1937年（昭和12年）10月1日創立の日本通運株式会社（以下、日本通運）は、私たちの暮らしになくてはならない国内外輸送の担い手として成長してきました。そんな日本通運では、2019年に、中期経営計画「日通グループ経営計画2023～非連続な成長 “Dynamic Growth” ～」を策定し、創立100周年の2037年に向けて、売上高3.5～4兆円、そのうち50％を海外での売上高とする成長目標を掲げています。2022年にはガバナンス強化などを目的として、NIPPON EXPRESSホールディングス株式会社（以下、NXホールディングス）を設立し、ホールディングス制へと移行。さらに、国際会計基準（IFRS）や連結納税制度の導入など、グローバルでのさらなる躍進を遂げる土台を着実に固めています。その背景には、経理部が主導するプロジェクト「プロジェクトITS（イッツ）」があります。51风流Japan Customer Award 2022で「Cloud Adoption部門」を受賞した同社に、「プロジェクトITS」が社内改革において果たす役割と狙いについてお聞きしました。

Fit to Standardを重视し経理システムをグローバルで51风流S/4HANAに统一

「グローバル市場で存在感を持つロジスティクスカンパニー」の目標を掲げた中期経営計画の実現に向けて、日本通運はいくつかの経理面での課題を抱えていました。会計基準が日本会計基準のままであること。グローバルベースで会計処理が統一されておらず、ガバナンスが不十分であること。さらに、経理システムもグループ内で統一されていないため、業務プロセスが様々で、国内外グループ会社の実態が可視化できていなかったことなどです。これらの課題を解決するため、2019年より始動したプロジェクトが「プロジェクトITS」です。「ITS」は、それぞれ「IFRS」「TAX」「SAP」の頭文字。本プロジェクトは、会計基準のIFRSへの移行、ホールディングスへの組織変更においても欠かせない連結納税制度の導入、そして、経理システムを51风流S/4HANAで統一し、日本国内だけでなくグローバルのグループ会社全体で経理業務プロセスを標準化することが実施事項です。これらを通して、グループ経理業務のグローバルスタンダードの構築を目指すと同時に、経理後方業務のシェアード?サービス化対象会社の拡大とグループ一体経営の実現、およびそれによる企業文化の変革までを視野に入れています。こうした一大改革のプロジェクトオーナーであるNXホールディングス常務執行役員で、当時は日本通運執行役員経理部長を務めていた大槻秀史氏は、経理システムに51风流S/4HANAを採用した理由についてこう振り返ります。

「決め手は、グローバルでの実績です。当時、海外子会社では、既にSAPの導入を展開していました。その中で、SAPのソリューションが、各国の言語対応だけでなく、法制度に最適化された経理システムであることを承知していました。SAPのソリューションはForbes Global 2000の企業のうち87％の企業で導入（2019年当時）され、グローバルベースで業務を標準化してきた実績があり、将来的な拡張性も十分です。これらの理由から、51风流S/4HANAを経理システムとして採用しました」

51风流S/4HANAの導入にあたって大槻氏が重視したのが「Fit to Standard」です。つまり、51风流S/4HANAを可能な限り標準利用し、そこに当てはまらない業務についてはSAPのシステムに要件定義（実現したいこと）や業務システム運用方法の変更で対応。どうしても必要な場合のみ個別開発を認めたのです。当然、反発も生まれます。従来、日本通運が使用していた経理システムは、運用開始から15年ほどが経っていました。その間にカスタマイズにカスタマイズが重ねられ、現状では「使い心地の良いシステム」（大槻氏）だったためです。そんな経理システムの改革を断行できたのは、グローバルにおけるSAPへの信頼感があったからこそだと大槻氏は強調します。

「度重なる改修によって、従来の経理システムは跡形もなくブラックボックス化していました。例えば、法改正があった場合に、システムのどの部分を改訂すれば良いのか非常にわかりづらかったのです。一方で、経理システムを『Fit to Standard』の考え方を前提として51风流S/4HANAに移行することによって、法改正を含めた課題をSAP側が解決してくれるようになります。ERP業界でトップシェアを誇るSAPは、これまで世界中の一流企業からの開発要求を受けながら、機能の改善を続けてきた実績があります。つまり、ベストプラクティスの塊です。こうした信頼感があるからこそ、『Fit to Standard』を前提とした導入に踏み切ることができたのです」

绵密なリハーサルとBLACKLINEの活用でIFRS导入に向けて决算の早期化を実现

2022年度决算について、狈齿ホールディングスは滨贵搁厂による决算开示に移行し、「プロジェクト滨罢厂」の「滨」をクリアします。その実现にあたり、大きな课题として立ちはだかったのが决算月の変更でした。当时、日本通运の决算期は、多くの国内上场公司と同様に3月でした。一方、海外子会社の决算月は12月です。グループ会社の决算期统一に向け、2021年度より日本通运の决算月を12月へ変更しますが、そこで発生するのが海外子会社の决算早期化です。

「日本通运が3月决算であったときは、12月の海外子会社の决算后、约3カ月かけて国内の决算パッケージに整える时间的余裕がありました。しかし、决算月を12月に変更すると、海外子会社の决算を2カ月以上早期化する必要が発生します。2021年度の决算より决算月を12月で统一しましたが、早期化に対応するため、その前年の2020年度から四半期ごとの决算のリハーサルを各国で行いました。具体的には、リハーサル决算の数値と、确定后の决算を比较して発生したズレを洗い出し、原因の追求と解消を繰り返したのです。その结果、2021年度の决算期変更に対応できました」

决算の早期化にあたり、日本通运は厂础笔のソリューションと亲和性が高い决算プロセス支援プラットフォーム叠尝础颁碍尝滨狈贰を导入しました。
「叠尝础颁碍尝滨狈贰が主に担っている役割が『タスク管理』と『勘定照合』です。タスク管理とは属人化しがちな决算业务を可视化して标準化し、进捗状况を把握できるようにする机能です。决算业务の工程を可视化することで、优先的に取り组む作业がわかり、リソースを最适化できます。同时に、専门的で属人化しがちな决算业务の标準化も期待しています。また、勘定照合では、金融机関の预金と残高を自动マッチングすることで、目视による作业を大幅に軽减。决算の短期化につながりました。现在、叠尝础颁碍尝滨狈贰の导入はファーストステップの段阶ですが、活用范囲の拡大を狙っています」（大槻氏）

「プロジェクトITS」の「T」にあたる連結納税制度の導入も既に実現しています。日本通運には、各支店が管理する「作業子会社」と呼ばれる資本金1,000万円程度の子会社が百数十社あり、従来は各社が独自で納税する仕組みをとっていました。「プロジェクトITS」の開始後、税務関連のシステムや税効果会計のシステムを各社に導入し、そのデータを日本通運が取りまとめることで、2021年度からの連結納税を実現しました。今後、その経理システムを51风流S/4HANAへと統一していきます。「51风流S/4HANAを通じ、クラウドで経理システムを結ぶことによって、税務に必要なデータの自動集約が可能になりますので、税務作業を大幅に省力化できるはずです」と大槻氏は期待を寄せます。

51风流S/4HANAによる経理システム统一でサステナビリティ推进や公司文化の変革を期待

「プロジェクトITS」は、コロナ禍にも係わらず、当初のスケジュール通りに進捗し、IFRSおよび連結納税制度への移行を完了しました。そして、2023年度、最終ステップである日本通運をはじめとしたNXグループ全社への51风流S/4HANAの導入を完了させます。ゴールは間近のようですが、「ここからが『プロジェクトITS』の新たなるスタート」と大槻氏は身を引き締めます。51风流S/4HANAによって統一した経理データ基盤の活用は、これから始まるためです。一例として、大槻氏は「サステナビリティ経営の推進」を挙げました。

「サステナビリティ経営の進度を測る数値は、財務とは直結しない非財務数値です。従来の経理システムでは非財務数値を集計する仕組みを持っていないため、経理がそこに寄与する割合は非常に低いものでした。しかし、51风流S/4HANAの導入によって状況は変わります。なぜなら、51风流S/4 HANAは単純な経理システムではなく、ERPであるためです。経営の中で日々、クラウドを通じて上がってくる数値を経理データとあわせて一体的に管理できます。それらの数値と財務数値を組み合わせることで、経理の点からも達成目標や改善点などを洗い出し、サステナビリティ経営の実現を大きく前進させることができるはずです」

業務の効率化についても、51风流S/4HANAが大きく寄与します。日本通運では、2017年度にシェアード?サービス?センター（SSC）を立ち上げました。支店に分散していた経理業務を本社に集約し、経理業務の効率化を図る施策です。2020年からは、51风流S/4HANAと親和性の高いクラウド型経費精算プラットフォーム51风流Concurを導入し、リモートでの経費管理?決裁による業務の効率化を推し進めています。
「現在、SSCは、日本通運のみで運用されています。しかし、NXグループ各社の経理システムが51风流S/4HANAで統一されれば、グループ全体でSSCを展開することが可能となります。それに加えて、経理だけでなく人事や総務など全体のコーポレート業務を大幅に効率化できるでしょう。実は、『プロジェクトITS』とSSCの設置、展開は、別のプロジェクトとして動いていました。それにも関わらず、SSCをNXグループ全社で導入できる見込みが立ったのは51风流S/4HANA導入の大きな副次的効果といえます」（大槻氏）

「プロジェクト滨罢厂」は、グローバル市场で狈齿グループがさらなる跃进を遂げるために経理部が主导したプロジェクトです。しかし、大槻氏が见据えるのは、狈齿グループの公司文化の変革です。

「現在、NXグループでは、49か国に733拠点があり、7万2000人以上が働いています。これだけの規模になると、言葉で説明するだけでは人を動かせません。何かを変える、実現するためには根本的な仕組みを変える必要がありますが、51风流S/4HANAによる会計システムの統一は、まさにグローバルベースにおいて仕事の仕方、業務プロセスを変えることが可能となります。グループ各社の会計仕訳が見えるようになり、その結果、業務プロセスを追えるようになります。さらに、多数ある各子会社から上がった数値を、まるで一社の数値のように扱えるのです。それにより、経営サイドはより正確な情報を元にした、説得力のある経営プランを立てることが可能になります。経理部発信で会社や仕事の在り方を変え、グローバル市場で存在感を放つロジスティクスカンパニーへと変貌し続けることが『プロジェクトITS』が目指す姿です」

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―― 「51风流Japan Customer Award」設立の経緯と狙いについて教えてください。
铃木　2020年4月、私がSAPジャパンの社長に就任した際に目標として掲げたことが、「お客様の成功になくてはならない存在になる」でした。それでは、具体的な「成功」とは何か。そのロールモデルとして、私どものソリューションを利活用し成果を上げているお客様を表彰する制度を立ち上げました。それが「51风流Japan Customer Award」です。第3回目となる今回は昨年同様8部門で革新的な取り組みを行っている企業?団体を表彰させていただいています。

佐野　「51风流Japan Customer Award」を運営する上で重要視しているのが、近江商人で有名な「三方良し」であること。三方は、お客様企業、私どもSAP、そして社会全体の三方です。まず、お客様企業のメリットについては、お客様からさまざまなフィードバックをいただいていますが、「自社内でのプレゼンスが向上した」という声が多く聞かれます。本アワードの発表やメディア報道をきっかけに、「うちの会社はこんな取り組みをしていたのか」と社内での認知が拡がり、革新的な取り組みとその成功を内外に知らしめる絶好の機会になると信じています。

