Wie sieht diese neue Arbeitswelt für die über 110.000��Mitarbeitenden der 51����weltweit aus?

Unterstützung hybrider Arbeitsmodelle

Die 51����hat es sich zum Ziel gesetzt, . Das Programm Pledge to Flex ist unsere Strategie, mit der wir den sich verändernden Bedürfnissen unserer heutigen und zukünftigen Mitarbeitenden gerecht werden möchten.

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Mobiles Arbeiten ist bei der 51����bereits seit mehreren Jahrzehnten Alltag, und Flexibilität gehört zu den Grundpfeilern der Unternehmenskultur. Mit Pledge to Flex trägt das Unternehmen nun dem verstärkten Wunsch nach flexibleren Arbeitsbedingungen Rechnung��– ein Trend, den die 51����und viele andere Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt wahrnehmen. Pledge to Flex soll ein zukunftsweisendes Arbeitsumfeld schaffen, in dem Mitarbeitende ihr Potenzial bestmöglich entfalten können. Es basiert auf Eigenverantwortung und Selbstorganisation mit dem Ziel, erstklassige Innovationen und eine höhere Produktivität zu fördern und dabei zugleich den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeitenden gerecht zu werden.

Dr.��Christian Schmeichel ist Senior Vice President und Chief Future of Work Officer bei der SAP. Er ist für die globale Organisation Future of Work verantwortlich, die innovative Strategien für die heutigen und zukünftigen Arbeitsmodelle des Unternehmens entwickelt. „Flexible Arbeitsbedingungen sind ein wichtiges Alleinstellungsmerkmal, wenn es um die Gewinnung und langfristige Bindung von Spitzenkräften auf einem hart umkämpften Arbeitsmarkt geht“, erläutert er. „Mit der richtigen Strategie stellen wir die Weichen für unseren Erfolg in der Arbeitswelt der Zukunft.“

Von echter Flexibilität profitieren die Mitarbeitenden dann, wenn sie selbst entscheiden können, wo sie arbeiten��– ob im Büro, zu Hause oder mobil. Mit diesem hybriden Arbeitsmodell möchte die 51����die Eigenverantwortung ihrer Mitarbeitenden stärken und es ihnen ermöglichen, ihren jeweiligen Arbeitsort im Einklang mit geschäftlichen Erfordernissen und den Anforderungen der Kunden selbst zu bestimmen.

Hybrides Arbeiten ist kein neues Konzept. Neu ist, dass das Unternehmen das Thema strategisch angeht und sich das Programm an alle Mitarbeitenden richtet. Auch die Zahl derjenigen, die mobil arbeiten, hat zugenommen.

Die 51����investiert gezielt in die Unterstützung aller Mitarbeitenden, damit sie bestmöglich arbeiten können. Alle haben die Möglichkeit, sich einzubringen und darüber auszutauschen, wann, wie und wo sie arbeiten und welche Optionen ihnen dabei zur Verfügung stehen.

Mit der Einführung des Programms an Standorten in 75��Ländern ist die 51����auf ihrem Weg in diese neue Arbeitswelt bereits ein gutes Stück vorangekommen. Die Ergebnisse der letzten Mitarbeiterbefragung lassen erkennen, dass Pledge to Flex großen Anklang findet. Hybride Arbeitsmodelle wirken sich zudem positiv auf die Attraktivität als Arbeitgeber, auf die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden und auf die Produktivität aus.

Teams in einer hybriden Arbeitswelt zusammenbringen

Eine klare Kommunikation, kontinuierliches Zuhören und ein Fokus auf Gesundheit und Wohlbefinden sind Grundpfeiler für den Erfolg der 51����in der neuen Arbeitswelt. Doch wie sieht das ideale Gleichgewicht zwischen der Arbeit im Büro und mobilem Arbeiten aus?

