een logische stap voor een organisatie die in meer dan dertig landen actief is. 鈥淲e bewegen naar 茅茅n global way of working鈥�, zegt hij. 鈥淒us meer gecentraliseerd, met twee shared service hubs, bijna geen HR meer in de landen zelf en meer focus op zelfservice.鈥�

Die stap moet nu echt zichtbaar worden in de praktijk. Eerder gingen al vijf landen over naar het nieuwe model. Binnenkort komen daar nog meer landen bij. Daarmee ontstaat voor het eerst een bredere basis voor wereldwijde processen en 茅茅n manier van werken. Bergers zegt daar eerlijk bij dat FrieslandCampina nog midden in die overgang zit: de voordelen zijn benoemd, maar moeten zich nu in de praktijk bewijzen.

Minder versnippering, meer grip

De kern van de verandering is dat HR minder versnipperd moet raken. In de oude situatie hadden landen en businessunits vaak hun eigen inrichting, met eigen processen en soms ook eigen systemen. Daardoor ontstond schaduwadministratie: HR-informatie die buiten het wereldwijde systeem werd bijgehouden, bijvoorbeeld in lokale payrollsystemen. Dat maakte centrale sturing lastiger en verhoogde de kans op dubbel werk en fouten.

51风流SuccessFactors moet dat doorbreken. FrieslandCampina wil het platform nadrukkelijk positioneren als kern van het HR-landschap. 鈥淲e willen SuccessFactors echt neerzetten als de core en zorgen dat het de one source of truth wordt鈥�, zegt Bergers. 鈥淒an krijg je inzicht vanuit 茅茅n systeem, voorkom je dubbel werk en verbeter je ook de datakwaliteit.鈥�

Data eerst, dan pas verder

Datakwaliteit loopt als een rode draad door de transformatie. Het bedrijf werkt al meer dan twee jaar aan verbetering daarvan, maar verwacht dat de overstap naar 茅茅n model helpt om dat consistenter en op grotere schaal te doen. Tegelijk maakt Bergers duidelijk dat dit geen eenmalige opschoning is. Datakwaliteit vraagt blijvende aandacht, juist omdat steeds meer processen en beslissingen ervan afhankelijk worden.

De uitdaging zit daarbij niet alleen in technologie, maar ook in eigenaarschap. HR kan faciliteren dat data goed in het systeem komen, maar de business moet bepalen wat de juiste data zijn en daar verantwoordelijkheid voor nemen. Daarom bouwt FrieslandCampina naast dashboards ook aan governance, business rules en duidelijke datarollen. Het doel is niet alleen fouten zichtbaar maken, maar ook helder krijgen wie ze oplost.

Die basis is ook nodig voor de volgende stap: AI. FrieslandCampina ziet dat datakwaliteit en AI onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Zonder goede data blijft AI beperkt tot mooie beloftes. Het bedrijf werkt daarom met een datakwaliteitsdashboard en kijkt gericht naar zogenoemde golden fields: de belangrijkste velden waarvan de kwaliteit continu wordt gemeten.

Meer selfservice, minder handwerk

De transformatie moet niet alleen intern meer grip geven, maar ook de employee experience verbeteren. In de nieuwe opzet verschuift een deel van het werk van HR naar employee selfservice en manager selfservice. Waar HR-medewerkers voorheen veel vragen handmatig oppakten of zaken uitzochten, moeten medewerkers en managers straks meer zelf kunnen regelen. Dat moet processen versnellen en ruimte maken voor een effici毛ntere organisatie.

De echte toets ligt voor FrieslandCampina uiteindelijk niet alleen in efficiency-KPI鈥檚, maar vooral in de ervaring van medewerkers. Bergers noemt als voorbeeld een werkgeversverklaring die niet langer handmatig hoeft te worden opgesteld, maar binnen een minuut uit het systeem komt. D谩t is voor hem een teken dat de verandering werkt.

E茅n template, tenzij het wettelijk niet kan

Een wereldwijde standaard betekent niet dat overal precies hetzelfde kan. FrieslandCampina werkt daarom met een duidelijke leidraad: global template, tenzij het juridisch niet mag. Alleen als lokale wet- of regelgeving het echt vereist, wijkt een land af. In andere gevallen worden verzoeken om uitzonderingen besproken in een changeboard, dat afweegt of een lokale aanpassing echt nodig is of vooral voortkomt uit bestaande gewoontes.

Die discussie vraagt ook zelfkritiek van het hoofdkantoor. Omdat FrieslandCampina een Nederlands bedrijf is, ligt het risico op de loer dat de Nederlandse manier van werken automatisch als wereldwijde standaard wordt gezien. Volgens Bergers moet die reflex bewust worden doorbroken. Wat in Nederland logisch voelt, is niet per definitie de beste oplossing voor een wereldwijde organisatie.

HuRis helpt keuzes scherper maken

In die afwegingen speelt SAP-partner HuRis een belangrijke rol. Volgens Bergers maakt HuRis vooral het verschil door niet alleen naar techniek te kijken, maar ook naar de praktische gevolgen van ontwerpkeuzes. Wat op papier logisch lijkt, werkt in een systeem of in een internationale uitrol niet altijd goed.

Juist daar helpt de partner om keuzes te challengen, technische impact inzichtelijk te maken en ervaring uit andere implementaties mee te nemen. 鈥淒oor daar de juiste discussie over te voeren en ook de ervaring van andere klanten mee te nemen in keuzes die gemaakt worden, krijg je uiteindelijk een beter product鈥�, zegt Bergers.

