Conscient que le patient est l’utilisateur final de ses produits, SGD Pharma axe sa politique qualité groupe sur le respect strict des Bonnes Pratiques de Fabrication Pharmaceutiques. L’ensemble des sites sont dédiés à la pharmacie et certifiés ISO 15378. Chaque flacon est contrôlé et emballé en salle propre de la classe ISO 8.

SGD Pharma met également tout en œuvre pour assurer la continuité de l’approvisionnement des flacons pour protéger ses clients et patients.

Ěý

Objectif : stabiliser la paie de SGD Pharma

La paie de SGD Pharma étant historiquement très complexe, l’impératif était de la stabiliser et la fiabiliser.

SDG Pharma ayant dĂ©jĂ  fait le choix de 51·çÁ÷SuccessFactors et HR Path pour le SIRH, il Ă©tait logique et naturel de conserver les mĂŞmes partenaires pour l’ensemble des processus RH du recrutement jusqu’à la paie.

La volonté première de SGD Pharma était de pérenniser sa paie pour assurer un niveau de service optimal et la pleine satisfaction des clients internes et des salariés.

En parallèle, SGD Pharma avait pour volonté de simplifier et standardiser les fonctionnalités de son SIRH avec une forte dimension internationale.

Les deux objectifs principaux étaient donc d’avoir une solution globale de gestion de la paie et des ressources humaines pour la France, et l’harmonisation des process comme la performance, la revue de salaire, la Time off à l’international par le biais du SIRH.

Un plan d’action en deux parties

HR Path a soutenu SGD Pharma dans ce projet à partir des outils déjà en place au sein de l’entreprise.

Les actions se sont axĂ©es selon deux voletsĚý:

1 – La stabilisation de la paie avec la définition du besoin, la mise en place d’un cahier des charges complet avec le support d’une équipe dédiée. Durant la phase de mise en place, des réunions hebdomadaires ont été organisées pour suivre le bon déroulement du projet et gérer les priorités. L’écoute et la flexibilité dont a fait preuve l’équipe a permis en quelques mois d’arriver à un excellent niveau de satisfaction.

2 – Une seconde Ă©quipe a travaillĂ© sur le dĂ©veloppement du SIRH 51·çÁ÷SuccessFactors pour rĂ©aliser dans un premier temps un audit complet des pratiques et pour dĂ©finir les axes d’amĂ©liorations. L’enjeu pour SGD Pharma consistait Ă  optimiser l’outil et en faciliter la prise en main.

En parallèle, il y a eu un travail sur la simplification du formulaire de performance pour une meilleure adhésion des utilisateurs.

Une relation de confiance et de proximité s’est rapidement créée entre les équipes de SGD Pharma et celles d’HR Path.

Des retours positifs et des salariés satisfaits

Les bénéfices constatés par ce projet et remontés par les équipes sont une meilleure fiabilisation de la paie avec une grande satisfaction de tous les acteurs.

Le dĂ©ploiement du formulaire de performance 2023 a Ă©tĂ© un succès et les retours sont très positifs (adhĂ©sion des collaborateurs, processus plus lisibles, temporalitĂ© claire avec une simplification des Ă©tapes, implication des RH…)

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Ěý

La crise sanitaire a reprĂ©sentĂ©, pour bon nombre de DRH, un moment marquant de leur carrière. Le souvenir peut ĂŞtre plus ou moins bon, selon le contexte dans lequel s’est invitĂ©e la pandĂ©mie et la manière dont ce dĂ©fi a pu ĂŞtre relevĂ©. Dans le cas de Fernanda Ribeiro, VP RH en charge de l’excellence opĂ©rationnelle et de la transformation digitale chez Bureau Veritas, l’expĂ©rience a Ă©tĂ© largement positive : «ĚýEn travaillant avec la direction gĂ©nĂ©rale, la DAF et les opĂ©rationnels, nous avons rĂ©ussi Ă  gĂ©rer les mobilitĂ©s internes en un temps record, en monitorant nos carnets de commande et en ajustant les rĂ©ponses en termes de compĂ©tences disponiblesĚý». Avec, Ă  la clĂ©, l’atteinte des objectifs business et un impact social très favorable.

La crise sanitaire, un défi d’inventivité et d’agilité

De son cĂ´tĂ©, Delphine Isal, Digital learning & HR innovation Director chez Air France, garde le souvenir d’une pandĂ©mie globale qui a, du jour au lendemain, mis l’intĂ©gralitĂ© de la flotte Ă  l’arrĂŞt. L’enjeu a Ă©tĂ© de maintenir les liens et l’engagement, mais aussi de «Ěýfaire preuve d’inventivitĂ© et d’agilitĂ©, pour dĂ©velopper une offre de formation rĂ©pondant aux besoins actuels des apprenants.Ěý»

Ces deux retours d’expĂ©rience, passionnants et rĂ©vĂ©lateurs, illustrent la diversitĂ© des missions des sept professionnels RH de haut niveau interrogĂ©s par SAPĚý; la multitude des enjeux auxquels ils et elles sont confrontĂ©sĚý; et les spĂ©cificitĂ©s de l’environnement Ă©conomique et social dans lequel ces dĂ©cideurs interviennent.

Tirer des leçons des personnalités inspirantes

Cette saison 2 de «ĚýHR PulseĚý» est riche en retours d’expĂ©rience, qui permettent de dĂ©couvrir ce qui anime ces professionnels très investis dans leurs missions. Leurs propres sources d’inspiration mĂ©ritent d’ailleurs d’être partagĂ©es, Ă  l’image de Bruno Frankiel, DRH de Giphar, qui Ă©voque deux grands champions de tennis, Arthur Ashe et Yannick Noah. Le premier, afro-amĂ©ricain nĂ© dans un milieu modeste, a rĂ©ussi Ă  s’imposer dans un milieu majoritairement riche et blanc, Ă  force de talent et de persĂ©vĂ©rance. Lors d’une visite au Cameroun, il rencontre le jeune Yannick, chez qui il dĂ©cèle un potentiel et qu’il va soutenir. Un double exemple, pour Bruno Frankiel, de «Ěýleadership, charisme, rigueur et valeursĚý».

Pour sa part, MaĂŻtĂ© Bouchez, DRH adjointe chez AP-HP, a choisi un extrait du dernier discours de l’ex-première ministre de Nouvelle-ZĂ©lande, Jacinda ArdernĚý: «ĚýJ’espère, qu’en retour, je laisserai derrière moi la conviction que l’on peut ĂŞtre gentil mais fort, empathique mais dĂ©cidĂ©, optimiste mais concentrĂ©, et que l’on peut ĂŞtre son propre leaderĚý». DĂ©couvrez, dans les Ă©pisodes «ĚýHR PulseĚý», d’autres tĂ©moignages et role models tout aussi inspirantsĚý!

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Comment les professionnels RH peuvent-ils prendre place Ă  la table des dĂ©cisionsĚý? Cette question transparaĂ®t, en filigrane, dans les tĂ©moignages de la plupartĚýdes DRH qui s’expriment dans «ĚýHR PulseĚý» saison 2. Pour illustrer la manière dont ce rĂ´le stratĂ©gique peut se manifester, Nawal Mrani Alaoui, DRH Mars Petcare & Food France, explique par exemple le fonctionnement du trio dĂ©cisionnaire, qu’elle compose avec le directeur gĂ©nĂ©ral et le directeur financier.

L’évolution du mĂ©tier de RH tient aussi au contexte et au secteur d’activitĂ©. Ainsi MaĂŻtĂ© Bouchez, DRH adjointe chez AP-HP, explique la situation de l’hĂ´pital public et son indispensable transformation, appelant Ă  travailler sur l’attractivitĂ© des mĂ©tiers et l’expĂ©rience collaborateur. Par exemple, avec des conditions de prise de poste sereines, «Ěýpour impulser une dynamique positive d’un point de vue managĂ©rial et de sentiment d’appartenanceĚý».

Transformation digitale : une opportunité et un challenge

Les DRH partagent Ă©galement leur vision des grands dĂ©fis qui les attendent, avec lĂ  encore de nombreux sujets en commun, comme l’engagement, la fidĂ©lisation, le sens au travail et la QVT.Ěý Bruno Frankiel, DRH de Giphar, cite de son cĂ´tĂ© l’hybridation de l’organisation du travail, Ă  laquelle tous les mĂ©tiers ne sont pas Ă©ligiblesĚý: «ĚýComment gère-t-on l’équitĂ© et prĂ©serve-t-on l’unitĂ© de l’organisationĚý?Ěý».

