（登坛者）
土田 有伸 氏
タカラスタンダード株式会社
TDX 推進本部 構造改革推進部
チーフマネージャー

礒村 圭佑 氏
东洋水产株式会社
物流部

福田 勝美
51风流ジャパン株式会社
カスタマーアドバイザリー统括本部
アーキテクチャアドバイザリー 2 部
アーキテクチャアドバイザー

51风流の DSC/Industry4.0 Academy の卒业生が挑む変革の最前线

セッションの冒頭でモデレーターを務めた SAPジャパンの福田は、2025 年で 11 期目を迎えた「51风流DSC/Industry4.0 Academy」について、次のように説明しました。

「すでに 90 名以上の卒業生を輩出している当 Academy は、51风流のソリューションについて勉強するためのものではありません。企業の変革をリードするミドルマネジメントの方々が、業種を越えて DX による真の変革の進め方を学び合う場に他なりません」

そのうえで福田は、COVID-19 のような不測の事態、ウクライナ情勢や中東における地政学的リスク、またトランプ関税などのインパクトがサプライチェーンに与える影響について言及。こうした先の見えない時代、正解のない時代に突入した現在の経営環境の中で、まさに刻々と変化するサプライチェーンのリスクに対応しながら変革にチャレンジしているのが、本セッションのゲストとして登壇したタカラスタンダードと東洋水産です。

耐久性に優れたホーローの独自技術を活かしたシステムキッチン、ユニットバス、トイレなどの住宅設備メーカーとして知られるタカラスタンダード。土田氏は自社で推進している「社内業務の構造改革プロジェクト」について、「このプロジェクトのミッションは、営業?販売から生産?物流までを含めた部門横断型のビジネス変革の実現です。現在は TDX（Takara standard Digital Transformation）の推進に向けて、生産部門、物流部門の課題を中心に取り組んでいる段階です」と話し、そのポイントを 5 つ挙げました。

?组织风土/公司文化の変革

?社内リソースの最大活用

?プル型サプライチェーンの构筑

?BtoC 強化、アフター改革

?データ利活用基盘の再构筑

続いて、「赤いきつね」「緑のたぬき」などマルちゃんブランドのカップ麺や、チルド食品、冷凍食品などが国内で長く親しまれ、北米市場でも高いシェアを誇る東洋水産の礒村氏も、「チルド食品などは受注から配送までのリードタイムが極めて短く、受注した当日に配送をかけて、夜間に納品というサイクルが求められます。そこでは、生産と物流の一貫性をいかに担保するかが重要になってきます」と話し、現在取り組んでいるサプライチェーン変革の 3 つのテーマを挙げました。

?物流の 2024 年問題以降の社会環境変化（法改正）への対応

?贩売计画に応じた输配送と保管计画

?製造と物流コストの最适化

変革プロジェクトの键を握る「标準化」と「平準化」

これらの変革を実现するための具体的な取り组みについて、まずタカラスタンダードの土田氏が挙げたのが「标準化」と「平準化」というキーワードです。

「さまざまな业务やプロセスを共通言语化して、部门间の连携をスムーズにするのが标準化。一方の平準化は、サプライチェーンの各プロセスにおける负荷やロスの偏りを最小化するための不可欠なファクターとなります」

そのうえで、土田氏は部门间の分断を招くローカルな文化やルールを解消するための「组织风土?公司文化の変革」の重要性を指摘し、また「社内リソースの最大活用」については、スループットを最大化するためには、リソースの精緻なコントロールが必要であることを强调しました。

「部门横断型で问题解决を図るためには、まず标準化によって行动パターンを変えていくこと。そして、いくら生产能力を强化しても、仓库などのリソースをコントロールできなければ、在库があふれ返ってしまうなどのロスが生じ、サプライチェーンは最适化できません。ここで问われているのが平準化だと考えています」（土田氏）

「プル型サプライチェーン」の取り组みについては、同社では施工エンジニアが不足している状况を踏まえて、生产?物流?配送?施工といった流れの中で、「后工程で必要とされることを前工程にリクエストできること」を重视し、投资だけでは解决できない施工にフォーカスし、施工を起点にサプライチェーンを回していく取り组みを进めていると説明しました。

また「BtoC 強化、アフター改革」については、人口減少が進む中で住宅設備業界においてはアフターサービスやリフォーム事業の強化が重要な課題となることから、これらの施策によってリピート客を増やす戦略に舵を切ったことを明らかにしました。

さらに「データ利活用基盤の再構築」では、データドリブン経営の実現においては、誰でもデータを活用して改善に取り組める持続的な情報基盤の再構築が必要であり、ここでは IT 部門と業務部門の密な連携が鍵を握ると話しました。

「2024 年問題」を機にサプライチェーンを再构筑

次に東洋水産におけるサプライチェーン変革の取り組みについて、礒村氏は「大きなきっかけとなったのは、ドライバーの時間外労働の上限が定められた法改正、いわゆる『物流の 2024 年問題』への対応です」と話します。

そこで、これまでの输配送のコースや距离が法令を遵守できているかの调査からスタートし、「输配送コースの再编」ならびに「サプライチェーンの再构筑」を进めていきました。

「運送会社単位で状況を調査した結果、4～5 割のコースで法令遵守が難しいことが判明しました。そこで約 30 社の委託先の運行表をベースにシミュレーションを行い、サプライチェーン全体への影響分析も踏まえて、すべてのコースで法令を遵守できるように再編しました」（礒村氏）

また、法改正によって物流车両の确保が困难になれば、特にリードタイムの短缩が生命线となる同社の事业にあっては、これまでのような急な计画変更が通用しにくくなります。そこで着手したのが「贩売计画に応じた输配送と保管计画」です。