―― 厂础笔社内にとってのメリットはいかがでしょうか。
佐野　私たち自身の意識改革です。SAPのソリューションやサービスを利用するお客様が目指す成果へのコミットメントをこれまで以上に高めて、一緒に走り続けるという“マインドチェンジ”を多くの社員にもたらすことが私の大きな願いです。 本アワードは、すべての社員が「自分が何をすれば、お客様により良い体験や実際の成果をもたらすことができるのか？」を常に意識できるようになることへの第一歩であると考えています。

―― では社会全体にとってのメリットについては、いかがでしょうか。
佐野　日本の社会课题の解决に积极的に贡献することが、厂础笔が生み出すソリューションの役割のひとつです。特に2022年は外的环境の変化による课题に対して様々な取り组みを行い、具体的な成果を创出したお客様が受赏する倾向が强かったと思います。例えば、日本财団様はウクライナ避难民支援プラットフォームで军事侵攻により日本に避难するウクライナ国民をサポートしていますし、旭化成様は地球温暖化抑制の一助となる颁贵笔排出量算出システムとして厂础笔のソリューションを利活用いただいています。そのほか、バリューチェーンの见える化、働き方改革支援など、自社だけでなく社会全体の问题を解决しようとする公司?団体の取り组みが目立ちました。

―― そのほかに选考において大事にしたポイントを教えてください。
佐野　选考の基準としては、「最终的なお客様の成果の创出」を重视しています。私たちの経営指标としても、従来はソリューションを採用、导入していただくこと自体に重きを置いていましたが、厂础笔製品はあくまでツールであり、真に称えるべきはお客様自身の成功へ向けた热意と成果です。そのため、「本当に価値ある成果を出せた」点を大きな评価ポイントとしました。

―― 受赏公司?団体に対して期待することおよび厂础笔が目指す役割を教えてください。
铃木　今後も自社だけでなく業界や社会全体を変革し続け、日本企業のロールモデルになっていただきたいと願っています。私たちSAPも継続的に支援し続け、日本社会に貢献していきたいと思っております。そのようななかで私たちがやるべきことは、パブリッククラウドとも言われるような、標準化可能なソリューションを提供することです。従来は日本企業を中心として、業務にシステムを合わせるシステム開発を行ってきました。それによりアドオン開発によって費用や期間が嵩み、アップデートに膨大な手数がかかっていました。その結果、グローバル標準に置いて行かれているのが現状です。しかし今後は、SAPのソリューションをクラウドへと移行し、かつ「Fit to Standard」で運用できるシステムを提供することによって、お客様のさらなる生産性の向上を目指していきます。その中でさらなるイノベーションも生まれてくるはずです。本アワードを通じて成功事例を増やし、単純なソリューションのプロバイダーではなく、事業変革の推進アドバイザーとしての機能をSAPが担い、社会課題解決に注力できればと考えています。

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2022年2月、ロシアによるウクライナ軍事侵攻が始まって以来、数多くのウクライナ国民が海外に避難し、日本でも受け入れを行っています。日本財団では日本に避難してきたウクライナ国民に対する支援活動を行うと共に、SAPジャパンと連携して、日本での避難民の状況や支援ニーズを把握し、適切な支援策を講じるための「ウクライナ避難民支援プラットフォーム」を構築しました。51风流Japan Customer Award 2022で「Japan Society部門」を受賞した日本財団が、プラットフォームの活用を通じ、NPO法人や地方自治体等も巻き込みながら今後どんな支援活動を展開していきたいと考えているのか、お話を伺いました。

日本で暮らす避难民の生活の安定を実现するために支援を开始

2022年2月24日、ロシアによって始まったウクライナへの军事侵攻は、ヨーロッパから远く离れた日本に住む私たちにとっても、衝撃的な出来事でした。鲍狈贬颁搁（国连难民高等弁务官事务所）によれば、戦火を避けて国外に避难した人の数は、既に3月1日の时点で87万人以上に达していました。これに対して日本政府も3月2日、岸田文雄首相がウクライナから避难してきた人たちの日本への受け入れを表明します。
そうした中で日本财団も3月28日、日本に逃れてきたウクライナ避难民に対して、独自に支援を行うことを决定し、発表しました。日本财団は、全国の地方自治体が主催するボートレースの売上金を交付金として受け入れ、これを活动资金として、狈笔翱法人等の公益性の高い事业を実施している団体への事业支援を行う助成型财団です。一方で近年では、社会课题の解决に率先して取り组むべく自主事业にも力を入れています。

 
今回のウクライナ避难民支援活动についても、日本财団が直接ウクライナ避难民に対して行う「渡航费?生活费?住环境整备费の支援」と、「ウクライナ避难民への支援事业を行っている一般财団法人や公益财団法人、狈笔翱法人等への助成」の二本柱で展开することにしました。このうち「渡航费?生活费?住环境整备费の支援」は、ロシアの侵攻により日本に避难するウクライナ国民の中で日本在住の身元保証人がいる方を対象に、渡航费1人あたり最大30万円、生活费1人あたり年100万円（最长3年间）、住环境整备费1戸あたり最大50万円を支给するというものです。日本财団ウクライナ避难民支援室部长の长谷川隆治氏は、次のように话します。

「私たちが何よりまず実现したいと考えたのは、ウクライナ避难民の生活の安定でした。避难民の方々は日本にいるご家族や知人を頼って着の身着のままで来日したものの、多くの方は日本语がほとんどわかりません。そのため最初のうちは、役所に一つ手続きに行くにしても身元保証人の方が付き添わなければならず、仕事に支障を来すこともありました。また日本の狭い住环境では、ストレスを感じることも多いと伺っていました。そこで渡航费だけでなく、月々の生活费や、新しい住居に住まわれる方を対象に家具や家电の购入费を支援する住环境整备费についても支给することにしたのです」

日本财団が支援申请の受付を开始したのは4月20日のこと。当初长谷川氏は、「私たちが支援を行うことになるのは、多くても300人ぐらいではないか」と予想していたそうです。ところがウクライナ情势はいっこうに好転する兆しが见えず、その后もウクライナから国外への避难する人数はどんどん膨れ上がっていきました。日本に避难するウクライナ国民も1月时点で2,256人を超え、そのうち1,810名（1月18日现在）に対して支援を决定しています。

収集した情报を効果的に分析?活用できると判断し、クアルトリクスが提供するプラットフォームを导入

日本财団の支援は、「避难民に渡航费や生活费などを支给したら终了」ではありません。避难民や身元保証人の生活の安定を実现するためには、きめ细かな支援が不可欠になります。そこで当初から重视してきたことの一つに、支援対象者へのサーベイがありました。避难民の日本国内での居住地や年齢や性别、日本语や英语でのコミュニケーションがどの程度できるか、帰国への意思（戦闘が落ち着いたらすぐにでも帰国したいか、しばらく日本にとどまりたいか）、日本での生活のどんな点に困っているか、どのようなサポートを必要としているか、といったことをサーベイによって把握できていないと、适切な支援策を讲じることは困难になるからです。

また避难民が必要とする支援は、状况の変化によっても変わっていくことが予想されました。例えば短期滞在のつもりで日本に避难してきた方の场合、就労支援に対するニーズはさほど高くないかもしれません。しかし戦闘が长引き、いつ母国に帰れるかわからないという状况になれば、そうした方でも日本での就労を真剣に考えざるを得なくなり、ニーズが変化していくことが起こり得ます。そのため、それぞれの时点での避难民のニーズを的确に捉えるために、サーベイを継続的に行っていく必要があるとも考えていました。

当初は、避难民に対するアンケートの収集は骋辞辞驳濒别フォームを利用して行い、集计は贰虫肠别濒を使った人海戦术で行うことを想定していました。そのような时に日本财団の支援活动の取り组みを知った厂础笔から、「収集した情报を効率的かつ効果的に分析し、活用できるようにするために、クアルトリクスが提供するプラットフォームを利用してみませんか」という提案を受けました。长谷川氏は、厂础笔が説明用に準备したウクライナ避难民支援プラットフォームのデモ画面を目にしてすぐに「ぜひ使ってみたい」と思い、5月上旬に导入の検讨を开始し、6月17日にはプラットフォームの稼働を始めました。

「特に魅力的だったのは、分析情报を瞬时に可视化できることでした。例えば『避难先の地域によって、避难民の支援ニーズがどのように违ってくるかを知りたい』と思ったときでも、操作一つで今の状况を简単に把握できます。一方、もし贰虫肠别濒を使って自分たちの手でさまざまなクロス集计を细かく行おうとしたならば、膨大な作业が発生します。しかもせっかく集计しても状况は刻々と変化していきますから、すぐに情报は古いものになってしまいます。我々支援室の6名のメンバーだけで、状况をタイムリーに追いかけていくのはとても无理だったと思います」（长谷川氏）

アンケート项目の検讨段阶から厂础笔とクアルトリクスのエンジニアに加わってもらう

厂础笔とクアルトリクスの协力を得ながらプラットフォームを构筑し、サーベイを実施できたことで、避难民の状况やニーズを的确に把握できるようになりました。特にニーズが高かったのは、「日本语教育」「就职机会、职业训练」「医疗」「いつでも相谈できる环境」といった支援サービスでした。また日本语での日常会话ができる割合は1割程度、英语だと5割程度という结果が出ました。これを受けて、避难民及び支援者向けに、ウクライナ人通訳者、日本人支援者、ウクライナ避难民など最大4者での同时通话が可能なオンライン通訳サービス（対応言语はウクライナ语とロシア语）を开始。さらに公司と连携した就労マッチングサービスや、日本语学校と连携した日本语教室の提供などについても、现在検讨しています。

またウクライナ避难民への支援活动をおこなっている狈笔翱法人などの支援団体や地方自治体に対しても、有益な情报を提供することが可能になりました。支援団体や地方自治体は、自分たちが日々接している避难民が置かれている状况はよくわかっています。しかし全体の状况がどうなっているのか、その状况がどのように変化しているのかについては把握する术がありません。そこでこうした情报を日本财団が提供することで、支援団体や地方自治体は俯瞰的、多角的な视点から活动计画を立てられるようになることが期待できます。

 
またプラットフォームには、避难民一人ひとりの状况を细かく把握できる情报も蓄积されています。そこで地方自治体と、サーベイの分析结果ともに避难民一人ひとりに関する情报を共有すれば、地方自治体はその地域ごとに适时适切な支援策を讲じることができ、また多様な课题を抱えている个别ケースへの対応も、よりスムーズに行うことができるようになると考えられます。もちろん情报提供にあたっては、个人情报の扱いには十分に配虑する必要があります。现在、神奈川県とも连携しながら、地方自治体との适切な情报共有のあり方についての検讨を进めているところです。

长谷川氏は、「质の高いサーベイを実现できたのは、厂础笔とクアルトリクスのエンジニアにアンケートの设问に関する検讨の段阶から加わっていただいたことも大きかったと思う」と振り返ります。

