La narrativa dominante dipinge l’AI come un’onda inarrestabile, pronta a travolgere tutto ciò che non si trasforma rapidamente. Ma ciò che il report rivela, con dati e analisi, è che l’AI non è un destino già scritto: è uno strumento di progettazione. Può rendere i processi più efficienti, certo, ma può anche aprire la porta a nuovi modi di generare valore e di essere comunità al lavoro.

La differenza non è tecnica. È culturale.

Il rischio: un futuro che non motiva nessuno

Le organizzazioni oggi sembrano ancora intrappolate in un’idea di produttività che misura “quanto� si fa e non “che cosa cambia�. E il report evidenzia con chiarezza un dato preoccupante: quando l’AI si limita a sostituire attività senza ripensare i ruoli, le persone perdono motivazione, fiducia e senso. Già oggi, i lavoratori “attivamente disconnessi� dedicano il 16% in meno del proprio impegno. Se continueremo a seguire un modello puramente “AI maximalist�, questa percentuale rischia di aumentare.

Ridisegnare il lavoro non significa togliere compiti alle persone, significa restituire loro ciò che le motiva davvero, ad esempio creatività, qualità, autonomia. Le persone non chiedono di essere riempite di attività residue, vogliono che la tecnologia liberi spazio per ciò che conta davvero.

Il potenziale: un futuro costruito sulla simbiosi

Il report propone un modello alternativo: la strategic symbiosis, in cui l’AI amplifica le capacità umane invece di sostituirle. È lo scenario più ambizioso, ma anche quello più vicino ai bisogni reali delle persone. Non è un caso che quattro persone su cinque credano che l’AI permetterà loro di svolgere un lavoro più “di valore�.

Questo approccio non idealizza l’AI: ne riconosce i limiti, evitando l’errore – sempre più diffuso – di antropomorfizzarla. L’AI non è un collega immaginario, ma un tool-mate: un partner operativo, trasparente e affidabile, che supporta il pensiero umano senza sostituirlo.

Tre fronti dove si giocherà il futuro

La sfida più complessa non è tecnologica, ma sistemica. Secondo il nostro studio, tre aree saranno decisive:

1. L’ingresso nel mondo del lavoro
   L’automazione sta erodendo molti ruoli junior. Se non investiremo in programmi di formazione interna, rischiamo di creare una generazione sospesa con poche opportunità di crescita.
2. La leadership
   L’AI può alleggerire i compiti amministrativi, ma non può sostituire l’empatia, la cultura, la capacità di leggere il contesto. Il manager del futuro sarà soprattutto un mentor, non un controllore.
3. La memoria organizzativa
   In un Paese come il nostro che invecchia, disperdere l’esperienza sarebbe un errore. Trasformare i lavoratori senior in memory architects non è un atto di riconoscenza: è un vantaggio competitivo.

Perché le HR sono l’ago della bilancia

Le Risorse Umane hanno oggi un’opportunità rara: diventare architetti del futuro del lavoro. È un’affermazione forte, ma realistica. Nessun’altra funzione ha una visione così trasversale da tenere insieme talenti, cultura, tecnologia e scelte etiche.

Se le HR rimangono legate alla sola dimensione delle procedure, prevarrà il futuro più povero: quello dell’offload cognitivo, dell’iper-misurazione, della corsa all’efficienza a ogni costo.
Ma se invece le risorse umane diventano un laboratorio di possibilità, possiamo costruire un futuro dove persone e tecnologie crescono insieme e si potenziano a vicenda.

Il futuro non è un destino, è una scelta

La verità è che nessuna tecnologia impone una direzione. Siamo noi – come società, come aziende, come leader – a decidere se usare l’AI per standardizzare o liberare, per controllare o creare, per togliere o investire.

Il futuro del lavoro non arriverà dall’esterno. Lo costruiamo noi dall’interno.
E se vogliamo un futuro dove le persone non solo producano, ma crescano, contribuiscano, innovino – allora questo è il momento di progettare, non di subire.

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All’interno di 4 Weeks 4 Inclusion, g 9 novembre alle 18.00, 51·çÁ÷organizza il talk “Intelligenza artificiale, opportunità per la Diversity & Inclusion. Quando D&I fa rima con IA: l’intelligenza artificiale applicata a una nuova concezione del lavoroâ€�. Un incontro per riflettere insieme a innovatori, responsabili HR ed esponenti del mondo dell’educazione sull’impatto positivo dell’IA sull’organizzazione e le Risorse Umane e su quali siano le competenze necessarie per gestire questa nuova ondata di innovazione in modo responsabile ed etico.

L’avvento di tecnologie nuove e dirompenti genera opportunità straordinarie per l’economia, le aziende e per le persone, scatenando, al contempo, grandi discussioni su temi etici e valoriali e sulla loro influenza su società e cultura. Ma ciò che sopravvive al primo ciclo di ideazione e sperimentazione si basa su quanto bene viene applicata la nuova tecnologia: solo se ciò avviene correttamente, è in grado di rivoluzionare. È quello che sta avvenendo per l’Intelligenza Artificiale (IA), una delle tecnologie più importanti oggi e nel prossimo futuro.