Pour sa part, Pierre-Michel Bataillard, DRH de SGD Pharma, Ă©voque les dĂ©fis posĂ©s par le digital, «ĚýĂ  la fois une opportunitĂ© et un challengeĚý». Il s’agit notamment de travailler avec la DSI pour Ă©tablir les prioritĂ©s d’investissement et mettre en place les conditions d’un dĂ©ploiement rĂ©ussi. Cette saison 2 de «ĚýHR PulseĚý» met aussi en Ă©vidence l’importance du dialogue social, dans un contexte de culture politique et syndicale moins marquĂ©e chez les jeunes gĂ©nĂ©rations, et appelant de la rĂ©invention – par exemple, avec des moyens d’interaction plus directs avec les collaborateurs.

Une palette de compétences au service de multiples enjeux

Pour accompagner l’évolution de leur fonction et relever les dĂ©fis qui les attendent, quelles qualitĂ©s sont aujourd’hui attendues chez les DRHĚý? A cette question, les professionnels rĂ©pondent en mettant en avant l’humilitĂ© ou encore l’agilitĂ©. La capacitĂ© Ă  naviguer entre diffĂ©rentes dimensions – temps court et temps, opĂ©rationnel et stratĂ©gique, problĂ©matiques individuelles et collectives, etc. – et Ă  Ă©tablir des compromis ressort aussi comme essentielle.

Quant Ă  Jean-Luc Minard, ancien DRH du groupe Framatome, il met en avant « la capacitĂ© de conviction, pour faire passer les messages en CODIR ou vis-Ă -vis des reprĂ©sentants du personnel, l’exemplaritĂ©, la curiositĂ©, pour s’ouvrir Ă  des idĂ©es diffĂ©rentes, et la modestie, pour remettre sans cesse le mĂ©tier sur l’ouvrageĚý». Autant de compĂ©tences essentielles Ă  la rĂ©alisation des missions stratĂ©giques des DRH, dont les podcasts d’«ĚýHR PulseĚý»Ěýse font aujourd’hui le relais.

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En assumant sa responsabilitĂ© sociĂ©tale, une entreprise renforce la rĂ©putation de sa marque. En effet, les demandeurs d’emploi et les consommateurs d’aujourd’hui cherchent Ă  soutenir les organisations qui dĂ©fendent des valeurs importantes et qui ont une incidence positive sur la sociĂ©tĂ© dans son ensemble. Quant aux investisseurs, ils s’intĂ©ressent de plus en plus aux objectifs de dĂ©veloppement durable, et en particulier Ă  leur impact social. Enfin, les rĂ©glementations concernant les droits humains et l’environnement se dĂ©veloppent rapidement. De quoi pousser les PDG et les dirigeants d’entreprises Ă  adopter une approche plus durable.

Les personnes, la planète et la prospérité

Quand vous entendez le mot «Ěý»ĺłÜ°ů˛ą˛úľ±±ôľ±łŮĂ©Ěý», vous avez peut-ĂŞtre le rĂ©flexe de penser au recyclage ou Ă  l’environnement. Mais le concept ne se rĂ©sume pas Ă  Ă©liminer les bouteilles d’eau Ă  usage unique ou Ă  rĂ©duire la consommation des combustibles fossiles. Le dĂ©veloppement durable, c’est bien plus que cela. C’est une approche globale qui intègre des aspects sociaux, environnementaux et Ă©conomiques – en somme, qui implique les personnes, la planète et la prospĂ©ritĂ©.

Les entreprises sont de plus en plus conscientes de la nĂ©cessitĂ© de se prĂ©occuper autant de la »ĺłÜ°ů˛ą˛úľ±±ôľ±łŮĂ© sociale, ou »ĺłÜ°ů˛ą˛úľ±±ôľ±łŮĂ© en ressources humaines, que de ses volets Ă©conomique et environnemental – car ce sont ces trois facteurs indissociables qui soutiennent et stimulent la »ĺłÜ°ů˛ą˛úľ±±ôľ±łŮĂ© de leurs activitĂ©s. Les personnes sont les Ă©lĂ©ments constitutifs de la sociĂ©tĂ©Ěý; elles exercent un impact sur l’environnement et alimentent l’Ă©conomie. Elles sont naturellement au cĹ“ur de toute stratĂ©gie visant Ă  atteindre des objectifs de dĂ©veloppement durable. Dans le monde du travail actuel, les RH ont Ă  la fois l’opportunitĂ© et la responsabilitĂ© de s’assurer que l’humain est au centre des diffĂ©rentes tâches, en crĂ©ant un environnement propice aussi bien Ă  l’Ă©panouissement des collaborateurs qu’Ă  la prospĂ©ritĂ© de l’entreprise dans son ensemble.

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DĂ©finir la »ĺłÜ°ů˛ą˛úľ±±ôľ±łŮĂ© sociale

La »ĺłÜ°ů˛ą˛úľ±±ôľ±łŮĂ© sociale repose sur un traitement Ă©thique et Ă©quitable des personnes au sein d’une entreprise, de sa Supply Chain et des populations parmi lesquelles elle opère.

La »ĺłÜ°ů˛ą˛úľ±±ôľ±łŮĂ© environnementale et Ă©conomique implique de prĂ©server et d’utiliser avec prudence les ressources naturelles et financièresĚý; de la mĂŞme manière, la »ĺłÜ°ů˛ą˛úľ±±ôľ±łŮĂ© sociale nĂ©cessite de considĂ©rer les personnes et le potentiel humain comme des ressources prĂ©cieuses, qui doivent ĂŞtre entretenues et valorisĂ©es afin de favoriser la rĂ©silience, l’agilitĂ© et la rĂ©alisation d’objectifs pĂ©rennes.

Les entreprises qui font de la »ĺłÜ°ů˛ą˛úľ±±ôľ±łŮĂ© sociale une prioritĂ© en gĂ©nĂ©rant un impact social et en crĂ©ant une culture plus diversifiĂ©e et inclusive sont mieux Ă  mĂŞme de stimuler l’implication et la productivitĂ© de leurs collaborateurs. Elles sont Ă©galement mieux placĂ©es pour attirer et retenir les talents. Penny Stoker, responsable des talents internationaux chez EY, nous explique en quoi .

Identifier les six piliers de la »ĺłÜ°ů˛ą˛úľ±±ôľ±łŮĂ© sociale

L’Ă©quipe de recherche en RH 51·çÁ÷SuccessFactors a identifiĂ© six domaines qui forment les piliers de la »ĺłÜ°ů˛ą˛úľ±±ôľ±łŮĂ© sociale. Bien que ces piliers soient distincts les uns des autres, on peut bien entendu identifier des recoupements. Et au centre de tout, il y a Ă©videmment la notion de culture, qui dĂ©termine tant de comportements Ă  l’intĂ©rieur d’une entreprise aussi bien qu’en dehors. IntĂ©ressons-nous Ă  ces piliers, sous l’angle des RH et des processus de gestion du personnel.

Santé et sécurité
A minima, vous devez garantir la sĂ©curitĂ© physique de votre personnel, le protĂ©ger contre les risques et subvenir Ă  ses besoins de base. Votre processus d’intĂ©gration offre-t-il aux nouvelles recrues une formation et un Ă©quipement de sĂ©curitĂ© appropriĂ©s dès le premier jourĚý? Avez-vous une bonne visibilitĂ© sur l’ensemble de vos collaborateurs, et notamment sur l’endroit oĂą ils se trouventĚý? Savoir qui sont vos salariĂ©s et oĂą ils sont, Ă  tout moment, vous permet de rĂ©agir rapidement en cas de crise et de proposer une assistance si nĂ©cessaire.

Diversité, équité et inclusion
En la matière, il s’agit de garantir Ă  chaque individu un traitement juste et Ă©quitable, quels que soient son identitĂ© sociale et son système de croyances, de telle sorte qu’il en retire un sentiment authentique d’appartenance. ĂŠtes-vous en mesure d’attirer et de recruter des demandeurs d’emploi issus de milieux diversĚý? Disposez-vous d’un processus de sĂ©lection et d’entretien standardisĂ©Ěý? Votre système de rĂ©munĂ©ration est-il transparentĚý? Avez-vous mis en place des mĂ©triques et un suivi des objectifs en matière de diversitĂ©, d’Ă©quitĂ© et d’inclusionĚý?

