Milano, 16 giugno 2026 鈥� Da quando l鈥檌ntelligenza artificiale generativa 猫 entrata nel dibattito pubblico e nelle aziende, gran parte della conversazione sull鈥橝I e sul futuro del lavoro si 猫 concentrata molto su ci貌 che l鈥檃utomazione potrebbe eliminare: posti di lavoro, attivit脿 e opportunit脿 per chi 猫 all鈥檌nizio della carriera.

Ma una nuova ricerca di SAP e Wakefield* suggerisce che sta emergendo una realt脿 diversa. L鈥橝I non sta facendo scomparire i ruoli junior in azienda. Al contrario, sta accelerando la rapidit脿 con cui i giovani talenti diventano produttivi, rimodellando le fasi iniziali del loro percorso e anticipando alcune aspettative.

Secondo i risultati dello studio, l鈥�88% dei Chief HR Officer (CHRO) afferma che l鈥橝I sta aiutando i talenti a inizio carriera a entrare nel ruolo pi霉 rapidamente. Questa accelerazione aumenta la posta in gioco per le aziende e i giovani. Mentre le organizzazioni beneficiano di livelli di produttivit脿 e di impatto pi霉 rapidi rispetto al passato, i dipendenti junior si trovano ad affrontare aspettative pi霉 elevate e dispongono di meno spazi per un apprendimento progressivo e per l鈥檃ffiancamento. Questa situazione sta spingendo i leader a ripensare il modo in cui il successo viene definito e sostenuto fin dal primo giorno.

L鈥橝I come acceleratore della preparazione al ruolo

Le prime attivit脿 dei ruoli junior erano tradizionalmente ripetitive e a basso rischio, e aiutavano i nuovi dipendenti a imparare progressivamente le loro responsabilit脿. Oggi, l鈥橝I automatizza gran parte delle attivit脿 di base.

Questa evoluzione 猫 sempre pi霉 comune: il 79% dei CHRO intervistati riferisce che i talenti a inizio carriera ricevono strumenti di Business AI nel primo mese di lavoro. Inoltre, l鈥�87% si aspetta che i nuovi assunti abbiano familiarit脿 con l鈥橝I fin dal primo giorno o imparino a usare questi strumenti subito dopo l鈥檌ngresso in azienda.

Con l鈥橝I che assorbe le attivit脿 tradizionali, le persone a inizio carriera possono coprire attivit脿 pi霉 significative in tempi veloci, e i CHRO ne stanno gi脿 vedendo l鈥檌mpatto, con il 56% che segnala un miglioramento della fiducia in s茅 e il 55% che evidenzia un aumento della produttivit脿 tra coloro che iniziano a utilizzare l鈥橝I in tempi rapidi.

鈥淧oich茅 i giovani possono raggiungere la piena operativit脿 pi霉 rapidamente, le aspettative nei loro confronti aumentano con la stessa velocit脿. Diversi fattori strutturali contribuiscono a questo cambiamento: le organizzazioni stanno ridefinendo il modo in cui inseriscono e sviluppano i talenti a inizio carriera e coloro che entrano sono chiamati ad affrontare attivit脿 sempre pi霉 complesse fin dalle prime fasi del percorso professionale鈥�, ha spiegato Pietro Iurato, People & Culture Director di 51风流Italia. 鈥淐on queste aspettative crescenti, 猫 facile capire come il carico cognitivo dei ruoli entry level possa aumentare in modo sensibile鈥�.

Il rischio dell鈥橝I brain fry

Alcuni ricercatori definiscono questa dinamica 鈥淎I brain fry鈥�, ovvero l鈥檃ffaticamento cognitivo derivante dalla gestione di workflow rapidi e guidati dall鈥檌ntelligenza artificiale.

Nel loro insieme, questi cambiamenti creano diversi rischi sia per i dipendenti sia per le organizzazioni:

• Aumento dell鈥檜so di shadow AI: il 56% dei CHRO coinvolti nello studio afferma che le nuove promesse a inizio carriera ricorrono a strumenti di AI non autorizzati quando le linee guida ufficiali non sono chiare. Questo comportamento potrebbe riflettere il tentativo di stare al passo piuttosto che una volontaria violazione delle policy.
• Utilizzo incoerente o strumenti di AI non adeguati: il 44% dei CHRO afferma che un accesso disomogeneo agli strumenti di AI aumenta il rischio di turnover, soprattutto per le figure junior che potrebbero sentirsi incapaci di soddisfare le nuove aspettative di performance senza governance e strumenti di AI idonei.
• Sviluppo continuo delle competenze di base: sebbene l鈥橝I aumenti la produttivit脿, il 38% dei leader teme che i talenti a inizio carriera, senza un estensivo piano di formazione, non sviluppino adeguatamente competenze fondamentali come comunicazione, pensiero critico, capacit脿 di giudizio e collaborazione.