Secondo uno studio di , la continua evoluzione dell’intelligenza artificiale influenzerà notevolmente il modo in cui le organizzazioni assumono, sviluppano e traggono valore dalle proprie persone. Il 76% dei leader delle Risorse Umane ritiene che, se la propria organizzazione non adotterà e implementerà soluzioni di intelligenza artificiale, come la Generative AI, nei prossimi 12-24 mesi, perderà di competitività rispetto a quelle che lo faranno.

L’evento, al quale si potrà partecipare in presenza, presso Ambienti di Apprendimento 4.0 per la Scuola del Futuro, in via Tortona 31, o seguire in streaming sul sito , vedrà la partecipazione di Miriam Cresta, CEO Junior Achievement Italia; Federica Gambel, Direttore Marketing MR Digital, Founder Coder Kids; Francesca Gervasoni, HR Business Partner Hub EMEA, ABB, Pietro Iurato, HRD Lead Italy & EMEA, 51·çÁ÷e sarà moderato dalla giornalista Eva Perasso.

“Quando si parla di posti di lavoro, il futuro dell’intelligenza artificiale e dell’automazione è spesso descritto come uno scenario complesso, caratterizzato da luci e ombreâ€�, ha affermato Pietro Iurato, HRD Lead Italy & EMEA, SAP, che ha aggiunto: “Come spesso accade, la verità sta nel mezzo: l’Intelligenza Artificiale è qui per restare e il suo impatto sarà significativo anche nel mondo HR. Conoscerne limiti e benefici, permetterà ai responsabili delle risorse umane, e di conseguenza alle aziende, di aiutare le persone a lavorare insieme alle macchine per avviare progetti innovativi e generare nuovo valore per un business sostenibile. 51·çÁ÷è coinvolta in primo piano in questa rivoluzione: stiamo integrando l’AI all’interno della nostra piattaforma di Human Capital Management. Le funzionalità di AI delle soluzioni consentiranno alle organizzazioni di mettere al primo posto le persone e le loro esperienzeâ€�.

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La strategia di 51·çÁ÷è di aiutare ogni azienda a funzionare come un’impresa intelligente e sostenibile. Come uno dei leader di mercato nelle applicazioni software per il business, aiutiamo le organizzazioni di tutti i settori e dimensioni a operare al meglio: i clienti 51·çÁ÷generano l’87% del commercio globale complessivo. Le nostre tecnologie di machine learning, Internet of Things (IoT) e di analytic avanzate permettono ai clienti di trasformare le loro organizzazioni in imprese intelligenti. 51·çÁ÷aiuta a dare alle persone e alle aziende informazioni approfondite sul business e promuove la collaborazione per aiutarle a competere con successo. Semplifichiamo la tecnologia per le imprese in modo che possano utilizzare il nostro software nel modo desiderato, senza interruzioni. La nostra suite di applicazioni e servizi end-to-end consente ad aziende private e pubbliche di operare con profitto, adattarsi costantemente al mercato e fare la differenza in 25 settori. Con una rete globale di clienti, partner, dipendenti e opinion leader, 51·çÁ÷aiuta il mondo a funzionare meglio e a migliorare la vita delle persone. Per ulteriori informazioni, visitare .

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Il presente documento contiene dichiarazioni previsionali, ovvero previsioni, proiezioni o altre dichiarazioni relative a eventi futuri. Queste affermazioni si basano sulle aspettative attuali, sulle previsioni e sulle ipotesi che sono soggette a rischi e incertezze che potrebbero far differire materialmente i risultati effettivi. Ulteriori informazioni su tali rischi e incertezze sono disponibili nei nostri documenti depositati presso la Securities and Exchange Commission, ivi compresa, a titolo esemplificativo ma non esaustivo, la sezione Fattori di rischio della Relazione annuale 2022 di 51·çÁ÷sul Modulo 20-F.

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L’impatto dell’intelligenza artificiale nelle aziende e sulla forza lavoro è più vario – e meno certo – di quanto i media vorrebbero farci credere. I titoli di alcuni articoli ci fanno credere che l’uomo sarà sfrattato dal suo luogo di lavoro e che gli uffici, le fabbriche, i magazzini saranno invasi daÌýÌýcon appendici cromate e poteri da supereroe.

L’automazione guidata dall’AI non è un gioco a somma zero in cui dominerà la macchia a sfavore delle persone. Si, probabilmente alcuni lavori saranno completamente automatizzati, ma allo stesso tempo ne verranno creati altri e alcuni potrebbero non cambiare per molto tempo. Nel frattempo, alcuni (o molti) ruoli saranno potenziati da macchine che opereranno a fianco degli esseri umani per assisterli nelle loro attività. Già oggi i sensori alimentati dall’AI facilitano il lavoro degli addetti alla manutenzione o i chatbot permettono agli operatori del servizio clienti di dedicarsi a compiti a maggior valore aggiunto.

La sfida per un HR Manager, quindi, non è predire quanti posti di lavoro la sua organizzazione perderà o quanti l’AI ne creerà, ma come dovrà cambiare il modo di lavorare. L’intelligenza artificiale sta già causando più cambiamenti nel lavoro di qualsiasi altra tecnologia l’abbia preceduta. Un tempo le macchine seguivano semplicemente le regole definite dall’uomo. Ora stanno emergendo macchine intelligenti che sono sempre più in grado di agire in base a ciò che imparano.