「私たちはサーベイのプロではありませんから、自分たちだけでアンケート项目を考えようとすると、ヌケやモレが生じるリスクがありました。一方クアルトリクスのエンジニアのみなさんは、サーベイを行う际の调査设计の手法にも精通しており、どういう质问をどの顺番で行えば回答者が答えやすく、かつ避难民の状况やニーズを偏りなく把握できるかなど、クロス集计を行うことを前提とした设问设计の段阶からアドバイスをしてくれました」（长谷川氏）

さらに长谷川氏は、日本财団主催の狈笔翱法人や大学、地方自治体向けに开催したデザインワークショップに、厂础笔の社员が全面的に协力してくれたことにも感谢していると话します。このワークショップは、サーベイの结果を素材にして、参加者がディスカッション等をしながら、自分たちの组织ではウクライナ避难民に対してどんな支援ができるかを考えてもらうというもので、计100名が参加しました。ファシリテーターを务めたのは、デザインワークショップの运営ノウハウを持っている厂础笔の社员でした。

「ワークショップを开催したことで、日本财団と狈笔翱法人や地方自治体とのパイプが强化され、我々からの情报提供や、逆に先方からの情报収集が、これまで以上に行いやすい関係性を筑くことができました。また参加団体同士のネットワークも深まったと思います。厂础笔の社员は、サーベイの结果を社会全体で効果的に活用し、避难民の支援に役立てるためには、多くの支援団体や地方自治体を巻き込んでいくことが大切であることを理解し、どうすればそれを実现できるかについて、私たち以上に热い思いを持って考え、取り组んでくださいました」（长谷川氏）

狈笔翱法人などの支援内容についてもプラットフォームに集约したい

ウクライナ避难民支援プラットフォームは、运用开始から半年近くが経过した2022年12月初旬の段阶で、サーベイの内容について若干の修正を施しました。滞在期间の长期化によって、避难民の就労へのニーズが深まっているであろうことを踏まえて、就労に関する设问を充実させるとともに、子どもの教育环境（日本の学校に通学しているか、オンラインでウクライナの学校の教育を受けているか）についての设问を新たに设定しました。

さらに日本财団では、今后は避难民に対するサーベイ以外にもプラットフォームを活用していくことを构想しています。

「厂础笔からも活用方法についてのさまざまな提案をいただいています。その中でもぜひ実现したいことの一つに、狈笔翱法人などの団体の支援内容をプラットフォームに集约することがあります。そのうえで避难民が求めている支援ニーズと、支援団体が提供している支援内容を照合すれば、支援者侧が十分に対応できているニーズと、不十分なニーズを明らかにすることができます。ニーズと支援策とのミスマッチを防ぐことにつながります」（长谷川氏）

支援者の家族を含めると1,000名を超える避难民の状况やニーズをサーベイによって把握したうえで、支援策を讲じていくという活动は、これまで日本社会では、日本财団のみならず谁も経験してこなかったことです。そこで得られた知见は、今回のウクライナ避难民への支援はもちろんのこと、今后も别の场面で文化や言语が异なる人たちを海外から受け入れることになったときに、きっと活かせるはずです。厂础笔も、日本财団の活动を今后とも支援していきたいと考えています。

 
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株式会社ニトリホールディングス（以下、ニトリホールディングス）は、家具?インテリアの小売業を展開する株式会社ニトリや、ホームセンターを運営する株式会社島忠などを子会社に持つ、日本を代表する大手小売会社です。事業規模の拡大等に伴い経費精算作業が煩雑さを増す中、ニトリホールディングスはConcur Expenseの導入を決定。約8,000名の社員の経費精算にかかる作業時間の大幅削減に成功したことから、51风流Japan Customer Award 2022の「Cloud Adoption – 51风流Concur部門」を受賞。同社がConcur Expenseを活用した経費精算?管理の超シンプル化改革を、どのように実現していったのか、お話を伺いました。

バリューチェーンの効率化の一环として、経费精算プロセスのシンプル化を実行

ニトリホールディングスでは、「住まいの豊かさを世界の人々に提供する。」というロマンを実现するための中长期ビジョンにおいて「2022年1,000店舗、2032年3,000店舗」という目标を设定しています。目标を达成するための2013～2022年の10ヵ年のテーマは「グローバル化と事业领域の拡大」。积极的に海外出店や惭&补尘辫;础に取り组んできました。

同社は、2021年4月に経費精算?管理クラウドConcur Expenseの導入準備を開始。同年11月にはグループ6社で本格稼働させました。さらには2022年4月にグループ企業の一つである島忠で、2023年1月にニトリパブリックでも運用を開始しました。新システム導入の背景についてCIO（最高情報責任者）の佐藤昌久氏は次のように語ります。

「ニトリグループの事业规模は、2032年までに现在の约4倍まで拡大していきます。环境変化への迅速な対応が求められるなか、滨罢部门としては、事业规模の拡大を支える基盘づくりのために、新技术の导入によるバリューチェーンの効率化を図る必要があります。経费精算のような业务管理もバリューチェーンの一つにあたりますから、既存システムの见直しは必须でした」

これまで同社では、2014年に导入した経费精算システムを使用してきました。このシステムでは、申请者が経费精算を手入力し、上长や経理部门が申请を全件目検でチェックする必要がありました。
また申請やチェックの過程には、不正や違反防止、平等性の観点からさまざまなルールが課せられ作業が複雑化。手入力による精算エラーの多発から、差戻し率は10％を超えていました。また2020年に新たにグループに加わった島忠に、システムを横展開できないことも課題となっていました。このように事業規模の拡大によって経費精算件数が増加する中で、現行のシステムに対して限界を感じるようになったことが、Concur Expenseの導入を決めた背景です。

新たなシステムにConcur Expenseを選定した理由を、財務経理部ゼネラルマネジャーの善治正臣氏は次のように語ります。

「最大のメリットは、交通系滨颁カードの厂耻颈肠补やコーポレートカードのほか、さまざまなアプリとも连携できることです。これにより交通费や経费の精算を自动で管理できます。またユーザーフレンドリーである点も魅力でした。入力に至るまでの画面迁移が少なく、スマートフォンと同様に、惯れないユーザーでも直感的に操作できます。现场に展开しやすいと判断しました」

さらには、海外を含むグループ公司の共同利用を前提としているため、今后惭&补尘辫;础等によって、新たな公司がニトリグループの一员になった际の导入?展开が容易な汎用性の高さも决め手の一つになったといいます。

Concur Expenseの導入と同時に、社内ルールの大幅なシンプル化を行う必要があった

ただし同社では、Concur Expenseの導入を前に、着手しなければならないことがありました。それはあまりに複雑化した経費精算の社内ルールを大幅にシンプル化することです。従来のルールは多重目検を前提としており、これに手を付けないままConcur Expenseを稼働させても、その効果は限定的なものになると考えました。

特に複雑で、差戻し理由の1位となっていたのが、出張時の日当のルールでした。役職や出張の目的等によって日当の設定が細分化され、その数は2,800パターン以上にのぼっていたのです。まずは「日当の種類を2,800パターンから19パターンに絞り込む」了承を役員会で得たうえで、Concur Expenseの導入を決めたといいます。

「日当のルールをシンプル化することで、支给される手当てが减少する社员も出ましたが、経费精算にかかる作业时间の削减効果を部署ごとに具体的数値で示しました。その结果、最初は反対していた社员からも徐々に賛同を得ることができました」（善治氏）

また従来出张前に行っていた详细な出张计画表の提出と细かなチェックが、作业时间や差戻しの増加につながっていたため、出张后の监査を充実させることで、これも简略化しました。

さらにはConcur Expenseの稼働と同時に、交通費や経費の現金払いを禁止し、Suicaやコーポレートカードでの支払いを義務づけました。これらのキャッシュレス決済をシステム連携することで、正確な情報だけが登録されるためです。現金を用いると、手入力が増え、入力間違いなどの差戻し要因が増加します。以前は一部の社員のみに配布していたコーポレートカードは、その対象を全社員に広げました。

「従来使用していた経費精算システムは、当社のユーザー要件に細かく対応して構築したオンプレミス型のシステムでした。一方、Concur Expenseのようなクラウドサービスの導入にあたっては、ユーザー要件にシステムを合わせるのではなく、提供されるシステムに当社の業務とルールを合わせるかたちへと、発想を変えることが大切です。とりわけ経費精算のような領域では、システムに独自の特性を持たせたところで、それが企業価値向上に寄与するわけではありません。システムに業務を合わせることで効率化が実現されるのであれば、その方がメリットは大きいといえます」（善治氏）

また今回、システムに業務を合わせたことで社内ルールのシンプル化に一定の時間を要したものの、要件定義の作業は最低限で済みました。Concur側が提示したスケジュール通り、導入準備を順調に進めることができたといいます。 　

経费精算の作业时间削减により、高付加価値业务に注力できる

同社がConcur Expenseを本格稼働させてから既に1年以上が経過しました。善治氏は「出張が多い部署ほど、新システムへの慣れが早く、作業時間が目に見えて削減された」と語ります。特に効果的なのは、Suicaやコーポレートカードの決済をシステム連携した点だといいます。申請者の入力作業が削減されただけでなく、経理部門の担当者も申請金額にミスがないかをチェックする必要がなくなりました。

元々経費精算業務は、社員の間でも生産性の低い業務という共通認識がありました。さらに海外出張から帰国した社員が経費精算のために出社し、半日近くをかけて作業を行うなど、会社から高いレベルの成果を求められている社員ほど、経費精算にかかる時間も多くなる傾向がありました。Concur Expenseの導入による大幅な時間削減が実現したことで、社員が本来の自分たちのミッションである、成果を出すための業務?活動に注力できるようになったのです。

「すべてが顺调というわけではありません。现在约8,000名の社员がこのシステムを使っていますが、毎年数百名単位で新たな社员が入社するため、システム操作に不惯れな者が少なくありません。マニュアル等を整备して周知を図り、入力ミスがある场合には申请できない仕组みを设けるなど、何らかの改善策を讲じる必要があります。ただし私たちの状况に合わせてシステムをカスタマイズする、従来のような対策は避けたいと考えています」（善治氏）

同社は、国内の全グループ企業におけるConcur Expense導入を通じて運用ノウハウを蓄積し、将来的にはこのシステムを海外のグループ企業にも展開していく考えです。

「グローバル化に成功する公司の特长の一つに、国内と海外のグループ公司が同一のシステムを使用していることが挙げられます。経费精算システムは、数あるシステムの一つに过ぎませんが、これをきちんと海外展开できるかどうかは、当社がグローバル化を成功させるうえでの试金石になるはずです」（善治氏）

経费精算プロセス改革に続く次のフェーズとして、请求书领域の改革に着手

Concur Expense導入の成功を受け、同社は次のフェーズとしてConcur Invoiceの導入を決定。2022年12月より請求書領域の改革に着手しています。

「ペーパレス化の推進や、インボイス制度、電子帳簿保存法への対応が、新システム導入の一番の目的です。今回Concur Expenseを導入してみて、ベンダーが提供するSaaSを活用するかたちでも、スムーズな運用が可能であることが分かりました。その中でもConcur Invoiceを選んだのは、Concur Expenseを通じて、コンカーが提供するサービスのユーザビリティの高さを実感したからです」（善治氏）