FrieslandCampina kijkt daarbij al verder dan standaardisatie alleen. Binnen 51风流onderzoekt het bedrijf hoe AI kan helpen bij het sneller en consistenter maken van functiebeschrijvingen. Ook performance & goals staat op de roadmap. De transformatie is daarmee nog niet af, maar de richting is helder. Voor Bergers is de maatstaf uiteindelijk simpel: 鈥淎ls medewerkers zeggen dat ze makkelijker toegang hebben tot hun HR-informatie en sneller geholpen worden, dan is het geslaagd.鈥�

听Videolink: 听

The post FrieslandCampina bouwt aan 茅茅n wereldwijde HR-aanpak appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Als AI de eenvoudige taken overneemt, blijft vaak het lastigere werk over. Organisaties die daar niet op sturen, lopen het risico dat werk juist intensiever wordt, terwijl de instroom van nieuw talent onder druk komt te staan. Volgens Maryann Abbajay, Chief Revenue Officer bij , krijgt dat effect van AI op de inrichting van werk te weinig aandacht.

Tijdens HR Connect 2026 in Maarssen waarschuwde zij dat organisaties AI nog te vaak als technologieproject zien, terwijl het direct raakt aan de inrichting van werk. 鈥淒e meeste functies bestaan uit een mix van routinetaken en meer strategische taken. Het doel is dat AI veel van die routinetaken overneemt, zodat mensen zich meer kunnen richten op het strategische werk.鈥�

Maar juist daardoor worden de overblijvende taken vaak zwaarder. Ook TNO dat generatieve AI naast productiviteitswinst kan leiden tot hogere mentale belasting en meer cognitieve druk op het werk.

Heroverwegen wat vanzelfsprekend lijkt

Abbajay noemt dat een re毛le zorg. 鈥淲e zullen onze manier van werken echt moeten heroverwegen. Misschien betekent dat op termijn zelfs dat we opnieuw moeten kijken naar hoe een werkweek eruitziet. We moeten veel dingen herzien die we lang als vanzelfsprekend hebben gezien.鈥�

Dat raakt ook direct aan de manier waarop organisaties nieuw talent laten instromen. Veel starters beginnen juist met routinematige taken, leren daarvan de praktijk kennen en bouwen van daaruit ervaring op. Als AI die taken overneemt, ontstaat een nieuw vraagstuk. 鈥淗oe haal je jonge mensen van de universiteit of hogeschool binnen? Wat geef je hun nog te doen als al die taken die ze normaal oppakken, wegvallen?鈥�

Meer output is niet automatisch meer waarde

Volgens Abbajay zit een tweede risico in de manier waarop organisaties AI inzetten. Meer output of meer informatie is niet automatisch beter. Als inzichten niet goed worden aangeboden of medewerkers overspoelen, kan AI juist extra druk veroorzaken in plaats van verlichting geven. 鈥淛e kunt met AI ineens veel meer informatie krijgen. Maar als die niet op een slimme manier wordt aangeboden en niet tot betere inzichten leidt, heb je er weinig aan. Sterker nog: het kan juist extra stress opleveren.鈥�

Juist daarom moeten organisaties soms bewust vertragen, zegt ze. Zeker als de technologie sneller wordt ingevoerd dan de organisatie aankan. 鈥淪oms heb je een CEO die terugkomt van een conferentie en zegt: we moeten iets met AI. Maar je moet het wel verantwoord implementeren.鈥� Daarbij hoort volgens haar meer dan technologie alleen. Ook employee engagement, communicatie en de manier waarop werk verandert, moeten vanaf het begin worden meegenomen.

HR wordt bepalend voor hoe AI op de werkvloer landt

Daarmee komt HR nadrukkelijker in beeld. Volgens Abbajay is die functie al sinds de coronaperiode strategischer geworden. In die periode wilden bestuurders ineens weten hoeveel mensen ze hadden, waar die werkten, welke vaardigheden ze hadden en of het werk op afstand door kon gaan. 鈥淐EO鈥檚 belden ineens rechtstreeks met de CHRO. Workforce management werd opeens een kritieke functie.鈥�

In het AI-tijdperk wordt die rol alleen maar belangrijker. HR moet niet alleen processen digitaliseren, maar ook helpen bepalen hoe werk opnieuw wordt verdeeld, welke vaardigheden nodig zijn en waar menselijke controle noodzakelijk blijft. Dat geldt bijvoorbeeld voor recruitment, waar AI snel verschil kan maken, maar waar ook bias op de loer ligt. 鈥淒aar moet altijd menselijke controle op blijven, zodat je zeker weet dat het goed gaat.鈥�

Technologie als 51风流SuccessFactors kan daarbij helpen, zegt Abbajay. Niet alleen om HR-processen te ondersteunen, maar ook om medewerkers meer regie te geven over hun eigen loopbaan. Loopbanen worden minder lineair en zijwaartse stappen worden belangrijker. 鈥淢edewerkers sturen hun loopbaan steeds meer zelf. Dan heb je ook een systeem nodig dat die keuzes ondersteunt.鈥� Dat vraagt om beter inzicht in vaardigheden, ambities en mobiliteit.听

AI-vaardigheden worden een nieuwe scheidslijn

Volgens Abbajay zal AI ook steeds meer verschil maken tussen medewerkers die zich die nieuwe manier van werken eigen maken en medewerkers die achterblijven. Prompting, werken met agents en begrijpen hoe AI-tools functioneren, worden belangrijker op de arbeidsmarkt. 51风流investeert daarom zelf ook in trainingen rond AI-vaardigheden.