Con l’affermarsi dell’AI, i responsabili HR dovranno rispondere, come già successo in passato di fronte a grandi momenti di “disruption�, investendo massivamente sull’.

Inoltre, la creazione di una collaborazione intensa tra HR, Business e IT offrirà alle aziende la migliore possibilità di bilanciare le capacità umane con l’intelligenza delle macchine. Ecco tre strategie per farlo:

1. Abbracciare l’AI, rispettando le inclinazioni dei lavoratori

Nonostante i tanto sbandierati vantaggi dell’automazione, come l’aumento della produttività e la fine di operazioni noiose e ripetitive, bisogna tener conto che non tutti i dipendenti detestano il lavoro di routine e non tutti si preoccupano di risvegliare l’�artista� che è in loro.

Parte delle nuove responsabilità delle risorse umane consisterà nello stimolare i dipendenti e sviluppare una migliore collaborazione con le macchine. Si tratta di una formazione diversa da quella tipica dell’IT, in cui un progettista di prodotto impara a usare un nuovo software per implementare un flusso di lavoro più efficiente o gli analisti provano una nuova modellazione dei dati.

1. Abbinare le capacità degli esseri umani all’AI

Man mano che questi sistemi diventano più comuni, spetterà alla funzione HR far conciliare i punti di forza e le aree di miglioramento delle persone con le macchine con cui lavorano. Ciò inizia con il risvegliare nei dipendenti non solo le qualità che li rendono distintamente umani (come l’empatia e il pensiero critico), ma anche il riconoscimento dei modi in cui queste qualità possono integrarsi e trarre maggior valore dall’AI.

Si pensi, ad esempio, a come i chatbot alimentati dall’AI possano raccogliere informazioni critiche sulla spedizione sbagliata di un cliente, utilizzare l’analisi del sentiment per identificare quando il cliente diventa sempre più frustrato e passare automaticamente la chiamata a un agente in carne e ossa che abbia l’empatia e l’autorità necessarie per proporre una soluzione.

Le aziende che cercano di investire sull’AI dovrebbero al tempo stesso mostrare lo stesso tipo di empatia verso i dipendenti che quella richiesta verso i clienti. Un modo per farlo è gestire correttamente le aspettative dei dipendenti nei confronti dell’AI. Comunicare chiaramente come verrà utilizzata la tecnologia nell’organizzazione può ridurre lo scetticismo ed aiutare a promuovere una maggiore sinergia uomo-macchina.

Ad esempio, i lavoratori più senior di un’impresa manifatturiera potrebbero non accettare l’idea che i sensori intelligenti assumano il compito di monitorare le apparecchiature e prevedere gli interventi di manutenzione al loro posto. Tuttavia, un programma di coinvolgimento e di incentivazione che premi gli operai che imparano a far funzionare questi sistemi di sensori può favorire una maggiore adozione, aumentare la soddisfazione delle persone e il loro senso di appartenenza all’azienda.

1. Difendere le persone in un ambiente di lavoro influenzato dall’AI

Man mano che l’AI si integra nel lavoro quotidiano, i leader delle risorse umane devono fungere da “difensori� dei dipendenti. Da un lato, la funzione HR deve passare dal trattare l’AI come una tecnologia a considerarla come un agente di cambiamento della forza lavoro con il potere di ridefinire le responsabilità, influenzare i colleghi e cambiare la natura del lavoro.

Ma come gli esseri umani, anche i sistemi di AI sono fallibili: è risaputo che i chatbot dell’AI possono lanciare epiteti ingiuriosi, ChatGPT (e sistemi simili) può fornire risposte sbagliate, le auto a guida autonoma possono ancora provocare incidenti.

Coltivando una cultura di apertura, inclusività e trasparenza, i responsabili delle risorse umane possono creare spazi in cui i dipendenti si sentano a proprio agio e stimolati a denunciare gli errori indotti dall’AI o mettere in discussione i risultati delle macchine intelligenti.

Sostenere i dipendenti significa anche garantire che il lavoro rimanga incentrato sull’uomo. Lavorando insieme, i manager IT, i professionisti delle risorse umane e i leader delle funzioni di business possono ridefinire i ruoli delle persone in modo che l’AI lavori per soddisfare le esigenze degli esseri umani, piuttosto che gli esseri umani debbano soddisfare le esigenze dell’intelligenza artificiale.

Stabilendo una nuova cultura umanista del lavoro, forte e sana, e rafforzando positivamente la capacità di riconoscere e risolvere i problemi (un’abilità prettamente umana) si può creare un ambiente stimolante in cui le persone vengono prima di tutto. Assicurandosi che gli uomini intelligenti sfruttino i punti di forza delle macchine e non viceversa, in questo modo le organizzazioni possono promuovere una cultura che favorisca la sinergia e non la competizione tra uomo e macchina.

