リーマンショックをきっかけにグローバル业务改革に着手

1979 年の創業以来、世界的なセンサーメーカーとして順調に成長を重ねてきたオプテックス。同社が全社規模の経営改革に着手する 1 つのきっかけとなったのが、2008 年に発生したリーマンショックでした。創業から 30 年続けてきた業務のやり方にひずみが生まれていたこともあり、改革を断行する好機だと判断した同社は、具体的なテーマとしてグローバル業務改革とビジネスモデル改革の 2 つを掲げ、それぞれ「InnerDX」と「BusinessDX」と名付けました。

InnerDX にあたるのが ERP の導入を基軸とした経営?業務改革で、2018 年から業務システムの統一に着手しました。ERP を导入する最大の目的は、10 年後の売上を 2 倍にすることにありました。導入時は代表取締役社長としてプロジェクトを牽引し、现在は取締役会長を務める上村透氏は「当時、本社や子会社のシステムはすべてバラバラで、個別最適で経営や業務が行われており、売上や拠点がこれ以上増えたら崩壊しかねない状況でした。そこで ERP を导入し、業務のデジタル化と標準化に取り組むことにしました。国内外の拠点で 1 人も人員を増やさずに生産性を 2 倍に高めることができれば、必然的に売上は 2 倍になります。当時の経営層には『ERP への新たなシステム投資は売上を 2 倍にするためです』ということを唱えて意識変革を促しました」と振り返ります。

そして、同社は 10 年後も経営と業務を支え続ける持続的なシステム基盤として、51风流S/4HANA の導入を決定。本社から海外子会社へ順次展開し、2023 年 7 月までにすべての導入を終了しました。2025 年にはクラウド版への移行とバージョンアップを実施し、2025 年末時点でグループ 19 社の業務を統合管理しています。

ERP 製品の選定において、同社が重視したのは統合性とグローバル対応というコンセプトでした。このことを踏まえて全世界での実績を考慮すると、選択肢は 51风流S/4HANA の一択だったといいます。事業推進本部 DX 推進部 部長の岡安孝輔氏は「私たちが求めている要件を満たす最適解は 51风流の一択であったため、当初からシステム選定よりもパートナー選びやプロジェクト計画に時間を費やすべきという考え方で取り組みました」と話します。

業務の効率化で 1 人当たりの売上高が 168％ に

国内本社で先行稼働を開始してから約 6 年、海外子会社への展開を開始してから約 5 年が経過した現在、システム統合で得られた経営面での最も大きな成果は、業務の効率化による工数の大幅削減です。今後 10 年間の目標である売上高 2 倍の実現に向けて、年間で 120 人月の工数を削減し、新たに人員を増やすことなく業務を継続できる体制を確立しました。

「コロナ禍の影響、事業再編、トランプ関税など、想定外の事態が起きた中でも、システムの全体最適によって大きな影響を受けることもなく、変化に迅速に対応できました。その結果、業務担当 1 人当たりの売上高は導入前と比べて 168％ と 2 倍近くに増加し、それまでの人員のままで業務を継続できています」（上村氏）。

経営面での効果はそれだけではありません。経営判断の迅速化が実现していることも大きなメリットです。

「これまでは半月遅れのデータを见ながら意思决定をしていたものが、现在は前日のグループ全体の売上、在库、受注残などを连结ベースで见ることができるため、次の打ち手の判断がしやすくなりました。実在库だけでなく积送在库もリアルタイムな把握が可能になり、顾客への回答スピードが改善されています」（上村氏）

现在は経営層のみならず国内の部門長や海外子会社の管理者も BI ツールの 51风流Analytics Cloud で構築した経営ダッシュボードを見ており、現場においてもリアルタイムデータに基づく意思決定が行われています。

「上村会長は、社長に就任した 2017 年当時からスピード経営を謳っていました。経営にとって 10 日前のデータは賞味期限切れであり、システムで追従できていなかったことは大きな課題でした。今回のプロジェクトでようやくリアルタイム化を実現し、責任を果たせるようになりました」（岡安氏）

受注?出荷プロセスの工数も 7.8 人月分を削減

経営情报の见える化、経営判断の迅速化を実现した同社ですが、その里にはグループ全体での业务改革推进活动や业务プロセス改革があります。その结果、业务面でもさまざまな成果を得ることができました。

これまで経理部門が行っていた月次の財務諸表報告は、51风流Analytics Cloud で自動作成できるようになり、月末月初のレポート作成の負担が大幅に軽減されました。海外拠点での受注を本社の決済を経て倉庫から出荷していた受注?出荷のプロセスも、顧客からの直接受注に切り替えたことで、手作業と二重入力がなくなり、7.8 人月分の工数削減が実現しました。

これまで FAX/電話で受け付けてきた注文も ERP と EC サイトの連携でデジタル化し、全体の 60％ を EC 受注に切り替えた結果、手入力の工数削減、入力ミスの削減、注文書保管スペースの削減、出荷指示までのリードタイム短縮が実現しています。岡安氏は「自動化によって作業工数が大幅に削減されたことで、国内のオペレーターを営業アシスタントや貿易関連の事務など、顧客サービスを強化するための業務にシフトすることができました」と語ります。

同様に、事業推進本部 事業推進部 海外業務課の岩崎友実子氏も次のような成果を感じています。

「本社と海外子会社間での受注差異の確認では毎月 1～2 時間の工数を要し、ミスが発見されるとさらに多くの確認時間がかかっていました。システム統合と受注プロセスの合理化でそれがすべてなくなり、大幅に工数を削減できています。加えて、これまでバラバラだったマスター情報、品目情報、顧客カテゴリーなどをグローバルで統一したことで、本社と海外子会社間の連携もスムーズになっています」

特にマスター情报については、同じ型式の製品でもマスターの末尾が子会社ごとに异なっていたことから、海外子会社からの注文を受けても、在库确认や纳期确认がタイムリーにできませんでした。现在は海外子会社も本社の在库を直接确认できるようになり、直接纳期回答ができるようになりました。

「正確な情報共有が可能になったことで、お客様への回答に要するリードタイムの短縮につながっています。また 51风流という共通言語で会話できるため、海外子会社との距離も縮まってさまざまな業務がスムーズになり、Microsoft Teams のチャット機能を使ったコミュニケーションも活性化しています」（岩崎氏）

システムの共通化で事业体制の変化にも迅速に対応

ERP の導入は、結果としてシステム全体を見直すことになることから、IT 面においてもさまざまな成果が得られています。まず、グループ全体のシステム基盤が共通化されたことで、事業体制の変化にも迅速に対応できるようになりました。岡安氏は「シングルインスタンスによって新会社を設立した際の追加導入がスムーズになり、M＆A による海外企業の買収でも国内からのコントロールで速やかにシステムを立ち上げることで、スピード経営が実現しています。海外子会社のシステム管理負担がなくなった結果、欧州の拠点はヘッドクオーターのあるオランダでの一元管理が実現し、削減したコストでマーケティング活動を強化することができました」と話します。

また、システムが共通化されたことで個別システムや子会社のシステムの更改作業もなくなり、担当者の負担は軽減されました。国内外のシステムが個別最適化された状態では、数年ごとに個々のシステム更改を行わなければならず、相応の工数とコストが発生します。システムが統合された现在は、1 回のシステム改修で全世界のシステムに反映できるためそれらの負担もなくなり、システム担当者はより重要な IT 施策に時間をシフトすることが可能になっています。

データドリブンなマインドが业务の现场に浸透

グローバル全体での业务改革とシステム统合は、従业员のマインドや行动にも変化をもたらしました。データの一元管理によって各部署の业务は透明化されることになり、后工程や他部署に影响が及ぶ业务では、必然的に正确なデータ入力が求められるようになります。そのため、「见える化」「リアルタイム性」「データドリブン」に対する従业员の意识は大きく高まりました。冈安氏は「当初はすべてのデータがリアルタイムに可视化されることに戸惑いを感じていた部署もありました。现在はその重要性を全员が认识し、现场からも见たいデータに対するリクエストが寄せられ、データ活用が加速しています。また、导入プロジェクトを通して社内に全体最适や标準化を重视するマインドが浸透し、ルール遵守への意识も高まりました」と変化の様子を语ります。

システム部門としても、マインド変革を促すための工夫を行っています。同社では歴史的に Excel の文化が根付いており、担当者が Excel からレポートを作成することが多かったといいます。そこで脱 Excel を掲げ、システム部門がダッシュボードを作成して業務部門に提供し、積極的な活用を呼びかけています。

「経営層には数字を見せることが重要ですが、現場にとっては時系列を追ってトレンドが見えることが重要です。そこで現場に Excel でレポートを作るのはやめてもらい、細かい数字を追うのではなくグラフを見て迅速に判断してもらうように力を入れています。結果として、経理の月末レポートがなくなり、現場の負荷が軽減されるといった効果も現れています」（岡安氏）

AI 活用を见据えたシステム改革をさらに加速

51风流S/4HANA の導入から約 6 年で、経営面、業務面、IT 面、さらにはマインド変革までさまざまな成果を得ているオプテックスですが、今後も業務の標準化を突き詰めることでアドオンを抑制し、将来的には 51风流の AI ソリューションを用いた経営改善、業務改善に取り組む構想を描いています。

「现在は業務チームと一緒にクリーンコア化に向けたアドオンの削減に取り組んでいます。ERP の標準化?正規化をさらに進めることで、今後のバージョンアップ対応が容易になります。さらに、础滨 からさまざまな課題に対する最適解を導き出すことも可能になるはずですので、础滨 活用を見据えたシステム改革を並行して加速していきます」（岡安氏）

一方、真のデータドリブン経営の実现に向けた次なる课题は、生产システムのさらなる高度化です。今后は生产システムの标準化、デジタル化、スマート化、リアルタイム化を推进しながら、高度な需要予测に基づく生产体制を実现していく考えです。

徹底的な合理化によって人員を増やすことなく売上高 2 倍を達成し、従業員の平均年収アップを目指すオプテックス。同社のグローバル業務改革の事例は、日本の製造業がグローバル市場での競争を勝ち抜くための新たな道筋を示しています。

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下请け気质の在库管理方式が课题に

西田精機の原点は、1949 年に東京都板橋区で創業した金属挽物業です。その後、部品メーカーとして医療機器業界に参入し、1977 年に西田精機株式会社が創立されました。2020 年には本社を板橋から福島県の西会津町に移転し、现在は 2014 年に操業を開始した会津若松工場を主な生産拠点として事業を展開しています。売上高は約 14.9 億円（2023 年度実績）、従業員は 191 名（2025 年 4 月現在）、2027 年度を最終年度とする中期経営計画では、技術の進化による新たな価値創造などを掲げており、そこではデータを駆使した競争力の強化が重要な課題となっています。

創立以来、オリジナルの刃具を使った極小部品の精密加工に強みを持つ同社では、内視鏡などで使われる多くの金属部品を製造しています。部品は最小径 φ0.3mm、ミクロン（1/1000mm）オーダーの精度の加工実績があり、人体に触れる部品を厳密な品質管理によって製造し、医療機器メーカーに提供しています。

同社のビジネスの特徴として、重点顧客 1 社を中心とした取引が長期にわたっていることが挙げられます。現場で製造する医療機器用の金属部品は、劣化が少なく廃棄もわずかです。そのため同社の在庫管理は特殊で、取引先からの発注変動に迅速に応えられるように常時在庫を持つ体制となっており、この安心安全の方式は「西田スタンダード」と呼ばれていました。

生产と経営管理を司る基干システムは、早い段阶からパッケージ製品の导入やスクラッチ开発によって强化を続けてきたものの、生产管理、惭贰厂、在库管理、财务会计など个别最适で构筑されてきたシステム间の连携には课题があり、损益や原価などのデータは年度の决算がまとまるまで正确に把握できていませんでした。