Dan Barton ist Mitbegründer von Bluestonex UK und dort für den Bereich User Experience verantwortlich. Er ist außerdem Mitglied des SAP��AppHaus Network und fasst die Herausforderung zusammen: „Warum sollten die Beschäftigten ins Büro zurückkehren, wenn sie auch mobil arbeiten können? [Unternehmen müssen] überzeugend argumentieren, warum ihre Mitarbeitenden im Büro anwesend sein sollen, und den Standort als Möglichkeit nutzen, eine Teamkultur zu schaffen.“

Eine starke Teamkultur mit der Möglichkeit, sowohl im Büro als auch mobil zu arbeiten, ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Die 51����entwickelt deshalb gezielt einfach zu bedienende Tools, mit denen Teams Beziehungen aufbauen, die Zusammenarbeit verbessern und die Gesundheit der Teammitglieder in jeder Arbeitsumgebung fördern können.

Teamworkshop zum Thema flexibles Arbeiten

Für die hybride Arbeitswelt gibt es kein Patentrezept. Führungskräfte und Teams sind deshalb gefordert, neue Formen des Arbeitens zu definieren, die geschäftliche Anforderungen erfüllen und zugleich den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeitenden gerecht werden. Zur Unterstützung dieses Prozesses haben das SAP��AppHaus und das globale Team von Future of Work den entwickelt, der die Teamentwicklung mit innovativen Methoden fördert. Mithilfe des Workshops können Führungskräfte und Mitarbeitende gemeinsam Strukturen erarbeiten, die die Zusammenarbeit und Produktivität fördern und die Work-Life-Balance der Teammitglieder unterstützen. Im Mittelpunkt stehen dabei stets die geschäftlichen Erfordernisse und Anforderungen der Kunden.

„Wer hätte es gedacht, dass das einfache Format des New Work Breakfast, das wir im SAP��AppHaus ins Leben gerufen haben, einmal ein zentrales Element von SAP��Human Resources werden würde“, erzählt Andreas Hauser, Senior Vice President und Leiter des SAP��AppHaus Network. „Wir haben den neuen Flex Team Workshop zusammen mit der Organisation Future of Work entwickelt��– und das Workshop-Format war innerhalb der 51����so erfolgreich, dass wir beschlossen haben, es auch . Diese Initiative hilft uns bei der Umsetzung unserer Vision für hybrides Arbeiten und bietet Teams die Möglichkeit, erfolgreich ihre eigenen Arbeitsformen der Zukunft zu entwickeln.“

2022 wurde der Flex Team Workshop unternehmensweit eingeführt, und es wurden über 850��Moderatoren geschult. Der Workshop hat es in die Endrunde der und der für Deutschland geschafft��– ein klarer Beweis dafür, dass es in einer hybriden Arbeitswelt darauf ankommt, wie sich Teams selbst organisieren.

Für SAP-Kunden und -Partner stehen kostenlose Schulungsmaterialien im Rahmen des zur Verfügung.

Der Flex Team Workshop setzt sich aus folgenden Elementen zusammen:

• Durchführung des 90-minütigen Workshops mit einem Self-Service-Tool
• Ermitteln der geschäftlichen Anforderungen und der Bedürfnisse der einzelnen Teammitglieder
• Abstimmung zu wichtigen Aktivitäten und sozialen Interaktionen im Büro und beim mobilen Arbeiten
• gemeinsame Entwicklung eines konkreten Plans für das hybride Arbeiten

Die FlexConnect-App

Die FlexConnect-App ist ein digitaler Helfer, der die Beschäftigten beim Arbeiten im Büro unterstützt. Die App hilft ihnen, ihre Arbeitswoche zu organisieren und Arbeitsbereiche und Besprechungsräume zu buchen.

Eine Social-Media-Komponente ermöglicht den Austausch mit Teammitgliedern und anderen Mitarbeitenden, indem sie anzeigt, wer im Büro anwesend ist und wo sich die einzelnen Teamkollegen befinden. In Kombination mit den sogenannten „Moments Together Onsite“��– Ideen für den persönlichen Austausch, die das Arbeiten im Büro möglichst attraktiv machen��– stärkt das Gemeinschaftserlebnis den sozialen Zusammenhalt, der im Zeitalter hybrider Arbeitsmodelle besonders wichtig ist.