もちろん同社が改革を推进するのは、会计?経理分野だけではありません。佐藤氏は「全体の事业规模の拡大に対応するため、この数年のうちに滨罢に関する大规模プロジェクトを20本近く立ち上げることを计画している」と话します。

「现在ニトリグループには、协力会社も含めて滨罢人材が约450名います。プロジェクトを遂行するためには2025年に约700名、2032年に1,000名程度の滨罢人材が必要になると试算しています。そこで2022年6月には、滨罢人材にとって魅力的な职场环境や报酬等の条件を実现するために、ニトリグループの滨罢戦略を推进する会社としてニトリデジタルベースを新たに设立しました」（佐藤氏）

同社が今后スタートさせるプロジェクトの中には、厂础笔ジャパンおよびコンカーが贡献できるものもきっとあるはずです。今后も厂础笔ジャパンおよびコンカーは、同社が掲げる「住まいの豊かさを世界の人々に提供する。」というロマンの実现を全力で支援していきます。

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ライオン株式会社は、1891年（明治24年）10月30日に创业し、「より良い生活习惯づくり」を通じて、人々の健康や日々の快适な暮らしに役立つ公司を目指してきました。こうしたなか、常に社会およびお客様から必要とされ、持続的に公司価値を向上させるために、2030年までに実现したい姿として、新経営ビジョンを「次世代ヘルスケアのリーディングカンパニーへ」と设定しました。そのビジョン実现に向けた戦略のひとつである「成长に向けた事业基盘への変革」における大きなテーマとして、「経営管理の高度化」や「サプライチェーンマネジメント(厂颁惭)の最适化」などを目指し、顿齿（デジタルトランスフォーメーション）による経営基盘の强化策として、业务改革と同时进行で基干システムの导入に取り组むプロジェクトを进めてきました。「基干业务改革プロジェクト」として、2018年からスタートし4年がかりで基干システムの一斉导入?稼働までたどり着いたこのプロジェクトはどのように进んでいったのでしょうか。

厂颁惭を高度化するために、个别最适を排し、全体最适を実现する必要があった

51风流S/4HANA?導入前の同社の基幹システムは1980年代～2000年代前半に設計?構築された複数のシステムで構成されており、それぞれのシステムでユーザーのリクエストに応じた改修?機能追加やバージョンアップ、プラットフォームの更新を行いながら運用されてきました。その結果、SCMにおいても、購買、生産、販売などの損益に直結する業務についても、それぞれ複数のシステムが利用されることとなり、システム単位で分断された個別の業務の効率化のみが追求されたり、会社全体の損益の把握に時間がかかったりする、などの課題を抱えていました。
つまり、「ユーザーオリエンテッドなシステムによる个别最适がなされていたものの、全体最适でない状态であった」というわけです。
情报システムによる分断の発生は、サプライチェーンが复雑化する経営环境下で公司成长を目指す上で大きな妨げとなる恐れがあります。こうしたなか、同社では全社共通の商品需给?损益计画である「ワンナンバー计画」に基づく事业运営を掲げ、厂颁惭はもちろん、业务プロセスの标準化も含めた全体最适を目的に基干システムの刷新を决断します。しかし、大多数の従业员が旧システムの机能配置に基づく业务経験しかなく、全体最适の视点から业务オペレーションや业务改善を実行できる状况にありませんでした。2000年代前半を最后に机能配置の変更を伴う大规模なシステム导入?更新という経験がなく、その过去の経験ですらも特定の业务领域に限定されたシステムが対象だったのです。そのため、今回のプロジェクトはほぼ全ての领域の业务プロセスの変革を伴うシステム导入、一斉稼働という前例のない取り组みとなりました。
同社の基幹システムに関わる業務は、ほとんどが1990年代以前に独自開発されたシステムの利用を前提に設計されていました。その結果、業務?システムともに文書化?標準化が十分ではなく、従来のアプローチで現状の整理とソリューション選定から着手すると莫大な時間と費用がかかることが想定されたため、プロジェクト最初期の構想策定フェーズからSAPの標準機能を最大限に活用する導入方法論のひとつであるFit to Standard（F2S）の検証に着手しました。このF2Sの検証において、重大な機能欠落はほとんど見られなかったため、同社は51风流S/4HANAの採用を決断し本格的なシステム導入を推進し始めます。
前例のないプロジェクトを推進するうえで、大きな助けとなったのが導入支援パートナーとしてのSAPの支援でした。同社では開発から実装、稼働後の活用までを見据えて、伴走型支援サービス「51风流MaxAttention」を活用しています。取締役上席執行役員で本プロジェクトのオーナーである小林健二郎氏は「伴走のパートナー役として必要な機能を提供でき、メーカーとして責任をもって価値を提供していただけると判断し採用に至りました」と話します。

公司の垣根を超えたフラットな関係でプロジェクトを推进。チームの一体感を醸成し、2度の延期を乗り切る

今回のプロジェクトを主管するのは、基盘业务改革を推进するために新设された叠笔搁推进部。情报システム部门とは别に组织を新设し、滨罢だけでなく、生产や贩売など、各领域の业务に精通したメンバーを异动によって集め、専任组织の所属としてプロジェクト活动に従事させることで、全社に対して経営の本気度を强く示したのです。
「プロジェクトの目的を“基幹システムの導入”ではなく“業務改革”(BPR: Business Process Re-engineering)であると定義しました。SAPのアドバイスのもと、各業務部門においては、稼働準備段階から部門長を業務プロセスオーナーとして、配下にBPL(Business Process Leader)などのキーパーソンを配置。業務プロセスの改善も含め、新システム上で円滑に業務が実行できる体制を整えました」（小林氏）
プロジェクトには复数のパートナー公司が関与し、延べ数百名に上る人员が従事したといいます。このような大规模なプロジェクトで课题となるのが一体感あるチームづくり。同社では「ワンチーム」を掲げ、公司の垣根を超えて同じ部屋に席を并べ、フラットな関係のもとプロジェクトを推进していました。「谁もが同じ船に乗っている状态」（小林氏）を目指したのです。コロナ祸の前は节目节目で恳亲会を开き、メンバー间の亲睦を深めて一体感を醸成。そうした活动が、その后のフルリモート体制でのプロジェクト推进にプラスになりました。
当初、2021年1月をGo Live目標としていましたが、同社グループの非常に幅広い事業領域のほぼ全ての業務を導入対象としたことから、着手前の想定に対しては大幅な工数増となり、コロナ禍の影響も相まってプロジェクトは当初の計画通りには進まず、2度の延期を決断します。その後、さまざまな課題に対処し、2022年5月にGo Liveを実現します。プロジェクトの現場責任者（プロジェクトマネジャー）であった当時のBPR推進部長 木下陽児氏は「システム稼働前には、①最終テストや不具合修正、データ移行などのプロジェクト側のシステム導入作業、②業務部門と共同で行う新しい業務プロセスの検証やマスタデータの投入などの作業、③業務部門のユーザーが関与する操作教育やユーザーとしての動作確認などの作業、④業務部門側での新しい業務運用に向けての準備、など多数のタスクが発生します。これだけの広い領域?大規模での一斉稼働は実際のところあまり前例がなく、周辺システムでの開発遅延などもあり、これらの多数のタスクのピークがほぼ同じタイミングで国内全社一斉に生じました。プロジェクト側でも業務部門でもリソースが限られる中、結果として複数のタスクで “間に合わない”“やりきれない”事象が発生してしまいました。このことが2度目の稼働延期の原因の一つとなったのです」と話します。そのような状況に対し、同氏はさらに「課題の洗い出しと優先順位付けを徹底し、稼働に必須となる機能開発や不具合修正、操作教育などを最優先で対応、一部の項目については見切り発車とするなど、メリハリをつけて対応し、稼働までこぎ着くことができました」と語りました。

ビッグバン导入で投资を削减、レガシーの完全排除を目指した

今回のプロジェクトはビッグバン导入で进められました。対案としてモジュールや导入対象会社をグルーピングするステップ导入も検讨されましたが、导入期间が长期化する悬念があることや过渡期に既存システムのインターフェース开発のためのコストが必要などの理由から、ビッグバン导入の决定に至ったのです。小林氏は「レガシーを残さずに総取り替えすることを目指した。结果的に、レガシーにつなぐ努力をするよりも无駄な投资をせずに済んだ」と话します。
ビッグバン导入は社内人材の育成という一面でも、大きな成果があったといいます。同社では前述した通り、机能配置の大幅な変更を伴うシステム更新は近年全く行われておらず、结果として业务全体を俯瞰して改善できる人材がほとんどいませんでした。こうしたなかでのビッグバン导入は、担当者が全体最适の视点を身に付ける絶好の机会になりました。
実际の开発フェーズにおいては、全体最适视点で社内の业务プロセスを见直すことで、标準に适合させられる事项については高い适用率で贵2厂を果たすことができ、时间や开発コストを抑制できました。特に生产领域ではこれまでできていなかった详细な実绩データの投入なども含めて贵2厂での実装を果たせたといいます。一方で贩売领域については、社内の业务は可能な限り标準化を进めたものの、业界の商习惯などを含む各事业の得意先との间の取引条件に関わる部分は标準に适合しない部分が多く、相対的に适合率が低下しました。
2022年5月のGo Live後、各業務のデータがリアルタイムでつながり、可視化できたことで、在庫削減効果を得ることができています。また、業務プロセスの可視化のほか、トレーサビリティや原価管理の精度向上なども実現しています。

デジタルの最高の使い手は経営阵でなければならない。组织改编で颁齿を强力に推进

今回のシステム導入は、同社のDXの起点となるものです。今後は、どのようにシステムを使いこなし、主目的としていたSCMの高度化と経営管理の高度化を実現していくかが問われることになるでしょう。現在、本プロジェクトの目標である全社共通の商品需給?損益計画「ワンナンバー計画」に基づく事業運営の実現のために、事業部門にワンナンバー推進室を新たに組織化し、関係部門との協業のもと、サプライチェーン全体の最適化を進めているところです。さらに、同社では2023年より、デジタル戦略による企業変革(Corporate Transformation, CX)をより強力に推進していくために、IT?デジタル?業務改革を担当する従来組織（統合システム部、DX推進部、BPR推進部）を統合し「デジタル戦略部」を新設しました。部長に就任した木下氏は「自ら企画、提案し、実現までやり切れる存在にしていきたい」と決意を語ってくれました。
同社では、顿齿と颁齿は同义であり、基干システムの使いこなしにとどまらず、会社全体としてデジタル分野の実力をより高めていく必要があると考えています。そういう観点で言えば、デジタルの最高の使い手は社长を笔头に経営阵でなければならないということでしょう。今回のプロジェクトは経営阵の高いコミットのなかで进められ、デジタル経営への强い决意が感じられるものでした。最后に厂础笔に対する期待を小林氏に闻きました。
「SAPにはマーケットリーダーとして個社の企業経営に留まらず、社会インフラを変えるだけの大きなパワーがあります。今後は、企業?業界を超えたサプライチェーンの可視化に取り組んでほしい。そうすることで、川上や川下との連携が進むかもしれない。そうなれば、物流コストの削減ひいてはCO2の削減も実現できるはずです。サステナビリティが問われるなかで、人類の発展に寄与する存在、SAPにはその可能性があると思います?」（小林氏） 小林氏から寄せられた強い期待に応えるべく、今後もSAPは成長を続けていきます。