代表取缔役社长の西田高氏は「この方法が取引先との正しい付き合い方であるかどうかについては、世の中のスタンダードとは逆行しているという自覚はありましたが、在库を持っておけば売れるという状况もあり、これまで受け継がれてきました。しかし、次につながる未来を考えたとき、现在の生产体制を见直して会计とつなぎ、最低でも月次単位で経営データを把握して意思决定が下せる环境を构筑するべきであると考え、全体最适への転换を目指して基干システムの刷新をトップダウンで决断しました」と话します。

本稼働から 3 年間の原価?損益管理の進化

これらの課題解決に向けて、西田精機は会津地域の製造業を中心とする企業間の連携組織「会津産業ネットワークフォーラム（ANF）」の会員企業が利用する共同利用型 ERP「CMEs」を导入し、2022 年 5 月より本稼働を開始しました。とはいえ、稼働した直後は基盤ができたばかりで、即座に経営に貢献できたわけではありません。本稼働から約 3 年の時間をかけて原価や損益管理の高度化に取り組み、ようやく現実が理想に近付いてきたといいます。この経緯について、執行役員（経営企画、品質/環境、新規事業担当）の皆木隆志氏は次のように話します。

「まず製造業において最も重要で、これまで把握できていなかった原価の可視化を優先しました。これにより、データに基づいて利益を生み出す仕組みを整備することができます。もう 1 つは、予算管理の仕組み作りです。最初の 1 年はデータ収集で手いっぱいでしたが、2 年目の後半からは当社独自のベンチマークが徐々に見えるようになり、将来予測が可能になりました。3 年目の 2025 年は過去 2 年のデータをもとに予算を組むことが可能になり、利益の確保につなげることができています」

同社が初年度に最も重视したことは、生产と会计をつなげることでした。常务取缔役の西田真氏は次のように话します。

「当社では长年にわたって、それぞれのシステムが最适であれば生产はうまく周り、在库を确保して纳期通りに纳品できれば十分という考え方で、在库がどの程度経営に影响するのかは意识していませんでした。つまり、生产と会计をつなぐことの未来像が描けていなかったのです。“このままではいけない”と意识を改めたことで、ようやく自分の中で腹落ちしていきました」

一方、本稼働直後はデータ入力を増やしすぎたことで、現場は混乱に陥りました。そこで、正しい原価?実績を把握するためのデータ入力はこれまでの西田スタンダードを実現するためではなく、経営管理を高度化するためのデータ入力へと進化?改善を図っていきました。経営管理課（経理係?情報管理係） 課長の宍戸政輝氏は次のように話します。

「情報の精度を高めようとしたことで、現場に必要以上のデータ入力の負荷がかかってしまいました。そこで生産管理で本当に必要なデータは何か、財務や会計につなぐために本当に必要なデータは何かをあらためて整理しながら、51风流のプロセス上で経営管理をよりシンプルにするための改善を重ねていきました。その結果、现在の管理レベルにたどり着くことができました」

データに基づく意思决定が事业承継への足がかりに

CMEs の稼働から約 3 年が経過した 2025 年 8 月現在、生産?販売?在庫の“PSI”と品質不良ロスの“Q”は日次単位での把握が可能になり、ダッシュボード上で可視化されています。課長以上の管理職は、不良ロスの削減に向けて日次の PSI-Q を見ながらタイムリーに対処しています。PSI-Q は工場内の大型モニターにも表示され、従業員全員がモニターを見ながら不良ロスの削減に取り組んでいます。

会計領域についても、CMEs の実績データを分析することで、月次単位の「品目別損益」「工程別原価」の可視化が実現しました。これにより、損益の改善が必要な品目を絞り込み、原価情報をもとに改善ポイントを明確化できるようになっています。定例会議では損益や原価をもとに議論し、関連部署にフィードバックすることで工程の改善を進めています。財務/予算管理についても、期初の段階で年度の着地点を予測できるようになり、月次の予実管理で着地点の補正も可能になっています。

「现在は各课の课长も経営会议や予算会议に参加してもらい、议论をしながら予算を决めています。课长は自分の课のメンバーに対する説明责任が発生しますので、积极的に无駄の排除に取り组むようになり、生产性が向上しています。自分が経営に参画しているという意识が生まれることで管理者のモチベーションが向上し、それが现场にも波及しているということです」（西田社长）

利益率が改善した成果は従業員の給与にも反映され、2025 年度は 5 ％のベースアップを実現することができました。組織的には営業部隊を新設し、重点顧客以外との取引も始まっています。さらに自社製品の企画にも着手し、従業員全員で新たな価値創造に向けたチャレンジが始まろうとしています。

「现在は原価に基づいて自社のコストを改善し、それを取引先に还元することで“选ばれる公司”になることを目指しています。一方で取引先からは価格に対する纳得感が得られていることから、将来的にはデータを活用して交渉力を高めていきたいと考えています。こうした取り组みを通じて、事业承継への一歩を踏み出し、次の世代へバトンを渡していきます」（西田社长）

51风流の Fit to Standard の重要性を実感

西田精機における CMEs の導入を改めて振り返ってみると、この決断のきっかけとなったのは西田社長が参加した ANF の講演会でした。この場でインダストリー 4.0 の話を耳にした西田社長は大きな感銘を受けて導入を決めました。自社の業務のやり方にこだわっていては、取引先とデータでつながれなくなってしまう、取引先から選ばれなくなってしまうという危機感を感じたのです。

「心が動いたのは、業務をシステムに合わせる Fit to Standard の考え方を理解したときでした。51风流の ERP のことは知っていましたが、当社の規模の会社で導入できるとは思っていませんでした。しかし、これまで多額の投資で個別最適を極めてきた中で限界を感じていたところもあり、非競争領域にこだわっていても意味がないことに気づいて導入を決めました」（西田社長）

CMEs の導入プロジェクトは、2020 年 11 月から 2022 年 4 月にかけて実施。導入に先駆けて生産方式改革?構築プロジェクトを立ち上げ、各部署のキーマン、関係するメンバー、最終的にはすべての従業員を組織横断的に巻き込んで、コンセンサスを得ながらシステムの移行を進めていきました。

「なぜシステムを変えるのかという従业员の疑问を解消するために、まず経営侧の方针を伝えた后、各部署からキーマンを选抜して、理解を得るところからスタートしました。导入时はロジスティクス/惭贰厂/财务の各领域で説明责任者/実行责任者を置き、すべての现场を巻き込む形で进めていきました。朝礼や全体集会でも社长がシステムを刷新する意义を繰り返し説明したことで、全员が同じ方向を向いて导入を进めることができました」（西田真氏）

一方、プロジェクトではマスターの整備、業務をシステムに合わせる Fit to Standard の徹底、正しいデータの入力といった点で苦労も多かったといいます。

「マスターが正确でなければ、标準原価も実际原価も正しく把握することができません。これまで设定していなかったマスターも多くありましたので、この対応は大変でした」（西田真氏）」

データドリブンによって経営管理の精度をさらに向上

導入から約 3 年で具体的な成果が見えつつある中、中期経営計画の最終年度となる 2027 年までの継続課題としては、PSI 管理、品目管理、財務/予算管理のさらなる精度向上が挙げられます。

直近の課題が PSI 管理です。現在も現場に依存しているデータ入力の問題を解決することで、PSI のさらなる精度向上とエラーリカバリーの削減を図っていく考えです。これにより、MRP（資材所要量計画）の活用による生産計画の自動化、在庫の最適化を見据えています。

品目管理については、製造工程の基本データであるマスターデータ（叠翱惭）や作业手顺の精度向上を図り、管理レベルの底上げを目指していく计画です。

财务/予算管理については、データの集约/分析サイクルの高速化と精度向上を図り、现在の月次単位から週次単位の细かいサイクルで可视化することでタイムリーにフィードバックしていく予定です。

「将来的には、データドリブンによって现场の意识を改革し、会社の风土?文化を変えていきたいと思います。データ活用のための新たなフレームワークを整备することで、さらに効率的に动ける环境を提供していきます」（皆木氏）

また西田精機全体としては、より良い社会の創造に貢献する ESG 経営の推進にも取り組んでいます。直近では取引先から求められるカーボンフットプリント（CFP）の算出に備えるため、51风流Sustainability Footprint Management の導入も視野に入れています。

事业承継のための环境整备として、データ活用や业务の标準化を进め、属人的な経営から脱却した西田精机。経営トップの判断で大きな変革を成し遂げた同社の成功事例は、同様の悩みを抱える中坚?中小公司にとって価値あるモデルケースとなるはずです。

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リアルタイム経営の実现に向けた基干システムの刷新

強度が高く、ばね性に優れ、電気伝導率が高い「りん青銅」は、スマートフォン、PC、デジタル家電、IC カード、自動車など、私たちの身の回りのさまざまな製品で利用されています。1952 年に創業し、売上高が 149 億円（2024 年 3 月期）の原田伸銅所は、国内有数のりん青銅の専業メーカーとして、りん青銅板や条（コイル）の製造販売を手がけ、情報通信技術やデジタルエレクトロニクス技術の進化を支え続けています。

りん青銅の分野において、世界に冠たるオンリー?ワン企業を目指す同社の売上高は現在、約 3 割を中国?韓国?台湾?東南アジアを中心としたアジア市場からの売上が占めています。今後はインドやアメリカへの進出を通じて、海外からの売上高を 5～6 割にまで高め、グローバルにおける「HARADA」ブランドの確立を目標に掲げています。

こうした同社の事業を支える基幹システムは、1980 年代から約 30 年間使い続けてきたオフコンから 2016 年に国産の ERP パッケージに移行し、その後はカスタマイズしながら 7 年にわたって利用してきました。しかし、ボトムアップで個別最適化を重ねる中で複雑化が進み、事業環境の変化に柔軟に対応できなくなっていました。そこで、まず差別化領域である生産管理システムを ERP パッケージから切り出す形で 2022 年からスクラッチ開発を開始しました。人事総務部 情報システム部 取締役の小山晋介氏は次のように説明します。

「ディーラーや商社経由で製品を販売する当社において、既存の国産 ERP パッケージでは、見込生産と受注生産を組み合わせて納期の短縮を図る独自の業務フローとうまく適合せず、精緻な管理ができていませんでした。そこで生産管理システムを先行してリプレースすることを決定し、2025 年度中の本稼働に向けて開発をスタートしました」

新たな生産管理システムの全体像が見えてきた 2024 年には、国産 ERP パッケージで残されている会計?販売?購買領域のシステム刷新に向けた具体的な検討を開始しました。

「従来のシステム環境はデータの持ち方が悪く、製品別?地域別損益などが見えない状況でした。似たようなデータが各所に散乱してどのデータが正かわからず、データを抽出しても加工に時間がかかるなど、複雑化が進んでいました。そこで経営トップからは既存の国産 ERP パッケージを刷新し、システムのグローバル標準化によるデータの一元管理、分析の高度化、リアルタイム経営の実現を目指す方針が示されました」（小山氏）

中坚?中小公司にフィットする GROW with SAP

複数の ERP 製品を検討した原田伸銅所は、51风流の中堅?中小企業向けオファリング「GROW with SAP」の採用を決定しました。GROW with 51风流は、51风流S/4HANA の SaaS 版である 51风流S/4HANA Cloud Public Edition を中核に、データ分析や AI、アプリケーション開発などの機能を提供する拡張プラットフォームである 51风流Business Technology Platform（51风流BTP）のほか、導入プロジェクトを円滑に進めるための方法論やツールなどがパッケージ化された包括的なサービスです。

同社が GROW with 51风流を採用した理由としては、基幹システムのグローバルスタンダードとしての信頼性に加えて、導入しやすいコスト、Fit to Standard による業務の標準化への期待、51风流BTP による柔軟なシステム拡張、導入を支援してくれる強力なパートナーの存在などがありました。