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Vimercate, 28 novembre 2022 – 51·çÁ÷Italia e ABB partecipano a , il più grande evento interaziendale dedicato alla diversità e all’inclusione che quest’anno vede impegnate 300 imprese nel realizzare una maratona di quattro settimane consecutive all’insegna dell’inclusione, con un ricco programma di eventi digitali dedicati ai dipendenti delle aziende partner.

Per questa edizione 51·çÁ÷interviene insieme ad ABB raccogliendo l’invito di TIM a sostenere e diffondere i valori significativi di questa iniziativa e organizzando per il 1° dicembre, a partire dalle ore 17.00, l’incontro che avrà tra i protagonisti della conversazione Alessio Radice, Head of HR Motion Service, ABB e Pietro Iurato, HRD Lead Italy and EMEA, SAP. Per partecipare basta registrarsi sul sito di e successivamente all’evento a questo .

I giovani desiderano lavorare in aziende etiche e sostenibili. Le imprese cercano nuove competenze in linea con l’evoluzione del mercato che chiede sempre più creatività e innovazione. Le due tendenze si incontrano sul piano dell’uguaglianza e dell’accesso alle opportunità: obiettivi che si raggiungono con l’inclusione e la diversity come fattori di ricchezza. Assumere un mix diversificato di persone è solo il primo passo: l’azienda deve garantire ai dipendenti di poter sviluppare le competenze giuste nei team giusti e crescere acquisendo nuove competenze. Così la forza lavoro è sostenibile e nasce un nuovo tipo di business che mira alla “sostenibilità delle persone”, fondamentale per promuovere la sostenibilità ambientale, culturale ed economica.

Il talk presenterà la People Sustainability Research che 51·çÁ÷ha svolto con IDC in 11 Paesi intervistando 3.500 manager e tratterà come attuare una strategia olistica per la sostenibilità delle persone partendo dall’esempio di 51·çÁ÷e ABB.

“La sostenibilità delle persone è l’intersezione tra coinvolgimento dei dipendenti, empowerment e responsabilità aziendale. È trattare le persone, all’interno della forza lavoro di un’organizzazione, in modo etico ed equo. Così come la sostenibilità ambientale ed economica richiedono un attento uso delle risorse naturali e finanziarie, la sostenibilità delle persone richiede di considerare le persone risorse preziose che devono essere sostenute e valorizzate�, ha evidenziato Pietro Iurato, HRD Lead Italy and EMEA, SAP.

Dallo studio 51·çÁ÷si evince che oltre l’86% degli intervistati ritiene che gli investimenti nella sostenibilità delle persone possano determinare risultati positivi in termini di sostenibilità economica e ambientale. Una strategia unitaria di sostenibilità del personale avrà poi un impatto positivo sui KPI aziendali critici, tra cui le prestazioni finanziarie (71%), la soddisfazione del personale (78%), il coinvolgimento dei dipendenti (76%) e la reputazione del brand (75%).

“È ormai responsabilità di tutti, individui, aziende e istituzioni, dare il proprio contributo alla sostenibilità in tutte le sue forme, inclusa quella sociale, che si declina nel dare a ognuno la possibilità di dare il meglio di sé secondo le proprie inclinazioni, il proprio talento e le proprie competenze�, aggiunge Alessio Radice. “In linea con questa visione, uno dei pilastri su cui si basa la strategia di sostenibilità 2030 di ABB è proprio la promozione del progresso sociale, in termini di inclusività, salute e sicurezza delle persone. Siamo infatti convinti che un ambiente di lavoro sicuro, giusto, equo e inclusivo sia alla base del successo di ogni organizzazione e a tal fine abbiamo istituito numerose iniziative che vanno dall’istituzione di pratiche di smart working fin dal 2014, ai congedi parentali genderless, alla creazione di un team dedicato alla diversity & inclusion e all’equità di genere. Per un’azienda che guarda al futuro è sempre più importante proporre una visione e valori che diano a una persona la possibilità di crescere e di creare valore per sé e per la comunità�.

Per maggiori informazioni su 51·çÁ÷visita 51·çÁ÷News Center. Segui 51·çÁ÷su Twitter .

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La strategia di 51·çÁ÷è di aiutare ogni azienda a funzionare come un’impresa intelligente e sostenibile. Come uno dei leader di mercato nelle applicazioni software per il business, aiutiamo le organizzazioni di tutti i settori e dimensioni a operare al meglio: i clienti 51·çÁ÷generano l’87% del commercio globale complessivo. Le nostre tecnologie di machine learning, Internet of Things (IoT) e di analytic avanzate permettono ai clienti di trasformare le loro organizzazioni in imprese intelligenti. 51·çÁ÷aiuta a dare alle persone e alle aziende informazioni approfondite sul business e promuove la collaborazione per aiutarle a competere con successo. Semplifichiamo la tecnologia per le imprese in modo che possano utilizzare il nostro software nel modo desiderato, senza interruzioni. La nostra suite di applicazioni e servizi end-to-end consente ad aziende private e pubbliche di operare con profitto, adattarsi costantemente al mercato e fare la differenza in 25 settori. Con una rete globale di clienti, partner, dipendenti e opinion leader, 51·çÁ÷aiuta il mondo a funzionare meglio e a migliorare la vita delle persone. Per ulteriori informazioni, visitare .