Bien-ĂŞtre et Ă©quilibre
Au-delĂ  des impĂ©ratifs de santĂ© et de sĂ©curitĂ© de base, il s’agit de prioriser le bien-ĂŞtre global (psychologique, social, financier et professionnel) de vos collaborateurs en mettant Ă  leur disposition les outils et les ressources pertinents. Proposez-vous un ensemble complet d’avantages avec des options attrayantesĚý? Vos collaborateurs sont-ils suffisamment en confiance pour ĂŞtre pleinement eux-mĂŞmes au travailĚý? Encouragez-vous une culture du dialogue permanent entre les responsables et leurs Ă©quipesĚý?

Confiance et transparence
Dans ce domaine, il importe que les collaborateurs puissent s’exprimer, comprendre comment sont prises les principales dĂ©cisions qui les concernent, et ĂŞtre certains que leur entreprise agit de manière Ă©thique. Écoutez-vous rĂ©gulièrement vos collaborateurs et tenez-vous compte de leurs retoursĚý? Avez-vous mis en place des règles et des processus garantissant l’utilisation Ă©thique des technologies intelligentes ainsi que la confidentialitĂ© et la protection des donnĂ©esĚý? Vos mĂ©triques de diversitĂ© sont-elles publiĂ©es et accessibles Ă  tousĚý?

Autonomie et développement personnel
Vos collaborateurs doivent bĂ©nĂ©ficier d’informations claires, du soutien et des outils nĂ©cessaires pour dĂ©velopper leurs compĂ©tences et agir sur leur parcours professionnel. Proposez-vous des options de formation inclusives pour rĂ©pondre aux besoins et aux prĂ©fĂ©rences d’un personnel diversifiĂ©Ěý? Veillez-vous Ă  ce que les responsables transmettent des retours Ă©quitables et exploitables Ă  leurs Ă©quipesĚý? Offrez-vous un accès Ă©quitable aux opportunitĂ©s de dĂ©veloppementĚý?

Objectif organisationnel et RSE
Dans ce dernier domaine, l’entreprise s’efforce activement de rendre ce qu’elle reçoit et d’exercer un impact positif sur le mondeĚý; ses collaborateurs sont encouragĂ©s Ă  s’impliquer et se sentent galvanisĂ©s par la mission et les valeurs du groupe. Veillez-vous Ă  ce que les objectifs individuels soient alignĂ©s sur ceux de l’entreprise afin de donner du sens au travail accompliĚý? Donnez-vous Ă  vos collaborateurs la possibilitĂ© de s’adonner Ă  leurs passionsĚý?

Que peuvent faire les entreprises pour favoriser la »ĺłÜ°ů˛ą˛úľ±±ôľ±łŮĂ© socialeĚý?

Aujourd’hui, dans la plupart des entreprises, diffĂ©rents acteurs mènent ce genre d’initiatives sans trop connaĂ®tre les stratĂ©gies des autres ni mettre en place de collaborations. Cela dit, il faut bien commencer quelque part. La première Ă©tape, en toute logique, consiste Ă  dĂ©terminer oĂą vous en ĂŞtes. Disposez-vous d’une stratĂ©gie unifiĂ©e, au moins dans certains des domaines Ă©voquĂ©s plus hautĚý? Entamez des discussions et lancez-vous dans l’Ă©limination des silos organisationnels.

Accordez la prioritĂ© aux personnes. Les progrès pour la planète et la prospĂ©ritĂ© suivront. C’est cela, ĂŞtre une entreprise rĂ©siliente, orientĂ©e sur les rĂ©sultats et sur les personnes. Une entreprise qui n’est pas seulement parĂ©e pour rĂ©pondre aux besoins de gestion d’aujourd’hui, mais qui saura s’adapter Ă  ceux de demain.

Pour en savoir plus, regardez une rediffusion du discours d’ouverture SuccessConnect «Ěý».

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Kim Lessley est directrice mondiale du marketing des solutions chez 51·çÁ÷SuccessFactors.

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A Paris, le 14 septembre 2022 – A l’occasion du salon (NYSE : SAP) a annoncĂ© de nouvelles avancĂ©es dans les fondements de la suite (HXM) afin de permettre aux entreprises de mettre en Ĺ“uvre une stratĂ©gie intĂ©grĂ©e de dĂ©veloppement des talents et de crĂ©er une force active prĂŞte pour l’avenir.

Les entreprises prospèrent lorsque leurs employĂ©s sont engagĂ©s dans leur carrière et leur entreprise, qu’ils sont correctement qualifiĂ©s, qu’ils perçoivent des perspectives d’évolution adaptĂ©es Ă  leur profil et qu’ils ont un fort sentiment d’appartenance. Cependant, de nombreuses organisations ont du mal Ă  avoir une vision d’ensemble des compĂ©tences prĂ©sentes au sein de leurs effectifs ou des ambitions de leurs collaborateurs. Les dernières avancĂ©es de la suite 51·çÁ÷SuccessFactors HXM rĂ©unissent les donnĂ©es, l’apprentissage automatique et l’IA pour offrir aux organisations une meilleure comprĂ©hension des capacitĂ©s de leur personnel et une intelligence des talents exploitable pour aligner leurs employĂ©s sur les besoins de l’organisation.

Les innovations suivantes seront disponibles au deuxième semestre 2022 :

• Skills ontology utilise le machine learning et l’automatisation pour identifier en permanence les compĂ©tences d’un employĂ© en fonction de son poste, de ses responsabilitĂ©s, de ses expĂ©riences et de ses rĂ©alisations, offrant ainsi une vision globale des compĂ©tences d’une organisation Ă  l’Ă©chelle mondiale.
• Growth portfolio est une source d’information dynamique rassemblant les spĂ©cificitĂ©s de chaque employĂ© : ses compĂ©tences, ses points forts, sa manière de travailler, mais aussi ses passions et aspirations.
• Dynamic teams est une nouvelle fonctionnalitĂ© qui permet aux entreprises de crĂ©er, de suivre, de mesurer et d’optimiser les rĂ©sultats de leurs Ă©quipes. Les entreprises qui utilisent 51·çÁ÷SuccessFactors Performance & Goals peuvent ajouter des rĂ©sultats clĂ©s objectifs (OKR) Ă  Dynamic teams afin de suivre les progrès et de mesurer la rĂ©ussite. Dans Dynamic Teams, les employĂ©s sont rassemblĂ©s selon leurs compĂ©tences et non selon leurs affinitĂ©s. Ainsi, grâce au machine learning et Ă  l’IA, rend l’évolution des employĂ©s au sein de l’entreprise plus Ă©quitable.

AssociĂ©es Ă  51·çÁ÷SuccessFactors Opportunity Marketplace, ces innovations apportent les connaissances et l’adaptabilitĂ© nĂ©cessaires Ă  la constitution d’une force active plus qualifiĂ©e, plus souple et plus Ă©quitable. Growth portfolio et Skills ontology permettent une individualisation des recommandations au sein de 51·çÁ÷SuccessFactors Opportunity Marketplace, qui reflètent l’ensemble des personnalitĂ©s des individus, et pas seulement leurs compĂ©tences. L’introduction de Dynamic teams transcende les structures traditionnelles pour favoriser un travail basĂ© sur les compĂ©tences plutĂ´t que sur les descriptions de poste. Les entreprises peuvent ainsi constituer des Ă©quipes diversifiĂ©es, capables d’obtenir de meilleurs rĂ©sultats, tout en accĂ©lĂ©rant l’Ă©volution de carrière et le dĂ©veloppement personnel grâce Ă  des cas pratiques.

«ĚýEn nous appuyant sur notre hĂ©ritage en matière de gestion des talents, nous rĂ©imaginons la manière dont les entreprises assurent la gestion et le dĂ©veloppement professionnel de leurs collaborateurs pour rĂ©pondre aux exigences Ă©mergentes du travail de demainĚý», explique Meg Bear, PrĂ©sidente et Chef de Produit de 51·çÁ÷SuccessFactors. «ĚýLorsque les gens ont la possibilitĂ© de travailler sur ce qui les passionne, ils sont plus engagĂ©s, plus performants et permettent Ă  leur entreprise d’obtenir des rĂ©sultats commerciaux hors normes.Ěý»

«Ěý51·çÁ÷a crĂ©Ă© un système permettant de gĂ©rer l’organisation du travail de demain, dès aujourd’huiĚý», a dĂ©clarĂ© Josh Bersin, analyste industriel. «ĚýLa nouvelle architecture et les nouvelles fonctionnalitĂ©s de 51·çÁ÷SuccessFactors sont un bon en avant sur ce que les organisations ont besoin pour gĂ©rer, dĂ©velopper et habiliter leur personnel et leurs Ă©quipes.Ěý»

Ces nouvelles applications RH de la suite 51·çÁ÷SuccessFactors HXM sont des innovations essentielles qui fournissent un système complet de dĂ©veloppement des talents et conçues spĂ©cialement pour les organisations afin de les aider Ă  crĂ©er une force active durable et prĂŞte pour l’avenir.