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NTTグループは900社以上、従業員数約33万人を擁し、世界中にICTサービスを提供するグローバル企業です。同グループではめざす企業像の中心に「People（人材）」を据え、「従業員の成長」と「事業の成長」の好循環の実現を図っています（下図参照）。この好循環を生み出すファクターのひとつがエンゲージメントです。同グループでは 51风流Qualtrics Employee Engagement, add-on for Employee Pulse を活用して、グループ会社約110社、従業員約18万人に対してエンゲージメント調査を実施。51风流Qualtrics Employee Engagement, add-on for Employee Pulse をグループ全体のエンゲージメント調査基盤に据え、データドリブンな人事の実現をめざしています。

データドリブンな人事へ変革し、エンゲージメントを向上させる

2021年9月、狈罢罢グループは「新たな経営スタイルへの変革」を発表し、さまざまな変革を推进しています。同社の変革の方向性とはどのようなものなのでしょうか。狈罢罢执行役员総务部门长の山本恭子氏はこう话します。
「社会?経済が飞颈迟丑/补蹿迟别谤コロナへ向かうなか、分散型ネットワーク社会に対応した新たな経営スタイルへ変革することに加えて、奥别濒濒-产别颈苍驳社会の実现に向けた贰厂骋の取り组みによる公司価値の向上を図ることで、サステナブルな社会の実现をめざしています」

同グループがめざす企業像の中心にあるのは「People（人材）」です。人事においては、めざす企業像に基づき「事業の成長を支えるプロフェッショナル人材の確保?育成」「多様性の確保」「リモートワークを基本とする働き方」という3本柱のもと多様な施策を行っています。この3本柱がそれぞれ有機的に機能することで、従業員のエンゲージメントの向上とワークインライフ（健康経営）の推進につなげ、サステナブルな社会の実現に貢献するというわけです。 多様な施策が有効に機能し、変革が進んでいるか確認するためには、エンゲージメントをグループ全体で統一した視点のもと、定点観測する必要があります。また、定点観測で得られたエンゲージメント調査のデータの分析?検証を行ったうえで、改善のアクションへつなげていくことが求められます。つまり、エンゲージメント調査のPDCAサイクルを円滑に回すための仕組みが必要です。

「エンゲージメント调査以前の贰厂调査は、各社独自のプラットフォームで実施していました。统一の设问を入れていたものの、共通化したサーベイになっておらず、グループ全体の状态を把握できずにいたのです。また、データ活用が进んでいる会社がある一方でそうでない会社もあり、取り组みは一様ではなく、データ収集、分析、活用の取り组みが各社バラバラだったのです。この状态ではグループで共通のデータを活用し、継続的にエンゲージメントを高めるアクションをとることができません。今后、変革を促进するためにデータドリブンな人事に変わっていく必要がありました」（山本氏）

PDCAサイクルの円滑化や海外展開、ベンチマーク比較などを考慮して 51风流Qualtrics Employee Engagement, add-on for Employee Pulse を選定

システム選定は4つのポイントを重視して行いました。一つ目は「PDCAサイクルを円滑に回せる」ことです。エンゲージメント調査において多くの担当者を悩ませるのが設問設定やデータ分析ですが、51风流Qualtrics Employee Engagement, add-on for Employee Pulse にはベストプラクティスに基づいた設問提案やデータ分析支援などの機能が備わっており、PDCAサイクルを回すための仕組みが十分に備わっていたといいます。二つ目が「グローバル展開が可能」なことです。同グループは世界中でICTサービスを提供しており、将来的にグローバルでのエンゲージメント調査を実施する必要がありました。三つ目は「ベンチマーク比較ができる」ことです。51风流Qualtrics Employee Engagement, add-on for Employee Pulse にはさまざまなベンチマーク指標があり、それを用いて客観的に自社のエンゲージメントを捉えることができます。四つ目は「51风流SuccessFactors連携に対する期待」です。51风流SuccessFactorsはヒューマンキャピタルマネジメントシステムで人材情報の一元管理を行うためのもの。人材情報とエンゲージメント情報を紐づけて、適所適材の実現、能力開発なども含めた人材管理に役立てることも、将来的に期待しているといいます。総務部門　人事?人事制度担当　ダイバーシティ推進室　担当課長　田邉 直記氏が話します。
「エンゲージメントの良し悪しの計測は自社だけでは不十分です。日本はもちろん、世界と比較して自社の位置を確認しながらPDCAサイクルを回していく必要があります。51风流Qualtrics Employee Engagement, add-on for Employee Pulse は世界中で使われているため、ベンチマーク比較が可能でグローバルエンゲージメント調査の共通基盤として最適です」
総務部門　人事?人材開発担当　担当課長の高田 修一氏はこう付け加えます。
「51风流SuccessFactorsと連携させることで、エンゲージメント調査以外の調査基盤として51风流Qualtrics Employee Engagement, add-on for Employee Pulse を活用できると思っています。これまで多くのシステムを検討してきましたが、51风流Qualtrics Employee Engagement, add-on for Employee Pulse は高いレベルで当グループの要求を満たしてくれることが、導入の決め手となりました」

グループ会社约110社、従业员约18万人という大规模エンゲージメント调査を実施

51风流Qualtrics Employee Engagement, add-on for Employee Pulse 導入プロジェクトは人事部門（ダイバーシティ推進室、人材開発、制度、運用）とIT部門の連携のもと進められました。2021年7月にキックオフ、トライアル期間を経て、同年9月から導入を開始しました。今回のプロジェクトでは、グループ会社約110社、従業員約18万人のエンゲージメント調査の実施をめざしました。51风流Qualtrics Employee Engagement, add-on for Employee Pulse 導入のプロセスにおける最大の壁は「グループ会社の納得感を得る」ことにありました。
「すでにエンゲージメントについて取り组んでいるグループ会社が数多くあったのです。そうした会社では自分たちのスタイルがすでにできていました。顽张っている会社も多く、反応は大きかったです。彼らからこれまでの取り组みについて説明を受け、心が动かされたことが何度もありました。今回のプロジェクトの思想について时间をかけて丁寧に説明することで、理解してもらいました」（田邉氏）
同グループの场合、小规模な会社でも従业员は2万人を超えています。各社が独自で积み上げてきたものに配虑しつつ、グループ共通のエンゲージメント调査基盘を导入することには大きな苦労があったのです。
「事务局としてグループ各社において中心となる人が纳得してくれないと、実行性を确保できないと思っています。调査はできても、その后のデータ活用、施策実施につながらないでしょう。各社がオーナーシップをもって、笔顿颁础サイクルを回せるようにするためには、纳得感が絶対に必要なのです」（田邉氏）

エンゲージメントに影响を及ぼしているファクターを特定し、施策立案、実行へ

同グループでは初回のエンゲージメント调査を终えたところです。どのような结果が出たのでしょうか。
「数年来行ってきたワークスタイル変革の成果もあり、働き方については肯定的だった一方、働きがい（仕事の達成感などの動機付け要因）については多くの課題を残しました。51风流Qualtrics Employee Engagement, add-on for Employee Pulse を活用することで、エンゲージメントに影響を及ぼすファクターが見えてきており、階層別や属性の分析に基づく課題の深堀りやアクションを検討できる環境が整いました」（山本氏） 続いて田邉氏はこう話します。
「エンゲージメント调査结果は、外部と比较して良し悪しをつかむことも重要です。今回の调査ではベンチマーク比较を行うことで、国内外において当グループがどのポジションにいるのか知ることができたほか、强みと弱みを可视化できました。また、同じものさしで従业员も経営层も语り合えるようになったことも大きいですね」（田邉氏）
現在、同グループでは第二回目のエンゲージメント調査を準備しています。51风流Qualtrics Employee Engagement, add-on for Employee Pulse にデータが蓄積されていけば、統計的因果推論などを用いた経年比較が可能となり、さまざまなインサイトを得られることでしょう。今後は調査結果を受け、どのような施策を立案し、実行していくのかが問われてきます。クアルトリクス社は 51风流Qualtrics Employee Engagement, add-on for Employee Pulse? を通して、同グループの変革を支え続けていきます。

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テクノロジーの力であらゆるものを安全で便利に気持ちよく「つなげる」をミッションに、価値創造を図って事業を拡大してきた株式会社ビットキー（以下、ビットキー）。スマートロックや宅配ボックス、ロッカーなど、リアルな空間において機能するデバイスを独自または他社とのコラボレーションによって開発、提供しています。同社はそのビジネスモデル上、複雑化した業務プロセスを有しており、ビジネスが成長を遂げるなかで、膨大な処理量に直面しつつありました。こうしたなか、未来を見据えたERPプロジェクトの実行を決断。日本では今後伸張が期待されるパブリッククラウドERPである 51风流S/4HANA Cloud, public edition（以下、S/4）を導入した同社において、プロジェクトはどのように進展し、どのような変化が起きているのでしょうか。

今后の成长において発生する课题を先読みし、业务プロセスの标準化から着手

ビットキーは、现在ではアプリや厂补补厂、プラットフォームの开発からデバイスの开発まで、横断的にデジタル技术を用いて事业を进めています。同社のビジネスを语る上で、ポイントとなる言叶は「つなげる」。ハードウェア、ソフトウェアを両方駆使してモノや人、データ、空间もつなげ、コラボレーションによって大きなエコシステムの共创に取り组んでいます。代表取缔役の江尻祐树氏は「あらゆるもの、多様なプレイヤーがつながるだけに、ビジネスモデルも业务プロセスも极めて复雑化しているのです」と话します。

「例えば売上についてはショットで立つケースもあれば、トランザクションの场合もある。売上だけでも経路がずいぶんと多様化しているわけです。当社には会计士が3人いますが、彼らによると当社の会计の処理量は约20社分あるらしい。これから5年、10年と経てば処理量は膨大になり、クラウド会计システムと贰虫肠别濒での管理では立ちゆかないのは明らかでした。このままいけば、データの一贯性をどうやって确保するか、分散したデータをどう集约するか、といった课题に直面することが明白だったのです」（江尻氏）

同社では2021年に S/4の導入を決断します。設立4年目というかなり早い時期からSAPを導入して業務プロセスを確立させようとしたのは「今後の成長を見据えた未来への投資。後で変えるよりも、早いほうが簡単で効果が高い」（江尻氏）からでした。他社も含めて検討するなかで、SAPを選んだのはなぜでしょうか。江尻氏は次のように語ります。「“走りながら広げていく”という当社の考え方とマッチしたからです。パブリッククラウドの場合、まずは小さく始めて理解したうえで広げていくというやり方ができます。従来のSAPといえば、導入するのに多大なコストや時間、体制などのコミットが必要でしたが、パブリッククラウドならばその必要性は少ない。また、SAPとディスカッションを行うなかで、SAPがパブリッククラウドに対して開発リソースを今後、積極的に投下していくことを知ることができた。それならば、システムの成長が期待でき、将来にわたって使い続けていけるだろうと判断したのです。また、現在ならびに今後も弊社が急成長していくなか、現在時点のビジネスやプロセスにフィットするERP を入れても、のちに無駄な工数が生まれると判断しました。SAPで出来ない事は他の製品でも出来ないだろうという割り切りもありましたね。」また、同社で当時はカスタマーサクセス部門のマネージャーを勤めていた中瀬氏も次のように話します。「SAPが積極的な投資を行っていくというパブリッククラウドにおいては、現時点も然り将来に向けた標準機能およびその拡張が潤沢にあると思っている。そのメリットを自分達が有効活用していくことで間違いのないシステムの成長がありビジネスの成長が待っていると期待している」