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Analisi e statistiche provenienti da fonti diverse evidenziano un crescente divario di competenze tecniche sul mercato. Solo per citare alcuni esempi:

• entro il 2025, quasi il avrà bisogno di nuove competenze
• entro il 2030, ci sarà una in ambito tecnico
• è probabile che più di vengano trasformati dalla tecnologia entro i prossimi otto anni

È chiaro che l’economia post-pandemica richiederà nuove competenze alla forza lavoro, la sfida davanti a noi è tracciata. Ma una cosa che mi piace delle sfide è che sono accompagnate da opportunità.

Mentre consideriamo l’impatto del divario di competenze tecniche nel mondo, abbiamo davanti a noi il fenomeno “delle grandi dimissioni� o del “grande riorientamento�, come alcuni preferiscono chiamarlo. Qualunque siano i termini usati per riferirsi a questo periodo della nostra storia, la verità è che molte persone stanno riflettendo in questo momento sui loro percorsi di carriera.

Ciò significa che non c’è mai stato un momento migliore per i leader per invitare i propri collaboratori ad acquisire nuove competenze tecniche e per incoraggiare la riqualificazione e il miglioramento delle conoscenze.

Tre priorità per i leader

Governi, industria, comunità e organizzazioni educative devono collaborare per affrontare le implicazioni di vasta portata di un divario di competenze sempre più esteso. C’è slancio nel mercato, ma c’è anche molto lavoro da fare.

A mio avviso, ci sono tre grandi priorità per i leader per incoraggiare l’apprendimento delle competenze tecniche in questo momento.

• Comprendere le barriere percepite

Una ricerca recente suggerisce che le quando devono acquisire nuove competenze. Tali ragioni includono per esempio la salute mentale, problemi di conciliazione familiare, trasporti, reddito insufficiente, età, barriere linguistiche. I leader devono comprendere le esigenze dei singoli per progettare strategie che preparino gli “studenti� al successo. Persone di tutte le età e preparazione devono essere messe nelle condizioni di poter apprendere nuove competenze.

• Promuovere il “perchéâ€�

Secondo un altro studio, sono al centro della necessità di talento tecnico. Durante il World Economic Forum di Davos di quest’anno, ad esempio, le aziende hanno sottolineato come la tecnologia 51·çÁ÷sarà fondamentale per risolvere i problemi di sostenibilità più urgenti del mondo. Le imprese hanno bisogno di persone tecnicamente pronte per sviluppare energia pulita, creare soluzioni guidate dall’intelligenza artificiale (AI) che ad esempio rilevino i pregiudizi nei processi di assunzione o aiutino a far volare i droni per fornire medicinali in aree difficili da raggiungere. Questi sono solo alcune delle questioni su cui vale davvero la pena lavorare. E non dimentichiamoci: il gap di competenze include anche il pensiero critico e la capacità di problem solving, oltre alla formazione tecnologica.

• Sostenere l’istruzione e la formazione, tradizionali e non

Dobbiamo guardare a modi diversi per portare talento tecnico nella forza lavoro. Lavorare in aree come intelligenza artificiale, ingegneria, cloud e sviluppo prodotti richiede determinate competenze. Le lauree tradizionali non sono più l’unico modo per acquisire le conoscenze giuste. Formazione tecnica, micro-credenziali, badge digitali e certificazioni offrono opportunità per identificare le persone con le competenze necessarie, verificare tali competenze e contribuire a colmare il divario di skill. I responsabili aziendali si trovano nella posizione di poter supportare questi diversi percorsi.

Trovare un percorso per il miglioramento delle competenze: l’esempio di SAP

Sono orgogliosa di come 51·çÁ÷stia integrando una mentalità di sviluppo delle competenze nel proprio DNA. Incoraggiamo e incentiviamo i nostri dipendenti a completare almeno 50 ore di apprendimento all’anno. I dipendenti hanno accesso continuo a piattaforme e contenuti per soddisfare le loro ambizioni di carriera.

Abbiamo anche ridotto le barriere d’accesso per le persone che non fanno parte dell’organizzazione che desiderano sviluppare nuove competenze su tecnologia SAP. Nel 2021 abbiamo lanciato 51·çÁ÷Learning dove chiunque può iniziare a creare gratuitamente le proprie competenze tecnologiche sulle nostre soluzioni. Migliaia di persone si sono qualificate come utenti, sviluppatori e consulenti SAP.

Abbiamo ricevuto ottimi feedback su come 51·çÁ÷Learning sta offrendo alle persone:

• nuove opportunità lavorative, a livello globale
• incremento dei guadagni e possibilità di ricevere una promozione
• maggiore fiducia professionale
• maggior riconoscimento nel settore da parte di colleghi e clienti.

Stiamo entrando in uno dei tempi più trasformativi della nostra storia. Insieme, possiamo incoraggiare le persone a coltivare ed espandere le loro competenze e raccogliere i frutti dell’apprendimento. Il momento è sicuramente quello giusto.