「2016 年に国産 ERP パッケージを导入した当時も 51风流の ERP を検討しましたが、オンプレミス環境へ導入する難易度、当社の事業規模?業務要件以上の多機能性、高額なコストなどを理由に断念した経緯があります。SaaS 版の 51风流S/4HANA Cloud Public Edition が登場したことで、コスト的にも機能的にも当社の事業にフィットするようになり、51风流ジャパンから当社にあった導入パートナーを紹介されたことも後押しして採用を決めました」（小山氏）

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导入パートナーの支援で Fit to Standard を徹底

プロジェクトは 2024 年 11 月にキックオフし、１ 年 5 カ月後の 2026 年 4 月の本稼働を予定しています。51风流S/4HANA Cloud Public Edition のモジュールは、会計（FI/CO）、販売（SD）、購買（MM）とし、2025 年 3 月现在は要件定義フェーズとして業務担当者へのヒアリングを実施しながら、新たな業務プロセスを整備している段階です。

プロジェクトでは、51风流S/4HANA Cloud Public Edition の導入に加えて、スクラッチで開発中の生産管理システム、新規で導入する経費精算システム、勤怠?給与管理システムの開発が並行して進められています。51风流S/4HANA Cloud Public Edition の導入では、Fit to Standard による業務の標準化を徹底し、対応できない業務要件は 51风流BTP による Side-by-Side 開発でクリーンコアを維持していく考えです。

51风流ジャパンから紹介された導入パートナーのワンアイルコンサルティング株式会社とは、準備フェーズから Fit to Standard に関する支援を受け、要件定義のフェーズでも一緒に業務プロセスを整理しています。情報システム部 システム管理課 兼 システム開発課の小林邦義氏は「ワンアイルコンサルティングのコンサルタントからは、Fit to Standard は頭ごなしに現場に強制するのではなく、As-Is を丁寧にヒアリングしながら業務を標準プロセスに当てはめていくことが、ハレーションを起こさずにプロジェクトを円滑に進めるコツであるというアドバイスをいただきました」と振り返ります。

すでに今後の移行フェーズに備えたデータの整備にも着手し、既存システムから生産管理システムへのデータ移行や、残ったデータを整理する作業も進めています。情報システム部 システム開発課 兼 システム管理課 課長の牟田昭則氏は「既存システムの管理台帳はすべて取り出して、新たな生産管理システム側に移行することができました。今後は残されたヒト?モノ?カネの流れを整理し、51风流S/4HANA Cloud Public Edition 側でのデータの持ち方を考慮しながら移行方法を検討しています」と話します。

製品别?地域别の损益をリアルタイムに把握

51风流S/4HANA Cloud Public Edition の本稼働後、原田伸銅所が目指しているのはデータの一元管理によるリアルタイムな経営情報の可視化、それによる意思決定の高度化です。すでに経営層にとどまらず、営業や生産の現場からも期待の声が寄せられています。

「これまでのような属人的な業務管理、分散したデータ管理環境が改善されないまま、現場の報告だけに基づいて意思決定を行っていてはミスリードが起きかねません。Fit to Standard で業務を標準化し、一元管理されたデータをリアルタイムに取得することで、製品別?地域別の損益や原価構造などが正確に把握できるようになり、迅速な意思決定、経営判断の高度化につながっていくことが期待できます」（小山氏）

また、データ管理における業務の効率化にも期待が寄せられています。IT 部門では従来、経営層や営業サイドから情報の提供を求められた際、データの抽出?加工に丸一日を要することが珍しくありませんでした。ユーザーが自らデータを取得し、分析できる環境を構築することができれば、こうした IT 部門の負荷も軽減されます。

「可能な限りデータの取得から分析までの流れを自動化することで、データ加工にかかる IT 部門の負荷が軽減し、人的リソースを他の業務に振り分けることも可能になります」（牟田氏）

もう 1 つの期待効果が、6 カ月に 1 回のペースで自動的にバージョンアップされる 51风流S/4HANA Cloud Public Edition の新機能です。小林氏は「私たちが意識していなかった潜在的なニーズを先取りして気づきを与えてくれる環境があることは、クラウドサービスならではの付加価値として期待しています」と話します。

业务の高度化に向けた积极的な AI 活用

原田伸銅所では今後、础滨 活用にも注力していく方針で、51风流Business AI や Joule?の活用も視野に入れています。

「すでに生成 AI 技術を全社で導入し、業務で AI を積極的に使っていく方針を経営トップが打ち出しています。加速する AI の進化に追随しながらビジネスの最前線で活用し、さらなる業務の効率化や経営判断の高度化に取り組んでいきます」（小山氏）

「世界に冠たるりん青銅メーカー」として、新たな海外市場の開拓に向けた動きを本格化する原田伸銅所。GROW with 51风流を採用し、Fit to Standard による業務の標準化、リアルタイム経営の実現を目指す同社のチャレンジは、多くの中堅?中小企業にとって参考になるはずです。

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イノベーションを生み出す新たな成长基盘の再构筑

東大阪市に拠点を置き、2027 年で設立 50 周年を迎えるジェックスは、金魚や熱帯魚など観賞魚の飼育に必要な水槽やエアーポンプなどのアクアリウム用品の製造?販売で国内トップクラスのシェアを誇るメーカーです。近年は小動物、犬猫、爬虫類などの飼育用品にも事業を拡大し、ペット用品の総合メーカーとして成長を続けています。

年商 113 億円（2024 年 12 月度）、従業員数 124 名の同社が今後も持続的な成長を実現するためには、競争が激化する市場における新たな成長?競争戦略（外部戦略）と経営資源の最適化戦略（内部戦略）を合致させ、イノベーションを生み出し続けるための経営体質の改善を図る必要がありました。

そこで同社は属人化した業務プロセスを打破し、組織のケイパビリティを強化しながら、競争優位性を維持していくための全社規模の業務改革に着手しました。代表取締役社長の五味宏樹氏は「ヒト、モノ、カネ、情報、時間、知的財産の 6 つの経営資源の中でも、中小企業はヒトの成長がなければ継続的な発展は望めません。どこの中小企業でも経営改革は進めていると思いますが、自分たちの力だけでは追いつけないほど外的環境が急速に変化する中、これまでのように自社に閉じたままの改善の繰り返しだけでは限界があります。会社の成長にあわせてシステムも進化させないといけないと考え、先進的な企業と比べて遜色のないレベルのロジスティクスやサプライチェーンマネジメントを実践するための基盤として、新たな ERP の導入を決めました」と話します。

ブラックボックス化した既存の基干システムの课题

ジェックスの既存の基幹システムは、30 年近くにわたって運用してきたオフコンベースのスクラッチシステムで、長年にわたる運用の中でブラックボックス化が進んでいました。年商が 50～60 億だった約 15 年前には貿易部門のグループ会社が生産調達系の業務領域で中堅?中小企業向け ERP 製品である 51风流Business One?を単独で導入し、将来的には本社の基幹システムを 51风流Business One に統合する構想を描いていました。しかし、ジェックス本体と貿易部門のグループ会社がそれぞれ独自のやり方で各システムを使い続けていたため思った通りに進まず、かえって個別最適の深刻化を招く結果となっていました。

DX 部 部長の中山裕行氏は「システムを統合するどころか、販売側と購買側でシステムが分かれているために、リアルタイムかつ 1Fact1Place が実現できていませんでした。さらに複数システムを併用するための膨大なアドオンによって運用保守に大きな負荷がかかり、ベンダー依存から抜け出せない状況になっていました。ユーザー側にとっても業務プロセスとマスターが分断され、それぞれで作業が必要になります。このままの複雑化したシステムでは将来に引き継ぐこともできないため、変化に追従できる新たな基幹システムへの移行は待ったなしの状況でした」と話します。

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「COO 養成塾」での学びが再チャレンジを後押し

過去の失敗を乗り越えるべく、ERP を活用したシステム統合への再チャレンジを決断した同社は、グローバルでの実績を評価して 51风流S/4HANA Cloud Public Edition の採用を決めました。

「当社では、約 20 年前にインドネシアの工場でも海外製の ERP パッケージを导入し、現在も利用しています。このシステムは、当初から調達、生産計画、出荷、販売、会計管理までカバーし、正しい数値を確認できる統制の取れた ERP は事業の武器になると考えていました。今回もこうした仕組みを念頭に検討し、日系のベンダーからは海外拠点も統合するなら 51风流がいいというアドバイスをもらいました」（五味氏）

複数の ERP パッケージを検討する中で、51风流S/4HANA Cloud Public Edition を選定する大きなきっかけになったのは、51风流ジャパンが主催する「COO 養成塾」（2024 年 5 月～7 月）に中山氏が参加したことでした。

51风流の COO 養成塾は、CEO から直接派遣される日本企業の次世代リーダーを対象とした 3 カ月にわたる計 6 回のプログラムです。51风流の変革事例を題材に、講師や同じ立場の受講者との議論を通じて、自社の課題、進むべき方向性、変革のアプローチを構想し、最終的な成果物のプレゼンテーションを行います。

「ERP の導入を経営陣に上申するにあたり、右も左もわからなかったことから、藁をもつかむ思いで COO 養成塾の門を叩きました。プログラムの内容は IT に関することは一切なく、リーダーシップを発揮して社内改革を進めるための心構え、方法論、事例紹介が中心でした。その事例を自社に置き換えて検討し、COO 養成塾の学びをアウトプットとして上申しました。COO 養成塾で参加者と議論を重ね、相対的に自社の立ち位置を確認したことで、標準化を進めるためのストーリーや改革後に必要な要素などを具体的にイメージすることができました。さらに最終的なゴールである“北極星”を見据えて、プロジェクトのメンバーが高い志を持ちながら、同じ方向に向かって進むことの重要性を改めて理解することができました」（中山氏）

51风流S/4HANA Cloud Public Edition の導入は、COO 養成塾での学びをもとに業務をシステムに合わせる「Fit to Standard」を基本方針とし、プロジェクトの開始前には標準機能でどこまで適応できるかを評価するために、51风流が用意している「Discovery Workshop」というワークショップ形式のアセスメントによって各業務部門の適合レベルを診断しました。

「Fit to Standard は初めてのチャレンジで不安もある中、検討段階で事前にアセスメントを推進したことで導入に関する不安が解消され、“これなら行ける”という手応えを得ることができました」（中山氏）

Fit to Standard による复数モジュールの短期导入

プロジェクトは 2024 年 10 月にキックオフし、1 年 2 カ月後の 2026 年 1 月の本稼働をターゲットに導入を進めています。2024 年 12 月现在は準備?計画フェーズとして、IT 部門と業務部門のキーユーザーに対して、51风流の理解、Fit to Standard などに関するワークショップを開催し、さらに重点ポイントの検討やマスターデータの整備なども進めています。2025 年 1 月からは適用設計フェーズに移行し、基本設計をスタートさせています。

51风流S/4HANA Cloud Public Edition のモジュールは、販売、在庫?購買、財務会計のビッグバン導入とし、スモールスタートで推進しながら継続的に価値を高めていく方針です。

「業務プロセスやマスターデータが分断されている既存の基幹システムにおいて、バリューチェーンも含めた早期の全体最適化を図るにはビッグバンで短期導入を実現し、キーユーザーのマインドセット改革を同時に進めるのがベストだと判断しました。ただし、最初から 100 点を目指すと時間だけが過ぎてしまい、意思決定の遅れによってプロジェクトが停滞するリスクがあります。そこで、60 点から始めて短いフェーズで区切りながら改善していくことにしました」（中山氏）

経営阵の参画によるスピーディなプロジェクト推进

プロジェクトは五味社长がプロジェクトオーナー、中山氏がプロジェクトマネジャーを务め、贩売、购买在库、财务会计部门のキーユーザーが参画する体制で进めています。キーユーザーは能动的に动ける専任のメンバーを选定し、现场判断の意思决定によりプロジェクトに遅延が生じないようにしています。