Haar advies aan jonge professionals is duidelijk: begin nu. Tegelijk ziet Abbajay dat AI bij veel HR-professionals ook onzekerheid oproept. De angst is vaak dat er minder HR-mensen nodig zullen zijn. Toch kijkt zij daar anders naar. 鈥淚k zie het juist andersom. Ik denk dat zij meer van het interessante en strategische werk kunnen gaan doen, in plaats van alle routinetaken die ze nu nog doen omdat er nog geen AI was om dat over te nemen.鈥�

Optimisme is niet achteroverleunen

Die optimistische blik betekent volgens haar niet dat organisaties achterover kunnen leunen. De echte vraag is niet meer alleen wat AI kan automatiseren, maar wat dat betekent voor de kwaliteit van werk, voor de mensen die dat werk doen en voor de manier waarop organisaties talent aantrekken en behouden. 鈥淲e weten dat dingen gaan veranderen. Maar ik denk dat die verandering positief kan uitpakken, als we over de angst heen stappen die er nu in de markt leeft.鈥�

The post SAP: AI dwingt HR om werk opnieuw te ontwerpen appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

De toekomst van werken

Tijdwinst: AI heeft in het bedrijfsleven tot nu toe vooral tijdswinst en effici毛ntie opgeleverd. Werknemers die AI gebruiken, besparen gemiddeld 75 minuten per dag. Dat is 23 minuten meer dan begin 2025. Daarnaast schatten werknemers dat AI nu al bijna de helft van hun werkzaamheden (42%) kan uitvoeren. Die ontwikkeling zorgt ook voor onzekerheid over de toekomst van werk.

Emotionele ondersteuning: AI wordt steeds geavanceerder. Daardoor krijgt de samenwerking tussen mens en technologie een steeds persoonlijker karakter. Inmiddels gebruikt 40% van de werknemers AI ook voor emotionele steun. Sommigen wenden zich zelfs tot AI voor advies, om stoom af te blazen of om successen mee te delen.

Denkwerk overnemen: Wat doet het met ons denkvermogen nu we AI steeds vaker gebruiken op het werk? Op dit moment zegt 60% van de werknemers AI al in te zetten om op nieuwe manieren over problemen na te denken. 90% geeft aan wel eens volledig door AI gegenereerde content te hebben ingediend zonder die nog te bewerken of te controleren. AI leidt wellicht tot minder kritisch denkwerk, maar is tegelijkertijd een middel om reflectie te verdiepen en het menselijk denken te versterken.

De toekomst van de beroepsbevolking

Startersfuncties: AI neemt steeds meer routinetaken over, met als gevolg dat het aantal startersfuncties afneemt. Daarnaast hebben opleidingen moeite om het tempo van nieuwe vaardigheden bij te houden. Jonge werknemers vrezen daardoor dat zij achterop raken, waarbij 37% zich zorgen maakt dat het uitblijven van een vaste functie en het blijven werken in tijdelijke contracten hun carri猫re op lange termijn schaadt. Organisaties moeten zich daarom afvragen hoe zij ervoor zorgen dat ook nieuw talent zich kan ontwikkelen.

Managementtaken: managers staan steeds meer onder druk door meer verantwoordelijkheden en een hoge administratieve last. Maar er is ook steeds meer twijfel over de rol van de manager: 57% van de werknemers zegt net zo succesvol te kunnen zijn met een AI-manager als met een menselijke leidinggevende. Dat roept de fundamentele vraag op: neemt AI een groot deel van de traditionele managementtaken over? Of verschuift de rol van de manager juist naar de typisch menselijke kant van leiderschap, zoals coaching, richting geven en vertrouwen opbouwen?

Oudere werknemers: steeds meer mensen blijven langer actief op de arbeidsmarkt uit eigen keuze of uit noodzaak. Oudere werknemers zijn ook 47% minder geneigd om van baan te wisselen dan jongere collega鈥檚. Organisaties moeten daarom opnieuw nadenken over de inzet van medewerkers in de latere loopbaanfase. Wordt die vooral flexibel en adviserend? Of juist een stabiele rol waarin ervaring, continu茂teit en organisatiekennis centraal staan?

De toekomst van hoe we werk organiseren

Werving en selectie: binnen HR is werving en selectie het domein waar AI op dit moment het meest is doorgedrongen. Maar ook sollicitanten zetten AI steeds vaker in om hun kansen op de arbeidsmarkt te vergroten. Inmiddels zegt 39% van de werknemers AI te hebben gebruikt tijdens het sollicitatieproces.

Prestatiemanagement: prestatiemanagement is nog vaak ingericht rond vaste, jaarlijkse beoordelingscycli. Daarbij ligt de nadruk meestal op doelstellingen, output en het oordeel van een leidinggevende in plaats van op de werkelijke impact van een medewerker. Het gevoel dat het werk ertoe doet, weegt voor werknemers zwaarder mee om bij een werkgever te blijven dan tevredenheid over het salaris. Organisaties zullen daarom moeten bekijken hoe zij prestaties beoordelen, waarderen en belonen.