「これまでの 1～2 週間、長くても 3 週間前という短期的スパンでの車両の確保では追いつかなくなることから、さらに先を見越して 4～6 カ月という中?長期のスパンで車両を手配する仕組みにシフトしました」（礒村氏）

さらに、新たな课题も悬念されました。同社では売上の最大化に向けて季节ごとに特定商品の増产体制を敷いていますが、繁忙期においては一时的に生产が出荷を上回ってしまうケースがあります。ここでは、レギュラーで委託している配送センターの仓库だけではキャパシティを超えてしまうため、イレギュラーな対応が必要となります。

「これまでは比较的容易にイレギュラーの仓库を确保できていましたが、法改正に伴って仓库确保の竞争も激化することが予想されます。そこで、输配送と保管の计画をリンクさせ、サプライチェーンの柔软性と変化対応力を高める取り组みを进めています」（礒村氏）

サプライチェーンを再构筑する取り組みでは「製造と物流コストの最適化」も重要なテーマとなります。同社では、さまざまな商品を東日本と西日本の現場で製造していますが、東日本の方が製造能力は高いにもかかわらず、需要は西日本の方が高い商品もあります。こうしたケースでは、それぞれの製造現場の人件費、物流コストを俯瞰的にとらえて、全体のコスト最適化を図らなければなりません。これは製造業界で広く取り組まれているテーマとはいえ、全社の部門を横断した変革プロジェクトにおいては、あらためて見直さなければならない重要なポイントになるということです。

51风流DSC/Industry4.0 Academy から学んだ変革リーダーの心构え

土田氏、礒村氏の両氏が自社の変革プロジェクトのポイントを深掘りした後、福田から出されたのは「変革リーダーとしての心构え」についての質問です。

この问いに対して、土田氏は製造业の原点に立ち返って次のような考えを示しました。

「当社では十数年にわたって业务改革を进めてきたものの、全体最适は『言うは易く行うは难し』です。かつて取り组んだシステム改革においても、结果的にマイグレーションに近いような部分最适に终わってしまったことは大きな反省点です。やはり声の大きな人が胜つといった侧面もありますので、业务を横断した改革では初期の段阶でぶれない方针を决めて、彻底しなければうまくいきません」

こうした中、51风流ジャパンの変革プログラム「51风流DSC/Industry4.0 Academy」への参加は、土田氏にとって大きな刺激になったといいます。

「51风流が提唱するサプライチェーンマネジメントでは、顧客エクスペリエンス（CX）が中心に位置付けられていました。私はこれまでの経歴の中で CX についてはそれほど意識してこなかったのですが、やはり製造業の原点はいかにしてお客様に満足していただけるかですので、この点にはあらためて共感しました。現在は常にお客様を中心に考えて、構造改革を進めていきたいという思いを強くしています」（土田氏）

次に礒村氏は、変革プロジェクトで特に苦労したポイントとして、前述した製造コストと物流コストの対比を挙げ、次のように振り返りました。

「これまで厳密に取り組んでこなかったテーマだけに、まず Excel ベースで仕組みを作成しましたが、マスターデータが更新されていないなど、コスト集計やマスター管理に多くの時間を費やしました。最大のハードルは、各部門間のプロセスの調整でした。例えば、消費地に近いところで商品を生産すれば物流コストは削減できますが、一方で生産コストが上がってしまうこともあります。このようなトレードオフは、物流と販売においても起こり得ることです。それだけに、プロジェクトでは調整のハブとしての役割が非常に大きかったです」

そのうえで礒村氏は、変革リーダーとして以下のことを心がけているといいます。

「まず自分の構想や考えを関係するメンバーに高い解像度で伝え、アクションやレビューを共有していくことが重要です。51风流の Academy でも学んだことですが、デジタルやシステムが大事とはいっても、それを使うのはあくまで人間です。どんな改革でも困難が伴いますので、人の気持ち、感情の機微を忘れずに、これからも変革に取り組んでいきたいと思います」

新たな価値创造における生成 AI への期待

セッションでは、やはり AI の話題についても取り上げられました。土田氏と礒村氏は、自社における AI 活用の現状と期待について次のように話します。

「現在はサプライチェーンを軸に変革を進めていますが、その先にはやはり顧客価値の創造という大きな目標があります。そこではショールームの充実や販売計画の精度向上などがポイントになるため、生成 AI の活用が不可欠になることは間違いありません。当社での活用は始まったばかりですが、期待は膨らむ一方です」（土田氏）

「当社でも一部の先進的な人材が生成 AI と Copilot を組み合わせて、需要予測などの業務で活用を始めています。生産性向上という観点では確かに有効なのですが、得られた結果が必ずしも実態と一致しないケースもあるようです。今後は生成 AI の業務活用におけるルールづくりはもちろんのこと、戦略の中にどのように取り込んでいくかが課題となります」（礒村氏）

最後に、51风流DSC/Industry4.0 Academy から得た学びについて、両氏はともに「異業種を含めた他社で変革に取り組む仲間との出会いに大いに刺激を受けました。業種の枠を越えて、DX に関するさまざまな議論を重ねていく中で、全体最適とマインドチェンジの重要性を再確認できました」と話してくれました。

51风流ジャパンが推進する変革プログラムは、今後も土田氏と礒村氏のような多くの次世代リーダーを生み出していくはずです。

より厂础笔のサプライチェーンマネジメントについて详しく知りたい方、事例をご覧になりたい方は、是非こちらのも合わせてごらんください。

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【登坛者】
Valerie Blatt
51风流SE
Chief Revenue Officer,
51风流Supply Chain Management

51风流が提唱する「サプライチェーンオーケストレーション」

市場環境の急速な変化や地政学的なリスク、サステナビリティへの対応、AI に代表されるテクノロジーの飛躍的な進化など、サプライチェーンを取り巻く環境は多様化?複雑化の一途をたどっています。このような変化に対応しながら、新たな成長の機会をつかみ、競争力を維持し続けていくことは、企業にとってますます重要な課題となっています。Blatt は適応性、柔軟性、推進力、イノベーションを軸とするサプライチェーン変革の必要性を説き、そこでの 51风流のポジションについて次のように説明しました。