Pour que le dĂ©veloppement des talents soit durable et efficace, les organisations doivent favoriser un sentiment d’appartenance. Donner aux gens les moyens de s’Ă©panouir au travail commence par l’identitĂ©. Les utilisateurs de 51·çÁ÷SuccessFactors peuvent dĂ©sormais indiquer le nom et les pronoms personnels de leur choix sur leur profil public, ce qui leur permet de s’approprier la manière dont ils se prĂ©sentent et d’ĂŞtre reconnus comme leur vĂ©ritable personnalitĂ© au travail.

Les noms choisis et les pronoms personnels seront gĂ©nĂ©ralement disponibles pour tous les clients 51·çÁ÷SuccessFactors au quatrième trimestre 2022. Skills ontology, Growth portfolio et Dynamic teams seront Ă©galement disponibles dès le quatrième trimestre 2022.

Pour en savoir plus, rendez-vous Ă  l’Ă©vĂ©nement virtuel . Suivez 51·çÁ÷sur Twitter .

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La gestion du personnel à l’aide d’un logiciel RH pour PME/ETI

La mise en œuvre d’une solution RH informatisée au sein de votre PME vous permet d’optimiser et de simplifier la gestion du personnel. Cette dernière est clairement chronophage si on s’y lance avec des outils inappropriés. Cette tâche est complexe, plus qu’on ne le pense souvent. Elle comprend à la fois des aspects administratifs, qualitatifs et stratégiques. L’objectif visé doit être une meilleure qualité de travail de votre personnel, grâce à l’automatisation des tâches.

Les solutions RH de 51·çÁ÷permettent tout d’abord deĚýstructurer les donnĂ©es relatives Ă  votre personnel. Ces donnĂ©es sont regroupĂ©es dans une mĂŞme interface, d’oĂą elles sont directement accessibles. Les responsables et managers ont accès aux informations de manière centralisĂ©e, sur une plateforme intuitive et conviviale. L’actualisation des donnĂ©es s’effectue en temps rĂ©el. Elle est disponible rapidement Ă  toutes les personnes autorisĂ©es.

Un logiciel de gestion RH peut être entièrement personnalisé. Il répond aux besoins spécifiques de chaque entreprise. L’interface de base rassemble des données sur le salaire, les formations, les congés, les compétences. D’autres fonctionnalités peuvent venir s’ajouter. Ainsi, il est possible d’intégrer à la base du logiciel le résultat des évaluations et des entretiens, les questions liées à la retraite, et bien d’autres informations encore.

Ces solutions informatiques RH peuvent assister les managers lors du recrutement de nouveaux collaborateurs. Elles facilitent la publication des annonces et le suivi des candidatures.Ěý

Les avantages d’un logiciel SIRH pour PME/ETI

Outre les logiciels RH courants, des solutions spĂ©cifiques aux fonctionnalitĂ©s pointues ont vu le jour. On les appelle couramment SIRH, pour Système d’Information sur les Ressources Humaines. Un logiciel SIRH se compose gĂ©nĂ©ralement de plusieurs modules d’application. Ils permettent d’optimiser la gestion du personnel. Cette solution modulaire prĂ©sente des avantages. En effet, elle est personnalisable en fonction des besoins des PME/ETI. Le logiciel permet une meilleure structuration des donnĂ©es et des processus. Il contribue aussi Ă  sĂ©curiser les donnĂ©es, ainsi que la gestion des salaires. En effet, les solutions SIRH intègrent le plus souvent un logiciel de paie.ĚýElles aident Ă©galement l’entreprise Ă  respecter les normes lĂ©gales relatives Ă  la saisie des donnĂ©es personnelles de leurs collaborateurs.

Les fonctionnalités d’un outil SIRH comprennent ainsi la gestion administrative des données du personnel, les temps de travail, les congés et absences, les notes de frais, la formation professionnelle, les salaires, un outil de gestion des diplômes et compétences, les résultats des entretiens d’évaluation et les bilans sociaux, avec reporting RH.

Les PME/ETI n’ont souvent pas les moyens d’engager des employés pour se charger exclusivement des tâches de gestion. C’est pourquoi disposer d’un outil SIRH performant et soigneusement paramétré pour prendre en compte les besoins de l’entreprise constitue un véritable avantage concurrentiel. Vous pouvez dégager un temps considérable en automatisant la plupart des tâches que nous venons de citer. Vous pourrez ainsi, vous et vos collaborateurs, être plus efficaces. De plus, les logiciels SIRH permettent le plus souvent l’intégration d’un module de gestion de projet.

La gestion optimisée des salaires avec un logiciel de paie intégré à votre solution SIRH

Une bonne gestion des salaires prend du temps. Les PME/ETI peinent souvent Ă  remplir pleinement cette mission, ce qui entraĂ®ne des erreurs et des conflits avec les collaborateurs. Pourtant, les outils SIRH offrent des solutions conviviales et simples pour automatiser cette tâche administrative et comptable. Le premier avantage est de vous Ă©viter de rassembler les donnĂ©es relatives Ă  la paie Ă  partir de plusieurs systèmes diffĂ©rents. Avec un logiciel SIRH et son module dĂ©diĂ© Ă  la paie, il suffit de quelques clics pour prĂ©parer efficacement le versement des salaires, puis pour le valider.Ěý

Les solutions SAP vous permettent de consulter les donnĂ©es personnelles relatives Ă  la rĂ©munĂ©ration par le biais d’une seule interface. Les donnĂ©es pertinentes du dossier du salariĂ© peuvent ĂŞtre extraites rapidement. De mĂŞme, vous avez accès Ă  la rĂ©munĂ©ration passĂ©e de vos employĂ©s et Ă  son historique. Lors du changement de donnĂ©es personnelles, la mise Ă  jour se fait automatiquement, Ă  partir de la base gĂ©nĂ©rale. N’oubliez pas qu’il est essentiel que les informations figurant sur les fiches de paie soient correctes.Ěý

Votre logiciel paie vous donne accès à ces données en temps voulu et met en évidence les changements intervenus. Il vous permet aussi de vérifier toutes les fiches avant de les valider et d’effectuer le versement des salaires. Exportez facilement les données salariales de tous les employés et partagez-les avec les comptables. Les employés peuvent également télécharger leur fiche de paie directement depuis leur portail individuel. L’ensemble de la procédure gagne donc en transparence. Les documents sont toujours disponibles en ligne, évitant un classement fastidieux de fiches papier.

Le talent management avec un logiciel RH pour PME/ETI

Votre logiciel de gestion des ressources humaines vous permet Ă©galement un meilleur management des talents et compĂ©tences. Ainsi, les contrats d’objectifs et les Ă©valuations rĂ©gulières constituent un instrument de gestion RH efficace, qui facilite le talent management et permet aux collaborateurs de dĂ©velopper leur motivation et leurs compĂ©tences. Ils contribuent Ă  garantir l’engagement des employĂ©s dans leur travail et Ă  dĂ©terminer les besoins en qualifications. Grâce aux solutions RH, les entreprises peuvent mettre en place un processus systĂ©matique. Ce processus garantit une comprĂ©hension commune des exigences et des objectifs.

Les contrats d’objectifs aident les managers Ă  formuler des tâches complexes et Ă  les traduire en rĂ©sultats concrets et mesurables. Un logiciel RH dĂ©diĂ© au management des compĂ©tences des salariĂ©s contribue Ă  automatiser ce processus et permet une planification efficace. Il assure la transparence nĂ©cessaire en attribuant les exigences requises aux diffĂ©rentes fonctions. Le logiciel effectue une comparaison entre l’objectif visĂ© et les compĂ©tences des collaborateurs. Il conçoit clairement des dĂ©roulements pour les diffĂ©rents projets et processus. Le logiciel RH permet aussi de faciliter l’évaluation.Ěý

Grâce à un concepteur de listes et de statistiques, les bilans sont réalisés de manière flexible et rapide. De cette manière, les responsables de l’entreprise identifient les collaborateurs les plus performants et ceux qui le sont moins. Il nécessitera donc de motiver ou former ces derniers.