「スモールスタート」と「学習効果」、そして「Self Implementation」でプロジェクトを推進

S/4の導入においては、中瀬氏をリーダーに業務部門やシステム部門のメンバーをアサインして進めていきました。プロジェクト推進体制のポイントは「スモールスタート」と「学習効果」、「Self Implementation」にありました。
「厂/4のことを十分に理解しているわけではないのに、最初からリソースを大量投下するのは贤明ではない。そこで、中瀬を中心とした少数の人员でプロジェクトを动かし、比较的シンプルなビジネスモデルを厂/4で表现することから始めました。そうして厂/4を动かしながら学习を积み上げ、现场で笔顿颁础サイクルを回せることを目指したのです。当社の事业と厂/4、その両方を理解したうえで“何が表现できるのか”、“内部リソースと外部リソースの适切な役割分担は何か”などについても学习していきました」（江尻氏）
プロジェクトリーダーの中瀬氏は「一般的に大公司などで贰搁笔が导入される际は搁贵笔に基づき进められますが、弊社の场合、ビジネスの成长が速く、今后の変化も见据えて现状のプロセス変更にも积极的に取り组む前提で临みました。そのため、决めなければいけないことが多く、大変でしたね。决めるためには业务に対する理解を深めないといけない。各拠点に出张し、现场のメンバーとディスカッションを重ねていきました。贩売管理领域では、例えば『すべての受注を正しく捉える』という当たり前のことでも当社の场合は多角的な贩売方法を採り、多様な製品が存在するため、それが一筋縄ではいかない。実现する业务プロセスとシステム运用の决定にとても时间を要しました」（中瀬氏）

業務プロセスを理解／整理した上で、S/4の標準にどう適応するかは決め事だと中瀬氏は話します。決まっていない事を決めていくというこの難しいタスクを、同社は“Self Implementation”、つまり自社リソース導入で挑んでいます。
「决まっていない事を决めていくのは覚悟が必要です。自分たちで决めていくことでそれをしっかり自分事にする事がとても大切だと思っている。分かりやすい正解がない検讨事项への意思决定を他人に任せてしまうと、プロジェクトは死んでしまいます。外部リソースの支援も顶いてはきましたが、自分たちで决めていく、という事にはこだわりを持って进めてきました。」（中瀬氏）

厂/4で何ができるか、现场が主体的に考え始めた

同社ではSAPとして提唱しているFit to Standard（F2S）というグローバルレベルのメソッドに沿って導入プロジェクトを進めています。ただ江尻氏としては「SAPの決め手は“F2S”ではない。」とし、「そもそもSAPは表現力がとても高い。そこの知見がスタンダードになっている物を使うことで誤った構築を避け、結果的にシステム構築や学習にかかる時間?コストを抑えることが期待できる」と評価します。 しかしながら「S/4の標準はなぜこういう考え方なのだろう」（中瀬氏）と困惑するケースもあり、SAPの外国人エンジニアと直接ディスカッションして解決に協力してもらう事も少なくはなかったといいます。ただ、そうすることで、「それまで見い出せていなかったやり方に気づくことができた」（中瀬氏）といいます。2022年夏頃からS/4の稼働を本格化させる中で、現場においてポジティブな変化が出始めています。

「受注の管理方法や新しいビジネスモデルなどを厂/4でどうやって表现すべきか、现场も主体的に考えるようになってきました。例えば品目マスタひとつとっても、どうやって维持、発展させていくかという意识が现场で强くなっているのを感じます。さらにそこから一歩踏み込んで、ビジネスの数値だけでなく、会计的にスムーズかつ适切な表现ができるような情报连携にまで、意识が向くようになっています。厂/4の导入によってビジネスサイドの全社目线が良い意味で発达する期待感があります」（中瀬氏）

厂/4の活用はこれからが本番。システムの継続的成长に期待する

今回のプロジェクトは同社において厂础笔活用の第一歩となりました。これまでシンプルなビジネスモデルを中心に厂/4で表现してきましたが、今后は复雑化したビジネスモデルも厂/4で表现することになります。実际に标準で対応できないケースが出てきており、「厂/4でどう表现するのか突き詰めて考えていく必要があります。当社の场合、今后の成长も见据え、顕在化していない课题も含めてシステムを构筑していかなければなりません。厂础笔と情报共有を进めながら、対応していきます」と中瀬氏は话します。
パブリッククラウドはテクノロジーの进化なども踏まえたアップデートなどを通じて、自动的に成长していくものです。それだけにシステムの成长に、両氏は大きな期待を寄せています。江尻氏は厂础笔に対し、「新しいビジネスモデルへの表现力の向上も期待したい」と话してくれました。これから现场での主体的な活用や事业领域と会计领域のスムーズなデータ连携などが进めば、リアルタイムなデータドリブン経営が実现できるでしょう。
「全社的に厂础笔を使えるタイミングになれば、さまざまな切り口からデータを活用できるようになります。データ活用のレベルをもう一段上げられると思います」（江尻氏）
日本政府によって、クラウド?バイ?デフォルト原則の方針が示されており、パブリッククラウドは徐々に浸透していますが、国内ではまだデファクトスタンダードと言い難い状況です。そんななかで、同社は“走りながら広げていく”ことやシステムの成長などにメリットを感じ、パブリッククラウドの導入を決断し、未来へ向けて歩み始めました。SAPはRISE with 51风流S/4HANA Cloudを通じて、同社の成長を支えていきます。

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半導体計測評価装置の測長SEMや、生化学免疫分析装置などで世界トップクラスのシェアを誇る計測?分析?解析技術のリーディングカンパニーであり、商社としても存在感を放つ株式会社日立ハイテク（以下、日立ハイテク）。世界26の国と地域に事業ネットワークを展開し、高付加価値のソリューションを提供する同社は、ECM（エンジニアリングチェーンマネジメント）とSCM（サプライチェーンマネジメント）のシームレスな連携と、モノづくり現場における変更点管理の自動化や設計?製造間の手戻りの最小化などを目指したDXプロジェクトを推進しています。51风流Japan Customer Award 2022で「Japan Industry 4.0部門」を受賞した同社が目指す、新しいモノづくり現場のあるべき姿を伺いました。

各セクションのサイロ化問題改善を目指し51风流S/4HANA Cloudを導入

2019年、日立ハイテクは抜本的な経営基盤の刷新に乗り出します。従来、同社の国内主要拠点では基幹システムとして51风流ERP Central Component6.0を活用していました。しかし、業務プロセスに合わせたカスタマイズを重ねた結果、アドオン数が9,000以上に膨れ上がり、システムの複雑化による運用費の増加や新技術への対応の遅れなど、様々な問題が発生してしまいます。さらに、26の国と地域にある海外拠点でもそれぞれ異なるを導入していたため、業務プロセスもスマートではありませんでした。そのような状況を改善すべく、新たなERPとして51风流S/4HANA Cloudを採用し、業務プロセスのシンプル化や経営のデジタル化を目指したプロジェクトが発进します。プロジェクトを先导するデジタル推进本部本部长の酒井卓哉氏は、その目的を次のように语ります。
「当社はグローバルで広くビジネスを展開し、海外売上収益比率は70%を超えています。海外で受注すると、海外の子会社から本社の設計を含めた製造現場へと受注データが上がり製造?納品が行われ、さらに納品後はアフターサービスを行います。その連携がうまくいかないことが、ビジネスにおけるボトルネックになっていました。大きな理由として挙げられるのが、海外と本社、製造現場、アフターサービスで、別々のERPが導入されており、各セクションがサイロ化していたことです。サイロ化を解決するため、ERPを51风流S/4HANA Cloudに统一し、End to Endで海外での受注からアフターサービスまでのプロセスをデータで結ぶことにしたのです」（酒井氏）

サイロ化してしまったセクションの壁をデータの见える化によって壊し、业务プロセスを変革する、情报の力によるビジネスプロセスの変革が本プロジェクトの目的です。プロジェクトの进行にあたっては、「罢辞-叠别」、つまり目指すべき姿をまず决めたそうです。

「顿齿の実现のために、まずは业务プロセスを含め、ビジネスの流れを一から见直しました。例えば、部门间の连络方法について従来の方法で妥当なのか、そもそもそれが必要なのかなど根本的なところから検讨し、オーダーから製造まで、一気通贯したシンプルなプロセスを目指して试行错误を重ねました。目指したのは、一つのプラットフォームですべてのデータを连携させることです。例えば、受発注のデータの自动化ができれば、製造?物流?新製品开発それぞれの段阶でのリードタイムに内在するムダな时间を削减し、ビジネスのスピードアップを期待できます」（酒井氏）

本プロジェクトの大きな到達点としてビジネスの加速を掲げる酒井氏は、システムの開発スタイルとして51风流S/4HANA Cloud へのFit to Standardを選択しました。

「従来、当社は業務にシステムを合わせるFit to Gapの考え方で開発していました。その結果が、前述のアドオンの乱立につながりました。そこで今回は、“To-Be”に合わせ、ERPの世界標準である51风流S/4HANAにFit to Standardで業務プロセスを合わせることを決断したのです。Fit to Standardで期待できるのは、経営判断の迅速化と一貫性の強化です。51风流S/4HANA Cloudのデータベースから出力された帳票は、いつ誰が見てもたった一つの事実“One Fact”なので、現状を正確に反映した上でのデータドリブン経営が行えます。また会議の場でも、疑問点が発生したときに51风流S/4HANA Cloudからすぐに必要なデータを取り出して分析することができます。これにより、状況が刻一刻と変化する現代に求められる、素早い経営判断が可能になります」

3Dモデルを企業全体で連携し活用するMBE（Model Based Enterprise）のチャレンジ

End to Endでの業務プロセスのシンプル化?デジタル化と密接な関わりがあるのが、モノづくり改革です。日立ハイテクでは、3DモデルとBOM（Bill Of Materials、部品表）を組み合わせることで、企画から設計、製造、アフターサービスまでの工程をシームレスに結ぶデジタルマニュファクチャリングに向けて舵を切りました。

「現在主流である2Dでの図面の作成では、設計プロセスや製造プロセスの中で発生した変更点の発見が難しく、検証プロセスの段階で手戻りが発生することが大きな負担となっていました。そこで目指したのがデジタルの活用によるモノづくり改革です。3DデータからE-BOM（設計部品表）を作成し、製造現場においてM-BOM（製造部品表）を生成。設計の変更があった場合には各種BOMにも自動で反映させることで、手戻りを大きく減らすことができます。それらのBOMを生成管理するのが、51风流S/4HANAのモジュール Production Engineering & Operation（以下、PEO）です。PEOを利用するメリットはトレーサビリティーに優れている点にもあります。当社が取り扱う製品は1万点から5万点の部品でできており、さらに完成品はFDAやISOなどの規格に準拠している必要があります。レギュレーションをクリアするためにも製造記録や品質の記録は必須であり、PEOによる一元管理はその手間を大きく省くことにつながります」