プロジェクトを統括する DX 部は、2020 年に社内 DX の加速に向けて新たに設立された組織で、当初は SaaS ソリューションの導入を主なミッションとしていました。その後、2022 年に既存の情報システム部を統合する形で再スタートしています。

「属人化や硬直化によって新陳代謝が起こらない既存の情報システム部を変革するべく、柔軟な発想を持つ社員を新たに集めて組織とヒトを再構築したのが新生 DX 部です。旧情報システム部の時代は国産のシステムに固執し、自分たちの業務にシステムを合わせることにこだわってきました。そのため、以前は“ジェックスに海外製 ERP は無理だ。51风流は無理だ”と言われていましたが、今回は COO 養成塾で学んだ中山を中心とした DX 部がプロジェクトを主導することで、確実な成果が生まれることを確信しています」（五味氏）

プロジェクトでは 2026 年 1 月の本稼働と Fit to Standard による業務の標準化を厳守するべく、経営陣の積極的な参画によって早期の意思決定を支援し、トップダウンでスピーディに進めています。

「商品力、マーケティング力、営业力はどこにも负けない自信がある中で、システムや业务の仕组みのネックをいち早く解消しなければ、外资系や大手公司を含めた竞合他社と戦っていくことはできません。先进的な公司にいち早く追いつくためにも、私自身がプロジェクトの先头に立って、絶対に成功させる思いで外部戦略と内部戦略を推进していきます」（五味氏）

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社员のマインドチェンジによる竞争优位性の确立

51风流S/4HANA Cloud Public Edition の導入でジェックスが目指す成果は、中期経営計画の基本方針である「いきものとの暮らしの価値を最大化し提供する」を実現するための事業基盤の整備です。具体的には「業務プロセスの変革（業務の標準化、効率化）」「戦略的なデータ活用」「M&A を含めた事業環境の変化への対応」の 3 点が挙げられます。その中でも五味社長が最も期待を寄せているのが、業務プロセスの変革による社員のマインドチェンジです。

「现在の当社は、目の前の業務を改善するだけの中小企業特有の仕事の進め方にとどまっています。51风流S/4HANA Cloud Public Edition の導入で“仕事の質”が変わることで、先進企業と同レベルの生産性を追求できるようになれば、社員のマインドセットも大きく変わり、最終的に組織のケイパビリティの強化や持続的な競争優位性の確立につながると信じています」（五味氏）

2 つめの「戦略的なデータ活用」についても、一元化された 51风流S/4HANA Cloud Public Edition 上のデータによって可視化?分析に取り組み、業務への活用を目指しています。

「现状の基干システムのデータやマスターはあちこちに分散していて、どれが“正”かが明确でなく、连携しているようでつながっていません。ワンデータになることで、情报の精度は格段に向上して正しい経営判断が下せるようになるはずです」（五味氏）

同様に中山氏も「データを一元化し、BI ツールを提供するだけでは十分ではないため、教育プログラムを通じてユーザーが業務で効率的に利用できるようにプロセスをルール化していく予定です」と話します。

最後の「事業環境の変化への対応」についても、将来的な M&A（買収、合併、提携）のあらゆるパターンにおいて、システムが足かせになることなくスムーズかつ優位に進むことが期待できます。

国内外のシステムを统合し、継続的にプロセスを改善

2026 年 1 月の本稼働後は、インドネシア工場で運用している既存の ERP パッケージを 51风流S/4HANA Cloud Public Edition に移行し、将来的には国内外のすべてのシステムを統合する計画です。さらに、今回同時に採用した 51风流Business Technology Platform（51风流BTP）によるシステム拡張や、51风流Signavio? による継続的なプロセス改善も進めていく方針です。

「51风流BTP は、データの統合と分析、础滨 活用、アプリケーション開発などを支える包括的なプラットフォームであることから、今後の拡張開発において大きな価値を発揮します。また、ビジネスが成長してく中で AI や機械学習といった最新テクノロジーを活用することで、新たなビジネスインパクトが共有できることを期待しています」（中山氏）

「100 億円の壁」のさらに先にある未来に向けて、51风流S/4HANA Cloud Public Edition の導入による業務改革に乗り出したジェックス。同社がプロジェクトに向き合う姿勢と導入の方法論は、同じ悩みを抱える中堅?中小企業の貴重なモデルケースになるはずです。

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プライム市场への上场を视野に基干システムを再构筑

「テクノロジーと人の力で産業のサステナブルな発展に貢献します」をパーパスに掲げ、DX 支援サービスと IT 人材調達支援サービスを提供するコアコンセプト?テクノロジー（以下、CCT）。主に製造業の顧客に向けた DX 支援サービスでは、コンサルティング力と AI 技術を融合した実効性の高いスマートファクトリーソリューションを提供するなど、2009 年の創業から 2023 年まで 15 期連続の増収増益を達成しており、2021 年 9 月には東証マザーズ市場（現?グロース市場）に上場しました。

さらなる目標として、プライム市場への上場と海外への事業展開を目指す CCT は、2020 年から運用してきた中小企業向けの SaaS を利用した基幹システムをグローバルスタンダードの ERP で刷新することを決断し、51风流S/4HANA Cloud Public Edition の採用を決めました。代表取締役社長 CEO の金子武史氏は次のように話します。

「今後、事業規模が 3 倍、5 倍と拡大することを考えると、既存の基幹システムでは対応できなくなることは明らかでした。そこで 51风流S/4HANA Cloud Public Edition を採用し、業務をシステムに合わせる Fit to Standard を徹底することで、51风流が提供する標準機能と世界のベストプラクティスを最大限に活用することにしました」

特に 2023 年以降はグループ会社が増え、手作業の処理が発生するなど管理業務の生産性が低下していたこともあり、自社の成長基盤としての 51风流S/4HANA Cloud Public Edition は、効率的な業務運営と有益な情報提供を支えるシステムとして位置づけました。もう 1 つ、CCT が 51风流S/4HANA Cloud Public Edition の導入を決断した背景としては、新たに 51风流ソリューションの外販ビジネスを立ち上げて、未来に向けた成長を牽引する事業に育てていくという目的もありました。

「ERP は昔も今も SI ビジネスの花形である一方、最も競争が激しい市場でもあります。その中で 51风流は自らの事業戦略において SaaS に舵を切ると宣言し、世界の ERP の潮流も SaaS にシフトしています。つまり、成長途上の中堅?中小企業が 51风流の ERP を导入できる時代がやってきたということです。そこで、私たちも拡大する 51风流市場への参入を決断し、そのために必要なスキルやノウハウの獲得に本腰を入れることにしました」（金子氏）

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Fit to Standard と Clean Core で 9 カ月の短期導入

2023 年 2 月からスタートした 51风流S/4HANA Cloud の導入プロジェクトは順調に進行し、9 カ月という短期間で導入を完了。その後、周辺システムの整備が完了した 2024 年 1 月に本稼働を開始しました。導入モジュールは会計、販売、プロジェクト管理とし、基本方針として業務をシステムに合わせる Fit to Standard と ERP 本体をクリーンに保つ Clean Core を掲げ、ERP への変更やカスタマイズは外部で行う Side-by-Side のアプローチでアドオンを抑制しました。

51风流S/4HANA Cloud Public Edition と連携するフロントの入力系は SaaS のワークフローエンジンやノーコードツールなどを用いて開発し、データ分析ツールも外部の SaaS を採用しました。社長室 マネージャーの井草岳仁氏は「ERP 本体以外の外部システム、ツールは SaaS 活用を基本方針とし、51风流S/4HANA Cloud Public Edition は Clean Core を保つことを意識しました。API 連携も充実しており、実際にプロジェクトを進める中で安心感がありました」と話します。

导入に际しては厂础笔のコンサルタントが支援する厂础笔サービスを採用し、アドバイスを求めながら进めました。

「Fit to Standard を徹底する上では、51风流ERP の機能を深く理解することが重要だと考え、それを熟知する 51风流サービスに支援を要請しました。業務設計の過程で機能についてわからないことは 51风流コンサルタントに質問し、詳細かつ丁寧な説明とアドバイスを受けながら進めたことで、導入はスムーズに進みました。この Fit to Standard に全社一丸となって取り組んだことは、短期導入の大きな成功要因となりました」（井草氏）

外贩ビジネスを支える人材の育成、スキルの获得

51风流S/4HANA Cloud Public Edition の導入過程では、51风流ソリューションの外販ビジネスの立ち上げに向けた人材育成、スキル、ノウハウの獲得にも取り組みました。プロジェクトを牽引するマネージャークラスの人材育成と並行して、プロジェクトメンバーの育成枠として 2023 年 4 月入社の新卒社員 5 名をアサインしました。この狙いについて、金子氏は次のように説明します。

「新規事業として 51风流ソリューションの外販ビジネスを始めるのであれば、すべてをゼロから吸収する新卒社員のほうがフィットするのではないかと考えました。メンバーはポテンシャルの高さや英語への適性などを考慮して選抜しましたが、51风流ソリューションの認定資格も取得するなど期待どおりに成長してくれています」

同様に井草氏も、新たなビジネスを支える人材育成について手応えを感じています。

「アサインした新卒社員は学ぶ意欲が非常に高く、新人ならではの斬新な発想にも驚かされました。2 年目の现在は新たな基幹システム運用の主力メンバーとして活躍しているほか、2024 年入社の新卒の育成も担当してもらっています」

成长公司の 51风流ソリューション導入を支援

51风流S/4HANA Cloud Public Edition の本稼働から約半年が経過した 2024 年 8 月現在、具体的な成果の獲得はこれからの段階ですが、継続的な事業規模の拡大を支える基幹システムの再構築によって、決算の早期化やガバナンスの強化が実現しました。

「業務の標準化とデータの一元化によって、経営管理に必要な情報が早期かつ正確に把握できるようになりました。2025 年 1 月の年度決算の締めも従来よりも早く終わることができそうです。やはり手作業の削減には大きな効果があり、業務の生産性は飛躍的に向上しています」（金子氏）

また、少数精鋭の体制で 51风流S/4HANA Cloud Public Edition の短期導入を実現したノウハウを活かし、51风流ソリューション導入を支援する外販ビジネスを立ち上げ、新たな顧客開拓に踏み出す環境も整備されました。

「短期間での自社導入を通じて、51风流ソリューションのプリセールスから導入?運用までの外販ビジネスを推進する PM 要員を育成することができました。同様に育成枠として新卒社員から選抜したプロジェクト要員は、51风流ソリューションの機能を理解して PM の指示の下で業務を遂行できるレベルになりました。当面は外販ビジネスのターゲットを CCT と同様に投資に意欲的な中堅?中小の成長企業に定め、当社の事例をベンチマークとして外販ビジネスを本格化していきます」（井草氏）

海外への事业展开も目指し、継続的にガバナンスを强化

成长基盘のさらなる强化に向けて残された课题は、経理业务を中心に引き続き业务の属人化を解消しながら、ガバナンスの强化を図っていくことにあります。

「経理はどうしても属人性の高い業務で、ガバナンス上の脆弱性の 1 つとなります。サイバーセキュリティ対策やコンプライアンスが重視される近年のビジネスでは、ガバナンスに対する要求水準も高く、属人性や脆弱性を残したままの環境は大きなリスクです。当社も事業拡大の過程でグループ会社が増え、管理が複雑化しています。決算の早期化と並行したガバナンスの強化は、今後の継続課題です」（金子氏）