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Mentre i dipendenti esprimono le loro preferenze su dove, quando e come lavorare, i manager sono impegnati ad ascoltare e creare il nuovo ambiente di lavoro nell’economia post-pandemia. Maggior flessibilità, centralità della persona ed enfasi sulla collaborazione grazie alla tecnologia, queste sono alcune delle principali direzioni che le aziende stanno seguendo per offrire l’esperienza ideale ai loro dipendenti e per sviluppare modelli di business sempre più digitalizzati e sostenibili.

Il lavoro ibrido sconvolge le regole

I dibattiti cui stiamo assistendo tra lavoro a distanza e lavoro in ufficio posizionano erroneamente queste decisioni come una scelta tra una o l’altra opzione. Secondo uno studio di anche in Europa “i dipendenti chiederanno ai datori di lavoro maggiore flessibilità o lasceranno l’organizzazione�.

In linea con questa stima, Sharyn Leaver,analista di , ha previsto che il 60% delle imprese passerà a un modello ibrido nel 2022, ma un terzo fallirà al primo tentativo di introduzione del nuovo sistema. Non è sufficiente annunciare semplicemente politiche di lavoro flessibili. Le imprese devono anche riorganizzare le aspettative su moltissimi aspetti, ad esempio riunioni, ruoli e opportunità di promozione, in modo che non riflettano più le esperienze vissute in persona, cui siamo stati abituati in passato. E chiedere che tutti tornino in ufficio è molto rischioso. Forrester avverte che il 30% delle aziende che vorrebbe imporre il lavoro completamente in ufficio sperimenterà tassi mensili di dimissioni dei dipendenti fino al 2,5%: “fino a quando i manager non avvertiranno questo problema e alla fine si impegneranno a fare del lavoro ibrido, il lavoro�.

La sede da dove il dipendente lavorerà dipende da aspetti specifici del business dell’impresa, dalla produttività richiesta e dallo scenario competitivo. Secondo un recente sondaggio di , il 64% dei lavoratori prenderebbe in considerazione una nuova posizione o un nuovo lavoro solo se consentisse orari flessibili. La flessibilità dell’orario di lavoro è stata citata inoltre dagli intervistati come motivo principale della loro maggiore produttività.

Un altro problema importante è il miglioramento delle competenze dei manager. Gli analisti di hanno previsto che entro il 2024, il 30% dei team aziendali sarà senza un capo grazie alla natura agile e ibrida del lavoro. L’agilità, per definizione, richiede “un ambiente di fiducia che non si presta alle gerarchie tradizionali�. Molti manager non hanno le competenze per gestire i dipendenti da remoto o in una situazione ibrida e solo il 47% dei dipendenti crede che il proprio manager sia in grado di guidare il team con successo.

“I manager sono sul campo ogni giorno per formare e ispirare le loro persone, indirizzando le attività e assicurando il successo degli sforzi di trasformazione”, ha affermato Jill Popelka, presidente di 51·çÁ÷SuccessFactors. “Dato che le esigenze aziendali e di lavoro continuano a cambiare, avremo bisogno di manager forti e incentrati sulle persone, il cui sviluppo deve essere una priorità assoluta per le organizzazioni per poter continuare a crescere con successoâ€�.

La tecnologia cambia l’esperienza dei dipendenti

La digitalizzazione trasforma i modelli di business, e cambia quindi il modo in cui viene svolto il lavoro. ha affermato che entro il prossimo anno il 60% delle aziende del G2000 implementerà piattaforme abilitate dall’intelligenza artificiale e dal machine learning per supportare l’intero ciclo di vita dei dipendenti dall’onboarding fino al pensionamento.

L’intelligenza digitale permeerà il posto di lavoro con profonde conseguenze. ha previsto che entro il 2023 il 70% dei lavoratori utilizzerà l’intelligenza incorporata nei digital workplace per coinvolgere nelle loro attività clienti e colleghi e aumentare la produttività aziendale. Secondo IDC le organizzazioni con una leadership interfunzionale, un digital dream team, Ìýgodranno di tassi di innovazione più rapidi, maggiori guadagni di quote di mercato e maggiori efficienze operative rispetto alle aziende concorrenti entro il 2025.

Le imprese data-driven, cioè con processi decisionali basati sui informazioni certe e univoche, dovranno rendere disponibili questi dati a tutti i dipendenti, e premiare coloro che li usano Ìýcorrettamente. I ricercatori di hanno avvertito che la mancanza di una “cultura dei dati basata sulla meritocraziaâ€� eroderà la fiducia nel management, amplierà i divari di competenze, ridurrà la soddisfazione dei dipendenti e aumenterà il turnover di due terzi nelle imprese medio-grandi entro il 2024.

Rispetto al valore combinato di persone e tecnologia, è stata più ottimista. Ha previsto che le organizzazioni leader “aiuteranno i loro dipendenti a far emergere il loro potenziale e creatività mettendo a disposizione tecnologie intelligenti come l’automazione e i motori di previsione che lavorano sui risultati a tutto tondo, non solo sulle performance finanziarie�. Questo è il preludio di una nuova era di trasformazione basata sulle “iniziative tecnologiche incentrate sulla persona� che possono collegare l’esperienza del cliente a quella del dipendente “in grado di promuovere un vantaggio competitivo e fornire un aumento netto della produttività tra il 3% e il 5%�.