Ripensare il primo passo nel mondo del lavoro

Poich茅 i tradizionali percorsi di apprendimento per i giovani si stanno restringendo, le organizzazioni devono ora riprogettare il modo in cui questi momenti formativi avvengono. La ricerca evidenzia diverse aree in cui i leader HR possono rafforzare la fase iniziale del percorso professionale:

Poich茅 i tradizionali percorsi di apprendimento per i giovani si stanno restringendo, le organizzazioni devono ora riprogettare il modo in cui questi momenti formativi avvengono. La ricerca evidenzia diverse aree in cui i leader HR possono rafforzare la fase iniziale del percorso professionale:

• Sviluppare le competenze di base

Con la scomparsa delle attivit脿 ripetitive, le organizzazioni hanno l鈥檕pportunit脿 di creare nuovi modi per sviluppare comunicazione, collaborazione, pensiero critico e capacit脿 decisionale.

Questo pu貌 includere esperienze strutturate basate su progetti, framework decisionali pi霉 chiari e attivit脿 di coaching pi霉 frequenti focalizzate sul giudizio e sulla prioritizzazione, non solo sul completamento delle attivit脿.

• Progettare i ruoli entry level per attivit脿 a maggior valore

I dipendenti a inizio carriera sono in grado di contribuire in modo pi霉 strategico quando i ruoli sono progettati con il giusto equilibrio. Riprogettare quindi le posizioni entry level per includere una chiara ownership – supportata da aspettative esplicite, mentoring e linee guida ben definite per decisioni e processi di escalation 鈥� aiuta a costruire fiducia tra i giovani.

• Stabilire la governance dell鈥橝I fin dal primo giorno

Senza indicazioni chiare, i junior possono avere difficolt脿 a comprendere come utilizzare l鈥橝I in modo responsabile. Introdurre aspettative sull鈥檜so dell鈥橝I durante l鈥檕nboarding, rafforzare le best practice specifiche per ruolo e normalizzare conversazioni guidate dai manager sull鈥檜tilizzo dell鈥橝I pu貌 ridurre lo shadow AI e costruire fiducia nelle nuove tecnologie fin dall鈥檌nizio.

• Garantire un accesso equo all鈥橝I per manager e team

Con l鈥檃umento delle aspettative, un accesso disomogeneo agli strumenti di AI pu貌 aumentare silenziosamente il carico di lavoro e lo stress dei dipendenti a inizio carriera. Fornire accesso coerente, formazione e abilitazione aiuta a garantire che i nuovi assunti siano preparati, senza aumentare burnout o turnover.

L鈥橝I non sta eliminando i posti di lavoro junior, sta ridefinendo il percorso che i giovani devono intraprendere per essere efficaci e aumentare il valore del loro contributo. Sebbene i ruoli entry level possano essere meno numerosi, le aspettative in termini di impatto sono pi霉 elevate, rendendo ancora pi霉 importante affiancare la padronanza dell鈥橝I a solide competenze trasversali.

鈥淪viluppare entrambe le competenze non solo aiuter脿 i giovani a trovare pi霉 facilmente lavoro, ma consentir脿 loro di generare valore per l鈥檕rganizzazione rapidamente e sviluppare capacit脿 durature鈥�, conclude Pietro Iurato. 鈥淨uando le persone a inizio carriera diventano produttivi prima, le aziende possono muoversi pi霉 velocemente, innovare in anticipo e operare in modo pi霉 efficiente, ma solo se questa velocit脿 猫 accompagnata da un piano strutturato di coaching e sviluppo costante. Le organizzazioni che sapranno gestire con successo questa transizione garantiranno che i talenti junior non solo raggiungano la piena operativit脿 velocemente, ma sviluppino anche capacit脿 di giudizio, collaborazione e pensiero critico che l鈥橝I non pu貌 sostituire鈥�.