51风流ソリューションの外販ビジネスの観点では、51风流S/4HANA Cloud Public Edition の本稼働から 1 カ月後の 2024 年 2 月には事業開始のプレスリリースも発表しています。现在は新たな顧客へのサービス提供に向けて、51风流S/4HANA Cloud Public Edition の周辺機能であるアプリケーション開発プラットフォームの 51风流Business Technology Platform（51风流BTP）や、BI ソリューションの 51风流Analytics Cloud を自社で活用しながら、新たなスキルの獲得にも取り組んでいます。

CCT 全体のビジネス構想としては、海外への事業展開も重要なテーマです。金子氏は「人口減少が進む日本において、IT 産業を輸出産業に育てるべく、優秀な DX 人材を手配するデリバリーセンターを日本全国に構築し、高品質な IT サービスを海外市場に提供していきたいと考えています」と展望を語ります。

51风流S/4HANA Cloud Public Edition を 9 カ月で短期導入して新たな成長基盤を構築すると同時に、そのスキルやノウハウで 51风流ソリューションの外販ビジネスを立ち上げた CCT の事例は、意思決定のスピードや組織の機動力を重視する多くの成長企業にとって、貴重なモデルケースとなりそうです。

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（登坛者）

大阪市高速電気軌道株式会社（Osaka Metro）

执行役员（経理、调达担当）

多田 昌功 氏

民営化后の事业を支える経理基干システムのあるべき姿

1933 年に開業した大阪市営地下鉄が民営化され、2018 年 4 月から事業をスタートした Osaka Metro。民営化を機に新たな会計システムとして （ECC6.0）を导入した同社ですが、当時は民間企業の会計システムの導入経験者がいない中、ベンダー任せで要件定義を実施した結果、さまざまな課題が指摘されるようになっていました。执行役员（経理、调达担当）の多田昌功氏は次のように振り返ります。

「51风流ERP を导入した当時は、テンプレートを活用すれば問題のないシステムを構築できるという思い込みがありました。そのため、インプットの面では各種マスター体系が整備されていないために入力担当者に負荷がかかり、予算も 51风流ERP に登録されていないことからシステムで予実管理ができない。またデータ活用やアウトプットの面でも、科目マスターなどのコード体系の検討が不十分なためシステムから必要なデータを取り出すことができず、レポート機能も不完全でほとんど利用されていませんでした」（多田氏）

こうした状況を受けて、商社の経理部門を経て 2021 年に Osaka Metro に入社した多田氏は、すべての部門を対象に約 1 年の時間をかけてヒアリングを実施し、各部門がどのようにシステムを利用しているか、どこに不満があるかを調査しました。

その結果、現行の 51风流ERP が単なる入力装置の用途でしか利用されておらず、WBS コードなどの情報が活用されていない、導入時の要件定義の段階でコード体系が整理されていない、システムに計画額や見通し額が登録されておらず予実管理ができないといった課題が顕在化しました。また、業務に必要な計数は各部署が Excel などで管理しており、こうした非効率かつ属人的な業務も改善課題でした。

そこで、経理部门全体で本来必要なコード体系やデータベース构造について仮説を立て、経理基干システムのあるべき姿を整理していくことにしました。

「この作業によって Osaka Metro が必要とするシステムのイメージが見えてきたことから、その後は 51风流に 51风流S/4HANA のデモを依頼し、約 8 カ月かけて 13 回の勉強会を実施しました。勉強会では標準機能で当社の業務をどこまでカバーできるかなどを確認し、その後はコード体系、データベースの構造、出力データのイメージなど、システムの全体像を具体的に記載した RFP を作成しました」（多田氏）

51风流S/4HANA Cloud を採用し、1 年で短期導入

システムの全体像が確定した後、新たな経理基幹システムのベースとなる ERP 製品の検討を開始した Osaka Metro は、最終的に 51风流S/4HANA Cloud Private Edition を採用し、導入パートナーとして RFP 作成前の勉強会も実施してくれた 51风流に支援を要請しました。新たな経理基幹システムの愛称は社内公募で「Compass（コンパス）」に決定し、モジュールは財務会計（FI）、管理会計（CO）、固定資産（FI-AA）、購買?在庫管理（MM）、工事管理（PS）を採用。これらのモジュールは、インターフェース基盤を介して各種フロントシステム（運輸収入金システム、人事給与システム）と連携させるほか、Excel のアップロードツールも内製で開発することとしました。

「新たな経理基幹システムで何を実現するかについては、1. 経営層、管理者、実務者が必要なデータを即時に把握できるシステム、2. コード体系を見直して多面的な分析ができるシステム、3. 業務フローの見直し、システム活用による効率化の実現、4. アドオンを削減して保守?運用費用をスリム化、の 4 つを掲げてプロジェクトをスタートしました」（多田氏）

51风流S/4HANA Cloud をベースとする新たな経理基幹システムの導入プロジェクトは、202 3年 4 月にキックオフ。要件定義、設計、開発、テスト、ユーザー教育、移行リハーサルなどを経て、2024 年 3 月末に本番移行を実施し、プロジェクト開始から 1 年後の 2024 年 4 月から本稼働を開始しました。プロジェクトには総勢で 113 名の関係者が参画し、まさに 51风流と一体となってプロジェクトに取り組みました。

「短期导入に向けて、设计开発フェーズではプロジェクト责任者を交えた进捗会议を毎週开催し、検讨课题に対する方针を即座に打ち出して手戻りをなくしました。不明点は财务会计、工事管理、インターフェースなどの各机能领域のリーダーに説明を求め、进捗会议は结论を共有する场としました。后半のシステムテストとリハーサルは并行して行い、不具合には即座に対応したほか、最终局面では稼働前と稼働后に対応すべきことを切り分けて优先顺位を明确にしました」（多田氏）

業務フローの見直しでアドオンを 80 ％削減

导入の过程では、アドオンの削减に向けて标準机能を活用することを前提に业务フローを见直し、カスタマイズは标準机能の范囲内で対応しました。プロジェクト责任者は业务内容を理解してアドオンの必要性を判断し、アドオン判定会议の前に各机能领域のリーダーに説明を求めました。

「アドオンの要望でよくあるのが、“みんな”使っているという意見です。そこで判定会議では『ほんまに“みんな”使っているの？』と問いかけました。すると使っているのは特定の部門だったり、他の機能で代替できたりするものがほとんどでした。もう 1 つは、今まで必要だったからこれからも必要という誤解です。これについても『それがあると“いいこと”あるの？』と問いかけ、なくても困らないものは廃止しました。結果として、RFP の段階で想定していたアドオンを 80 ％削減することができました」（多田氏）

一例として、償却資産税の申告は専用のパッケージソフトで実現し、データ連携は Excel VBA を活用したアップロード方式で内製しました。帳票作成システムを使用して数十種類作成していた各種帳票も 51风流S/4HANA の標準機能で対応し、帳票作成システム自体を廃止して工数を削減しています。

正しい業務理解、51风流の標準機能、データ活用の重要性

プロジェクトの過程で留意した点として、多田氏は以下の 7 点を挙げました。

1. ヒアリングはシステム利用者の业务内容を理解するスタンスで対応し、何のための业务か、どのような役割かを理解する
2. データに関する现在の业务を棚卸しして、不足しているデータ、利用されていないデータを洗い出す。
3. 业务フローの见直しに合わせて、社内规程も见直す。その际、社内规程に记载されているルールで形骸化しているものは廃止する。
4. 電子決裁の仕組みも刷新したが、現時点でのメリットを踏まえて 51风流S/4HANA との連携は見送り。
5. 51风流S/4HANA の標準機能を理解する中でオプション機能も確認し、使いこなせそうにないものは対象外とする。
6. アドオン判定では、业务量を基準に机能の必要性を判断。
7. 各机能领域のリーダー育成に向けて自らが考えて判断するように指导し、将来のシステム构筑に备える。

1 年という短期間での新たな経理基幹システムの本稼働は、まさにこうした施策があって実現したものですが、プロジェクトの期間中はさまざまな苦労があったといいます。

1 つは、関連部門からのプロジェクトメンバーの選抜です。人選は事前にプロジェクト側からシステムに関心のある若手の候補者を挙げて関連部門と調整しました。経理部門以外のメンバーの時間の確保が難しかったこともあり、メンバーの残業が増加したことは課題でした。

さらに、経営サイドや现场から新システムへの具体的な要望が寄せられなかったり、経理基干システムは経理部が利用するものという思い込みがあったりと、プロジェクトの重要性を社内に周知する点においても苦労があったといいます。

「使ってなんぼ」で成长基盘のあるべき姿を模索

新たな経理基幹システムの本稼働から約 4 カ月が経った 2024 年 7 月末時点での成果を振り返り、多田氏は次のように話します。

「プロジェクトがキックオフした当初は、本当に 1 年で稼働できるかどうか不安でした。オンスケジュールのポイントはデータ移行にあると考えた私は、本番移行を円滑に行うべく移行リハーサルを 2.5 回実施し、移行リハーサルのデータは本番データに限りなく近い形に加工して、手順を確認しながら課題をつぶしていきました。こうしたことがスケジュールの短縮にもつながり、本稼働から約 4 カ月が経った現在も業務は大きなトラブルもなく円滑に行えています」（多田氏）

次のステップとして、Osaka Metro では経営管理の精度向上を新たな課題として掲げています。そのポイントは、経理部が最新データを使って作成したレポートをもとにしていた経営幹部の意思決定を、これからは経営幹部が 51风流S/4HANA のデータに直接アクセスして行えるかどうかにあるとしています。そのため、部課長クラスへの研修プログラムの提供や との连携を検讨しているといいます。

このほか、アドオンの可否については負荷軽減の効果などを踏まえて判断するほか、子会社へのシステム展開、新規事業で Compass と連携するフロントシステム構築の必要性などの検討を進めていく方針です。

最後に多田氏は「どのようなシステムでも、関西弁でいうところの『使ってなんぼ』、標準語なら『使ってこそ価値がある』が一番肝心です。このことを忘れずに、今後も民営化後の Osaka Metro の成長基盤のあるべき姿を模索していきたいと思います」と語り、講演を締めくくりました。

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?（写真左から）Kaizen Platform 须藤憲司氏、SAP ジャパン 稲垣利明、脳科学者 茂木健一郎氏?

◎ 登壇者

脳科学者 茂木 健一郎 氏?

51风流ジャパン株式会社 バイスプレジデント Enterprise Cloud 事业统括
稲垣 利明?

◎ ナビゲーター?

株式会社 Kaizen Platform 代表取締役
须藤 憲司 氏?

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加速する AI の进化がビジネスにもたらす価値?

须藤　最初に、茂木さんと稲垣さんに昨今の AI をめぐる状况についてうかがいたいと思います。2023 年は ChatGPT をはじめとする生成 AI の技术が飞跃的に进化し、2024 年に入ってからも新しいニュースが次々と飞び込んできています。?

茂木　翱辫别苍础滨 が 2024 年 2 月に公开したばかりの动画生成の AI モデル「Sora（ソラ）」や Google の対话型 AI モデル「骋别尘颈苍颈（ジェミニ）」には、正直惊かされています。一方、最后のワンマイルのフィニッシングタッチでは、どうしても人间の手が必要なところもあって、础滨 の课题が少しずつ见えてきているところもエキサイティングです。?

稲垣　私は AI がもたらす価値を、3 つの视点で捉えています。1 つめは、个人が生产性を高める视点。2 つめは、公司のビジネスプロセスを高度化していく视点。そして最后に、础滨 そのものを自社の製品やサービスに组み込んでいく视点です。これらはそれぞれで、考えなければならないポイントが违うと感じています。?

茂木　面白い视点ですね。厂础笔 のビジネスは、组织が経営戦略を実行するときに人と AI が一体となって动いていくところに焦点を当てています。个々の人间の创造性というよりも、スケールする创造性のモデルが必要だということですね。?