La tendance actuelle est au travail agile. Ainsi, les rĂ©unions ou entretiens d’évaluation traditionnels sont peu adaptĂ©s Ă  ces formes modernes d’activitĂ©. De plus en plus d’entreprises ont abandonnĂ© les Ă©valuations annuelles et les contrats d’objectifs sur 12 mois, au profit de bilans plus rapprochĂ©s, par pĂ©riode de 4 ou 6 mois.Ěý Cela permet aux managers de donner un feedback Ă  leurs employĂ©s Ă  des intervalles plus courts. Les managers et les employĂ©s discutent ensemble de ce qui s’est bien passĂ© au cours des derniers mois, des points Ă  amĂ©liorer et du soutien dont l’employĂ© a besoin.Ěý

Pour Ă©viter que ces entretiens indispensables au talent management ne soient trop chronophages, l’utilisation d’un logiciel RH est recommandĂ©e.Ěý

Recruter de nouveaux talents avec un logiciel RH pour PME/ETI

Le recrutement de vos collaborateurs est un facteur essentiel de succès. Vous devez pouvoir effectuer une sĂ©lection soigneuse, sans perdre du temps. Affichage du poste, sĂ©lection des candidats, contrat de travail : autant d’étapes incontournables que les PME/ETI peuvent gĂ©rer plus facilement Ă  l’aide d’un logiciel RH. Ce type de solutions, comme nous l’avons vu, contribue Ă  un talent management efficace. Elles trouvent un domaine d’application idĂ©al dans le recrutement de nouveaux collaborateurs.Ěý

Les logiciels de gestion des ressources humaines prĂ©sentent l’avantage de permettre un aperçu clair et prĂ©cis des candidatures. Vous pouvez vous en servir pour publier vos offres d’emploi, mais aussi pour stocker et classer, voire analyser les lettres de motivation, les courriels et les candidatures en ligne. Les donnĂ©es rĂ©coltĂ©es sont partagĂ©es avec lesĚýmanagers responsables. Ils peuvent participer utilement Ă  la dĂ©cision d’embauche. Le logiciel RHĚýpour PME/ETI vous aide aussi Ă  optimiser les communications avec les candidats, Ă  expĂ©dier les invitations Ă  un entretien ou Ă  l’inverse, les refus. Vous pouvez les automatiser tout en conservant leur caractère individualisĂ©.Ěý

Votre solution SIRH veille Ă  ce que rien ne soit oubliĂ©. Elle traite toutes les Ă©tapes, de manière chronologique, et dĂ©termine automatiquement, Ă  chaque demande, l’état du processus. Vous Ă©vitez ainsi les retards, par exemple lors de l’envoi des accusĂ©s de rĂ©ception. Vous risquez bien moins de nĂ©gliger les candidatures les plus intĂ©ressantes ou de les perdre. Le logiciel RH peut ĂŞtre programmĂ© pour effectuer une prĂ©sĂ©lection des candidats. Il garantit un gain de temps apprĂ©ciable pour le service.Ěý

Vous obtenez un aperçu synthétique et transparent de l’ensemble du processus de gestion des candidats. Qu’il s’agisse de déterminer des quotas, de générer une correspondance automatique, de sélectionner des profils ou d’effectuer un premier classement des candidatures, le logiciel RH garantit un accès rapide à toutes les données nécessaires. Il détecte aussi les doublons et peut générer un historique des requêtes ou des candidatures.

A retenir

Comme nous avons pu le voir, le choix d’un outil SIRH contribue à optimiser de nombreux processus de gestion au sein des entreprises. Cette optimisation dégage du temps pour les responsables et leurs collaborateurs. Cela est essentiel pour les PME et ETI, qui ne peuvent disposer d’un service de ressources humaines dédié. L’outil SIRH participe au succès de l’entreprise. Il facilite la mise en œuvre de ses projets.

Facteur d’innovation et de progression de l’activitĂ©, les logiciels RH 51·çÁ÷facilitent la gestion de la paie, la gestion des talents et la gestion plus classique du personnel. DiffĂ©rents modules peuvent venir rĂ©pondre Ă  des besoins spĂ©cifiques de l’entreprise.

vous aide Ă  repenser la gestion des ressources humaines. L’outil modernise le fonctionnement de votre PME ou ETI. Vous centralisez la gestion des documents et des dossiers et rationalisez vos services. Vous gagnez en efficacitĂ© et en agilitĂ©, grâce Ă  des solutions informatiques taillĂ©es sur mesure pour l’entreprise d’aujourd’hui.Ěý

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Aujourd’hui plus que jamais, les entreprises ont besoin d’une technologie RH dans le cloud pour offrir Ă  leurs collaborateurs des expĂ©riences attrayantes et pertinentes, pour fournir les donnĂ©es et informations dont les dirigeants ont besoin pour apporter de la valeur ajoutĂ©e Ă  leur entreprise et pour suivre le rythme des attentes et des besoins en constante Ă©volution chez les collaborateurs.

Nous avons Ă©coutĂ© nos clients avec attention et comprenons que la modernisation de leur technologie des ressources humaines (RH) est une Ă©tape essentielle pour faire avancer la transformation de leur entreprise, mais c’est une Ă©tape qui demande du temps, des investissements et une gestion du changement rĂ©flĂ©chie. Comme cela a Ă©tĂ© ĚýsoulignĂ© lors du dernier Ă©vĂ©nement «Ěý», la transformation d’une entreprise en entreprise intelligente nĂ©cessite l’adoption de nouvelles technologies pour redĂ©finir les processus de gestion. Mais nous savons aussi que les personnes sont essentielles Ă  la rĂ©ussite de toute transformation. Si le changement Ă  cette Ă©chelle peut sembler un objectif stratĂ©gique Ă  long terme, des transformations humaines et culturelles continuent de se produire chaque jour.

En tant que fournisseur de technologies leader sur le marchĂ©, nous pensons qu’il est essentiel d’offrir Ă  nos clients des parcours flexibles leur permettant de migrer leurs solutions RH sur site existantes vers 51·çÁ÷SuccessFactors Human Experience Management (HXM) Suite. Grâce Ă  , nous rĂ©alisons d’importants investissements dans nos solutions HXM et simplifions les modèles commerciaux pour rationaliser le parcours de nos clients vers le cloud et pour accĂ©lĂ©rer le processus d’innovation.

Nous savons qu’il n’existe pas d’approche universelle pour migrer vers le cloud et que nombre de nos clients existants sur site continueront Ă  avoir des modèles hybrides. 51·çÁ÷HXM Movement est conçu pour aider nos clients Ă  migrer Ă  un rythme qui soit le plus avantageux pour leurs besoins de gestion tout en prĂ©servant les investissements existants. Avec RISE with SAP, nous pouvons accompagner nos clients exactement oĂą ils en sont dans leur parcours. Car chaque transformation a ses propres besoins. Et en offrant un modèle commercial simplifiĂ© aux clients 51·çÁ÷qui en sont encore au dĂ©but de leur rĂ©flexion, nous pouvons leur offrir des parcours agiles avec des coĂ»ts de migration prĂ©visibles afin qu’ils puissent bĂ©nĂ©ficier de l’Ă©conomie du cloud tout en rĂ©duisant les risques.

La migration vers permet Ă  nos clients d’accĂ©der Ă  l’innovation « born-in-the-cloud » de 51·çÁ÷SuccessFactors avec l’Ă©tendue et la profondeur des technologies SAP. Grâce Ă  une Ă©volutivitĂ© et une localisation inĂ©galĂ©es, elle fournit les bases nĂ©cessaires pour rĂ©inventer la façon dont les RH offrent des expĂ©riences aux collaborateurs en tant que partenaire de transformation stratĂ©gique pour l’entreprise. Les investissements produits inclus dans 51·çÁ÷HXM Movement s’appuient sur nos capacitĂ©s existantes, avec une innovation accĂ©lĂ©rĂ©e dans les domaines critiques suivants :

• Ressources humaines centrales amĂ©liorĂ©es grâce Ă  une configurabilitĂ© et une localisation amĂ©liorĂ©es
• 51·çÁ÷SuccessFactors Time Tracking, une solution dans le cloud rĂ©cemment annoncĂ©e, qui offre des fonctionnalitĂ©s avancĂ©es en matière de temps et de prĂ©sence
• AccĂ©lĂ©ration de l’innovation en matière de paie dans le cloud
• IntĂ©gration des donnĂ©es rationalisĂ©e entre les solutions sur site et dans le cloud

La transformation de l’entreprise n’est plus une option, c’est un impĂ©ratif. Pour prospĂ©rer dans l’Ă©conomie d’aujourd’hui, il faut plus d’agilitĂ©, plus de visibilitĂ© et des expĂ©riences humaines plus dynamiques. En commercialisant HXM, nous rendons possible la prochaine Ă©volution des RH, oĂą les collaborateurs sont au centre des activitĂ©s. Avec 51·çÁ÷HXM Movement, nous nous associons Ă  nos clients pour apporter les changements technologiques dont ils ont besoin pour assurer l’avenir non seulement de leurs activitĂ©s, mais aussi de leurs collaborateurs.