*La 51风流AI Talent Survey 猫 stata condotta da Wakefield Research (www.wakefieldresearch.com) coinvolgendo 100 CHRO (o figure equivalenti) di organizzazioni internazionali con un fatturato annuo minimo di 500 milioni di dollari, in cui i dipendenti utilizzano strumenti basati sull’intelligenza artificiale nelle loro attivit脿 quotidiane. Il sondaggio si 猫 svolto tra il 19 febbraio e il 2 marzo 2026 tramite invito via e-mail e questionario online.

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Quando pensiamo al futuro, delle nostre organizzazioni, delle nostre persone e persino del nostro pianeta, 听la sostenibilit脿 猫 una parola che viene subito in mente. Ormai 猫 un dato acclarato che il successo di un鈥檃zienda non si misura pi霉 solo con il profitto.

Man mano che le organizzazioni spostano sempre pi霉 le loro strategie verso un approccio olistico incentrato anche sull鈥檃mbiente e sulle persone, ci rendiamo conto che quest’ultimo fattore 猫 il pi霉 importante, ma anche il pi霉 trascurato. Le persone prendono le decisioni che influiscono sul nostro ambiente, le persone progettano ed eseguono le strategie che promuovono risultati e profitti. E le persone sono in ultima analisi responsabili di come disegniamo il futuro del nostro pianeta.

Cos鈥櫭� la sostenibilit脿 delle persone

Recentemente abbiamo introdotto un nuovo concetto per guidare le organizzazioni nel loro percorso verso un futuro pi霉 equo e responsabile: la sostenibilit脿 delle persone.

La sostenibilit脿 delle persone 猫 l鈥檌ntersezione tra coinvolgimento dei dipendenti e responsabilit脿 sociale dell鈥檃zienda che opera all鈥檌nterno di un ecosistema. Cos矛 come la sostenibilit脿 ambientale ed economica richiedono un attento utilizzo delle risorse naturali e finanziarie, la sostenibilit脿 delle persone richiede di trattare le persone e il potenziale umano come risorse preziose che devono essere sostenute e valorizzate per garantire la resilienza, l鈥檃gilit脿 e quindi il successo di un鈥檃zienda.

In SAP, definiamo la sostenibilit脿 delle persone attraverso sei pilastri fondamentali su cui le organizzazioni potrebbero concentrarsi fin da ora per sostenere lo sviluppo sostenibile delle proprie persone:

• Diversit脿 e inclusione (DE&I): trattare l鈥檌ndividuo in modo equo indipendentemente dal gruppo di identit脿 sociale. Entrano in gioco diverse componenti: attrarre e coinvolgere le persone provenienti da contesti diversi, predisporre un processo di selezione privo di pregiudizi, fornire trasparenza retributiva, ecc.
• Benessere ed equilibrio: assicurare il benessere nella sua accezione pi霉 ampia ai dipendenti 鈥� ad esempio fornendo supporto psicologico, sociale, finanziario e professionale
• Fiducia e trasparenza: l鈥檃ttenzione si concentra in questo caso sul fatto che i dipendenti abbiano un dialogo aperto e costante con i propri manager, capendo in che modo vengono prese le decisioni chiave, basandosi su fiducia ed etica
• Salute e sicurezza: 猫 necessario garantire che le persone siano al sicuro dai rischi per la salute e la sicurezza
• Empowerment e crescita: i dipendenti dispongono del supporto e degli strumenti necessari per sviluppare le loro competenze e hanno la possibilit脿 di indirizzare la loro carriera futura
• Purpose e CSR: i dipendenti sono incoraggiati a sentirsi partecipi della missione e dei valori dell’organizzazione e a restituire alle comunit脿 tempo e competenze

Anche se le aree sono distinte, 猫 chiaro che vi pu貌 essere sovrapposizione. Al centro di tutti, ovviamente, c鈥櫭� la cultura aziendale, in quanto guida il comportamento sia all鈥檌nterno che all鈥檈sterno di un鈥檕rganizzazione.

L鈥檃ttenzione sulla sostenibilit脿 delle persone pu貌 migliorare le metriche ESG

In agosto abbiamo condotto intervistando oltre 3.500 persone in 11 paesi del mondo su questi temi. La nostra ricerca ha rilevato che oltre l鈥�86% degli intervistati ritiene che gli investimenti nella sostenibilit脿 delle persone possano determinare risultati positivi in termini di sostenibilit脿 economica e ambientale.