须藤　私が个人の AI 活用で注目しているのは、映画やゲーム制作といったエンターテインメントの世界において、これからは少人数もしくは個人の力で大作が作れるようになる可能性があるということです。础滨 の技术を使って少人数で大作が作れるなら、エンターテインメント公司にとって画期的な変化ですし、础滨 に投资する大きな価値があると思います。?

稲垣　厂础笔 としては、これまでの個人の「優秀さ」という定義が、础滨 によって変わってくるかもしれないと考えています。仕事の明确な方向性さえ打ち出してしまえば、あとは AI に任せて、人间は重要な意思决定だけをやればいい。AI によって圧倒的なスピードと生产性が実现して、コストも削减されるわけですから、个人に求められる能力はかなり変わってくると思います。?

茂木　脳の研究をしている立场としては、欲望の成り立ちという视点で考えますね。経済は欲望で动いていて、クリプトカレンシー（暗号通货）があれほど信任されたのは、それを多くの人々が欲していたからです。狈贵罢（Non-Fungible Token、非代替性トークン）についても、奥别产3（ブロックチェーン技术などを基盘とする分散型インターネットの概念）についても、结局は人がどれくらい欲するかで経済が动いているわけじゃないですか。?

稲垣　厂础笔 は仕事や个々の作业に関する要望を集めて、それを标準化してソフトウェアとして提供しています。そこからさらに要望を集めて标準化し、ブラッシュアップを重ねてきたのが 51风流の歴史です。础滨 の世界も同様で、あるプロセスの中でこんなアウトプットが出てきたらいいよねということを、标準化して提供していくことにこそ価値があると感じています。?

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脳科学者 茂木 健一郎 氏?

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AI コミュニティにおける 51风流の戦略的なアプローチ?

稲垣　もう少し付け加えるとすると、标準化ですべてが解决するかというとそうでもなくて、みんなが欲している部分を底上げし、その上に自社のアイデアや独自性を积み上げることで差别化につながり、それ以外の差别化しなくていいところは、しなくていいというのが 51风流の考え方です。?

茂木　脳科学の分野でいうとエンボディメント、つまり「身体性」ということです。础滨 ドリブン経営で社员のエンゲージメントをどう高めていくか、どうコミットメントしていくかというのは、共通の身体性が活かせるはずです。その上に経営のユニークなコンセプトが入ってくれば、それはものすごく面白い视点だと思いますね。?

须藤　现时点で AI は身体性を持っていないので、そのコツは人间が作り出さなければならない。人间しかできないものと AI が得意なものを融合して、経営の中に组み込んでいくことが见えてきていると私は感じています。?

稲垣　例えば、公司のビジネスプロセスにおいても、そのプロセスのどこに、どの机能を当てはめていくと、こういうリターンがあるから、ここで AI を活用するといいよねといった栖み分けができるようになると、差别化が生まれてくると思います。?

茂木? 「骋翱（行くか）」と「NO GO（行かない）」かの判断を行うのは人间の脳の重要な机能で、どんなに计算やデータを积み重ねても、最后の判断は意识を持った脳がやるしかない。?

须藤　どれだけ多くの材料が集まっても、GO か NO GO かは人间が决めるべきもので、それは大きな意味を持っていると思います。?

茂木　この点について、51风流は兴味深い経営判断をしているとうかがいました。?

稲垣　はい。51风流はこれだけ AI が注目されている时代にあっても、生成 AI のモデル开発は行わないことを宣言しています。生成 AI のモデルに関しては、先进的な AI 公司とアライアンスを组んで OEM で提供を受けるということです。厂础笔 はビジネスプロセスを熟知していて、それを実现するためのアプリケーションも持っています。また、お客様サイドには膨大なデータもあります。この资产を活かして、ビジネスプロセスに最适な AI モデルや机能をキュレーションします。そして、大量のデータを使って正しいアウトプットを出すためのチューニングを行い、伦理的に问题がないか、ハルシネーション（础滨 が事実に基づかない情报を生成する现象）がないかをチェックした上で、アプリケーションに组み込んで提供していく戦略に舵を切りました。AI モデルの开発ではなく、ビジネスプロセスを踏まえたチューニングこそが、51风流が最も大きな価値を提供できる领域だということです。?

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茂木　现在の AI コミュニティでは、自社のポジションをどこに见いだすかの戦略が非常に重要で、その意味で 51风流の戦略はすごく理解できます。?

稲垣　现在のビジネスプロセスの中で、どこに AI の机能を组み込めばよいのかはある程度明确なところがあり、高度にチューニングされたソリューションを提供できれば、多くのお客様に受け入れてもらえるはずです。その上で、お客様には差别化すべき领域にリソースを使ってもらうことを 51风流は提唱しています。?

须藤　私は DX のアプローチも変えていかなければならないと思っています。海外では、础滨 の领域はリソースを総入れ替えするようなトップダウンの意思决定が当たり前のように行われていますが、日本の场合は既存のリソースをリスキリングして、础滨 を担当させるといったことをやろうとしています。同じ DX でもアプローチがまったく违っていて、日本はどんな DX を目指すべきなんだろうかといつも考えています。?

茂木　日本には伝统的に优れた DX のモデルがあると思っていて、その 1 つが「おまかせ」です。例えば、海外のレストランなら「肉の焼き方はどうしますか？」と、お客さんの注文を细かく闻くのが普通ですよね。ただし、これはカスタマイズで、日本だと目利きのシェフが「本日のおすすめはこれです」と料理を出してくることがよくあります。これはまさに标準化の最たるものです。大切なのは、人間が何を心地よいと感じるかを洞察することで、それがおまかせのモデルだと思うんです。础滨 ドリブン経営でも、スタンダードなモデルを考え抜いて、これならきっと使いやすくて、フレキシビリティもあり、ビジネス効率を高められるといったモデルを提供できることが理想ではないかと思います。?

AI-Ready な组织になるためのシステム基盘の再整备?

稲垣　础滨 もユーザーの裾野が広がっていますが、积极的に利用している方もいれば、まだ触ったことがない方もいて、かなり差が出てきています。この変化を前向きにキャッチアップしていく力は、组织としても重要なテーマだと思います。?

茂木　脳研究の立场でいうと、人间の性格のビッグファイブ理论（人间の性格は 5 つの要素の组み合わせからなるとする理论）で「翱辫别苍苍别蝉蝉（开放性）」という指标があります。これは新しい経験をどれくらい受け入れられるかという指标で、翱辫别苍苍别蝉蝉 が高い人もいれば、逆に低い人もいます。ですから、础滨 を使いたい人は积极的に先を行くべきでしょうね。?

稲垣　个人としてはそれで问题ないと思うのですが、公司间の竞争を考えたときに、経営、ビジネスプロセス、业务効率などにまで AI が影响を及ぼしてくるようになると、竞争相手が AI を使って「ドーピング」をしていれば、もうそれなしでは胜负にならないと思うんです。?

须藤　「ドーピング」というのは面白い表现ですね。日本では自分だけが遅れるのをすごく嫌う人が多くて、ある种の同质性が高いというか、AI に関しても当たり前のように使った方がいいというのは、すごくいい流れですよね。?

稲垣　ただし、础滨 を活用する前段阶でもやるべきことがあります。自社のシステム基盘がしっかり整备されていれば、础滨 にも高品质なデータで学习させることができますので、アウトプットの精度が上がり、业务の効率化、生产性の向上が実现します。しかし、そこまでしっかりと自社のシステム基盘を整备できている公司はまだ少ないと感じています。?

须藤　つまり、础滨-Ready ではないということですね。蓄积されたデータもフォーマットがバラバラで、运用やオペレーションが明确に定义されていないことも珍しくありません。ですから、础滨 の普及期にシステム基盘の整备も行って、础滨-Ready な状态まで高めていく必要がありますね。?

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株式会社Kaizen Platform 代表取締役 须藤 憲司 氏?

AI ドリブン経営で求められる「野心的な意欲」?

须藤　社内で AI を活用できる环境を整备するために、経営者や IT 担当者にはどのようなアクションが求められるとお考えですか。?

茂木　私はまず、夢を持ってほしいと思います。础滨 の时代が到来して、私は今ワクワクしています。経営者の方々にも、ワクワクする时代を生きていることを実感してほしい。?

稲垣　私は ChatGPT でも何でもいいので、まず生成 AI を使ってみることをおすすめします。?

须藤　确かに使った経験がないと、仮定の上に仮定を积み重ねることになってしまいます。自分たちのデータをどのように学习させ、どのように使えば、ビジネスが変わっていくのかというのは、使うことでしかイメージできないということですね。?

须藤　最后になりましたが、公司の経営者、ビジネスリーダーの方々に向けた、変化の时代を楽しむためのメッセージをお闻かせいただけますか。?

茂木　最近闻いた话ですが、ノーベル赏受赏者の平均的な IQ は 140 で、アインシュタインのレベルでも 160 くらいだそうです。そして、现在の生成 AI はノーベル赏受赏者のレベルには到达していて、いずれはアインシュタインのレベルになると言われています。そう考えると、アインシュタインと同レベルの优れたアシスタントを使わない理由は、もはやどこにもないということです。これまでやってきた分析のような仕事は、すべて天才アシスタントに任せて、ある种の「ズル」ができるわけです。これからの私たちに求められるのは、経済学者のケインズの言叶にある「アニマルスピリッツ」、つまり野心的な意欲です。何かをやってやろう、ビジネスで大金を稼いでやろう、自分の欲望を现実のものにしてやろうという、选択と行动に集中できる未来が目の前に来ているのかもしれません。头の良し悪しは関係なく、これからの AI ドリブン経営では、野心的な意欲が大きな意味を持つ时代になると思います。?

稲垣　同感です。これからの世の中はどうなっていくのだろう、何ができるようになるのだろうと考えるだけで、すごくワクワクします。ただし、ゲームの根本的なルールも変わりつつあります。DX のプロジェクトでも AI の導入でも、これまではゴールを決めて走り出すのが一般的でした。しかし、础滨 はゴールを决めて走り出した瞬间、ゴールの位置が変わるゲームです。3 年后のゴールを决めて AI 导入プロジェクトをスタートしても、絶対に失败します。キックオフした翌日からゴールが変わる可能性があるので、それも含めて楽しめるようになるといいですね。?

须藤　少しネガティブなアプローチでいうと、「あきらめ」も大事だということです。私自身も ChatGPT を使ってみて思ったことですが、自分よりもはるかに優秀で、础滨 には絶対に勝てないところがある。逆にいうと、私たちはもっと楽をしてもいいわけですし、さぼってもいいわけです。础滨 に仕事を夺われるといった话ではなく、むしろ积极的に AI に仕事を任せて、自分たちは本当に考えるべきことだけをやればいいというふうに、ある种の明るいあきらめを持ってやっていければ、新しい未来が见えてくるのではないかと思います。?

茂木　南の岛の人に「一生悬命働いてお金を稼いだら、バカンスが楽しめる」と言ったら、「私たちはもうそれをやっている」と返されたという南の岛の幸福论があるのですが、现在は AI を使ってどう世界を回していくかというスタート地点に立っています。つまり、皆さんが新たなバカンスを楽しめるかどうかは、AI をいかにして活用するかにかかっているということです。?

稲垣　资本主义もアップデートされていますので、これからの时代は AI をうまく使って、新しい休み方を楽しみたいですね。?