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Meg Bear est vice-prĂ©sident senior de Product, Engineering, and Operations pour 51·çÁ÷SuccessFactors.

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Pour perpĂ©tuer cette tradition, BIC a choisi la suite 51·çÁ÷SuccessFactors Human Experience Management (HXM) pour rĂ©imaginer sa stratĂ©gie de (RH) et offrir une meilleure expĂ©rience de travail Ă  ses collaborateurs.

En mettant en Ĺ“uvre les solutions HXM de SAP, BIC cherche Ă  crĂ©er une solution globale et fiable qui permettra une prise de dĂ©cision rapide et efficace, afin de permettre Ă  ses employĂ©s d’exprimer tout leur potentiel et de pĂ©renniser la croissance de l’entreprise. BIC a choisi la suite 51·çÁ÷SuccessFactors HXM en raison de la simplicitĂ© d’utilisation de toutes les solutions, de l’accès Ă  un Ă©cosystème RH solide et de la capacitĂ© Ă  fournir une suite RH intĂ©grĂ©e et innovante comme source unique de vĂ©ritĂ©.

«ĚýNos collaborateurs sont le cĹ“ur de notre entreprise. La suite 51·çÁ÷SuccessFactors HXM nous aidera Ă  prendre des dĂ©cisions plus efficaces, Ă  favoriser une plus grande collaboration et Ă  soutenir le dĂ©veloppement continu de nos Ă©quipesĚý», a dĂ©clarĂ© Mallory Martino, directrice des ressources humaines de BIC. «ĚýLes RH ont un rĂ´le de plus en plus stratĂ©gique Ă  jouer pour assurer que nous disposions de l’agilitĂ© et de la flexibilitĂ© requises pour une activitĂ© en constante Ă©volution. La capacitĂ© Ă  tirer parti de la richesse de notre main-d’Ĺ“uvre internationale permettra aux dirigeants de toute l’entreprise de prendre des dĂ©cisions plus Ă©clairĂ©es et de continuer Ă  offrir une meilleure expĂ©rience Ă  nos employĂ©s«Ěý.

La suite 51·çÁ÷SuccessFactors HXM aide les organisations Ă  maĂ®triser le changement. Les organisations peuvent adapter leur mode de gestion des ressources humaines, en passant des transactions traditionnelles Ă  des expĂ©riences simples, de bout en bout et engageantes pour les employĂ©s. De plus, en reliant les commentaires des employĂ©s aux donnĂ©es opĂ©rationnelles, elles peuvent savoir ce qui se passe et pourquoi, afin de crĂ©er une entreprise plus flexible et plus rĂ©siliente.

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La crise mondiale du COVID-19 et l’instabilitĂ© Ă©conomique obligent de nombreuses entreprises Ă  «Ěýfaire plus avec moinsĚý» en matière de reskilling et d’upskilling. Heureusement, les technologies de formation sont suffisamment matures pour que les entreprises puissent choisir parmi une gamme de fonctionnalitĂ©s adaptĂ©es Ă  leurs .

Lorsque Discovery, compagnie d’assurance multinationale est passĂ©e au travail Ă  distance, les RH ont identifiĂ© qu’environ 500 de ses collaborateurs n’Ă©taient pas productifs. PlutĂ´t que de chercher des solutions de court terme pour amĂ©liorer la productivitĂ©, la compagnie s’est focalisĂ©e sur la prĂ©paration du personnel aux mĂ©tiers de l’avenir, par le reskilling. La prioritĂ© de l’entreprise reste ses salariĂ©s – et cela inclut de les Ă©quiper pour demain.

En pĂ©riode de croissance comme de crise les dirigeants s’efforcent de trouver les meilleures solutions pour leurs collaborateurs. Par exemple, les rĂ©pondent aux besoins du personnel de première ligne en crĂ©ant des technologies de formation et des ressources Ă©ducatives visant Ă  prĂ©venir et limiter l’exposition au COVID-19.

Bien que les dernières avancĂ©es changent la donne pour les , tous les investissements technologiques ne conviennent pas nĂ©cessairement Ă  toutes les entreprises. Voici les Ă©lĂ©ments que les entreprises peuvent considĂ©rer lorsqu’elles investissent dans une nouvelle solution.

1. Des fonctionnalités liées à vos objectifs

Lorsqu’on choisit parmi toutes les options proposĂ©es par les technologies de formation, la première chose Ă  vĂ©rifier est que les fonctionnalitĂ©s rĂ©pondent aux besoins, aux objectifs et Ă  la stratĂ©gie des effectifs de l’entreprise. Pour beaucoup d’organisations, des plates-formes flexibles et ouvertes peuvent ĂŞtre nĂ©cessaires pour prendre en charge les nombreux Ă©lĂ©ments critiques.

Par exemple, une entreprise Ă©nergĂ©tique pourrait limiter l’accès Ă  une zone particulière d’une installation nuclĂ©aire aux employĂ©s ayant complĂ©tĂ© une formation obligatoire et certifiante. L’entreprise aurait alors besoin d’un système de gestion de la formation (LMS) capable d’intĂ©grer la certification des employĂ©s Ă  ses formations et opĂ©rations sensibles.

De mĂŞme, une entreprise pharmaceutique pourrait avoir besoin de valider l’apprentissage pour se conformer aux rĂ©glementations nationales sur les mĂ©dicaments. Une solution qui offre de l’innovation au niveau de l’Ă©cosystème, y compris des applications partenaires, peut fournir des fonctionnalitĂ©s supplĂ©mentaires et flexibles tout au long du cycle de vie des collaborateurs (y compris lors du recrutement, de l’onboarding, du dĂ©veloppement et de la gestion de la succession). Si certaines grandes entreprises peuvent avoir besoin de solutions ouvertes qui prennent en charge divers cas d’utilisation, d’autres peuvent vouloir une solution adaptĂ©e Ă  un secteur spĂ©cifique, comme l’Ă©ducation ou la santĂ©. Quoi qu’il en soit, les entreprises devrait prendre le temps de rechercher la technologie pouvant soutenir au mieux leurs objectifs.

2. Flexibilité

De nombreuses entreprises ayant des sites multiples ou un important personnel auront besoin d’un LMS orientĂ© entreprise si elles s’engagent dans le reskilling de centaines voire de centaines de milliers d’employĂ©s.

Avec la gĂ©nĂ©ralisation du tĂ©lĂ©travail, les PME/ETI peuvent Ă©galement avoir besoin d’un LMS qui puisse ĂŞtre Ă©tendu au domicile de leurs employĂ©s de manière sĂ»re et efficace. Les technologies d’apprentissage mobiles accessibles en dĂ©placement, y compris sur smartphones, pourraient amĂ©liorer l’adoption par les tĂ©lĂ©travailleurs et les employĂ©s qui manquent de temps de formation dĂ©diĂ©, comme les commerciaux terrain.

Si les outils qui intègrent des formations en rĂ©alitĂ© virtuelle (VR) ou en rĂ©alitĂ© augmentĂ©e (AR) ne sont peut-ĂŞtre pas adaptĂ©s Ă  toutes les situations, ils peuvent ĂŞtre utiles pour prĂ©parer les collaborateurs Ă  des situations d’urgence ou Ă  des scĂ©narios uniques. Ces technologies Ă©mergentes sont un excellent exemple de la manière dont les outils de formation modernes peuvent aider les entreprises Ă  relever de nouveaux dĂ©fis et aider les collaborateurs Ă  se perfectionner et se requalifier.

Walmart, par exemple, a formĂ© plus d’un million d’employĂ©s en 2019 Ă  la rĂ©alitĂ© virtuelle afin de proposer un apprentissage immersif. L’entreprise a Ă©galement envoyĂ© des dans les magasins pour entraĂ®ner les employĂ©s Ă  la mise en place d’une machine qui rĂ©cupère les commandes passĂ©es en ligne. Se libĂ©rant ainsi de la nĂ©cessitĂ© d’envoyer plusieurs personnes pour l’assembler, l’entretenir et dispenser une formation.