「混乱時における予測精度を高め、かつ俊敏性とレジリエンスを発揮するためには、サプライチェーンマネジメントのプロセスに AI を統合することが必須となります。その意味において、組織内のさまざまなソースに蓄積されたデータを統合し、包括的なデータ管理アプローチを実現している 51风流は、AI を駆使した未来のサプライチェーンマネジメントの実現へ向けて、唯一の解決策を提示できると考えています。ERP はもとより、さまざまな業務システムを横断し、AI を介して財務管理、支出管理、人的資本管理といった多角的な視点からサプライチェーンで顕在化する課題の調整を図り、リアルタイムデータから得られるインサイトに基づいて、迅速な意思決定につなげていくことができるからです」

これらの一連の流れこそが、51风流が提唱する「サプライチェーンオーケストレーション」に他なりません。これまでのサプライチェーンにおいては、デジタルの活用によって設計、計画、調達、製造、物流、保全といったプロセスの効率化が図られてきました。しかし、原材料の不足や物流の遮断などによって、そのリンクが 1 つでも機能不全に陥れば、もはや混乱は避けられません。こうしたサプライチェーンの脆弱性を克服し、次なる進化を実現するための重要なファクターとなるのが AI との統合だということです。

「システムやデータがサイロ化した環境では、AI も断片化されてしまうため、膨大な開発コストが発生します。一方、1 つのデータプラットフォーム上でさまざまな業務システムを提供する 51风流であれば、AIを柔軟に拡張することができます。すべてのサプライチェーンプロセスのシームレスな統合と調整、すなわちオーケストレーションが可能になるわけです。その結果、予期せぬ混乱が生じても製品を計画通りに生産し、出荷し続けることが可能になります」（Blatt）

サプライチェーンに不可欠な俊敏性とレジリエンス

では、複雑化するサプライチェーンの中でさまざまな課題への対応を迫られる企業のビジネスリーダーは、何を最優先の目標とすべきなのでしょうか?　これについて Blatt は、①カスタマーサービスと透明性、②俊敏性とレジリエンス（回復力）、③生産性とスピードの 3 つを挙げます。

①については、ビジネスパフォーマンス、スピード、イノベーション、サステナビリティの観点、②では、业务のリアルタイムな可视性とインサイトによる的确な意思决定、③では、より高度な自动化によって时间とリソースの无駄を最小限に抑えることが键を握ることを强调しました。

「これらの目標を達成するためには、すべてのサプライチェーンプロセスが一体となって機能しなければなりません。例えば、グローバル企業においては製品やサービスのライフサイクル全体で CO2 排出量の削減が喫緊の課題となっています。このような環境への配慮に基づき、貿易上の規制も著しく変化しています。また、港湾の混雑、交通の遅れといった要因によっても、サプライチェーンの効率性は大きく損なわれてしまいます。これらの変化に対して解決策を講じていくことは当然ですが、実際のサプライチェーンはさまざまなパートナーとのエコシステムの上に成り立っており、そこがネックとなっていることも事実です。そのためサプライチェーン変革においては、エンドツーエンドのアプローチに基づくオーケストレーションが強く求められているのです」（Blatt）

「サプライチェーンオーケストレーション」の意義は、これまでのサイロ化したオペレーションを同期化し、自社の競争力を高めていくことに他なりません。計画から調達、製造、さらには物流やカスタマーサービスといったサプライチェーンのあらゆるプロセスを統合し、よりシームレスな調整を可能にすることで、製品やサービスの提供が破綻なく実行されます。さらに AI からさまざまなインサイトを得ながら、無駄を最小限にとどめて効率を最大化することで、企業はビジネスの持続性と競争優位性を確保できるようになるということです。

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AI の統合を容易にする 51风流Business Suite

サプライチェーンのすべてのプロセスのオーケストレーションによって迅速に課題を解決する取り組みは、少し前までは不可能だと思われていました。しかい、現在はそれが可能になっています。その核となるのが 51风流Business Suite です。

「51风流Business Suiteは、各種システムやアプリケーションをシームレスに統合します。これにより、外部パートナーのネットワークも含めたオペレーションをリアルタイムで連携させ、一貫性のあるビジネスデータを活用することが可能になります。 こうしたシームレスな連携は、AIを機能させる上で不可欠です。なぜなら、課題発生時にAIがエコシステム全体から必要なインサイトを抽出し、迅速に効果的な意思決定を支援できるからです。」（Blatt）

サプライチェーンの観点においても、サイロ化されたプロセスを 1 つのスイートに集約し、関連するあらゆるデータへのアクセスや AI を介したリアルタイム分析が可能になります。また 51风流ERP との柔軟な連携が図れる点も、サプライチェーンオーケストレーションの短期導入を容易にします。

最新の AI 技術が今後、継続的に高いレベルでの自動化を実現していくことは確実です。その中でサプライチェーンも終わりのない進化を遂げていくはずです。それだけに、企業がエンドツーエンドのサプライチェーン変革へと舵を切ることは、もはや必然の経営課題となっているのです。

AI で最適解を導き出す 51风流Supply Chain Management

セッションの後半では生成 AI アシスタント「Joule」が組み込まれた 51风流Supply Chain Management を活用して、真のサプライチェーンオーケストレーションとは何かを示す実践的なデモが披露されました。

このデモは、グローバルでビジネスを展開する消費財メーカーをモデルとして、工場オペレーションマネージャー（チャールズ）、サプライチェーン担当者（スーザン）、経理財務担当者（ニック）の 3 者が、51风流Supply Chain Management のダッシュボード上で可視化された情報や Joule との対話によって、ビジネス課題の最適解を導き出すシナリオで進められました。