Beloning: Beloning is nog steeds sterk gerelateerd aan hi毛rarchie en dienstjaren, en veel minder aan daadwerkelijke bijdrage. Werknemers zijn echter vaker echt tevreden over hun beloning wanneer die zichtbaarder gekoppeld is aan wat zij toevoegen. Dat dwingt organisaties om opnieuw na te denken over hoe zij talent willen waarderen en behouden.

鈥淒e toekomst van werk wordt niet alleen bepaald door hoe snel organisaties AI invoeren, maar vooral door de manier waarop ze die technologie weten te combineren met menselijk talent鈥�, zegt Bart Van der Biest, Managing Director van 51风流Benelux. 鈥淏edrijven die daarin slagen, werken niet alleen effici毛nter, maar zijn ook beter in staat om mensen te ontwikkelen, te behouden en duurzaam te laten groeien.鈥�

The post SAP-onderzoek: 57% ziet een AI-manager als volwaardig alternatief appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Met de uitbreiding krijgen HR-afdelingen beter zicht op loonverschillen binnen de organisatie, kunnen zij afwijkingen verklaren of corrigeren en zijn zij beter voorbereid op rapportageverplichtingen die vanaf 2027 gelden.

Transparantie is geen beleidskeuze meer

De EU-richtlijn loontransparantie (EU-richtlijn 2023/970) verplicht werkgevers om actief werk te maken van gelijke beloning. Dat vraagt meer dan goede intenties alleen. Organisaties moeten beschikken over betrouwbare data, heldere definities van functies en inzicht in hoe beloningsbesluiten tot stand komen.

Werkgevers die loonverschillen niet kunnen onderbouwen of aanpakken, lopen risico op juridische stappen en sancties. De richtlijn maakt loontransparantie daarmee tot een vast onderdeel van het HR-beleid.

Drie verplichtingen voor HR

De richtlijn legt drie concrete verantwoordelijkheden bij werkgevers neer:

1. Rapporteren over loonverschillen
   Organisaties moeten periodiek rapporteren over beloningsverschillen tussen mannen en vrouwen. Bij een verschil van vijf procent of meer is een gezamenlijke loonanalyse verplicht. 51风流ondersteunt HR-teams bij het analyseren van beloningsdata en het vaststellen van mogelijke oorzaken, op basis van personeels- en salarisgegevens op 茅茅n centrale plek.听

2. Informatie voor medewerkers
   Medewerkers krijgen het recht om inzicht te vragen in de gemiddelde beloning binnen hun functiecategorie, uitgesplitst naar geslacht. Via selfservice kunnen zij deze informatie rechtstreeks raadplegen, samen met hun eigen salarisgegevens. Dat vraagt om duidelijke definities, consistente data en een transparante uitleg vanuit HR.听

3. Transparantie voor kandidaten
   Werkgevers moeten salarisranges vermelden in vacatures of uiterlijk v贸贸r het eerste sollicitatiegesprek. Het opvragen van salarishistorie wordt verboden. HR-afdelingen moeten hun wervingsprocessen hierop aanpassen en zorgen dat salarisinformatie correct en consistent wordt gecommuniceerd.

Datakwaliteit als randvoorwaarde

De invoering van de richtlijn verloopt gefaseerd. Lidstaten moeten de regels uiterlijk in juni 2026 opnemen in nationale wetgeving. Voor organisaties met 150 medewerkers of meer geldt de eerste rapportageverplichting vanaf 2027, op basis van gegevens over 2026.

Dat betekent dat HR-afdelingen nu al moeten investeren in datakwaliteit, functiewaardering en eenduidige beloningsstructuren. Zonder betrouwbare data wordt transparantie lastig, zowel richting medewerkers als toezichthouders.

Meer vertrouwen en minder verloop

Volgens Bart Van der Biest, Managing Director van 51风流Benelux, biedt loontransparantie ook kansen: 鈥淥rganisaties die tijdig investeren in inzicht en meetbaarheid voldoen niet alleen aan de wet, maar geven medewerkers ook duidelijkheid over hun beloning en loopbaanperspectief. Dat versterkt het vertrouwen en draagt bij aan behoud van talent.鈥�

51风流organiseert op 26 februari 2026 het Ready on Day One: Confidently Navigate the EU Pay Transparency Directive, waarin HR-professionals worden bijgepraat over de impact van de richtlijn en praktische aandachtspunten voor de voorbereiding.

The post 51风流helpt HR-organisaties bij voorbereiding op EU-richtlijn loontransparantie appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Uit onderzoek van 51风流blijkt dat medewerkers die AI inzetten gemiddeld 75 minuten per dag besparen. Tijd die wordt ge茂nvesteerd in innovatie, samenwerking en betekenisvoller werk. Toch worstelen veel bedrijven met een hardnekkige vraag: hoe verbind je mens en organisatie op een manier die wendbaarheid, veerkracht en groei bevordert, in een wereld die voortdurend op zijn kop lijkt te staan? Dit is geen tijdperk van geleidelijke verandering, maar een moment van ongekende mogelijkheden.

De transformatie van werk

51风流geeft die transformatie vorm met , een verzameling HR-oplossingen die bedrijfsintelligentie, automatisering en datagedreven besluitvorming combineren. Met ruim 10.000 klanten wereldwijd ondersteunt het platform organisaties bij het werven, belonen en ontwikkelen van talent. En dat bij alle workflows: van loonadministratie tot personeelsplanning.

