L鈥檌mpatto dell鈥檌ntelligenza artificiale nelle aziende e sulla forza lavoro 猫 pi霉 vario – e meno certo – di quanto i media vorrebbero farci credere. I titoli di alcuni articoli ci fanno credere che l鈥檜omo sar脿 sfrattato dal suo luogo di lavoro e che gli uffici, le fabbriche, i magazzini saranno invasi da聽聽con appendici cromate e poteri da supereroe.

L鈥檃utomazione guidata dall鈥橝I non 猫 un gioco a somma zero in cui dominer脿 la macchia a sfavore delle persone. Si, probabilmente alcuni lavori saranno completamente automatizzati, ma allo stesso tempo ne verranno creati altri e alcuni potrebbero non cambiare per molto tempo. Nel frattempo, alcuni (o molti) ruoli saranno potenziati da macchine che opereranno a fianco degli esseri umani per assisterli nelle loro attivit脿. Gi脿 oggi i sensori alimentati dall鈥橝I facilitano il lavoro degli addetti alla manutenzione o i chatbot permettono agli operatori del servizio clienti di dedicarsi a compiti a maggior valore aggiunto.

La sfida per un HR Manager, quindi, non 猫 predire quanti posti di lavoro la sua organizzazione perder脿 o quanti l鈥橝I ne creer脿, ma come dovr脿 cambiare il modo di lavorare. L鈥檌ntelligenza artificiale sta gi脿 causando pi霉 cambiamenti nel lavoro di qualsiasi altra tecnologia l鈥檃bbia preceduta. Un tempo le macchine seguivano semplicemente le regole definite dall鈥檜omo. Ora stanno emergendo macchine intelligenti che sono sempre pi霉 in grado di agire in base a ci貌 che imparano.

Con l鈥檃ffermarsi dell鈥橝I, i responsabili HR dovranno rispondere, come gi脿 successo in passato di fronte a grandi momenti di 鈥渄isruption鈥�, investendo massivamente sull鈥�.

Inoltre, la creazione di una collaborazione intensa tra HR, Business e IT offrir脿 alle aziende la migliore possibilit脿 di bilanciare le capacit脿 umane con l鈥檌ntelligenza delle macchine. Ecco tre strategie per farlo:

1. Abbracciare l鈥橝I, rispettando le inclinazioni dei lavoratori

Nonostante i tanto sbandierati vantaggi dell鈥檃utomazione, come l鈥檃umento della produttivit脿 e la fine di operazioni noiose e ripetitive, bisogna tener conto che non tutti i dipendenti detestano il lavoro di routine e non tutti si preoccupano di risvegliare l鈥欌�漚rtista鈥� che 猫 in loro.

Parte delle nuove responsabilit脿 delle risorse umane consister脿 nello stimolare i dipendenti e sviluppare una migliore collaborazione con le macchine. Si tratta di una formazione diversa da quella tipica dell鈥橧T, in cui un progettista di prodotto impara a usare un nuovo software per implementare un flusso di lavoro pi霉 efficiente o gli analisti provano una nuova modellazione dei dati.

1. Abbinare le capacit脿 degli esseri umani all鈥橝I

Man mano che questi sistemi diventano pi霉 comuni, spetter脿 alla funzione HR far conciliare i punti di forza e le aree di miglioramento delle persone con le macchine con cui lavorano. Ci貌 inizia con il risvegliare nei dipendenti non solo le qualit脿 che li rendono distintamente umani (come l鈥檈mpatia e il pensiero critico), ma anche il riconoscimento dei modi in cui queste qualit脿 possono integrarsi e trarre maggior valore dall鈥橝I.

Si pensi, ad esempio, a come i chatbot alimentati dall鈥橝I possano raccogliere informazioni critiche sulla spedizione sbagliata di un cliente, utilizzare l鈥檃nalisi del sentiment per identificare quando il cliente diventa sempre pi霉 frustrato e passare automaticamente la chiamata a un agente in carne e ossa che abbia l鈥檈mpatia e l鈥檃utorit脿 necessarie per proporre una soluzione.

Le aziende che cercano di investire sull鈥橝I dovrebbero al tempo stesso mostrare lo stesso tipo di empatia verso i dipendenti che quella richiesta verso i clienti. Un modo per farlo 猫 gestire correttamente le aspettative dei dipendenti nei confronti dell鈥橝I. Comunicare chiaramente come verr脿 utilizzata la tecnologia nell鈥檕rganizzazione pu貌 ridurre lo scetticismo ed aiutare a promuovere una maggiore sinergia uomo-macchina.