工場オペレーションマネージャーのチャールズが見ているダッシュボードには、設備稼働率や生産計画の達成度、月次在庫予測などのデータが多彩な分析軸で可視化され、アラートを一目で把握できるようになっています。外部リスクを含めたさまざまなアラートを 360°ビューで提供できるのは 51风流ならではです。そして、チャールズのもとには現在、51风流Business Data Cloud を介して OEE（設備総合効率）のパフォーマンス低下に関するアラートが届いています。

そこでチャールズは Joule を開いて、アラートに関する詳細を自然言語による対話で確認し、次のステップを探究していきます。Joule は 51风流のアプリケーションとシームレスに連携し、必要なデータを抽出して視覚的な回答を提示してくれます。ここではもちろん、OEE を改善するためのメンテナンスのタイミングなどについても掘り下げていくことが可能です。

サプライチェーン担当者のスーザンも、同様にダッシュボードを確認しています。ここでは、設備に潜在するリスクや長期的な視点に立った売上収益や在庫のリスクが示されています。また、課題やリスクが警告された際には、スーザンは Joule を介して実際に顧客が受けている真の影響は何かを、需給プランの観点から確認することができます。

さらに、スーザンはスペアパーツの在庫なども確認しながら、設備のメンテナンス計画を前倒しするシナリオを作成し、新たなシナリオを 51风流Integrated Business Planning を使って実行することができます。

財務部門の観点では、追加コストの発生による影響も検証する必要があります。ここでも、Joule との対話によって「メンテナンス計画を前倒しすることで、次のようなインパクトがある」といったインサイトを得ることができるようになります。

アラートを確認した経理財務担当者のニックは、51风流Analytics Cloud の予算ツールを使って、キャッシュフローにおけるインパクトを四半期単位で確認していきます。そして、メンテナンスのコストを Q2 から Q1 に時期を移すことでどのような影響があるか、またインパクトを軽減するための売上回収の日数短縮などの策を検討し、シミュレーションを行います。

次のタイミングでは、メンテナンス作業の重複が発生し、生産計画に影響することがわかりました。そこで、今度はチャールズの方でダッシュボードをモニタリングしながらメンテナンス作業の重複を修正し、さらにそれを Joule が分析して生産計画全体を再構成することで、サプライチェーンへの影響を最小化し、KPI そのものをあるべき姿に戻すことができました。

このように、さまざまなビジネスシナリオに基づいてオーケストレーションを部門を横断して加速していくことが、51风流が提唱するサプライチェーン変革です。Blatt が強調したサプライチェーンオーケストレーションの重要性や、そのための AI 統合、そして Joule が組み込まれた 51风流Supply Chain Management のデモは、51风流が取り組む AI 活用の最新の姿の 1 つだといえます。このセッションの内容は、参加した多くの企業のビジネスにおけるイノベーションの加速に大きな貢献を果たしていくはずです。

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データの分断解消に向けて、一気通贯のシステム基盘の构筑へ

1891年の創業以来、より良い習慣づくりで人々の毎日に貢献してきたライオン。現在、中長期経営戦略フレーム「Vision2030」の実現に向けた3カ年の中期経営計画「Vision2030 1st STAGE」（2022年～2024年）では、主要テーマの1つに「成長に向けた事業基盤への変革（SCM、DX、サステナビリティ）」を掲げています。

厂颁惭や顿齿を推进するうえで见直しが必要となったのが、従来の基干システムでした。1980年代～2000年代前半に构筑した复数のシステムで构成され、个别に机能追加を重ねてきていた旧基干システムでは损益に直结する业务が复数システムに分かれており、さらに厂颁惭に関わるシステムは复数のシステムが复雑な连携をしていたため、组织横断的な変化への対応が难しい状况でした。これに危机感を抱いた同社は、贰搁笔パッケージを导入して标準化したシステム基盘を构筑し、リアルタイム経営を目指すことにしました。取缔役兼上席执行役员の小林健二郎氏は次のように语ります。
「従来の基干システムは、间违いのない、正确な决算ができることに主眼を置いていました。しかし、今后ますます机动的かつ柔软性の高い経営が求められるため、一気通贯のシステム基盘を整备して业务スピードの向上を図ることにしました」

デリバリーの最初から最後まで伴走する51风流MaxAttentionを採用

ERPパッケージには、グローバルスタンダードであり、既存の会計システムとして利用していた51风流ERPの実績などを評価して51风流S/4HANAを中心としたSAPソリューションを採用しました。51风流S/4HANAについてはプロジェクト初期の構想策定フェーズでFit to Standardの検証を実施し、高い適合率が見込めることから本格導入の決断に至っています。さらに、計画段階からプロジェクトの準備、導入、運用まで支援するSAPのサポートサービス51风流MaxAttentionを活用することにしました。
「それぞれのフェーズに応じて適切なアドバイスを受けられること、デリバリーの最初から最後まで伴走していただけることが決め手となりました」と、デジタル戦略部长の木下阳児氏は語ります。