Fokus auf Gesundheit

Die Einführung neuer Arbeitsmodelle sollte von modernen Angeboten zur Förderung von Gesundheit und Wohlbefinden begleitet werden. Denn zufriedene und gesunde Mitarbeitende erzielen die größte Wertschöpfung für Kunden und die Gemeinschaft. Für die 51����stehen deshalb die Gesundheit, Sicherheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden an erster Stelle. Der Schwerpunkt unserer ganzheitlichen Programme liegt dabei auf der psychischen und körperlichen Gesundheit. Wir sind außerdem stolz darauf, dass wir zu den ersten globalen Unternehmen gehören, die den unterzeichnet haben.

Die 51����bietet für ihre Mitarbeitenden unter anderem folgende Gesundheitsprogramme an:

• Are You OK?, eine unternehmensweite
• das Employee Assistance Program, über das Mitarbeitende rund um die Uhr vertrauliche psychologische Beratung erhalten
• ein spezielles Training für Führungskräfte zum Thema gesundes Führungsverhalten
• das Programm 51����Global Mindfulness Practice mit Schulungen zu den Themen Achtsamkeit und emotionale Intelligenz
• On-Demand-Schulungen für Mitarbeitende zur Förderung der körperlichen Gesundheit

Der Mensch im Mittelpunkt

Für jede Führungskraft muss es höchste Priorität haben, die Weichen für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens zu stellen. Hierzu müssen Unternehmen widerstandsfähiger werden und in der Lage sein, sich an strategische Veränderungen anzupassen. Sie benötigen außerdem flexible Organisationsmodelle und eine Kultur, die Innovationen und Veränderungen als Chance begreift.

Letztlich sind es die Menschen, die Ideen entwickeln und umsetzen und ihren Beitrag zum Erfolg in der neuen Arbeitswelt leisten. Deshalb stehen unsere Mitarbeitenden im Mittelpunkt all unserer Aktivitäten.

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Mitarbeitende wieder für das Arbeiten im Büro zu gewinnen, könnte 2022 die Herausforderung schlechthin für Unternehmen sein, deren Belegschaft während der Pandemie überwiegend im Homeoffice tätig war. In einer Phase der nach wie vor empfundenen Isolation, auch als bezeichnet, sind sich Arbeitgeber und Angestellte offensichtlich nicht einig darüber, welches Modell für die Arbeitswelt der Zukunft das maßgebliche sein soll: Vollzeit vor Ort, Vollzeit remote oder ein hybrides Arrangement.

Im gaben die Hälfte der befragten Führungskräfte an, Mitarbeitende in ihrem Unternehmen müssten bis Jahresende zur Vollzeitarbeit vor Ort zurückkehren oder dies sei zumindest beabsichtigt. Schlagzeilen machen Manager wie , die auf die Produktivitätssteigerungen hinweisen, welche aus dem zwischenmenschlichen Kontakt, der Aufrechterhaltung der Unternehmenskultur und der Ideenentwicklung hervorgehen��– allesamt Rahmenbedingungen, die nur entstehen, wenn Menschen gemeinsam am Arbeitsplatz anwesend sind. Doch die Meinungen sind geteilt: Mehrere Unternehmenslenker, die an der diesjährigen Jahrestagung des Weltwirtschaftsforums im schweizerischen Davos teilnahmen, , da dieser Ansatz am realistischsten sei, wenn man Talente gewinnen und halten wolle.

Arbeitnehmende gegen eine verpflichtende Rückkehr ins Büro, ermutigt durch eine gestärkte Verhandlungsposition infolge der Rekordzahlen an und Kündigungen während des gegenwärtigen „Great Reshuffle“. zufolge haben fast die Hälfte aller Beschäftigten vor, zu kündigen oder eine neue Stelle zu suchen, falls von ihnen erwartet wird, wieder Vollzeit im Büro zu arbeiten.