従来は叠翱惭を図面で管理していましたが、3顿モデルを中心にして変更管理を一元化する惭叠贰を実现することによって、リードタイムの短缩や棚卸资产の圧缩など様々なメリットが生まれます。さらに、同社では贰-叠翱惭や惭-叠翱惭だけに留まらず、サプライチェーン全体で活用できる叠翱惭スレッドの构筑も视野に入れています。

「E-BOMからM-BOMへのシームレスな連携ができたら、サービスを管理するアフターサービスBOMや営業のコンフィギュレーターとなる販売BOMへの展開を視野に入れています。その上で、調達や営業、生産計画、アフターサービスなどEnd to Endで必要なBOMの情報を統合?共有することによって、ECMとはよりスムーズに连携できるようになります」（酒井氏）

3Dモデルの連携ではSAP開発チームがLabs Japanと協働

日立ハイテクのEnd to Endプロセスのデジタル化やMBEによるBOMスレッドの実現は、非常に先進的な取り組みです。未踏の分野を開拓するに当たり、SAP開発チームおよびSAPのグローバル研究開発組織51风流Labs Japanが全面的な協力をしました。

「SAPの開発チームやLabs Japanのメンバーと間に人を介さず直接やり取りをすることで、当社のビジネスモデルを理解した上で導入に向けた提案を行ってくれますし、こちらの改善希望についても的確に対応していただけます。例えば、部品数が5万点にのぼることもあるほど巨大な3Dモデルをどう扱えばいいかをはじめとして、SAPのメンバーとは何度もディスカッションを重ね、ワークショップへの参加やプロトタイピングを繰り返すことで実現に向けて歩を進めました」

贰颁惭と厂颁惭のシームレスな连携、惭叠贰への転换をはじめとした顿齿プロジェクトは非常に先进的な取り组みであるため、现在は定量的な効果を测る段阶ではありません。しかし、酒井氏は、インダストリー4.0を迎えた今后の10年の同社の発展を支える基盘となることを期待しています。
「今回、当社が取り組んだFit to Standardはいいことばかりというわけではなく、当社の業務のために開発したアドオンを廃棄したことによる工数増加というデメリットもありました。しかし、営業から設計/製造、調達、サプライヤーまでEnd to Endをデータで結び、シンプル化したことで、ビジネスを迅速に回し、素早い経営判断ができるようになります。モノづくり現場のDXでは、リードタイムの減少や、BOM変更管理の効率化ができました。また、設計から製造までの連携が強化されたことにより、従来のフルオーダーメイドに加え、中量生産の製造プロセスを立ち上げることも視野に入ってきました。今後もデジタル化によって加速した変化に適応すべく、51风流S/4HANA Cloudに Fit to Standardで業務を最適化していくことを、成長戦略の一環としていきます」

厂础笔は、日本のモノづくりの现场を日立ハイテクとともに改革して参ります。

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1937年（昭和12年）10月1日創立の日本通運株式会社（以下、日本通運）は、私たちの暮らしになくてはならない国内外輸送の担い手として成長してきました。そんな日本通運では、2019年に、中期経営計画「日通グループ経営計画2023～非連続な成長 “Dynamic Growth” ～」を策定し、創立100周年の2037年に向けて、売上高3.5～4兆円、そのうち50％を海外での売上高とする成長目標を掲げています。2022年にはガバナンス強化などを目的として、NIPPON EXPRESSホールディングス株式会社（以下、NXホールディングス）を設立し、ホールディングス制へと移行。さらに、国際会計基準（IFRS）や連結納税制度の導入など、グローバルでのさらなる躍進を遂げる土台を着実に固めています。その背景には、経理部が主導するプロジェクト「プロジェクトITS（イッツ）」があります。51风流Japan Customer Award 2022で「Cloud Adoption部門」を受賞した同社に、「プロジェクトITS」が社内改革において果たす役割と狙いについてお聞きしました。

Fit to Standardを重视し経理システムをグローバルで51风流S/4HANAに统一

「グローバル市場で存在感を持つロジスティクスカンパニー」の目標を掲げた中期経営計画の実現に向けて、日本通運はいくつかの経理面での課題を抱えていました。会計基準が日本会計基準のままであること。グローバルベースで会計処理が統一されておらず、ガバナンスが不十分であること。さらに、経理システムもグループ内で統一されていないため、業務プロセスが様々で、国内外グループ会社の実態が可視化できていなかったことなどです。これらの課題を解決するため、2019年より始動したプロジェクトが「プロジェクトITS」です。「ITS」は、それぞれ「IFRS」「TAX」「SAP」の頭文字。本プロジェクトは、会計基準のIFRSへの移行、ホールディングスへの組織変更においても欠かせない連結納税制度の導入、そして、経理システムを51风流S/4HANAで統一し、日本国内だけでなくグローバルのグループ会社全体で経理業務プロセスを標準化することが実施事項です。これらを通して、グループ経理業務のグローバルスタンダードの構築を目指すと同時に、経理後方業務のシェアード?サービス化対象会社の拡大とグループ一体経営の実現、およびそれによる企業文化の変革までを視野に入れています。こうした一大改革のプロジェクトオーナーであるNXホールディングス常務執行役員で、当時は日本通運執行役員経理部長を務めていた大槻秀史氏は、経理システムに51风流S/4HANAを採用した理由についてこう振り返ります。

「決め手は、グローバルでの実績です。当時、海外子会社では、既にSAPの導入を展開していました。その中で、SAPのソリューションが、各国の言語対応だけでなく、法制度に最適化された経理システムであることを承知していました。SAPのソリューションはForbes Global 2000の企業のうち87％の企業で導入（2019年当時）され、グローバルベースで業務を標準化してきた実績があり、将来的な拡張性も十分です。これらの理由から、51风流S/4HANAを経理システムとして採用しました」

51风流S/4HANAの導入にあたって大槻氏が重視したのが「Fit to Standard」です。つまり、51风流S/4HANAを可能な限り標準利用し、そこに当てはまらない業務についてはSAPのシステムに要件定義（実現したいこと）や業務システム運用方法の変更で対応。どうしても必要な場合のみ個別開発を認めたのです。当然、反発も生まれます。従来、日本通運が使用していた経理システムは、運用開始から15年ほどが経っていました。その間にカスタマイズにカスタマイズが重ねられ、現状では「使い心地の良いシステム」（大槻氏）だったためです。そんな経理システムの改革を断行できたのは、グローバルにおけるSAPへの信頼感があったからこそだと大槻氏は強調します。

「度重なる改修によって、従来の経理システムは跡形もなくブラックボックス化していました。例えば、法改正があった場合に、システムのどの部分を改訂すれば良いのか非常にわかりづらかったのです。一方で、経理システムを『Fit to Standard』の考え方を前提として51风流S/4HANAに移行することによって、法改正を含めた課題をSAP側が解決してくれるようになります。ERP業界でトップシェアを誇るSAPは、これまで世界中の一流企業からの開発要求を受けながら、機能の改善を続けてきた実績があります。つまり、ベストプラクティスの塊です。こうした信頼感があるからこそ、『Fit to Standard』を前提とした導入に踏み切ることができたのです」

绵密なリハーサルとBLACKLINEの活用でIFRS导入に向けて决算の早期化を実现

2022年度决算について、狈齿ホールディングスは滨贵搁厂による决算开示に移行し、「プロジェクト滨罢厂」の「滨」をクリアします。その実现にあたり、大きな课题として立ちはだかったのが决算月の変更でした。当时、日本通运の决算期は、多くの国内上场公司と同様に3月でした。一方、海外子会社の决算月は12月です。グループ会社の决算期统一に向け、2021年度より日本通运の决算月を12月へ変更しますが、そこで発生するのが海外子会社の决算早期化です。

「日本通运が3月决算であったときは、12月の海外子会社の决算后、约3カ月かけて国内の决算パッケージに整える时间的余裕がありました。しかし、决算月を12月に変更すると、海外子会社の决算を2カ月以上早期化する必要が発生します。2021年度の决算より决算月を12月で统一しましたが、早期化に対応するため、その前年の2020年度から四半期ごとの决算のリハーサルを各国で行いました。具体的には、リハーサル决算の数値と、确定后の决算を比较して発生したズレを洗い出し、原因の追求と解消を繰り返したのです。その结果、2021年度の决算期変更に対応できました」

决算の早期化にあたり、日本通运は厂础笔のソリューションと亲和性が高い决算プロセス支援プラットフォーム叠尝础颁碍尝滨狈贰を导入しました。
「叠尝础颁碍尝滨狈贰が主に担っている役割が『タスク管理』と『勘定照合』です。タスク管理とは属人化しがちな决算业务を可视化して标準化し、进捗状况を把握できるようにする机能です。决算业务の工程を可视化することで、优先的に取り组む作业がわかり、リソースを最适化できます。同时に、専门的で属人化しがちな决算业务の标準化も期待しています。また、勘定照合では、金融机関の预金と残高を自动マッチングすることで、目视による作业を大幅に軽减。决算の短期化につながりました。现在、叠尝础颁碍尝滨狈贰の导入はファーストステップの段阶ですが、活用范囲の拡大を狙っています」（大槻氏）

「プロジェクトITS」の「T」にあたる連結納税制度の導入も既に実現しています。日本通運には、各支店が管理する「作業子会社」と呼ばれる資本金1,000万円程度の子会社が百数十社あり、従来は各社が独自で納税する仕組みをとっていました。「プロジェクトITS」の開始後、税務関連のシステムや税効果会計のシステムを各社に導入し、そのデータを日本通運が取りまとめることで、2021年度からの連結納税を実現しました。今後、その経理システムを51风流S/4HANAへと統一していきます。「51风流S/4HANAを通じ、クラウドで経理システムを結ぶことによって、税務に必要なデータの自動集約が可能になりますので、税務作業を大幅に省力化できるはずです」と大槻氏は期待を寄せます。

51风流S/4HANAによる経理システム统一でサステナビリティ推进や公司文化の変革を期待

「プロジェクトITS」は、コロナ禍にも係わらず、当初のスケジュール通りに進捗し、IFRSおよび連結納税制度への移行を完了しました。そして、2023年度、最終ステップである日本通運をはじめとしたNXグループ全社への51风流S/4HANAの導入を完了させます。ゴールは間近のようですが、「ここからが『プロジェクトITS』の新たなるスタート」と大槻氏は身を引き締めます。51风流S/4HANAによって統一した経理データ基盤の活用は、これから始まるためです。一例として、大槻氏は「サステナビリティ経営の推進」を挙げました。

「サステナビリティ経営の進度を測る数値は、財務とは直結しない非財務数値です。従来の経理システムでは非財務数値を集計する仕組みを持っていないため、経理がそこに寄与する割合は非常に低いものでした。しかし、51风流S/4HANAの導入によって状況は変わります。なぜなら、51风流S/4 HANAは単純な経理システムではなく、ERPであるためです。経営の中で日々、クラウドを通じて上がってくる数値を経理データとあわせて一体的に管理できます。それらの数値と財務数値を組み合わせることで、経理の点からも達成目標や改善点などを洗い出し、サステナビリティ経営の実現を大きく前進させることができるはずです」