Forrester ha anche previsto un quadro “niente più posti di lavoroâ€� in cui “i dipendenti saranno libero di muoversi e contare sulle loro competenze per contribuire a risultati basati su progetti diversi lavorando in gruppi allargati, piuttosto che rimanere fermi in un ruolo fisso… Il mondo senza più posti di lavoro impiega un mix dinamico di dipendenti a tempo pieno, un pool di talenti interni ed esterni, consulenti su richiesta e botâ€�.

Recruiting sostenibile e metriche delle performance aziendali

I dipendenti stanno dimostrando maggior sensibilità verso il tema della sostenibilità e preferiscono lavorare in organizzazioni che stanno facendo la differenza quando si tratta di diversità, equità e inclusione (DEI). Le aziende che vogliono essere riconosciute come leader non hanno altra scelta che adattarsi. ha previsto che entro il 2024, il 70% delle imprese avrà investito sensibilmente nella qualità dei dati, negli strumenti e nel benchmarking DEI per definire strategie migliori per identificare i talenti giusti e gestire il capitale umano. IDC stima inoltre che due terzi delle organizzazioni in tutto il mondo terranno traccia delle loro prestazioni in ambito DEI utilizzando metriche e KPI ESG (Environmental, Social and Corporate Governance) nello stesso periodo.

Il DEI non riguarda solo le metriche. Invece di concentrarsi sulla cultura aziendale e su una missione condivisa durante una situazione di anormalità (come ad esempio la crisi di COVID-19), gli analisti di hanno consigliato ai responsabili Risorse Umane di dare ai dipendenti un senso più alto, personale e legato al purpose dell’azienda: “Quando i dipendenti credono che il loro lavoro sia personalmente rilevante, aumenta del 26% la probabilità di un benessere prolungato per l’intera organizzazione”.

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Oggi, è evidente che i responsabili HR si trovano di fronte a numerose sfide da gestire contemporaneamente, dalla salute e sicurezza dei dipendenti, alla formazione e riqualificazione ai nuovi modelli di lavoro, tenendo in considerazione le nuove esigenze delle persone maturate durante i lunghi mesi di lockdown e l’inevitabile senso di incertezza che caratterizzerà i prossimi anni.

Per questo motivo, recentemente con Oxford Economics e SHRM (Society for Human Resource Management) abbiamo svolto uno studio per comprendere più da vicino le dinamiche che coinvolgono datori di lavoro e dipendenti, e gli sviluppi che interesseranno la funzione risorse umane nell’immediato futuro.

Le aree di focalizzazione della ricerca hanno riguardato i cambiamenti sul posto di lavoro, le strategie sui talenti, l’adozione della tecnologia e le opportunità derivanti da politiche di diversity & inclusion. Questi elementi suggeriscono un piano per noi che ci occupiamo di risorse umane per bilanciare le sfide talvolta contrastanti dei mesi e degli anni aÌývenire e per creare equilibrati piani di assessment e sviluppo della forza lavoro.

Cosa dobbiamo quindi aspettarci nei prossimi 12 mesi?

Innanzitutto, il lavoro da remoto funzionerà da calamita per i talenti e dovràÌýessere considerato un investimento a lungo termine. Per attrarre e trattenere le giuste risorse i datori di lavoro stimano infatti che le politiche di lavoro flessibile diventeranno molto più importanti rispetto al periodo antecedente allo scoppio della pandemia. Dallo studio è emerso che gli strumenti di collaborazione da remoto rappresentano la principale area di investimento tecnologico, in testa rispetto all’analisi o alle tecnologie mirate a facilitare il ritorno al lavoro (test e tracciabilità).

Ma un adeguato accesso alla tecnologia per il lavoro da remoto non garantisce che i bisogni diÌýunÌýdipendente siano soddisfatti. Rivestono un ruolo importante anche altri fattori complessi, come ad esempio unaÌýlarghezza di banda e una privacy compatibili con l’attività contemporanea di più membri della famiglia, la disponibilità di servizi per l’infanzia, le aspettative culturali in merito ai ruoli di genere e la situazione finanziaria. Una famiglia che dispone dei PC portatili e dell’accesso a Internet necessari per il telelavoro e la didattica a distanza potrebbe comunque non essere ancora in grado di lavorare o studiare da remoto per mancanza di spazio o a causa di altre limitazioni familiari.

Lo studio evidenzia inoltre che i programmi per lo sviluppo professionale e i piani di successione dovrebbero rappresentare una priorità per i responsabili HR mentre definiscono la loro forza lavoro per colmare il deficit di competenza e aumentare diversità e parità.

Questo non sempre avviene perché la funzione HR è spesso più concentrata sulla sfida del mantenimento della produttività che sulla riqualificazione dell’organizzazione o la valorizzazione della diversità e la promozione della parità, entrambi elementi necessari per raggiungere gli obiettivi di performance e per trattenere i talenti. Mentre, invece, le persone sono impazienti di riqualificarsi. Secondo un’altra recente analisi condotta da 51·çÁ÷in tutto il mondo, tre quarti dei quasi 1.500 lavoratori a tempo pieno intervistati hanno dichiarati di essere molto motivati a migliorare le proprie competenze tecniche oÌýprofessionali durante questo periodo di crisi sanitaria.