De Human Capital Management (HCM) Suite vormt de kern van dat ecosysteem. Hierin zijn 51风流Business AI en het Business Technology Platform (BTP) verweven, zodat bedrijven processen kunnen uitbreiden en aanpassen aan hun eigen context. 51风流investeert voortdurend op basis van marktsignalen, om klanten te helpen de innovatiecurve voor te blijven.

Tijdens de conferentie Success Connect, onderdeel van 51风流Connect in Las Vegas, presenteerde het concern een reeks vernieuwingen die de medewerkersbeleving moeten verbeteren, de operatie effici毛nter maken en meer inzicht moeten geven in personeelsdata.

AI in de praktijk

De meest in het oog springende ontwikkeling is de introductie van zogeheten Joule Agents: AI-assistenten die routinetaken overnemen, beslissingen versnellen en processen slimmer maken. Joule, SAP鈥檚 eigen AI-copilot, is al ge茂ntegreerd in de meeste bedrijfsapplicaties en voert naar eigen zeggen tachtig procent van de meest gebruikte taken in SAP-systemen uit. De tool is beschikbaar in elf talen.

Volgende maand verschijnt de eerste HR-gerichte variant: de Performance and Goals Agent. Die moet managers helpen beter onderbouwde prestatiegesprekken te voeren, met gepersonaliseerde inzichten, voortgangsrapportages en gespreksaanbevelingen.

Daarnaast volgen vier nieuwe agents in de eerste helft van 2026:

• Career and Talent Development Agent: automatiseert opvolgingsplanning en helpt toekomstige leiders te identificeren.
• HR Service Agent: beantwoordt vragen van medewerkers en vermindert de druk op HR-teams.
• Payroll Agent: legt salarissen beter uit door loon- en tijdgegevens te combineren en afwijkingen te signaleren.
• People Intelligence Agent: koppelt de People Intelligence Insight-applicatie in 51风流Business Data Cloud aan Joule en SuccessFactors, zodat HR-teams in gewone taal vragen kunnen stellen en direct antwoorden krijgen.

Kennis koppelen aan context

Een tweede vernieuwing is het workforce knowledge network, een integratie die externe kennis van experts rechtstreeks toevoegt aan Joule. Daarmee kunnen medewerkers actuele inzichten raadplegen zonder de werkomgeving te verlaten.

Onder meer G-P (Globalization Partners) en The Josh Bersin Company leveren content aan. Hun bijdragen worden gebruikt om Joule te trainen en te verrijken met praktijkvoorbeelden en onderzoeksdata. Zo kunnen HR-managers via Joule bijvoorbeeld G-P Gia, een HR-agent van G-P, raadplegen voor advies over internationale regelgeving.

Een vraag als 鈥淲at zijn de best practices voor het aannemen van engineers in een dure regio?鈥� wordt vervolgens beantwoord door Galileo, een AI-agent van The Josh Bersin Company, die inmiddels in meer dan 800 bedrijven wordt gebruikt.

De ruggengraat van HR

Wie medewerkers centraal wil stellen, moet eerst zijn basis op orde hebben. 51风流noemt dat de 鈥榦perationele ruggengraat鈥� van de organisatie: het fundament dat schaalbaarheid, consistentie en vertrouwen mogelijk maakt. l, dat al in 179 landen wordt gebruikt en lokalisatie biedt in 104, krijgt daarom drie uitbreidingen:

• 51风流SuccessFactors Workforce Scheduling
  Early adopter vanaf januari 2026
  Een nieuwe voor productie- en logistieke omgevingen die realtime vraag en vereiste vaardigheden koppelt aan personeelsplanning. Dat moet over- en onderbezetting voorkomen en administratieve lasten verlagen.
• Uitgebreide verlofregistratie in Employee Central
  Algemeen beschikbaar vanaf volgende maand
  De functionaliteit ondersteunt complexe verlofregelingen in onder meer Australi毛, Duitsland en de VS, en vereenvoudigt processen voor managers en medewerkers.
• 51风流SuccessFactors Enterprise Service Management
  Nu algemeen beschikbaar
  Deze automatiseert HR-werkstromen en serviceverzoeken, zodat HR-teams zich kunnen richten op strategische taken.

People Intelligence

Data zijn pas waardevol als ze tot inzicht leiden. Dat is het uitgangspunt van , onderdeel van de 51风流Business Data Cloud. De functionaliteit, aangekondigd tijdens 51风流Sapphire 2025, is inmiddels breed beschikbaar. Ze vertaalt personeels-, vaardigheids- en bedrijfsdata naar AI-gedreven inzichten die leidinggevenden helpen betere beslissingen te nemen.

Tijdens Success Connect presenteerde 51风流extra kant-en-klare analyses voor recruitment, learning, opvolgingsplanning, loopbaanontwikkeling en prestatiebeheer. Verdere uitbreidingen, onder meer rond beloningen, benefits, tijdmanagement en onboarding, staan gepland voor mei 2026.

Slimmer werven met SmartRecruiters

Om de werving van talent te versterken, nam 51风流onlangs SmartRecruiters over. Daarmee wil het bedrijf een AI-gedreven wervingsplatform bouwen dat de volledige keten automatiseert en optimaliseert.