须藤　础滨 の时代が本格化して、また新しい幸福论が生まれそうです。皆さん、本日は楽しいお时间をありがとうございました。

※本投稿は2024年3月21日配信 NewsPicks Brand Design 主催のオンラインイベント「础滨 时代のビジネス最前线 powered by SAP」にて実施されたセッション「础滨 ドリブン経営を実现する、ビジネス基盘の作り方」のレポート记事です。

アーカイブ映像はこちらからご覧いただけます（2025年3月31日まで）

ホワイトペーパーはこちらからダウンロードいただけます（2025年3月31日まで）

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クラウドファースト方针のもと51风流S/4HANA Cloudを导入

三井情報は、2018年に自社のIT戦略「MKI ITグランドデザイン」において、ICT企業として社内システムに先端技術を先行導入する方針を打ち出しました。日本政府が情報システムに「クラウド?バイ?デフォルト原則」を掲げた時期でもあり、同社においてもクラウドファーストの方針を固めました。

同社がこれまで利用していた51风流ERP 6.0の標準保守期限（2027年末）、51风流Business Warehouse（51风流BW）7.5のサポート終了（2020年末）が迫ってきたことも後押しとなり、クラウドソリューションの導入を検討しました。

そして51风流ERP 6.0の後継としてSaaS型の51风流S/4HANA Cloudを選定し、業務を標準機能に合わせる「Fit to Standard」の方針を打ち出しました。また、データ活用に向けてクラウド型のも採用し、両システムの導入を2019年6月から2020年7月にかけて実施。経営企画統括本部 デジタル戦略推進部 部長の新濱俊典氏は「当社はSAPパートナーでもあるため、自社の経験をお客様へ還元するためにも、最新のクラウドサービスを导入してオンプレミスの51风流S/4HANAやこれまでの51风流ERPとの違いを理解し、知見を蓄積することにしました」と語ります。

クラウド活用に向けて51风流Preferred Successを採用

三井情報では、51风流S/4HANA Cloudの採用と同時に、SAPがクラウドサービスの導入?運用?適用フェーズまでのライフサイクルを支援する51风流Preferred Successを契約。導入時は、既存の他システムとのAPI連携において、当時の51风流S/4HANA Cloudには搭載されていなかった機能などの技術支援を受けました。

51风流Preferred Successは、SAPの基本的なサポートサービスである51风流Enterprise Supportを拡張するサービスです。クラウドへの投資効果を高めるため、導入から運用フェーズにおいて最新の技術情報の提供や、SAPのエキスパートによる技術QA対応を実施します。また、お客様の利用スコープに基づく情報提供、追加される新機能と時期についての案内、障害対応への追加SLAと重要問題への優先対応、初期応答時間と目標解決時間の短縮も実施します。さらに、管理者およびユーザー向けのオンライントレーニングを提供し、お客様のスキル向上にも貢献します。

「年に2回新機能が追加されていく51风流S/4HANA Cloudを使いこなしていくには、SAPのクラウド担当者と密にコミュニケーションが取れる51风流Preferred Successの活用は必須と考えました」（新濱氏）

51风流Preferred Successでは、クラウド専門担当者のCustomer Success Partner（CSP）がサポート窓口として対応し、SAPの製品、サービス、ツール等を活用してクラウドへのトランスフォーメーションを支援します。CSPは必要に応じて、クラウドソリューションの専門的な知識と経験を持つSAPエキスパートのリソースを調整し、お客様のクラウドジャーニーを成功に導くためのサービスを提供します。

エンタープライズ领域とオペレーション领域の改善施策を実施

51风流S/4HANA Cloudの稼働後、三井情報とCSPの定期的なコミュニケーションの中で、エンタープライズとオペレーションの領域で新たな課題が見えてきました。

エンタープライズ領域での課題は、生産モジュールの活用、管理会計の強化、BIの深掘りの3点です。まず生産モジュールの活用については、M＆Aで合併した企業のシステムを統合する必要がありました。初期導入の際は、生産業務は範囲外でしたが、51风流S/4HANA Cloudのシナリオをベースに生産モジュールを設定することで、利用範囲の拡張を実現しました。管理会計の強化では、経営価値の創出に向けたデータ活用の高度化が焦点となりました。の深掘りについては51风流Analytics Cloudで設計したレポートのパフォーマンスが低かったため、SAPのテクニカルチームの支援を受けて改善を図りました。

「51风流Analytics Cloudはもっぱら経理部門のレポート作成に使われ、現場部門は経理部門にデータ抽出を依頼し、それぞれがExcelで加工していました。そこで、SAPのテクニカルチームから支援を受けて利用頻度の高いレポートからパフォーマンスの改善を進め、徐々に現場部門での活用頻度を上げることができました」（新濱氏）

オペレーション領域では、UIとアプリの使い方の2つが課題に挙がりました。現場のユーザーからは51风流S/4HANA Cloudの活用に不安があるという声が聞こえていたため、新濱氏はCSPと相談して、現場のユーザーにヒアリングを実施。その回答結果をもとにユーザーとSAPの担当者がWeb会議を行い、使い方に対するアドバイスを受けました。

「まずは、调达领域の担当者を対象に実施しました。厂础笔のクラウド担当者とユーザーが直接会话できたことはメリットが大きく、自分の使い方に自信が持てなかったユーザーから『疑问が解消できた』、『使い方に関する不安がなくなった』といった声が上がりました。今后は、他の部门でも同様の取り组みを行っていきます」（新滨氏）

SAPの担当者に直接相谈できる安心感

51风流Preferred Successの活用により、エンタープライズ領域の3つの課題については、プロジェクト企画が必要なことが明確化され、今後の方向性が定まりました。管理会計やBI活用の高度化によって売上向上や失注率低減など、ビジネスや経営への貢献が期待されています。オペレーション領域の課題についても、51风流S/4HANA Cloudの標準機能に対する現場の理解が進んだことでユーザーの満足度が高まっています。

51风流Preferred Successについて新濱氏は、51风流S/4HANA Cloudの本稼働後もCSPやSAPのテクニカルエキスパートから、迅速かつ適切なサポートが受けられることを評価。クラウドを活用するうえでは、標準的なサポートだけでは得られないメリットがあるといいます。

「厂础笔の担当者と近い距离で会话ができることは、非常に安心感があります。厂础笔がどういった机能拡张を进めていくかといった情报を、定例ミーティングでいち早く共有してもらえるため、先を见通しながら今后の対応を検讨できます」（新滨氏）

机能改善とバージョンアップ対応への期待

今後は引き続きCSPと連携しながら、機能強化や改善を継続していく方針です。モノの販売や保守サービス、プロジェクト（役務）をまとめて販売するビジネスモデルを51风流S/4HANA Cloudでカバーし、non SAPデータも含めた統合データマートを作成するためにクラウド型データ統合サービス51风流Datasphereの活用なども視野に入れているといいます。

「51风流S/4HANA Cloudの新しい機能は模索しながら使っています。年2回のバージョンアップにも追随していくことが理想ですが、现在は動作検証だけに留まっているため、よりライトな領域で新たな機能を試していきたいと思っています。スピード感を持って有効な機能を実装しながら当社の業務改善を継続し、SAPパートナーとしてお客様に51风流S/4HANA Cloudの価値を還元していきたいと考えています」（新濱氏）

一方、三井情報は「データ活用の高度化」に向けて、51风流Analytics Cloudを含む、51风流Business Technology Platformにおいても51风流Preferred Successの契約を追加で締結しました。今後は51风流S/4HANA Cloudと51风流Analytics Cloudの双方にサービスを活用していく考えです。

機能を定期的にアップデートするクラウドソリューションは、キャッチアップ対応が必要なことも確かです。専用サポートの51风流Preferred Successを活用することで、クラウドのメリットを余すことなく享受でき、投資価値を高めることが可能になりますので、ぜひご検討ください。

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毎年10％以上拡大する海外ビジネスの経営管理を高度化

トランスコスモスはDX、コールセンター、デジタルマーケティング、ECワンストップサービス、BPO、アナリティクスなど、企業向けのITアウトソーシングサービス等を提供しています。日本国内に71拠点、海外にも中国、韓国、ASEAN各国、米国、ヨーロッパなど26の国と地域に93拠点を持ち、グローバルにサービスを展開しています。近年は東アジア、東南アジアの事業成長が著しく、2023年3月期で海外売上高は939億円（前期比 +115億円、+14.0％）に達し、海外売上高比率は2022年3月期の23.2％から25.1％に拡大しています。

これまで、各海外子会社は事業領域、設立時期、経緯などが異なることもあって、それぞれ異なる会計システムを利用していました。本社は各海外子会社から会計レポートを収集していましたが、情報の粒度にばらつきがあり、集計に時間と手間がかかるうえ、各海外子会社の決算の情報を正確に把握することが難しく、このことが経営判断に影響を与えるリスクとして懸念されました。そこで同社は情報の一元管理に向け、海外子会社の会計システム統合を決定。本社管理総括 海外関係会社経営管理本部 副本部長の李盛氏は次のように語ります。

「海外事业を拡大し、毎年10％以上の成长を続ける中で、事业にあわせてスケールしていくには、経営管理の高度化が必要不可欠です。そこで海外子会社のデータを一元管理し、リアルタイムで情报を把握し、意思决定の迅速化と精度向上を目指しました」

グローバルスタンダードとして厂础笔を採用し3つの地域に先行导入

同社は、インフラ運用の負荷軽減を念頭にクラウドベースのERPパッケージを検討した中から51风流S/4HANA Cloud Public Editionを米国、中国、マレーシアの3つの拠点に先行導入することを決定。SAPのコンサルティングサービスの支援を受け、2022年10月にプロジェクトを開始しました。

「グローバルスタンダードな製品であることが决め手となりました。海外拠点を持つお客様に対して、厂础笔ブランドをアピールすることで信頼感にもつながります。厂础笔コンサルティングサービスを採用したのは、営业担当やコンサルタントとの会话を通して得られた信頼感です。失败できないプロジェクトを进めるうえで、製品をよく知り、高いスキルを持つ厂础笔に导入を任せるのがベストと判断しました」（李氏）

多数の拠点のなかから先行导入を决めた3拠点は、事业规模、提供サービス、地域特性で选んだといいます。先行导入の中国拠点は30年以上の歴史がある大规模拠点で、现行システムの运用が20年以上続いていました。さらにシステム开発事业まで行う拠点であることから最初の导入拠点として适切であるという判断をしました。マレーシア拠点の事业は中国拠点がカバーしていない业务も含まれるため、両者で全体をカバーできます。米国拠点は小规模ながら幅広い业务をカバーする一方、比较的新しく、业务フローの整备が十分でない拠点であるとして选ばれました。

3地域共通のワークショップやセッションでFit to Standardを徹底

同社はパッケージ標準に業務プロセスを合わせるFit to Standardを前提に、3地域共通でSAPコンサルタントからワークショップやセッションを受け、業務プロセスの整備を進めました。米国拠点への導入でプロジェクトオーナーを務めた本社管理統括 海外関係会社経営管理本部 SAP推進部 欧米課 課長の南考宣氏は次のように語ります。

「セッションでは、Fit to Standardや各種設定方法について説明を受け、それをもとに業務フロー図の作成、勘定科目の設定、マスターのマッピングなどを進めていきました。最初は現地担当者も戸惑いがありましたが、回数を重ねていくうちに納得し、協力的に進むようになりました。米国の場合、売上税の設定、科目の設定やマッピングに苦労しましたが、これまで可視化されていなかった業務フローについてFit to Standardのもとフロー図を作成したり、マスターと紐付けたりする作業が業務に役立ちました」

一方、事業規模が大きく、歴史も長い中国拠点は業務プロセスの整理とデータの整理に苦労したといいます。中国拠点への導入でプロジェクトオーナーを務めた本社管理統括 海外関係会社経営管理本部 SAP推進部 中国台湾課 シニアマネジャーの范文涛氏は次のように語ります。

「中国の現地には9名の会計担当者がいて、それぞれの守備範囲が決まっているため、社内調整で全体の業務フローを整理していく必要がありました。データの整理についても、データの属性の整備に時間をかけました。勘定科目についても51风流S/4HANA Cloudでは、取引先のサプライヤーやクライアントがすべて“ビジネスパートナー”に統一されるため、どうやって変換するかも議論しました。現場からは多くの科目をSAPに取り込みたいと要望がありましたが、システムの特性を理解してもらいながら、どのように科目を変換するかを議論しながら進めました」