Auf dem Prüfstand: flexible Arbeitsmodelle

Was in der Kontroverse, die sich in den Medien abspielt, verloren geht, sind wertvolle wissenschaftliche Erkenntnisse über die Auswirkungen unterschiedlicher Arbeitsmodelle auf die Produktivität der Mitarbeitenden. Die Diskussion ist durch subjektive Eindrücke und verkrustete Überzeugungen geprägt, die auf der „alten Normalität“ beruhen, so Dr. Gabriela Burlacu, Talent Research Manager bei Accenture, die auf der jüngst abgehaltenen Jahreskonferenz des US-amerikanischen Berufsverbands „Society of Industrial and Organizational Psychologists (SIOP)“ sprach.

An der Diskussionsrunde „Where Will We Work? I-O Psychology Puts Flexible Work Models on Trial“ beteiligt waren ebenfalls die Arbeits- und Organisationspsychologinnen und -psychologen Dr.��Benjamin Granger, Leiter von Employee Experience Advisory Services bei Qualtrics, und Dr.��Kristen Shockley, Außerordentliche Professorin für Psychologie an der University of Georgia. Außerdem stellte Joshua Acosta, Research Analyst bei SAP��SuccessFactors, SAP��News anschließend Ergebnisse aus dem neuesten SAP-SuccessFactors-Bericht zur Verfügung.

Autonomie fördert die Motivation und damit eine höhere Produktivität

„Wenn wir uns die Theorien in der Arbeits- und Organisationspsychologie ansehen, stellen wir fest, dass die Aspekte Autonomie und Kontrolle sich durch die meisten dieser Theorien durchziehen“, erklärte Shockley. Wie sie weiter bemerkte, sei „Autonomie als Motivation für anhaltende Leistung“ ein häufiges Thema in der einschlägigen Fachliteratur. „Autonomie ist ein grundlegendes Bedürfnis, und wenn Sie Menschen erlauben, remote zu arbeiten, wächst ihnen mehr Autonomie zu. Das ist mit einer Fülle von positiven Ergebnissen verbunden, beispielsweise mehr Produktivität und Wohlbefinden.“

Psychologen waren sich einig, dass die optimale Lösung für die durchschnittlichen globalen Mitarbeitenden ein hybrides Arbeitsmodell ist. Allerdings räumten sie ein, dass es nicht unbedingt für jeden Menschen oder jedes Unternehmen das beste sei. Für die Unternehmen, die sich für ein hybrides Modell entscheiden, müsse die Arbeit so strukturiert werden, dass gemeinschaftliche Aufgaben, etwa Brainstorming, im Büro ausgeführt werden und eher analytische Aufgaben von Zuhause. „Ich befürworte das hybride Modell, allerdings mit dem Vorbehalt, dass es bewusst und ganzheitlich gestaltet sein muss“, betonte Burlacu.

Mitarbeitende erwarten Flex-Work-Regelungen nach Produktivitätsschub während der Pandemie

Nach einer unter 10.000��Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern in 12��Ländern im Jahr 2021 gaben 83��Prozent der Befragten an, dass ein hybrides Modell für sie optimal sei. Diejenigen, die bereits in einem hybriden Umfeld arbeiten, berichteten über eine bessere psychische Gesundheit und stabilere Arbeitsbeziehungen und hatten den Eindruck, dass sie für ihr Unternehmen eine bessere Leistung bringen.

Die , die das Arbeiten im Homeoffice und damit verbundene Denk- und Verhaltensweisen untersucht, beobachtete die Produktivität von Remote-Personal von April 2020 bis Januar 2022. Sie stellte fest, dass Mitarbeitende selbst unter den zusätzlichen Belastungen durch die Pandemie im Homeoffice um waren.