Qu’ils travaillent dans le retail, sur des plateformes pĂ©trolières ou dans des exploitations agricoles, de nombreux employĂ©s pourraient atteindre de nouveaux niveaux de productivitĂ© et d’engagement grâce Ă  des solutions personnalisables et flexibles.

3. Collaboration entre les employĂ©s – et les employeurs

Dans de nombreux cas, permettre aux collaborateurs de piloter leur apprentissage peut amĂ©liorer l’adoption des programmes, l’engagement et la culture de l’apprentissage. De nombreux employĂ©s rĂ©agiront positivement Ă  l’upskilling itĂ©ratif. Lequel leur apporte un sentiment d’appartenance et de fiertĂ©. Cet upskilling itĂ©ratif peut par exemple prendre la forme de vidĂ©os produites par les collaborateurs et partagĂ©es avec leurs collègues.

L’apprentissage social peut apporter des avantages Ă  un personnel en tĂ©lĂ©travail. En attĂ©nuant l’isolement, l’anxiĂ©tĂ© et le manque de motivation auxquels les Ă©quipes peuvent ĂŞtre confrontĂ©es. Les social boards, chats et «ĚýmissionsĚý» gamifiĂ©es sont quelques-unes des caractĂ©ristiques des LMS qui peuvent amĂ©liorer la collaboration tout en maintenant la distanciation physique. Les managers peuvent Ă©galement utiliser ces fonctionnalitĂ©s pour cibler les compĂ©tences qui correspondent aux nouvelles prioritĂ©s et encourager les Ă©quipes Ă  atteindre leurs objectifs.

4. La gestion du changement en support Ěý

IntĂ©grer un programme d’upskilling dans toute l’entreprise est une initiative majeure qui relève de la gestion du changement. L’alignement des valeurs, des personnes et de la culture d’entreprise pour atteindre un rĂ©sultat souhaitĂ© ne viendra pas uniquement de l’adoption d’une nouvelle technologie. La gestion du changement occupe une place essentielle dans les discussions relatives Ă  l’expĂ©rience de formation. Et ce pour au moins trois raisons.

• Premièrement, s’assurer que la technologie est adaptĂ©e Ă  l’organisation et au personnel permet d’augmenter son taux d’adoption et d’en tirer meilleur parti.
• Deuxièmement, une gestion du changement rĂ©active et basĂ©e sur les donnĂ©es permet de prolonger la durĂ©e de vie de la technologie.
• °Ő°ů´Çľ±˛őľ±Ă¨łľ±đłľ±đ˛ÔłŮ, l’intĂ©gration d’une technologie de formation dans une organisation requiert une gouvernance. Elle nĂ©cessite notamment d’affecter la responsabilitĂ© sur les rĂ´les et les donnĂ©es segmentĂ©es que vous pouvez collecter. De nombreux experts du reskilling vous diront que la gouvernance est toute aussi importante, si ce n’est plus, que la technologie de formation elle-mĂŞme.

Les RH ne sont pas les seuls Ă  investir dans ces solutions. La majoritĂ© des utilisateurs sont rattachĂ©s Ă  la sĂ©curitĂ©, conformitĂ© et formation Ă  la vente. Alors que les budgets restent serrĂ©s et que des tensions peuvent surgir entre les services pour savoir qui doit avoir le contrĂ´le des prioritĂ©s en matière de reskilling et d’upskilling, les fonctionnalitĂ©s des LMS devraient fournir un vrai retour sur investissement (ROI). Les bĂ©nĂ©fices peuvent inclure le gain de temps liĂ© Ă  la recherche et au partage d’informations ; ou l’augmentation des revenus (ou rĂ©duction des coĂ»ts) rĂ©sultant de la normalisation des technologies et du soutien Ă  la formation. Par exemple, une Ă©tude indĂ©pendante sur 51·çÁ÷Jam, rĂ©alisĂ©e par Forrester Consulting, a rĂ©vĂ©lĂ© que le ROI moyen a augmentĂ© de 18,5 % entre 2016 et 2018, les clients ayant trouvĂ© davantage de façons d’utiliser la plateforme de collaboration.

Pour soutenir la gestion du changement qui accompagne l’introduction d’une nouvelle technologie, les entreprises doivent chercher des solutions qui offrent la possibilitĂ© de bĂŞta-tester, d’itĂ©rer et d’adapter cette technologie aux besoins des collaborateurs. Les logiciels d’entreprise doivent offrir un support client aux dirigeants et aux employĂ©s pour une expĂ©rience d’apprentissage sans faille.

« De nombreux experts du reskilling vous diront que la gouvernance est toute aussi importante, si ce n’est plus, que la technologie de formation elle-même »

5. Méfiez-vous des mots à la mode et restez concentré sur vos collaborateurs

Les LMS d’aujourd’hui peuvent utiliser des technologies de pointe comme l’intelligence artificielle (IA) et le machine learning pour fournir tout ce qui est nĂ©cessaire, du coaching aux plans de dĂ©veloppement des collaborateurs. Et ce Ă  une Ă©chelle jamais atteinte auparavant. Mais alors que les dirigeants Ă©valuent les options de LMS qui offrent ces nouvelles technologies et ces mots Ă  la mode, il est important qu’ils restent d’abord engagĂ©s dans une stratĂ©gie des effectifs axĂ©e sur les objectifs de l’entreprise.

Si des fonctions comme la gamification et l’apprentissage social peuvent avoir un impact majeur pour certaines organisations, elles peuvent manquer de pertinence pour d’autres. Pour de nombreuses organisations, l’apprentissage classique en salle avec un formateur pourrait encore avoir toute sa place Ă  l’avenir. L’Ă©coute continue des collaborateurs fournira des informations utiles pour rĂ©pondre Ă  leurs besoins et concevoir une expĂ©rience d’apprentissage efficace.

De nombreux experts de l’upskilling conviendront que la formation et l’upskilling est un dĂ©fi pour les employĂ©s et les employeurs. Alors que les entreprises investissent massivement dans les nouvelles technologies, l’objectif premier est d’investir efficacement dans le personnel.

La stratĂ©gie Ă  long terme d’une entreprise en matière d’effectifs ne se limite pas au système de gestion de la formation (LMS) qu’elle a choisi. La gestion de l’expĂ©rience de formation inclut les nouvelles compĂ©tences et connaissances que les personnes vont acquĂ©rir ainsi qu’une mĂ©thode de travail efficace et agile. Un excellent programme d’upskilling aidera les collaborateurs Ă  pivoter vers les nouveaux rĂ´les qu’ils devront occuper demain et Ă  soutenir l’innovation de rupture dans toute l’entreprise.

Instaurez une culture de la formation continue

.

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Beaucoup d’organisations ont dĂ©montrĂ© leur capacitĂ© Ă  faire basculer leurs salariĂ©s en tĂ©lĂ©travail presque du jour au lendemain. Alors que les entreprises commencent Ă  s’adapter Ă  cette nouvelle rĂ©alitĂ©, on peut se demander comment progresser sur d’autres problĂ©matiques. Comme celle de l’apprentissage sur le lieu de travail. Avec des solutions et des technologies innovantes les dirigeants Ă©tudient la meilleure façon d’y parvenir, en Ă©valuant comment communiquer de manière authentique, recueillir des insights et mettre en Ĺ“uvre des formations plus efficaces.

Parallèlement à une stratégie des effectifs, les entreprises peuvent suivre les étapes suivantes pour soutenir la formation et le développement de leurs collaborateurs.

1. Déterminer les déficits de compétences et anticiper les besoins à long terme

Après avoir dĂ©terminĂ© leurs objectifs et Ă©valuĂ© plusieurs scĂ©narios, les entreprises Ă©laborent une stratĂ©gie des effectifs adaptĂ©e. Pour la dĂ©ployer, une Ă©tape clĂ© est de combler l’écart entre les compĂ©tences que vos collaborateurs ont dĂ©jĂ  et celles qu’ils doivent acquĂ©rir. De nombreuses entreprises, lorsqu’elles s’adaptent Ă  l’incertitude Ă©conomique, Ă©valuent ces Ă©carts tout en dĂ©terminant s’il faut rĂ©duire les effectifs. Aussi important soit-il de rĂ©flĂ©chir aux besoins d’aujourd’hui, considĂ©rer les besoins en effectifs et compĂ©tences pour les 5 Ă  10 prochaines annĂ©es est tout aussi central, si ce n’est plus. Si certaines compĂ©tences techniques deviennent rapidement caduques, d’autres, comme le leadership, reprĂ©sentent un investissement pour l’avenir. Il a Ă©galement Ă©tĂ© dĂ©montrĂ© qu’un programme de formation solide aide Ă  attirer et retenir les meilleurs talents.