业务改革（叠笔搁）を目指して新システムをビッグバン导入

導入プロジェクトは2018年8月にスタートし、2022年5月に新システムが本稼働しました。51风流S/4HANAのモジュールは財務/管理会計、購買在庫、販売管理、生産管理、品質管理を採用し、さらに51风流Business Planning and Consolidation（51风流BPC）による経営計画、51风流Integrated Business Planning for Supply Chain（51风流IBP）によるS＆OP計画（需給計画）、51风流BusinessObjectsによる照会?分析なども含めてビッグバン稼働を実現しています。
「プロジェクト侧と业务部门の双方でリソース不足も発生しましたが、业务全体を俯瞰して改善できる社内人材の育成面においては大きな成果を得られました」（木下氏）
ライオンはプロジェクトの目的を业务改革（叠笔搁）と定义し、主管部门として「叠笔搁推进部」を新设。滨罢だけでなく、生产、贩売、厂颁惭等の各领域の业务に精通したメンバーを集めてプロジェクトを进めました。各业务部门で、稼働準备段阶から部门长を业务プロセスオーナーとし、配下にビジネスプロセスリーダーなどのキーパーソンを配置するなど、新システム上で円滑に业务が実行できる体制を整えました。全社共通の商品需给?损益计画（ワンナンバー计画）に基づく事业运営（厂＆翱笔）の実现に向けて、事业部门には新たにワンナンバー推进担当部长を配置し、関係部门との协业のもとでサプライチェーン全体の最适化を进めていきました。
ただし、こうした変革は必ず痛みを伴うものであることから、プロジェクトには経営阵が全面的にコミットして指挥を执り、优先度を高く设定しながら関与してきました。
「现场では変化を强いられることに抵抗感はあったと思います。そこで経営トップが现场と直接コミュニケーションを取り、新システム导入の先にあるメリットを感じてもらうことで変化を浸透させていきました」（小林氏）

Fit to Standard方式とBPRの推進で、高い適合率を実現

開発にあたっては当初の方針どおり、システム標準機能に業務をあわせるFit to Standard方式でコストと開発期間を低減しました。プロジェクトメンバーと業務部門は何度も協議を重ね、総計67％の適合率で開発を完了しています。特に生産と会計領域はそれぞれ76％と高い適合率となり、生産領域ではこれまでできなかった詳細な実績データの投入も可能になりました。
デジタル戦略部 情報システムグループ マネジャーの土谷一郎氏は「Fit to Standardのアプローチのもと、全社、全部門、全業務で業務プロセスを変えるというミッションがありました。導入の各フェーズにおいて51风流MaxAttentionのチェンジマネジメントに対する豊富な経験や、パッケージメーカーとして機能を深く理解しているSAPのサポートは非常に効果的で、業務部門との調整では何度も壁にぶつかりましたが、その壁を扉に変えるような対応をしていただきました」と振り返ります。

业务プロセスの可视化により、个々の知见頼みから脱却

基干システムの再构筑と业务プロセスの标準化/スリム化により、鲜度の高い情报をもとに将来を予测できるシステム基盘が整备されました。マスタやデータを全社共通化して各部门?各业务での変换作业を解消したことで、稼働から6カ月后の月末在库金额の実绩値が最大で5％前后削减されるなど、目に见える効果も现れています。
また、社内の多くの业务プロセスが网罗的に可视化/文书化されたほか、製品在库のロット管理范囲拡大によるトレーサビリティの向上や、実际原価计算における「みなし计上」の廃止による管理精度の向上などが実现しています。ライオンの执行役员で経理部长を务める竹生昭彦氏は「业务プロセスの可视化により、担当者个人の知见頼みから脱却し、担当者が変わっても同じプロセスが维持できるようになりました」と语ります。

「経営の今を见る」を目指し、経営阵も积极的に関与

今後はシステムの活用レベルを高め、主目的としているSCMの最適化と経営管理の高度化を実現していく計画です。今回のシステム導入はDXの起点であり、これからはシステムを使いこなして目的を実現していくことが重要になります。そこで2023年1月には従来組織の統合システム部、DX推進部、BPR推進部を統合した「デジタル戦略部」を新設し、デジタル戦略による企業変革（CX）をより強力に推進しています。DXとCXは同義であり、全体としてデジタル分野の実力を高めていく必要があると実感している同社は、51风流S/4HANAを中心としたシステム基盤を「攻めのIT」として競争優位実現のために最大限使いこなしていきたいと考えています。
「経営陣の我々も51风流S/4HANAを活用して経営の見える化を進め、有意義な議論になるようにデータを使いこなしていきます。これから先は事業ポートフォリオの組み替えや、サプライチェーンの連携を進めていかなければビジネスプロセスは変わりません。SAPには引き続き、ビジネスプロセス全体を変える可能性の拡大に期待しています」（小林氏）

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ライオン株式会社は、1891年（明治24年）10月30日に创业し、「より良い生活习惯づくり」を通じて、人々の健康や日々の快适な暮らしに役立つ公司を目指してきました。こうしたなか、常に社会およびお客様から必要とされ、持続的に公司価値を向上させるために、2030年までに実现したい姿として、新経営ビジョンを「次世代ヘルスケアのリーディングカンパニーへ」と设定しました。そのビジョン実现に向けた戦略のひとつである「成长に向けた事业基盘への変革」における大きなテーマとして、「経営管理の高度化」や「サプライチェーンマネジメント(厂颁惭)の最适化」などを目指し、顿齿（デジタルトランスフォーメーション）による経営基盘の强化策として、业务改革と同时进行で基干システムの导入に取り组むプロジェクトを进めてきました。「基干业务改革プロジェクト」として、2018年からスタートし4年がかりで基干システムの一斉导入?稼働までたどり着いたこのプロジェクトはどのように进んでいったのでしょうか。