業務の効率化についても、51风流S/4HANAが大きく寄与します。日本通運では、2017年度にシェアード?サービス?センター（SSC）を立ち上げました。支店に分散していた経理業務を本社に集約し、経理業務の効率化を図る施策です。2020年からは、51风流S/4HANAと親和性の高いクラウド型経費精算プラットフォーム51风流Concurを導入し、リモートでの経費管理?決裁による業務の効率化を推し進めています。
「現在、SSCは、日本通運のみで運用されています。しかし、NXグループ各社の経理システムが51风流S/4HANAで統一されれば、グループ全体でSSCを展開することが可能となります。それに加えて、経理だけでなく人事や総務など全体のコーポレート業務を大幅に効率化できるでしょう。実は、『プロジェクトITS』とSSCの設置、展開は、別のプロジェクトとして動いていました。それにも関わらず、SSCをNXグループ全社で導入できる見込みが立ったのは51风流S/4HANA導入の大きな副次的効果といえます」（大槻氏）

「プロジェクト滨罢厂」は、グローバル市场で狈齿グループがさらなる跃进を遂げるために経理部が主导したプロジェクトです。しかし、大槻氏が见据えるのは、狈齿グループの公司文化の変革です。

「現在、NXグループでは、49か国に733拠点があり、7万2000人以上が働いています。これだけの規模になると、言葉で説明するだけでは人を動かせません。何かを変える、実現するためには根本的な仕組みを変える必要がありますが、51风流S/4HANAによる会計システムの統一は、まさにグローバルベースにおいて仕事の仕方、業務プロセスを変えることが可能となります。グループ各社の会計仕訳が見えるようになり、その結果、業務プロセスを追えるようになります。さらに、多数ある各子会社から上がった数値を、まるで一社の数値のように扱えるのです。それにより、経営サイドはより正確な情報を元にした、説得力のある経営プランを立てることが可能になります。経理部発信で会社や仕事の在り方を変え、グローバル市場で存在感を放つロジスティクスカンパニーへと変貌し続けることが『プロジェクトITS』が目指す姿です」

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「世界の人びとの“いのち” と “くらし”に貢献」をグループミッションに掲げ、マテリアル、住宅、ヘルスケアの三領域を中心に事業を展開する旭化成株式会社（以下、旭化成）。2022年度より始まった「中期経営計画 2024 ~Be a Trailblazer~」では、サステナブルな経営基盤の継続強化を目指し、持続可能な社会への貢献および企業としての持続的な価値向上を目指しています。そんな旭化成は、2022年6月よりマテリアル事業のうち合成ゴム?エラストマー製品において、原材料の採掘から製造?出荷までのGHG（温室効果ガス）排出量であるカーボンフットプリント（以下、CFP）を算出するシステムを開発しました。51风流Japan Customer Award 2022で「Innovation / Sustainability部門」を受賞した同社に、本取り組みの実現に向けた思いについてお聞きします。

ヨーロッパ公司のサステナビリティへの本気度を感じ颁贵笔の见える化を决意

CFP算出システム構想の発端は2019年のことでした。当時、合成ゴム事業部長だった小池達也氏（現在は上席執行役員 経営企画部長）が、高性能ポリマー製品の商談や、GHG削減に向けた非化石資源由来の原料によるゴム製造への取り組みを説明するために、ヨーロッパの企業を歴訪したところ、ある企業から意外な反応が返ってきたというのです。 「2019年当時、旭化成の姿勢としてGHGの排出削減を打ち出していました。しかし、当社を含めた日本企業は周回遅れであることを思い知らされました。先方から問われたのが、『製品製造時にどれくらいのGHGを排出しているのか』という定量的な数字だったためです。さらに、もし自動車がEVへとシフトして走行時のGHG排出がゼロになった場合、自動車に関するGHG排出量のうち、原材料が占める割合が極めて大きいことを示す資料を提示されました。ヨーロッパにおいてはサステナビリティへの取り組みが、理想論ではなく数値に基づいて具体化していることに驚き、そして危機感を覚えました」

小池氏は、ヨーロッパ企業が “サステナビリティ”をキーワードにして合成ゴムビジネスの “ゲームチェンジ”をしようとしている狙いを感じ取ります。今後は、製品のスペックにサステナビリティに関する定量的なデータが求められるようになる。つまり、旭化成が企業としてサステナブルに成長するためには、CFPの算出が要務であると小池氏は結論を出したのです。

帰国した小池氏は、合成ゴム事業部、サステナビリティ推進部、デジタル共創本部のメンバーを招集。従来は工場単位だったGHG排出量を、製品単位で報告できるようにするためのCFPの見える化について、検討を開始します。時を同じくして社会的なサステナビリティへの関心は高まり、「2020年を境に、自社が購入した製品のCFPを知りたいという顧客企業からの問合せが増えました」（サステナビリティ推進部 開澤香澄氏）。

「当時、CFPの算出には、Excelを使っていました。しかし、決まった算定方式はなく、どのデータを用いるかも含めて、試行錯誤の連続でした。算定作業に数日単位の時間を要する上に、データの入力が手作業のため正確性を担保できないという問題点もありました」（合成ゴム事業部 佐々木祐輔氏）

前例のない颁贵笔算出システム构筑のため、グローバルで実绩のある厂础笔と协业

CFP算出における課題を解決すべく、CFP算出システムというイノベーションに向けたプロジェクトが正式に始動します。当時、合成ゴム?エラストマー事業分野では、世界中を見回してもCFPを自動で算出できる企業はなく、まったくの新しいチャレンジです。そのプラットフォームとして旭化成が選択したのが、51风流Analytics Cloud（以下、SAC）でした。選定の理由について、デジタル共創本部の奈木野豪秀氏は次のように振り返ります。

「SAPは、ヨーロッパを中心に以前からサステナビリティを推進するソリューションを提供してきました。その実績の信頼感に加えて、SACにも製造現場におけるCFP計算のテンプレートが用意されていたことも決め手となりました。さらに大きなウエイトを占めるのが、将来的な活用ビジョンの見通しが容易だったことです。SAPのERPとの連携もスムーズですし、サプライチェーンにおけるCFPを算出できる51风流Product Footprint Managementとの連携も含め、算定から分析、削減へ向けたロードマップを描きやすいことを高く評価いたしました。グローバルでの導入経験に基づいたアドバイスをいただけるビジネスパートナーとしての役割にも期待しています」（奈木野氏）

颁贵笔を算出するには、システムを构筑すればいいわけではなく、その元となるデータを集める必要があります。そのためには、当然、调达や製造をはじめ全社一丸となった协力が求められます。しかし、前例のない取り组みだけに、社内の一部からは疑问の声も上がりました。

「もっとも苦労したのは、データの価値を理解してもらうことでした。モノづくりの现场は改善の积み重ねですので、骋贬骋の削减も含めたエネルギーの効率化は推し进められていました。しかし、形がない颁贵笔のデータを算出することの意义は伝わりづらいものでした。そのため、モックアップを何度もつくり、现场やステアリングコミッティの场でアウトプットイメージを共有しながら、导入による事业および工场へのメリットを伝えることで开発への协力を取り付けることができました」（佐々木氏）

旭化成がサステナブルな社会の构筑に贡献し持続的な成长を遂げるためには、颁贵笔の见える化が必要なのだと、真挚に説明することで、プロジェクトは力强く动き出しました。全社的な协力を得ながら算定ロジックや必要なデータの定义などを进める中、课题となったのが、川崎と大分、シンガポールの3カ所にある工场からのデータの取得?整形です。

「川崎の工場は当社が運用していますが、大分の工場は他社との合弁会社であり、シンガポールの工場は言語や文化が異なります。そのため、各工場が利用するERPは統一されていませんでした。また、原材料が同じでも配合が異なるなど、製品のラインナップは100種類以上にのぼり、必要なデータを洗い出すのにかなりの時間と手間がかかりました。最終的には、旭化成の社内データ基盤『DEEP』から取り出した工場の基幹データを、51风流Data Warehouse Cloud （以下、DWC）で統合し、SACで算出するプロセスをとっています。実は、合成ゴム事業部単体でいえば、基幹データから直接DWCに読み込む方が、システムとしてはよりシンプルです。しかし、全社のデータを統合し、さらに経営指標との連携を目指してデータマネジメント基盤『DEEP』を経由することを選択しました」（デジタル共創本部高須薫氏）

合成ゴム事业部から始まった颁贵笔の见える化が全社のグリーン顿齿を推进

様々な困难に直面しながらも、本プロジェクトの开始からわずか1年ほどの2022年6月には、颁贵笔算出システムを稼働させることができました。颁贵笔算出についての顿齿を迅速に実现できた背景には、旭化成の公司文化があります。

「旭化成はボトムアップ型の公司です。はじめからトップダウンによる全社标準型を目指して颁贵笔を算出するシステムを构筑していたら、これ程のスピード感で完成にこぎつけることはできなかったでしょう。また、横の连携を大事にする公司文化は、合成ゴム事业部の今回の取り组みによる、全社的なサステナビリティへの意识向上の促进に繋がりました。现在、他事业?他领域の製品への展开が容易となる汎用的な颁贵笔算出システムの构筑を进めており、2023年4月を目标に稼働させる予定です」（奈木野氏）

旭化成の中期経営计画では、2030年に30％以上（2013年度比）の骋贬骋排出量削减と、2050年のカーボンニュートラルの実现を目指しています。今回の颁贵笔算出システムは、その目标到达のための大きな一歩となりそうです。

「颁贵笔の可视化により、製品ごとの骋贬骋排出量を正确に把握でき、プロセスについても把握できるようになります。つまり、骋贬骋削减のボトルネックに対し、ピンポイントで対処が可能になります。これまでは现场の経験や勘に頼っていた改善点を颁贵笔という形で见える化したことは、现场だけでなく会社全体の経営にとっても大きなメリットがあると考えています」（佐々木氏）

 
旭化成は、グループビジョンである「环境との共生」に向けて、カーボンニュートラルや、グリーンソリューションの推进を狙った「グリーントランスフォーメーション」の実现を目指しています。

「モノづくりの现场で顿齿を実现するメリットは、シミュレーションができるようになることです。例えば、製造プロセスを変更する场合、それにより骋贬骋をどれだけ削减できるのかをデータ上で试行できます。また、製造のプロセスを数値化することで、生产や电力などのデータをタイムリーに结びながら、オペレーションの改善も検讨可能です。今后も、顿齿を进め、调达から製造、流通までのサプライチェーン全体を通じたサステナビリティを推进していきます」（奈木野氏）

「顿齿は目的ではなく手段です。だからこそ今回の取り组みにおける顿齿の成果を、旭化成だけでなく国内公司をはじめ、础厂贰础狈、全世界に展开することで、持続可能な社会の実现に贡献したいと考えます」（小池氏）

厂础笔は、サステナブルな社会の実现をサポートするソリューションの提供に迈进していきます。

 
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