Ad esempio, i lavoratori pi霉 senior di un鈥檌mpresa manifatturiera potrebbero non accettare l鈥檌dea che i sensori intelligenti assumano il compito di monitorare le apparecchiature e prevedere gli interventi di manutenzione al loro posto. Tuttavia, un programma di coinvolgimento e di incentivazione che premi gli operai che imparano a far funzionare questi sistemi di sensori pu貌 favorire una maggiore adozione, aumentare la soddisfazione delle persone e il loro senso di appartenenza all鈥檃zienda.

1. Difendere le persone in un ambiente di lavoro influenzato dall鈥橝I

Man mano che l鈥橝I si integra nel lavoro quotidiano, i leader delle risorse umane devono fungere da 鈥渄ifensori鈥� dei dipendenti. Da un lato, la funzione HR deve passare dal trattare l鈥橝I come una tecnologia a considerarla come un agente di cambiamento della forza lavoro con il potere di ridefinire le responsabilit脿, influenzare i colleghi e cambiare la natura del lavoro.

Ma come gli esseri umani, anche i sistemi di AI sono fallibili: 猫 risaputo che i chatbot dell鈥橝I possono lanciare epiteti ingiuriosi, ChatGPT (e sistemi simili) pu貌 fornire risposte sbagliate, le auto a guida autonoma possono ancora provocare incidenti.

Coltivando una cultura di apertura, inclusivit脿 e trasparenza, i responsabili delle risorse umane possono creare spazi in cui i dipendenti si sentano a proprio agio e stimolati a denunciare gli errori indotti dall鈥橝I o mettere in discussione i risultati delle macchine intelligenti.

Sostenere i dipendenti significa anche garantire che il lavoro rimanga incentrato sull鈥檜omo. Lavorando insieme, i manager IT, i professionisti delle risorse umane e i leader delle funzioni di business possono ridefinire i ruoli delle persone in modo che l鈥橝I lavori per soddisfare le esigenze degli esseri umani, piuttosto che gli esseri umani debbano soddisfare le esigenze dell鈥檌ntelligenza artificiale.

Stabilendo una nuova cultura umanista del lavoro, forte e sana, e rafforzando positivamente la capacit脿 di riconoscere e risolvere i problemi (un鈥檃bilit脿 prettamente umana) si pu貌 creare un ambiente stimolante in cui le persone vengono prima di tutto. Assicurandosi che gli uomini intelligenti sfruttino i punti di forza delle macchine e non viceversa, in questo modo le organizzazioni possono promuovere una cultura che favorisca la sinergia e non la competizione tra uomo e macchina.

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Quando pensiamo al futuro, delle nostre organizzazioni, delle nostre persone e persino del nostro pianeta, 聽la sostenibilit脿 猫 una parola che viene subito in mente. Ormai 猫 un dato acclarato che il successo di un鈥檃zienda non si misura pi霉 solo con il profitto.

Man mano che le organizzazioni spostano sempre pi霉 le loro strategie verso un approccio olistico incentrato anche sull鈥檃mbiente e sulle persone, ci rendiamo conto che quest’ultimo fattore 猫 il pi霉 importante, ma anche il pi霉 trascurato. Le persone prendono le decisioni che influiscono sul nostro ambiente, le persone progettano ed eseguono le strategie che promuovono risultati e profitti. E le persone sono in ultima analisi responsabili di come disegniamo il futuro del nostro pianeta.

Cos鈥櫭� la sostenibilit脿 delle persone

Recentemente abbiamo introdotto un nuovo concetto per guidare le organizzazioni nel loro percorso verso un futuro pi霉 equo e responsabile: la sostenibilit脿 delle persone.

La sostenibilit脿 delle persone 猫 l鈥檌ntersezione tra coinvolgimento dei dipendenti e responsabilit脿 sociale dell鈥檃zienda che opera all鈥檌nterno di un ecosistema. Cos矛 come la sostenibilit脿 ambientale ed economica richiedono un attento utilizzo delle risorse naturali e finanziarie, la sostenibilit脿 delle persone richiede di trattare le persone e il potenziale umano come risorse preziose che devono essere sostenute e valorizzate per garantire la resilienza, l鈥檃gilit脿 e quindi il successo di un鈥檃zienda.