Qualtrics führte für seinen eine Studie unter 14.000 Mitarbeitern aus 22 Branchen in 27 Ländern durch, um die allgemeine Einstellung zum Job, das Engagement, Inklusion und Wohlbefinden zu untersuchen. Allgemein fühlten sich die Befragten im Vergleich zum Vorjahr bei der Arbeit stärker motiviert, wobei die Hälfte von ihnen berichtete, ihr körperliches und seelisches Wohlbefinden habe sich während der Zeit im Homeoffice tatsächlich verbessert.

„Viele Unternehmen sind in Bezug auf Produktivität gar nicht aus dem Tritt gekommen“, meinte Acosta von SAP��SuccessFactors. Er führte die neueste Studie von SAP��SuccessFactors an, die ergab, dass das Gros der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich auf hybride Arrangements einstellt. „Menschen, die in einem hybriden Modell oder im Homeoffice arbeiten, sind nach unseren Beobachtungen oft genauso produktiv wie im Büro. Aus unserer Sicht werden hybride Arbeitsmodelle auf absehbare Zeit Bestand haben.“

Hybrides Arbeiten: von der Notlösung zur Normalität

Wenn 2021 das Jahr war, in dem hybrides Arbeiten zum Schutz der Gesundheit der Menschen etabliert werden musste, dann wird 2022 das Jahr, in dem dieses Modell von der Notlösung zur Normalität wird, so prognostizieren es die Analysten von SAP��SuccessFactors. Das bedeutet, dass Unternehmen Richtlinien, Praktiken und kulturelle Normen schaffen müssen, um hybride Arbeitsmodelle zu verwirklichen. Wie Acosta hervorhob, wird dies von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich aussehen, je nach Zusammensetzung der Belegschaft.

Gemäß der Studie von Accenture haben eine Reihe von demografischen Faktoren Einfluss auf die Entscheidung von Arbeitnehmern, wo sie arbeiten wollen, unter anderem Alter, Geschlecht bzw. sexuelle Identität und Wohnort. Beispielsweise gaben Frauen der Generation��X an, sie könnten im Homeoffice produktiver arbeiten, während es Männern der Generation��Z wichtig war, vor Ort zu sein. Stadtbewohner meinten, sie seien im Büro produktiver, wohingegen Bewohner ländlicher Regionen das Arbeiten zu Hause bevorzugten.

„In der Zusammenschau legen diese Erkenntnisse nahe, dass man, wenn man den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Wahl lässt, demografisch sehr unterschiedliche Mitarbeitergruppen im Büro und remote hat“, erläuterte Burlacu. „Das wäre an sich kein Problem, wenn für alle die gleichen Arbeitserfahrungen und der gleiche Zugang zu Weiterentwicklungs- und Beförderungschancen bestünden.“ Die bittere Wahrheit laut Burlacu: „Doch das Problem der Chancengleichheit ist am Arbeitsplatz nie wirklich gelöst worden.“

Davon können Mitarbeiter ohne festen Arbeitsplatz ein Lied singen. Diese Gruppe – definiert als Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ihre Tätigkeit unabhängig von einem festen Schreibtisch ausüben – fehlte bei der Diskussion im Jahr 2021 größtenteils. Dieses Jahr allerdings vertritt diese Gruppe entschiedenere Ansichten, wie die Studie von 51����SuccessFactors nahelegt. Angesichts des Fachkräftemangels in allen Tätigkeitsbereichen müssten Unternehmen bei ihrem Bestreben, organisatorische und stellenbezogene Anforderungen in Einklang zu bringen, die sich verändernden Erwartungen von Arbeitnehmern ohne festen Arbeitsplatz hinsichtlich Autonomie und Flexibilität ernst nehmen, so Acosta.

Müssen wir Flexibilität vielleicht neu definieren?