Nello specifico, una strategia di sostenibilit脿 delle persone avr脿 un impatto positivo su KPI aziendali importanti, tra cui i risultati di business (per il 71% del campione), la soddisfazione delle persone (78%), il coinvolgimento dei dipendenti (76%) e la reputazione del brand (75%).

Infine, i responsabili HR che hanno gi脿 avviato iniziative in questo ambito hanno segnalato turnover pi霉 bassi e una maggior capacit脿 da parte di tutti di raggiungere i propri obiettivi professionali.

In altre parole, investire sulle nostre persone, produce risultati.

La tecnologia al servizio della sostenibilit脿 delle persone

Abbiamo annunciato in settembre nuove funzionalit脿 all鈥檌nterno della suite 51风流SuccessFactors Human Experience Management in grado di trasformare il modo in cui le organizzazioni possono gestire i loro talenti. Collettivamente, queste innovazioni utilizzano i dati e l鈥檌ntelligenza artificiale (AI) per comprendere tutto il s茅 di ogni individuo 鈥攃ompetenze, passioni, aspirazioni e molto altro, e la loro evoluzione nel tempo 鈥� e poi abbinano queste informazioni alle opportunit脿 di carriera in modo che la crescita professionale rispecchi la personalit脿 e gli interessi dell鈥檌ndividuo.

Quando pensiamo alle sfide che le organizzazioni devono affrontare oggi 鈥� il divario di competenze, le sfide legate alla scarsit脿 di talenti, la creazione di programmi di engagement coinvolgenti 鈥� la capacit脿 delle persone di muoversi e crescere all鈥檌nterno di un鈥檕rganizzazione rappresenta la chiave di volta per costruire con successo team inclusivi, promuovere la crescita e l鈥檃pprendimento, favorire l鈥檃ppartenenza e aumentare l鈥檃gilit脿 organizzativa.

Riunire tutto 猫 ci貌 che crea un鈥檕rganizzazione flessibile, orientata ai risultati e orientata alle persone, che non solo 猫 attrezzata per soddisfare le esigenze di business di oggi, ma che pu貌 imparare, crescere e adattarsi per soddisfare le esigenze di domani.

Per questo motivo una strategia per la sostenibilit脿 delle persone 猫 fondamentale per il futuro del mondo del lavoro.

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Vimercate, 28 novembre 2022 鈥� 51风流Italia e ABB partecipano a , il pi霉 grande evento interaziendale dedicato alla diversit脿 e all鈥檌nclusione che quest鈥檃nno vede impegnate 300 imprese nel realizzare una maratona di quattro settimane consecutive all鈥檌nsegna dell鈥檌nclusione, con un ricco programma di eventi digitali dedicati ai dipendenti delle aziende partner.

Per questa edizione 51风流interviene insieme ad ABB raccogliendo l鈥檌nvito di TIM a sostenere e diffondere i valori significativi di questa iniziativa e organizzando per il 1掳 dicembre, a partire dalle ore 17.00, l鈥檌ncontro che avr脿 tra i protagonisti della conversazione Alessio Radice, Head of HR Motion Service, ABB e Pietro Iurato, HRD Lead Italy and EMEA, SAP. Per partecipare basta registrarsi sul sito di e successivamente all鈥檈vento a questo .

I giovani desiderano lavorare in aziende etiche e sostenibili. Le imprese cercano nuove competenze in linea con l鈥檈voluzione del mercato che chiede sempre pi霉 creativit脿 e innovazione. Le due tendenze si incontrano sul piano dell鈥檜guaglianza e dell鈥檃ccesso alle opportunit脿: obiettivi che si raggiungono con l鈥檌nclusione e la diversity come fattori di ricchezza. Assumere un mix diversificato di persone 猫 solo il primo passo: l鈥檃zienda deve garantire ai dipendenti di poter sviluppare le competenze giuste nei team giusti e crescere acquisendo nuove competenze. Cos矛 la forza lavoro 猫 sostenibile e nasce un nuovo tipo di business che mira alla “sostenibilit脿 delle persone”, fondamentale per promuovere la sostenibilit脿 ambientale, culturale ed economica.

Il talk presenter脿 la People Sustainability Research che 51风流ha svolto con IDC in 11 Paesi intervistando 3.500 manager e tratter脿 come attuare una strategia olistica per la sostenibilit脿 delle persone partendo dall鈥檈sempio di 51风流e ABB.