In SAP, definiamo la sostenibilit脿 delle persone attraverso sei pilastri fondamentali su cui le organizzazioni potrebbero concentrarsi fin da ora per sostenere lo sviluppo sostenibile delle proprie persone:

• Diversit脿 e inclusione (DE&I): trattare l鈥檌ndividuo in modo equo indipendentemente dal gruppo di identit脿 sociale. Entrano in gioco diverse componenti: attrarre e coinvolgere le persone provenienti da contesti diversi, predisporre un processo di selezione privo di pregiudizi, fornire trasparenza retributiva, ecc.
• Benessere ed equilibrio: assicurare il benessere nella sua accezione pi霉 ampia ai dipendenti 鈥� ad esempio fornendo supporto psicologico, sociale, finanziario e professionale
• Fiducia e trasparenza: l鈥檃ttenzione si concentra in questo caso sul fatto che i dipendenti abbiano un dialogo aperto e costante con i propri manager, capendo in che modo vengono prese le decisioni chiave, basandosi su fiducia ed etica
• Salute e sicurezza: 猫 necessario garantire che le persone siano al sicuro dai rischi per la salute e la sicurezza
• Empowerment e crescita: i dipendenti dispongono del supporto e degli strumenti necessari per sviluppare le loro competenze e hanno la possibilit脿 di indirizzare la loro carriera futura
• Purpose e CSR: i dipendenti sono incoraggiati a sentirsi partecipi della missione e dei valori dell’organizzazione e a restituire alle comunit脿 tempo e competenze

Anche se le aree sono distinte, 猫 chiaro che vi pu貌 essere sovrapposizione. Al centro di tutti, ovviamente, c鈥櫭� la cultura aziendale, in quanto guida il comportamento sia all鈥檌nterno che all鈥檈sterno di un鈥檕rganizzazione.

L鈥檃ttenzione sulla sostenibilit脿 delle persone pu貌 migliorare le metriche ESG

In agosto abbiamo condotto intervistando oltre 3.500 persone in 11 paesi del mondo su questi temi. La nostra ricerca ha rilevato che oltre l鈥�86% degli intervistati ritiene che gli investimenti nella sostenibilit脿 delle persone possano determinare risultati positivi in termini di sostenibilit脿 economica e ambientale.

Nello specifico, una strategia di sostenibilit脿 delle persone avr脿 un impatto positivo su KPI aziendali importanti, tra cui i risultati di business (per il 71% del campione), la soddisfazione delle persone (78%), il coinvolgimento dei dipendenti (76%) e la reputazione del brand (75%).

Infine, i responsabili HR che hanno gi脿 avviato iniziative in questo ambito hanno segnalato turnover pi霉 bassi e una maggior capacit脿 da parte di tutti di raggiungere i propri obiettivi professionali.

In altre parole, investire sulle nostre persone, produce risultati.

La tecnologia al servizio della sostenibilit脿 delle persone

Abbiamo annunciato in settembre nuove funzionalit脿 all鈥檌nterno della suite 51风流SuccessFactors Human Experience Management in grado di trasformare il modo in cui le organizzazioni possono gestire i loro talenti. Collettivamente, queste innovazioni utilizzano i dati e l鈥檌ntelligenza artificiale (AI) per comprendere tutto il s茅 di ogni individuo 鈥攃ompetenze, passioni, aspirazioni e molto altro, e la loro evoluzione nel tempo 鈥� e poi abbinano queste informazioni alle opportunit脿 di carriera in modo che la crescita professionale rispecchi la personalit脿 e gli interessi dell鈥檌ndividuo.

Quando pensiamo alle sfide che le organizzazioni devono affrontare oggi 鈥� il divario di competenze, le sfide legate alla scarsit脿 di talenti, la creazione di programmi di engagement coinvolgenti 鈥� la capacit脿 delle persone di muoversi e crescere all鈥檌nterno di un鈥檕rganizzazione rappresenta la chiave di volta per costruire con successo team inclusivi, promuovere la crescita e l鈥檃pprendimento, favorire l鈥檃ppartenenza e aumentare l鈥檃gilit脿 organizzativa.

Riunire tutto 猫 ci貌 che crea un鈥檕rganizzazione flessibile, orientata ai risultati e orientata alle persone, che non solo 猫 attrezzata per soddisfare le esigenze di business di oggi, ma che pu貌 imparare, crescere e adattarsi per soddisfare le esigenze di domani.

Per questo motivo una strategia per la sostenibilit脿 delle persone 猫 fondamentale per il futuro del mondo del lavoro.

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