La première Ă©tape dans l’élaboration d’une stratĂ©gie de gestion des talents est l’identification des emplois et des carrières qui nĂ©cessiteront l’upskilling des collaborateurs. Par exemple, de nombreux emplois seront reconfigurĂ©s avec des technologies telles que l’intelligence artificielle (IA). Les organisations devraient commencer par identifier les tâches essentielles Ă  la croissance et Ă  l’amĂ©lioration de l’expĂ©rience client. Ensuite, elles devraient identifier les ressources nĂ©cessaires pour les accomplir. Ressources qui incluent notamment les machines intelligentes et salariĂ©s requalifiĂ©s. Les nouvelles descriptions de poste devraient reflĂ©ter le besoin de ces collaborateurs plus stratĂ©giques et crĂ©atifs. Dans le cadre du recrutement, les technologies RH peuvent aujourd’hui aider les entreprises Ă  prĂ©dire la rĂ©ussite en Ă©valuant la personnalitĂ© et les capacitĂ©s cognitives des candidats.

De plus, pour Ă©valuer en continu les compĂ©tences des collaborateurs, il faut envisager de dĂ©velopper une bibliothèque des compĂ©tences. Une base de donnĂ©es de ce que les salariĂ©s doivent savoir et des compĂ©tences qu’ils doivent possĂ©der pour performer dans leurs fonctions. Dans un sens, il s’agit de descriptions de postes basĂ©es sur les compĂ©tences.

2. Interroger les collaborateurs

Les plates-formes technologiques RH peuvent recueillir des donnĂ©es en temps rĂ©el sur l’expĂ©rience des collaborateurs et les objectifs business, afin d’aider les entreprises Ă  bien prioriser en matière d’upskilling. En , elles peuvent diagnostiquer les compĂ©tences actuelles d’une personne et recueillir des informations sur les compĂ©tences adjacentes.

Comprendre les besoins d’un collaborateur est essentiel, non seulement pour la stratĂ©gie d’upskilling, mais aussi pour amĂ©liorer l’expĂ©rience employĂ© et la fidĂ©lisation. Pour de meilleurs rĂ©sultats Ă  long terme, les entreprises devraient aligner leurs efforts d’upskilling sur les plans de carrière des collaborateurs et leur dĂ©veloppement. Un personnel heureux est souvent un personnel productif. Des recherches ont montrĂ© que les collaborateurs sont souvent «Ěýau mieux de leur carrièreĚý» lorsque leurs talents, leurs passions et les besoins de l’entreprise sont alignĂ©s.

3. Tenir compte des compĂ©tences, des connaissances et de l’expĂ©rience

Dans certains domaines, l’acquisition et le transfert des connaissances sont tout aussi importants que les compĂ©tences. Bien que les data scientists puissent ĂŞtre très demandĂ©s pour intĂ©grer les technologies d’IA dans une entreprise, il n’est pas toujours suffisant qu’un collaborateur cherche Ă  obtenir une certification en data science pour assurer la fonction. Les candidats devront avoir une connaissance approfondie des mathĂ©matiques ou de l’informatique pour comprendre le fonctionnement des algorithmes. Lorsque les entreprises n’ont pas la taille, la crĂ©dibilitĂ© ou l’expertise nĂ©cessaires dans certains domaines, elles peuvent s’associer Ă  des institutions, organisations acadĂ©miques ou professionnelles, pour une formation personnalisĂ©e.

Un cadre d’apprentissage largement rĂ©fĂ©rencĂ©, le modèle «Ěý70-20-10Ěý», encourage les entreprises Ă  promouvoir 70 % de l’apprentissage par l’expĂ©rience, 20 % par autrui (mentorat, coaching), et 10 % par la formation formelle. Mais le modèle peut ĂŞtre pondĂ©rĂ© selon les domaines et compĂ©tences. Par exemple, les pilotes de ligne ont des exigences diffĂ©rentes selon la licence qu’ils souhaitent obtenir, notamment privĂ©e ou commerciale. Beaucoup estiment qu’une formation rigoureuse et formelle devrait peser plus de 10 % dans de nombreux domaines.

4. Repenser, remodeler et rĂ©Ă©quiper les RH pour soutenir un processus d’apprentissage continu

L’une des clĂ©s d’une stratĂ©gie des effectifs rĂ©ussie consiste Ă  diffuser une culture de l’apprentissage. Les collaborateurs peuvent manquer de temps pour suivre une formation de deux heures. Heureusement la technologie, des applications aux permet aux collaborateurs d’acquĂ©rir des compĂ©tences et de partager des connaissances entre eux par le biais d’un upskilling itĂ©ratif. Ces capsules de formation peuvent prendre la forme de vidĂ©os d’apprentissage de 10 minutes, au format « snacking », qu’ils peuvent visionner aussi bien hors ligne et sur smartphone qu’à la maison.

L’Ă©poque oĂą les entreprises donnaient la prioritĂ© aux compĂ©tences de base et assignaient des sessions de formation Ă  leurs collaborateurs est rĂ©volue. Aujourd’hui, les dirigeants peuvent tirer parti des technologies et des Ă©cosystèmes pour permettre aux collaborateurs de piloter leur propre apprentissage. Des outils personnalisables qui utilisent l’IA et le machine learning peuvent par exemple fournir une formation, un coaching et des feedbacks personnalisĂ©s.

5. Motiver les collaborateurs en les aidant à suivre leurs progrès

Il n’y a pas de modèle unique pour l’upskilling. Au lieu de proposer des plans de formation normatifs, les dirigeants devraient, pour une formation et un dĂ©veloppement professionnel rĂ©ussis, lire les signaux Ă©mis par leurs employĂ©s.

Grâce Ă  des , les collaborateurs peuvent rester engagĂ©s et concentrĂ©s grâce Ă  la mise en rĂ©seau virtuelle et au mentorat, tandis que les managers les motivent pour atteindre les objectifs. Pour soutenir un personnel en distanciel, les messageries instantanĂ©es et les social boards peuvent ĂŞtre très utiles pour retrouver la dynamique collective. Parmi les autres techniques de motivation, on peut citer la gamification associĂ©e Ă  des rĂ©compenses financières ou des cartes-cadeaux. Et les derniers learning management systems (LMS) permettent aux entreprises de dĂ©livrer, de suivre et de gĂ©rer le contenu, les certifications et les donnĂ©es des collaborateurs comme une source unique d’enregistrement de l’apprentissage.

Suivant la tendance croissante au partage et Ă  la consommation d’information sur les mĂ©dias sociaux, de nombreuses personnes s’attendent Ă  avoir la maĂ®trise du moment et de la façon dont elles apprennent. Et encourager les collaborateurs Ă  crĂ©er et Ă  contribuer Ă  leur propre contenu d’apprentissage en crĂ©ant leurs propres « playlists d’apprentissage» leur permet de devenir, en matière de formation, leur propre patron. Et cela ouvre les portes du progrès individuel.

Grâce Ă  une stratĂ©gie des effectifs qui s’aligne sur les objectifs stratĂ©giques, les entreprises peuvent appliquer ces mesures pratiques pour identifier les opportunitĂ©s de reskilling et les dĂ©ficits Ă  combler. Grâce Ă  une amĂ©lioration de l’expĂ©rience et des rĂ©sultats relatifs au reskilling, les entreprises peuvent soutenir un personnel Ă  l’Ă©preuve du temps.Ěý

L’Ă©volution des rĂ©alitĂ©s dans le monde entier – de la modification des chaĂ®nes d’approvisionnement aux business models – a un impact sur toutes les entreprises. Celles qui peuvent rĂ©orienter leur personnel pourront relever les dĂ©fis de l’avenir.

La technologie au service de l’upskilling : ce qu’il faut rechercher dans une solution

AccĂ©dez au guide de l’acheteur pour l’upskilling et apprenez ce qu’il faut rechercher dans les outils de dĂ©veloppement professionnel et les logiciels de planification de la relève.

Comment les technologies de formation et les LMS supportent l’upskilling

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