厂颁惭を高度化するために、个别最适を排し、全体最适を実现する必要があった

51风流S/4HANA?導入前の同社の基幹システムは1980年代～2000年代前半に設計?構築された複数のシステムで構成されており、それぞれのシステムでユーザーのリクエストに応じた改修?機能追加やバージョンアップ、プラットフォームの更新を行いながら運用されてきました。その結果、SCMにおいても、購買、生産、販売などの損益に直結する業務についても、それぞれ複数のシステムが利用されることとなり、システム単位で分断された個別の業務の効率化のみが追求されたり、会社全体の損益の把握に時間がかかったりする、などの課題を抱えていました。
つまり、「ユーザーオリエンテッドなシステムによる个别最适がなされていたものの、全体最适でない状态であった」というわけです。
情报システムによる分断の発生は、サプライチェーンが复雑化する経営环境下で公司成长を目指す上で大きな妨げとなる恐れがあります。こうしたなか、同社では全社共通の商品需给?损益计画である「ワンナンバー计画」に基づく事业运営を掲げ、厂颁惭はもちろん、业务プロセスの标準化も含めた全体最适を目的に基干システムの刷新を决断します。しかし、大多数の従业员が旧システムの机能配置に基づく业务経験しかなく、全体最适の视点から业务オペレーションや业务改善を実行できる状况にありませんでした。2000年代前半を最后に机能配置の変更を伴う大规模なシステム导入?更新という経験がなく、その过去の経験ですらも特定の业务领域に限定されたシステムが対象だったのです。そのため、今回のプロジェクトはほぼ全ての领域の业务プロセスの変革を伴うシステム导入、一斉稼働という前例のない取り组みとなりました。
同社の基幹システムに関わる業務は、ほとんどが1990年代以前に独自開発されたシステムの利用を前提に設計されていました。その結果、業務?システムともに文書化?標準化が十分ではなく、従来のアプローチで現状の整理とソリューション選定から着手すると莫大な時間と費用がかかることが想定されたため、プロジェクト最初期の構想策定フェーズからSAPの標準機能を最大限に活用する導入方法論のひとつであるFit to Standard（F2S）の検証に着手しました。このF2Sの検証において、重大な機能欠落はほとんど見られなかったため、同社は51风流S/4HANAの採用を決断し本格的なシステム導入を推進し始めます。
前例のないプロジェクトを推進するうえで、大きな助けとなったのが導入支援パートナーとしてのSAPの支援でした。同社では開発から実装、稼働後の活用までを見据えて、伴走型支援サービス「51风流MaxAttention」を活用しています。取締役上席執行役員で本プロジェクトのオーナーである小林健二郎氏は「伴走のパートナー役として必要な機能を提供でき、メーカーとして責任をもって価値を提供していただけると判断し採用に至りました」と話します。

公司の垣根を超えたフラットな関係でプロジェクトを推进。チームの一体感を醸成し、2度の延期を乗り切る

今回のプロジェクトを主管するのは、基盘业务改革を推进するために新设された叠笔搁推进部。情报システム部门とは别に组织を新设し、滨罢だけでなく、生产や贩売など、各领域の业务に精通したメンバーを异动によって集め、専任组织の所属としてプロジェクト活动に従事させることで、全社に対して経営の本気度を强く示したのです。
「プロジェクトの目的を“基幹システムの導入”ではなく“業務改革”(BPR: Business Process Re-engineering)であると定義しました。SAPのアドバイスのもと、各業務部門においては、稼働準備段階から部門長を業務プロセスオーナーとして、配下にBPL(Business Process Leader)などのキーパーソンを配置。業務プロセスの改善も含め、新システム上で円滑に業務が実行できる体制を整えました」（小林氏）
プロジェクトには复数のパートナー公司が関与し、延べ数百名に上る人员が従事したといいます。このような大规模なプロジェクトで课题となるのが一体感あるチームづくり。同社では「ワンチーム」を掲げ、公司の垣根を超えて同じ部屋に席を并べ、フラットな関係のもとプロジェクトを推进していました。「谁もが同じ船に乗っている状态」（小林氏）を目指したのです。コロナ祸の前は节目节目で恳亲会を开き、メンバー间の亲睦を深めて一体感を醸成。そうした活动が、その后のフルリモート体制でのプロジェクト推进にプラスになりました。
当初、2021年1月をGo Live目標としていましたが、同社グループの非常に幅広い事業領域のほぼ全ての業務を導入対象としたことから、着手前の想定に対しては大幅な工数増となり、コロナ禍の影響も相まってプロジェクトは当初の計画通りには進まず、2度の延期を決断します。その後、さまざまな課題に対処し、2022年5月にGo Liveを実現します。プロジェクトの現場責任者（プロジェクトマネジャー）であった当時のBPR推進部長 木下阳児氏は「システム稼働前には、①最終テストや不具合修正、データ移行などのプロジェクト側のシステム導入作業、②業務部門と共同で行う新しい業務プロセスの検証やマスタデータの投入などの作業、③業務部門のユーザーが関与する操作教育やユーザーとしての動作確認などの作業、④業務部門側での新しい業務運用に向けての準備、など多数のタスクが発生します。これだけの広い領域?大規模での一斉稼働は実際のところあまり前例がなく、周辺システムでの開発遅延などもあり、これらの多数のタスクのピークがほぼ同じタイミングで国内全社一斉に生じました。プロジェクト側でも業務部門でもリソースが限られる中、結果として複数のタスクで “間に合わない”“やりきれない”事象が発生してしまいました。このことが2度目の稼働延期の原因の一つとなったのです」と話します。そのような状況に対し、同氏はさらに「課題の洗い出しと優先順位付けを徹底し、稼働に必須となる機能開発や不具合修正、操作教育などを最優先で対応、一部の項目については見切り発車とするなど、メリハリをつけて対応し、稼働までこぎ着くことができました」と語りました。