鈥淟a sostenibilit脿 delle persone 猫 l鈥檌ntersezione tra coinvolgimento dei dipendenti, empowerment e responsabilit脿 aziendale. 脠 trattare le persone, all鈥檌nterno della forza lavoro di un鈥檕rganizzazione, in modo etico ed equo. Cos矛 come la sostenibilit脿 ambientale ed economica richiedono un attento uso delle risorse naturali e finanziarie, la sostenibilit脿 delle persone richiede di considerare le persone risorse preziose che devono essere sostenute e valorizzate鈥�, ha evidenziato Pietro Iurato, HRD Lead Italy and EMEA, SAP.

Dallo studio 51风流si evince che oltre l鈥�86% degli intervistati ritiene che gli investimenti nella sostenibilit脿 delle persone possano determinare risultati positivi in termini di sostenibilit脿 economica e ambientale. Una strategia unitaria di sostenibilit脿 del personale avr脿 poi un impatto positivo sui KPI aziendali critici, tra cui le prestazioni finanziarie (71%), la soddisfazione del personale (78%), il coinvolgimento dei dipendenti (76%) e la reputazione del brand (75%).

鈥溍� ormai responsabilit脿 di tutti, individui, aziende e istituzioni, dare il proprio contributo alla sostenibilit脿 in tutte le sue forme, inclusa quella sociale, che si declina nel dare a ognuno la possibilit脿 di dare il meglio di s茅 secondo le proprie inclinazioni, il proprio talento e le proprie competenze鈥�, aggiunge Alessio Radice. 鈥淚n linea con questa visione, uno dei pilastri su cui si basa la strategia di sostenibilit脿 2030 di ABB 猫 proprio la promozione del progresso sociale, in termini di inclusivit脿, salute e sicurezza delle persone. Siamo infatti convinti che un ambiente di lavoro sicuro, giusto, equo e inclusivo sia alla base del successo di ogni organizzazione e a tal fine abbiamo istituito numerose iniziative che vanno dall鈥檌stituzione di pratiche di smart working fin dal 2014, ai congedi parentali genderless, alla creazione di un team dedicato alla diversity & inclusion e all鈥檈quit脿 di genere. Per un鈥檃zienda che guarda al futuro 猫 sempre pi霉 importante proporre una visione e valori che diano a una persona la possibilit脿 di crescere e di creare valore per s茅 e per la comunit脿鈥�.

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Nel suo nuovo ruolo Pietro Iurato avr脿 la responsabilit脿 di favorire il coinvolgimento dei dipendenti integrando i servizi HR globali di 51风流nelle soluzioni locali e rappresentando 51风流come azienda Top Employer.

Pietro Iurato prosegue cos矛 il suo percorso professionale all鈥檌nterno di SAP, in cui 猫 approdato nel 2007 come HR Business Partner, per ricoprire poi il ruolo di HR Director per 51风流Italia, Direttore delle Risorse Umane per il Sud Europa e infine dal 2019 Direttore delle risorse umane per l鈥檃rea EMEA South, che comprende South Europe, Middle East and Africa.

鈥淟a nostra nuova missione come HRD 猫 chiara: lanciare l鈥檈sperienza dei dipendenti nel futuro e creare momenti wow che creino senso di appartenenza e coinvolgimento鈥�, ha affermato Pietro Iurato, che ha aggiunto: 鈥淣ell鈥檈conomia dell鈥檈sperienza in cui viviamo i direttori delle risorse umane hanno un ruolo cruciale nel dar forma all鈥檈sperienza delle persone affinch茅 possano liberare il proprio potenziale. Abbiamo la responsabilit脿 di far s矛 che tutti i dipendenti possano vivere esperienze uniche, sentirsi valorizzati, essere protagonisti del successo dell鈥檕rganizzazione, e avere accesso a adeguate opportunit脿 di formazione e crescita. Al tempo stesso dobbiamo ascoltare in modo attivo i desideri delle persone, le loro richieste e talvolta anche le critiche per camminare insieme verso l鈥檕biettivo comune鈥�.

Prima di entrare in SAP, Pietro Iurato, ha avuto esperienze in ambito HR all鈥檌nterno di altre realt脿 aziendali, tra cui Fastweb.

Iurato ha conseguito la laurea in Scienze Politiche, con specializzazione in Lavoro e Organizzazione, presso l鈥橴niversit脿 Statale di Milano e il Master in Risorse Umane presso l鈥橧stituto Vigorelli di Milano.

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