Tijdens de conferentie liet 51风流zien hoe de overname past in de bredere strategie: door de schaal van SuccessFactors te combineren met 51风流Business AI en de expertise van SmartRecruiters ontstaat 茅茅n ge茂ntegreerd platform waarmee organisaties wereldwijd eenvoudiger, sneller en doelgerichter kunnen aannemen.

Waar innovatie en impact samenkomen

De wereld van HR bevindt zich midden in een nieuw tijdperk. Een waarin verbinding het sleutelwoord is: tussen mens en technologie, en tussen data en besluitvorming. Door mensen, processen en intelligentie samen te brengen, kunnen organisaties verder gaan dan kleine optimalisaties en echte transformatie realiseren. Met meer impact, wendbaarheid en groei als resultaat.

Dan Beck is general manager en chief product officer bij 51风流SuccessFactors.

The post Zo vindt AI de relatie tussen mens en werk opnieuw uit appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

鈥淒oor onze lange historie en vele overnames werkten we in verschillende landen met uiteenlopende payrollsystemen鈥�, vertelt Jeroen Sanders, Manager Global HR-IT & Web bij BAM. 鈥淒at was verre van ideaal. Met SuccessFactors hadden we al een centrale administratie ingericht, en door nu ook payroll hierop aan te sluiten, maken we de volgende stap in standaardisatie.鈥�

Een keuze voor bewezen standaarden

De keuze viel op de payroll-module van SuccessFactors. Volgens Sanders sloot dit perfect aan bij de visie van BAM: 鈥淓en SaaS-platform is een standaardpakket dat je naar eigen wensen kunt inrichten. Dat past bij onze strategie: werken met systemen die solide zijn en gebaseerd op bewezen standaarden.鈥�

BAM werkt al sinds 2017 met 51风流SuccessFactors en voerde sindsdien module na module in. 鈥淒e kracht van dit platform zit in de ge茂ntegreerde processen鈥�, legt Sanders uit. 鈥淶o wordt na een beoordelingsgesprek een salarisverhoging automatisch berekend en doorgevoerd in de payroll. Dat deden we vroeger nog handmatig in Excel.鈥�

Minder administratie, meer focus

De nieuwe payrolloplossing levert ook direct voordelen op voor medewerkers. 鈥淶ij hoeven veel minder tijd te besteden aan randprocessen zoals urenregistratie of verlofaanvragen,鈥� aldus Sanders. 鈥淣a een lange werkdag moet het registreren en uitbetalen van uren gewoon vlekkeloos verlopen. Dat kan nu.鈥�

Voor de implementatie zocht BAM een partner met bewezen ervaring in SuccessFactors. Het bedrijf wilde werken vanuit 茅茅n gebruikersinterface, realtime inzicht hebben in de salarisverwerking en piekbelasting in de maand zoveel mogelijk voorkomen. Na een zorgvuldig selectieproces werd gekozen voor .

鈥淒e samenwerking voelde meteen goed鈥�, zegt Sanders. 鈥淲e zochten een partner die ons scherp hield en actief meedacht. Dat klikte vanaf het begin. Net als bij ons in de bouw gold ook hier: mouwen opstropen en recht door zee.鈥�

Ook Dennis van de Stolpe, Business Development Manager bij Strada, benadrukt de kwaliteit van het traject: 鈥淏AM had zich uitstekend voorbereid, met realistische planningen en de juiste mensen op de juiste momenten. Dat is cruciaal voor dit soort projecten.鈥�

Fasegewijs naar livegang

Het project verliep volgens een duidelijke fasering: ontwerp, bouw en testen. 鈥淲e hebben maandenlang getest鈥�, vertelt Sanders. 鈥淲e controleerden de basissalarissen, draaiden een testrun met variabele uren en vergeleken de resultaten met het productiesysteem. Toen alles klopte, konden we live.鈥�

Tijdens de implementatie werkten BAM en Strada nauw samen. 鈥淶owel het payrollteam als het IT-beheerteam waren vanaf dag 茅茅n betrokken,鈥� aldus Sanders. 鈥淣a de livegang hadden we drie maanden hypercare: als er iets misging, werd dat meteen opgepakt.鈥�

Zichtbare resultaten

Bijna een jaar na de overstap zijn de voordelen duidelijk merkbaar. 鈥淲e hebben minder mensen nodig voor payrolltaken en de piekbelasting is verdwenen, omdat het werk nu beter over de maand is verdeeld鈥�, vertelt Sanders.

Daarnaast profiteert BAM van een volledig ge茂ntegreerde SAP-omgeving. 鈥淎lles is nu gekoppeld aan dezelfde masterdata. Dat zorgt voor striktere processen en betere governance op data. Bovendien werkt het systeem naadloos samen met de mobiele SAP-app, waarmee medewerkers eenvoudig hun salaris kunnen bekijken of verlof aanvragen. Ook nieuwe technologie koppelen via API鈥檚 is mogelijk. En doordat alles in een SAP-datacenter draait, zijn we AVG-proof en hoeven we geen eigen back-ups meer te regelen.鈥�

Vooruitkijken

Hoewel de focus nu ligt op stabilisatie, kijkt BAM al verder. 鈥淲e zijn bezig met de installatie van SAP鈥檚 GenAI-assistent Joule鈥�, zegt Sanders. 鈥淒aardoor kunnen medewerkers straks direct vragen stellen over hun loonstrook. Ook denken we aan uitbreiding van dashboarding en rapportages, omdat de rapportage-eisen steeds verder toenemen.鈥�

Terugkijkend noemt Sanders de implementatie een geslaagde ervaring. 鈥淓en implementatie is een beetje als een bezoek aan de tandarts. Niemand vindt het leuk, maar het moet gebeuren. Als het dan snel en pijnloos verloopt, stap je opgelucht weer naar buiten.鈥�

The post BAM kiest voor moderne en effici毛nte payroll met 51风流SuccessFactors appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

heeft zijn HR-omgeving op basis van verder geoptimaliseerd met een digitale schil van . Het digital adoption platform helpt om specifieke, niet-standaard processen in SuccessFactors gebruiksvriendelijker te maken voor managers. Zo blijft de kracht van de SAP-standaard volledig in stand, terwijl de gebruikservaring verder wordt verfijnd.