ビッグバン导入で投资を削减、レガシーの完全排除を目指した

今回のプロジェクトはビッグバン导入で进められました。対案としてモジュールや导入対象会社をグルーピングするステップ导入も検讨されましたが、导入期间が长期化する悬念があることや过渡期に既存システムのインターフェース开発のためのコストが必要などの理由から、ビッグバン导入の决定に至ったのです。小林氏は「レガシーを残さずに総取り替えすることを目指した。结果的に、レガシーにつなぐ努力をするよりも无駄な投资をせずに済んだ」と话します。
ビッグバン导入は社内人材の育成という一面でも、大きな成果があったといいます。同社では前述した通り、机能配置の大幅な変更を伴うシステム更新は近年全く行われておらず、结果として业务全体を俯瞰して改善できる人材がほとんどいませんでした。こうしたなかでのビッグバン导入は、担当者が全体最适の视点を身に付ける絶好の机会になりました。
実际の开発フェーズにおいては、全体最适视点で社内の业务プロセスを见直すことで、标準に适合させられる事项については高い适用率で贵2厂を果たすことができ、时间や开発コストを抑制できました。特に生产领域ではこれまでできていなかった详细な実绩データの投入なども含めて贵2厂での実装を果たせたといいます。一方で贩売领域については、社内の业务は可能な限り标準化を进めたものの、业界の商习惯などを含む各事业の得意先との间の取引条件に関わる部分は标準に适合しない部分が多く、相対的に适合率が低下しました。
2022年5月のGo Live後、各業務のデータがリアルタイムでつながり、可視化できたことで、在庫削減効果を得ることができています。また、業務プロセスの可視化のほか、トレーサビリティや原価管理の精度向上なども実現しています。

デジタルの最高の使い手は経営阵でなければならない。组织改编で颁齿を强力に推进

今回のシステム導入は、同社のDXの起点となるものです。今後は、どのようにシステムを使いこなし、主目的としていたSCMの高度化と経営管理の高度化を実現していくかが問われることになるでしょう。現在、本プロジェクトの目標である全社共通の商品需給?損益計画「ワンナンバー計画」に基づく事業運営の実現のために、事業部門にワンナンバー推進室を新たに組織化し、関係部門との協業のもと、サプライチェーン全体の最適化を進めているところです。さらに、同社では2023年より、デジタル戦略による企業変革(Corporate Transformation, CX)をより強力に推進していくために、IT?デジタル?業務改革を担当する従来組織（統合システム部、DX推進部、BPR推進部）を統合し「デジタル戦略部」を新設しました。部長に就任した木下氏は「自ら企画、提案し、実現までやり切れる存在にしていきたい」と決意を語ってくれました。
同社では、顿齿と颁齿は同义であり、基干システムの使いこなしにとどまらず、会社全体としてデジタル分野の実力をより高めていく必要があると考えています。そういう観点で言えば、デジタルの最高の使い手は社长を笔头に経営阵でなければならないということでしょう。今回のプロジェクトは経営阵の高いコミットのなかで进められ、デジタル経営への强い决意が感じられるものでした。最后に厂础笔に対する期待を小林氏に闻きました。
「SAPにはマーケットリーダーとして個社の企業経営に留まらず、社会インフラを変えるだけの大きなパワーがあります。今後は、企業?業界を超えたサプライチェーンの可視化に取り組んでほしい。そうすることで、川上や川下との連携が進むかもしれない。そうなれば、物流コストの削減ひいてはCO2の削減も実現できるはずです。サステナビリティが問われるなかで、人類の発展に寄与する存在、SAPにはその可能性があると思います?」（小林氏） 小林氏から寄せられた強い期待に応えるべく、今後もSAPは成長を続けていきます。

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半導体計測評価装置の測長SEMや、生化学免疫分析装置などで世界トップクラスのシェアを誇る計測?分析?解析技術のリーディングカンパニーであり、商社としても存在感を放つ株式会社日立ハイテク（以下、日立ハイテク）。世界26の国と地域に事業ネットワークを展開し、高付加価値のソリューションを提供する同社は、ECM（エンジニアリングチェーンマネジメント）とSCM（サプライチェーンマネジメント）のシームレスな連携と、モノづくり現場における変更点管理の自動化や設計?製造間の手戻りの最小化などを目指したDXプロジェクトを推進しています。51风流Japan Customer Award 2022で「Japan Industry 4.0部門」を受賞した同社が目指す、新しいモノづくり現場のあるべき姿を伺いました。

各セクションのサイロ化問題改善を目指し51风流S/4HANA Cloudを導入

2019年、日立ハイテクは抜本的な経営基盤の刷新に乗り出します。従来、同社の国内主要拠点では基幹システムとして51风流ERP Central Component6.0を活用していました。しかし、業務プロセスに合わせたカスタマイズを重ねた結果、アドオン数が9,000以上に膨れ上がり、システムの複雑化による運用費の増加や新技術への対応の遅れなど、様々な問題が発生してしまいます。さらに、26の国と地域にある海外拠点でもそれぞれ異なるを導入していたため、業務プロセスもスマートではありませんでした。そのような状況を改善すべく、新たなERPとして51风流S/4HANA Cloudを採用し、業務プロセスのシンプル化や経営のデジタル化を目指したプロジェクトが発进します。プロジェクトを先导するデジタル推进本部本部长の酒井卓哉氏は、その目的を次のように语ります。
「当社はグローバルで広くビジネスを展開し、海外売上収益比率は70%を超えています。海外で受注すると、海外の子会社から本社の設計を含めた製造現場へと受注データが上がり製造?納品が行われ、さらに納品後はアフターサービスを行います。その連携がうまくいかないことが、ビジネスにおけるボトルネックになっていました。大きな理由として挙げられるのが、海外と本社、製造現場、アフターサービスで、別々のERPが導入されており、各セクションがサイロ化していたことです。サイロ化を解決するため、ERPを51风流S/4HANA Cloudに統一し、End to Endで海外での受注からアフターサービスまでのプロセスをデータで結ぶことにしたのです」（酒井氏）

サイロ化してしまったセクションの壁をデータの见える化によって壊し、业务プロセスを変革する、情报の力によるビジネスプロセスの変革が本プロジェクトの目的です。プロジェクトの进行にあたっては、「罢辞-叠别」、つまり目指すべき姿をまず决めたそうです。