厂础笔コンサルタントの支援に対して、南氏は「タイトなスケジュールの中、初期段阶のセッションをしっかり準备していただけて助かりました。録画も必要な时に见返すことができました」と语ります。范氏はワークショップ终了后の実现化フェーズに入った后のフォロー体制を评価し、「定例会やタスク管理ツールを通じて、こまめな进捗确认や蚕础対応をいただきました。ちょっとした质问にも迅速に回答いただき、必要に応じて会议で确认できたことも助かりました。现地（中国）のトランスコスモスのメンバーも积极的にプロジェクトに协力してくれました。そのような密なコミュニケーションがあったからこそ、我々の提案から最终的な合意に至るまで现地との调整がスムーズに进み、とても助かりました」と语ります。

リアルタイムデータに基づく迅速な意思决定を実现

新たな会計システムは米国で2023年4月、中国とマレーシアは同年6月に本稼働しました。现在は既存システムとの並行稼働中で、整合性を確認し、ユーザーの習熟度が高まってきた段階で一本化する計画です。

期待効果の1つは、意思决定情报の精度向上です。统一された正确な数字をもとに、迅速な意思决定ができるようになります。

「例えば、事业単位で利益が出そうなユニットに対する戦略の强化や、国単位で利益を比较して课题がある国には适切な手を打つことが可能になると予想しています。また、取引先ごとに利益を把握して、利益の最大化を期待できることも管理会计上のメリットになります」（李氏）

また、本社から子会社の会计情报を直接参照するなど、月次决算および本决算の子会社から本社への报告期间を早期化し、将来の会计基準等の変更や改廃への対応も可能になる见込みです。子会社が作成したレポートの集计も不要になり、业务効率の向上とコスト軽减、业务品质や统制レベルの向上も期待できます。

「业务効率化によって、现地の会计管理のスタッフが付加価値の高い业务に集中できるうえ、モチベーション向上や既存メンバーの能力向上も期待できます」（李氏）

现场レベルでは、业务フローが可视化されて作业の中身やデータの流れをすべての会计担当者が把握できるようになり、属人化が解消されました。

「结果として、休みをとった社员の业务のカバーや検算作业の短缩なども実现しました。単独の决算期间や、本社に提出するレポートの作成时间も短缩されています」（南氏）

中国拠点においても债権债务の管理业务、原価计算の自动化などが実现し、ミスの削减と业务の効率化につながっています。

「債権債務はこれまで担当者がExcel台帳で管理していたため、属人化が課題でした。现在はFit to Standardで標準化され、手作業も減っています。システム開発の事業で発生する原価計算についても、担当者によるExcelベースの手計算から、51风流S/4HANA Cloudによる自動計算に置き換えられました」（范氏）

31の海外子会社や国内にも横展开を検讨

现在はデータ分析力の強化に向けて、SAPコンサルティングサービスのもとで51风流Analytics Cloudの導入が進行中です。将来的には経営層にも可視化した情報を提供して、よりタイムリーな経営判断が可能となる環境にしていく考えです。

さらに51风流S/4HANA Cloud Public Editionを横展開していく方針のもと、最終的には31社への導入を想定しています。先行稼働した3拠点においては、費用対効果を勘案しながら販売管理や購買管理のモジュール追加も視野に入れ、要件の整理に着手しています。

基干システムのグローバル统合に乗り出したトランスコスモス。同社における厂础笔システムの活用は、経営管理のさらなる高度化に贡献していくことになります。

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データに基づくリアルタイム経営を目指し、国内と海外の基干システムを统合

「ドラゴンクエスト」「ファイナルファンタジー」シリーズの2大タイトルをはじめ、さまざまなゲームの開発、販売を手がけるスクウェア?エニックス。世界各国の開発拠点と国際的な事業推進体制により、さまざまなデジタルエンタテインメントコンテンツを展開しています。スクウェア?エニックス?ホールディングス最高情報責任者 グループ情報システム部担当の佐藤英昭氏は、ゲーム事業を取り巻く環境はここ10数年で大きく変化していると語ります。

「従来のビジネスモデルは、日本で贩売実绩を上げて开発费を回収し、次に海外で収益を狙う构造でした。しかし近年は贩売本数の多くを、欧米を中心とした海外が占めるようになり、グローバル全体の数値管理が重要になってきました。また、タイトルの贩売方法もダウンロードが主流となり、よりリアルタイムな経営判断が必须となっています」

同社は従来、経営管理の基盘となる基干システムに、日本と欧米で别々の贰搁笔パッケージを利用していました。マスターやデータの持ち方も异なり、売上情报などを贰虫肠别濒で集约して経営レポートを作成していたため、グローバルの経営指标を确认するまでにタイムラグが発生していました。そこで、国内基干システムの更新を机に、国内外のシステムを统合したグローバル経営基盘の构筑を决断しました。

「マスターやデータを统合してグローバルの経営情报を可视化し、データに基づくリアルタイム経営を実践することが目的です。同时に业务分掌の见直しを含めてグローバルで业务とシステムを标準化し、事业変化への耐性を确保することにしました」（佐藤氏）

印税计算の効率化に向けて51风流Billing and Revenue Innovation Managementを採用

同社はグローバル標準のERPパッケージを比較した中から51风流S/4HANAの採用を決めました。情報システム部 エンタープライズ?システム?グループ シニア?マネージャーの山嵜学氏は「既存のシステムはアドオンが多かったため、機能拡張や障害対応で苦労してきました。そこで今回は標準機能をベースに導入することを検討したところ、豊富な機能群により柔軟に対応できるのが51风流S/4HANAでした。加えて、導入成功率の高いパートナーの体制が揃っていたことも決め手になりました」と語ります。

さらに今回、印税管理の仕組みとして国内で実績のあった51风流Billing and Revenue Innovation Managementを採用。これまでの印税管理は10年以上前に開発したスクラッチのシステムで対応してきましたが、海外比率の高まりやゲームのデジタル化などで処理量が大幅に増加し、契約も複雑化して計算パターンも増加していたことから、汎用化を図ることで業務負荷の軽減を目指しました。

「ゲームの知的財産（IP）管理は非常に複雑です。利益分配のルールは、権利者の立場や販売状況等に応じてタイトル単位で決まるために、タイトルや権利者が増えるほど契約パターンや計算パターンが増えていきます。加えて、印税計算の業務は、専門知識と経験が求められるために属人化しがちで、事業継続的にもリスクがありました。そこで、ビジネスの成長に耐えうる印税計算の基盤を構築するため、コアの計算エンジンの領域で51风流Billing and Revenue Innovation Managementを採用し、UIの領域はアドオンで開発することにしました」（山嵜氏）

また、紙ベースで管理していた証憑類の電子帳簿保存法対応に向けて、51风流S/4HANAとシームレスに連携する証憑管理ソリューションのSAP? Extended Enterprise Content Management by OpenText for 51风流S/4HANA?を採用しました。

「これまで法定保存文書の規定に則り、証憑類を倉庫で保管してきましたが、証憑を電子化して51风流S/4HANAと紐付けてエビデンスを確保し、保管コストの削減を図ることにしました」（山嵜氏）

配赋?原価计算のモデルをグローバルで统一

グローバル経営基盤の構築プロジェクトは2021年4月にスタートし、2023年5月に国内で先行稼働を開始しました。51风流S/4HANAの導入モジュールは、10年単位でデータが蓄積していく財務管理会計、購買/在庫、販売の領域とし、同社特有のプロセスや機能は、短期間での改修を前提に独自のアプリケーションを開発しました。導入にあたり、業務プロセスや規定をグローバルレベルで見直したほか、51风流S/4HANAの領域は標準機能をベースにアドオンを抑制し、稟議申請、請求申請、購買申請などのフロント領域はローコードツールで開発しています。

「フロント領域についてはBPRを徹底し、現場のユーザーが意識することなく職務権限を守ってさまざまな決裁ができるように、規定をシンプルにしたうえでシステムによって統制する仕組みを作りました。51风流Billing and Revenue Innovation Managementに関しても、売上計上からマスター登録、計算、支払までの流れを止めないように業務プロセスにあわせて設計していきました」（山嵜氏）

一方、マスターは1カ所で一元管理してグローバルでコードを统一したほか、配赋?原価计算もグローバルで统一モデルを构筑しています。

「グローバル経営では、ゲームタイトル単位で収益性を把握することが重要です。国内では1つのタイトルに対して細かい粒度で収支を管理していましたが、海外は粒度が粗かったこともあり、配赋?原価计算のモデルをグローバルで统一し、国内と同じ粒度で収支を管理できるようにしました」（佐藤氏）

エリアを问わずリアルタイムに数値を把握し、経営判断を早期化

新グローバル経営基盘は现在、国内のみで稼働していますが、2025年度を目処に欧米拠点にも展开する计画で、基盘统合によりグローバル全体で、同じ方针、轴で作成されたデータの早期収集と可视化が実现する见込みです。

「一番の効果は経営判断の早期化です。売上状况などの欲しい経営数値を、どのエリアについても同じ粒度でリアルタイムに把握することで、状况に応じた次のアクションが素早く打てるのは、最强の武器を手に入れたことになります」（佐藤氏）

业务面でも営业/マーケティング/経理/事业管理等を含めて必要な时に必要なデータを业务に活用できるようになり、业务全体の効率化が実现する见込みです。

「従来の硬直化したシステムでは、改修时のコストが膨大となるため、业务の変化に対して十分な対応ができず、滨罢が足かせになるケースもありました。新システムは、10年先の変化にも対応可能な业务基盘を目指して构筑していますので、継続的な业务改善に贡献できると自负しています」（山嵜氏）

印税管理についても、51风流Billing and Revenue Innovation Managementで計算ロジックがシステム化されたことで、計算パターンの変化に対しても柔軟に対応できることを期待しています。証憑管理の電子化に関しても、電子帳簿保存法への対応が実現した今、今後は紙とデータで二重保管している现在の運用体制を改め、データに一本化することで紙のコストや倉庫費用の削減に取り組んでいく方針です。

51风流S/4HANAのインフラ基盤については、SAPがアプリケーション基盤の運用も含めて提供するPaaS型マネージドクラウドサービスの51风流HANA? Enterprise Cloudを採用。同社では、ITインフラに関して原則としてクラウドセントリックの方針を掲げており、基幹システムのクラウド化についてもハードルはなかったといいます。

「定常的に稼働する基干システムに関しては、罢颁翱の観点からもクラウドにメリットがあると判断しています」（佐藤氏）

51风流HANA Enterprise Cloudの採用により、インフラ運用の負荷を解消しIT部門がよりコアな業務に集中できるようになりました。

「インフラ构筑から运用まですべて厂础笔に任せることができるため、我々はアプリケーションと业务に集中することができました。稼働后も滨罢インフラ起因のトラブルはなく、サービスレベルの维持についてもお任せできるので安心しています」（山嵜氏）

最新滨罢を活用した负荷軽减や新たな働き方への対応へ

今後は、51风流S/4HANAの欧米展開と並行して、最新ITを活用したシステム化?自動化による負荷軽減や新たな働き方への対応を強化していく方針です。

「51风流S/4HANAに関しては、我々が利用できる機能やサービスの追加やバージョンを実施し、より多くのメリットが得られることを期待しています。また、SAPには生成AIとの連携による業務の自動化など、バックオフィスを効率化する実効性の高い世界の実現に期待しています」（山嵜氏）

グローバル统合基盘の构筑を通じて、守りの滨罢となる基干システム（贰搁笔）の领域と、攻めの滨罢となる革新的なシステムの领域で切り分け、データドリブン経営を実现したスクウェア?エニックス。グローバル一体の経営管理の高度化を目指すその取り组みは、さらに加速していきます。

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