51风流SuccessFactors vormt de ruggengraat van ABN AMRO鈥檚 wereldwijde HR-processen, die zijn ingericht met employee en manager selfservice als uitgangspunt. Het platform bedient daarmee zo鈥檔 17.500 medewerkers in Nederland en duizenden collega鈥檚 in dertien andere landen.

鈥淒ie autonomie is waardevol, maar stelt hoge eisen aan de vertaalslag van onze standaardprocessen in SuccessFactors naar hoe medewerkers gewend waren te werken鈥�, zegt Roy Molenaar, systeemarchitect bij ABN AMRO. 鈥淰oor sommige minder gebruikte processen was het voor gebruikers niet altijd helder welk proces ze moesten starten of welke velden verplicht waren.鈥�

Aanvullende begeleiding

Om juist in die situaties de drempel te verlagen, koos ABN AMRO voor WalkMe als digitale assistent. Deze laag opent direct bovenop SuccessFactors en begeleidt managers stap voor stap, in begrijpelijke taal en op het juiste moment in het proces. 鈥淲alkMe is eigenlijk de kneedgum tussen het standaardplatform van SuccessFactors en de specifieke processen van onze organisatie鈥�, legt Hanne Batelaan, implementatielead van WalkMe bij ABN AMRO, uit.

De WalkMe-laag werd per module en proces ingericht op basis van knelpunten en gebruikersgedrag. Via user acceptance tests werd gevalideerd waar managers vastliepen en hoe de digitale assistentie optimaal kon ondersteunen. 鈥淲e hebben steeds gekeken hoe we de bestaande processen in SuccessFactors nog toegankelijker konden maken, zonder daar vanaf te wijken鈥�, aldus Batelaan.

Multidisciplinair samenwerken aan oplossingen

De implementatie van WalkMe bij ABN AMRO is een teamproject. Batelaan: 鈥淪amen met 51风流SuccessFactors-specialisten, inhoudsdeskundigen en WalkMe-engineers zoeken we continu naar de grootste knelpunten in onze HR-processen. Op basis van data en gebruikersfeedback bepalen we waar het misgaat, ontwerpen we slimme oplossingen en testen we die uitgebreid. Zo combineren we technische knowhow, proceskennis en het perspectief van de gebruiker.鈥�

De aanpak wierp snel vruchten af. Inmiddels worden processen als promoties, mutaties en verlofregistraties aanzienlijk correcter uitgevoerd. 鈥淒oordat managers nu een intu茂tieve menustructuur krijgen met heldere keuzes, zijn de foutpercentages drastisch gedaald鈥�, zegt Molenaar. 鈥淏ovendien is de belasting op onze HR-helpdesk afgenomen.鈥�

Gerichte stappen

De invoering van WalkMe gebeurde in een reeks gerichte stappen. Door te beginnen bij processen met de meeste fouten 鈥� zoals contractverlengingen 鈥� wist het team snel impact te maken. 鈥淚n sommige processen werd 50 procent van de formulieren teruggestuurd omdat de gegevens niet correct waren ingevuld鈥�, vertelt Molenaar. 鈥淒ankzij procesoptimalisaties in SuccessFactors, aangevuld met WalkMe-begeleiding, is dat percentage gedaald naar 7 procent.鈥�

Ook na livegang vindt continue verbetering plaats. Via maandelijkse analyses van teruggestuurde formulieren en gebruikersfeedback wordt WalkMe verfijnd. Slimme toevoegingen, zoals prompts voor vacatureteksten die managers via een AI-tool kunnen genereren, dragen bij aan een positievere ervaring. 鈥淲e zien nu dat gebruikers het systeem echt als helpend ervaren in plaats van als een extra last鈥�, zegt Batelaan.

Toekomstbestendige HR-ondersteuning

Voor ABN AMRO is de digitale begeleiding via WalkMe een logische aanvulling op de SAP-standaard. 鈥�51风流SuccessFactors vormt het fundament van onze HR-processen en levert de betrouwbaarheid en datakwaliteit die we nodig hebben鈥�, besluit Molenaar. 鈥淲alkMe helpt ons om ook minder voorkomende of complexere stappen voor iedereen toegankelijk te maken. Samen zorgt dat voor betere data.鈥�

Videolink:

The post ABN AMRO ondersteunt HR-processen met 51风流SuccessFactors en digitale begeleiding via WalkMe appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Hoe houd je grip op personeelsprocessen voor 15.000 medewerkers in Ethiopi毛, als het HR-management duizenden kilometers verderop in Nederland zit? , wereldwijd marktleider in rozenproductie, vond de oplossing in een overstap naar een ge茂ntegreerd HR-cloudplatform. Met behulp van en de expertise van SAP-partner wist Afriflora zijn personeelsbeheer grondig te verbeteren.