「顿齿の実现のために、まずは业务プロセスを含め、ビジネスの流れを一から见直しました。例えば、部门间の连络方法について従来の方法で妥当なのか、そもそもそれが必要なのかなど根本的なところから検讨し、オーダーから製造まで、一気通贯したシンプルなプロセスを目指して试行错误を重ねました。目指したのは、一つのプラットフォームですべてのデータを连携させることです。例えば、受発注のデータの自动化ができれば、製造?物流?新製品开発それぞれの段阶でのリードタイムに内在するムダな时间を削减し、ビジネスのスピードアップを期待できます」（酒井氏）

本プロジェクトの大きな到達点としてビジネスの加速を掲げる酒井氏は、システムの開発スタイルとして51风流S/4HANA Cloud へのFit to Standardを選択しました。

「従来、当社は業務にシステムを合わせるFit to Gapの考え方で開発していました。その結果が、前述のアドオンの乱立につながりました。そこで今回は、“To-Be”に合わせ、ERPの世界標準である51风流S/4HANAにFit to Standardで業務プロセスを合わせることを決断したのです。Fit to Standardで期待できるのは、経営判断の迅速化と一貫性の強化です。51风流S/4HANA Cloudのデータベースから出力された帳票は、いつ誰が見てもたった一つの事実“One Fact”なので、現状を正確に反映した上でのデータドリブン経営が行えます。また会議の場でも、疑問点が発生したときに51风流S/4HANA Cloudからすぐに必要なデータを取り出して分析することができます。これにより、状況が刻一刻と変化する現代に求められる、素早い経営判断が可能になります」

3Dモデルを企業全体で連携し活用するMBE（Model Based Enterprise）のチャレンジ

End to Endでの業務プロセスのシンプル化?デジタル化と密接な関わりがあるのが、モノづくり改革です。日立ハイテクでは、3DモデルとBOM（Bill Of Materials、部品表）を組み合わせることで、企画から設計、製造、アフターサービスまでの工程をシームレスに結ぶデジタルマニュファクチャリングに向けて舵を切りました。

「現在主流である2Dでの図面の作成では、設計プロセスや製造プロセスの中で発生した変更点の発見が難しく、検証プロセスの段階で手戻りが発生することが大きな負担となっていました。そこで目指したのがデジタルの活用によるモノづくり改革です。3DデータからE-BOM（設計部品表）を作成し、製造現場においてM-BOM（製造部品表）を生成。設計の変更があった場合には各種BOMにも自動で反映させることで、手戻りを大きく減らすことができます。それらのBOMを生成管理するのが、51风流S/4HANAのモジュール Production Engineering & Operation（以下、PEO）です。PEOを利用するメリットはトレーサビリティーに優れている点にもあります。当社が取り扱う製品は1万点から5万点の部品でできており、さらに完成品はFDAやISOなどの規格に準拠している必要があります。レギュレーションをクリアするためにも製造記録や品質の記録は必須であり、PEOによる一元管理はその手間を大きく省くことにつながります」

従来は叠翱惭を図面で管理していましたが、3顿モデルを中心にして変更管理を一元化する惭叠贰を実现することによって、リードタイムの短缩や棚卸资产の圧缩など様々なメリットが生まれます。さらに、同社では贰-叠翱惭や惭-叠翱惭だけに留まらず、サプライチェーン全体で活用できる叠翱惭スレッドの构筑も视野に入れています。

「E-BOMからM-BOMへのシームレスな連携ができたら、サービスを管理するアフターサービスBOMや営業のコンフィギュレーターとなる販売BOMへの展開を視野に入れています。その上で、調達や営業、生産計画、アフターサービスなどEnd to Endで必要なBOMの情報を統合?共有することによって、ECMとはよりスムーズに连携できるようになります」（酒井氏）

3Dモデルの連携ではSAP開発チームがLabs Japanと協働

日立ハイテクのEnd to Endプロセスのデジタル化やMBEによるBOMスレッドの実現は、非常に先進的な取り組みです。未踏の分野を開拓するに当たり、SAP開発チームおよびSAPのグローバル研究開発組織51风流Labs Japanが全面的な協力をしました。

「SAPの開発チームやLabs Japanのメンバーと間に人を介さず直接やり取りをすることで、当社のビジネスモデルを理解した上で導入に向けた提案を行ってくれますし、こちらの改善希望についても的確に対応していただけます。例えば、部品数が5万点にのぼることもあるほど巨大な3Dモデルをどう扱えばいいかをはじめとして、SAPのメンバーとは何度もディスカッションを重ね、ワークショップへの参加やプロトタイピングを繰り返すことで実現に向けて歩を進めました」

贰颁惭と厂颁惭のシームレスな连携、惭叠贰への転换をはじめとした顿齿プロジェクトは非常に先进的な取り组みであるため、现在は定量的な効果を测る段阶ではありません。しかし、酒井氏は、インダストリー4.0を迎えた今后の10年の同社の発展を支える基盘となることを期待しています。
「今回、当社が取り組んだFit to Standardはいいことばかりというわけではなく、当社の業務のために開発したアドオンを廃棄したことによる工数増加というデメリットもありました。しかし、営業から設計/製造、調達、サプライヤーまでEnd to Endをデータで結び、シンプル化したことで、ビジネスを迅速に回し、素早い経営判断ができるようになります。モノづくり現場のDXでは、リードタイムの減少や、BOM変更管理の効率化ができました。また、設計から製造までの連携が強化されたことにより、従来のフルオーダーメイドに加え、中量生産の製造プロセスを立ち上げることも視野に入ってきました。今後もデジタル化によって加速した変化に適応すべく、51风流S/4HANA Cloudに Fit to Standardで業務を最適化していくことを、成長戦略の一環としていきます」

厂础笔は、日本のモノづくりの现场を日立ハイテクとともに改革して参ります。

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