Gli adeguamenti ai programmi di formazione e piani di sviluppo devono essere attuati mentre si affrontano cambiamenti più ampi in seno a tutta l’organizzazione, come il fatto che molti lavoratori non sono interessati a tornare in ufficio a tempo pieno. I leader HR si aspettano che le politiche in favore del lavoro flessibile diventino in breve tempo sempre più importanti perché aiutano ad attrarre e trattenere i talenti. Una maggiore flessibilità del lavoro da remoto è vista in tutto il mondo come uno dei principali cambiamenti a lungo termine del luogo diÌýlavoro. Questo significa che i programmi di apprendimento dovranno essere ideati per soddisfare dipendenti che lavorano da luoghi diversi, insieme ad altre esigenze specifiche.

Mi preme sottolineare che il luogo di lavoro fisico non sta scomparendo. Infatti, la possibilità di adottare una forma ibrida, con la forza lavoro a due livelli, composta da persone che lavorano da remoto e da altre che lavoreranno in presenza, pone nuovi quesiti per i manager HR e l’intera azienda. Per oltre la metà degli intervistati, lavorare in presenza (anche presso un cliente) è una necessità.

Data la netta divisione della forza lavoro tra i gruppi operanti a distanza e in presenza, i leader HR dovranno rivedere come soddisfare i diversi bisogni dei dipendenti, mantenendo al contempo coerenti gli obiettivi, le politiche e la cultura dell’organizzazione.

Inoltre, anche la giustizia sociale, le disuguaglianze economiche e il benessere deiÌýlavoratori dovrebbero essere al centro dell’attenzione della nuova agenda per la gestione delle risorse umane. Un movimento globale per la giustizia sociale sta spingendo i leader a focalizzarsi su pratiche di assunzione inclusive: una priorità per gli intervistati da adottare nei prossimi anni e un compito reso ancora più urgente dalle questioni di parità all’interno della forza lavoro esistente.

Le risposte al COVID-19 sono strettamente intrecciate con le conversazioni sulla parità e la giustizia sociale. Ad esempio, un focus sull’aumento dei servizi per l’assistenza all’infanzia è importante per sostenere l’inclusione, poiché molti genitori che lavorano devono destreggiarsi tra istruzione domiciliare, lavoro da remoto o ritorno al posto di lavoro. Il fatto che poi più di due terzi (70%) dei responsabili HR intervistati affermi che la reputazione sociale della loro azienda (ad esempio, impegno per la diversità e la parità) offre un vantaggio nella ricerca di talenti qualificati – e un numero simile dice che li aiuta a trattenere il talento – sottolinea l’urgenza di muoversi in questo ambito.

Infine, la funzione HR deve rispondere alla crisi globale nel rispetto delle normative locali e delle realtà economiche eÌýsociali in cui le loro aziende operano. Dallo studio, emerge ad esempio che in alcuni Paesi i programmi governativi hanno puntato a stabilizzare l’occupazione, mentre altri lottano per proteggere le loro economie. Secondo la nostra analisi, le risposte nazionali alla crisi aiutano a spiegare le differenze strategiche del ritorno al lavoro, come l’aumento degli investimenti pubblici a sostegno dell’impiego nei Paesi dove l’epidemia è stata molto estesa.

L’accelerazione delle tendenze e i grandi cambiamenti sul posto di lavoro non sono comunque finiti. Le aziende devono adottare politiche e processi dinamici per prepararsi a fenomeni imprevisti e alle possibili conseguenze.

Da dove iniziare?

Bilanciare le esigenze di breve periodo con quelle di lungo periodo. I nostri dati mostrano che, a fronte di cambiamenti improvvisi, la tendenza è di definire in modo superficiale le strategie di lungo termine per la pianificazione della propria forza lavoro, perché troppo concentrati sull’immediato.

Pianificare il particolare. In una sfida globale che tocca tutti gli aspetti della cultura aziendale e organizzativa non esiste una soluzione uguale per tutti. I responsabili HR devono tenere conto del singolo dipendente: ruolo, tipologia di lavoro e situazione personale per aiutare l’intera organizzazione a rimanere sicura, sana e produttiva.

Mantenere l’attenzione sullo sviluppo dei dipendenti. I nuovi modi di lavorare richiedono nuove competenze, tra cui capacità tecniche e attitudini che devono essere appresi in tempi rapidi. I manager devono garantire che i propositi di riqualificazione non cadano nel vuoto e dare la priorità alla comunicazione e al dialogo e ascolto costante con le persone dei loro team.

Tenere conto delle disuguaglianze. Alcuni ruoli professionali sono stati colpiti in modo drammatico da licenziamenti e tagli diÌýstipendio oppure sono più a rischio di esposizione al virus. Inoltre, i mezzi per il lavoro daÌýremoto non sono sempre disponibili per tutti. Le organizzazioni devono fare in modo infine cheÌýle loro sensibilità sociali abbiano ricadute pratiche anche al proprio interno.

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