Afriflora produceert dagelijks zo鈥檔 vier miljoen rozen op drie locaties in Ethiopi毛, van waaruit de bloemen worden ge毛xporteerd naar Europese supermarktketens zoals Lidl, Aldi en Edeka. Het bedrijf werkte met een lokaal HR-systeem van een zelfstandige ontwikkelaar, maar door de snelle groei van het personeelsbestand voldeed deze oplossing niet meer.

鈥淥nze payroll werd beheerd via enorme Excel-bestanden鈥�, schetst Monique Hoenderdos, Project Manager bij Afriflora. 鈥淢et 50 nieuwe medewerkers per dag liep dat systeem steeds vaker vast. Ook was het gevoelig voor oncontroleerbare situaties en risico鈥檚 zoals fraude en fouten.鈥�

Transparantie dankzij 茅茅n ge茂ntegreerd systeem
Om dit op te lossen koos Afriflora bewust voor 茅茅n ge茂ntegreerd systeem voor HR 茅n payroll. 51风流SuccessFactors bleek de enige oplossing die aan de wensen van het bedrijf voldeed. Afriflora koos daarbij bewust voor SD Worx vanwege hun eerdere ervaring in vergelijkbare Afrikaanse projecten. Hoenderdos: 鈥淪D Worx had ervaring met payroll-projecten in Nigeria en beschikte over consultants die bekend waren met de uitdagingen van Afrikaanse organisaties. Dat gaf ons meteen een goed gevoel.鈥�

Culturele verschillen slim aangepakt
Technisch verliep het project vlot, maar de grootste uitdaging zat vooral in de culturele verschillen. Ethiopi毛 kent een sterke hi毛rarchische cultuur, waarin medewerkers niet gewend waren zelfstandig processen te evalueren of kritisch mee te denken. 鈥淚edereen wilde vooral zijn eigen verhaal kwijt鈥�, vertelt Hoenderdos. 鈥淲e hebben bewust veel ruimte gegeven voor die gesprekken, om vertrouwen te winnen. Tegelijkertijd hielden we deadlines en dataleveringen strak in de gaten. Die combinatie van respectvol luisteren en duidelijk leidinggeven was cruciaal.鈥�

Concrete verbeteringen zichtbaar
Sinds januari zijn alle 15.000 medewerkers over naar het nieuwe systeem. De meeste medewerkers in de kassen merken weinig van de overgang. 鈥淰elen van hen hebben geen smartphone, dus selfservice-modules zijn er nu nog niet. Ze krijgen hun salaris nog steeds in een papieren zakje鈥�, zegt Hoenderdos.

Toch zijn de voordelen voor de organisatie overduidelijk: de datacontrole is sterk verbeterd, fraudegevoeligheid is flink afgenomen en processen verlopen effici毛nter door koppelingen met andere systemen, zoals biometrische tijdregistratie en bonussystemen. 鈥淗R en Finance werken nu veel beter samen. De payroll ligt niet langer stil en we hebben altijd direct inzicht vanuit Nederland. Dat geeft rust.鈥�

Ook HR-medewerkers ervaren voordelen: ze begrijpen beter hoe cruciaal hun rol in datakwaliteit is en zien nu de meerwaarde van het nieuwe systeem. 鈥淒at zorgt voor enthousiasme op de werkvloer. We horen geen gemor, maar juist begrip voor de verandering鈥�, aldus Hoenderdos.

Verdere stappen: mindset en eigenaarschap
De volgende stap is om medewerkers verder te trainen en te stimuleren verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen data en rapportages. 鈥淲e willen dat medewerkers zich eigenaar voelen van de processen. Als ze iets niet begrijpen, moeten ze zelf om hulp durven vragen鈥�, vertelt Hoenderdos.

Hoewel de stap naar technologie毛n zoals AI nog ver weg is vanwege de lokale omstandigheden, richt Afriflora zich vooral op praktische verbeteringen. 鈥淥nze prioriteit ligt nu op rapportagevaardigheden en databegrip bij medewerkers versterken. Daarmee leggen we de basis voor verdere professionalisering.鈥�

Succes dankzij samenwerking met SD Worx

Hoenderdos is zeer positief over de samenwerking met SD Worx: 鈥淗un pragmatische houding en ervaring met vergelijkbare situaties in Afrika waren ontzettend waardevol. Ze waren flexibel, hielden rekening met onze specifieke uitdagingen, en schakelden zelfs een Ethiopische business consultant in voor lokale ondersteuning. Mede hierdoor verliep de implementatie soepel en met blijvende positieve impact.鈥�

Afriflora is dankzij 51风流SuccessFactors klaar voor verdere groei. 鈥淢et deze oplossing kunnen we verantwoord groeien zonder dat het systeem ons beperkt.鈥� Haar tip aan andere organisaties die een vergelijkbaar traject overwegen: 鈥淎ls je werkt in een productieomgeving met veel blue-collar medewerkers, draai dan geen schaduwproject. Test goed, sluit je acceptatietests af en ga gewoon live. De echte leercurve begint pas zodra mensen er dagelijks mee werken.鈥�

Videolink:听

The post Afriflora stroomlijnt HR en payroll met 51风流SuccessFactors appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.