„Wir gehen oft davon aus, dass Arbeitsplatzflexibilität ausschließlich den Arbeitsort betrifft. Was uns aber bei unseren Analysen klar geworden ist, ist Folgendes: Wenn Mitarbeitende Flexibilität definieren, sprechen sie darüber, wo und wann sie arbeiten, und sie sprechen darüber, wie die Arbeit gemessen und gesteuert wird“, erklärte Granger. „Mitarbeiter fassen den Begriff Arbeitsplatzflexibilität wesentlich weiter als viele Führungskräfte. Wir müssen beim Definieren des Begriffs Arbeitsplatzflexibilität ebenfalls flexibler werden.“

Dieser Auffassung war auch Acosta: „Unternehmen müssen wirklich genau betrachten, wie sie Flexibilität und Autonomie für die Mitarbeiter realisieren wollen. Und vielleicht müssen sie nicht nur überdenken, wo die Menschen arbeiten, sondern sogar auch, wann und wie die Arbeit ausgeführt wird.“

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Wer auf seine eigene Gesundheit achtet, erweist sich selbst und seinen Mitmenschen einen Dienst. Denn man ist dann am stärksten, wenn man mit den eigenen Kraftreserven sorgsam umgeht und sie regelmäßig auffüllt.����

Die nun schon mehr als zwei Jahre andauernde Pandemie hat das Befinden aller Menschen weltweit beeinflusst. Nun haben das Leid des Krieges und die daraus resultierende humanitäre Katastrophe katastrophale Folgen für die direkt Betroffenen. Sie sind auch für uns als Gemeinschaft emotional und physisch belastend.��

Um diesen strapaziösen Erlebnissen Rechnung zu tragen, erklärt die 51����den 31. Mai zum 51����Mental Health Day 2022. 51����ist seit langem ein Befürworter von Initiativen zur psychischen Gesundheit, wie die laufende Kampagne .����

Kümmert euch um euer Wohlbefinden��

Mit dem 51����Mental Health Day schafft das Unternehmen einen zusätzlichen, vollständig vergüteten freien Tag für alle Mitarbeitenden und damit eine Gelegenheit, sich anstelle der täglichen Aufgaben im Job gezielt den eigenen Bedürfnissen zu widmen. Dieser Tag kann dazu dienen, neue Kraft zu schöpfen, zu reflektieren und Zeit für Selbstfürsorge einzuräumen.��

In einer Mail an alle Mitarbeitenden schrieb Sabine Bendiek, Chief People & Operating Officer, Arbeitsdirektorin und Mitglied des Vorstands der 51����SE: „Wie auch immer Ihr den 51����Mental Health Day 2022 für Euch gestalten wollt – wir möchten Euch bitten, an diesem Tag die Arbeit komplett ruhen zu lassen und Euch eine Auszeit zu nehmen.“��

Wir alle können den Tag nutzen und uns Fragen beantworten wie: „Wie geht es mir im Moment?“ und „Worüber mache ich mir Gedanken?“ Dies ist ein wichtiger Beitrag zur Selbstfürsorge, denn unser geistiges und emotionales Wohlbefinden profitiert von regelmäßiger Pflege – nicht nur als Reaktion auf verheerende äußere Ereignisse wie Krieg und die Pandemie, sondern auch für uns persönlich, damit wir in unserem sich wandelnden Arbeitsumfeld weiterhin mit Freude und Selbstvertrauen unser Bestes geben können.��

Sprecht darüber, wie ihr euch fühlt����

Nach Angaben der Weltgesundheitsorganisation hat sich die Covid-19-Pandemie bereits dramatisch auf die psychische Gesundheit ausgewirkt: Fälle von Angstzuständen und Depressionen sind weltweit um mehr als 25 Prozent gestiegen. Der Krieg in der Ukraine stellt für Millionen Menschen eine existenzielle Bedrohung dar und löst auch bei vielen von uns Gefühle von Angst, Erschöpfung und Hilflosigkeit aus.����

„Wir haben die Initiative Are you OK? für psychische Gesundheit ins Leben gerufen, um der Stigmatisierung psychischer Krisen ein Ende zu setzen und Mitarbeitende zu ermutigen, sich Hilfe zu suchen, wenn sie sie brauchen“, sagt Natalie Lotzmann, Chief Medical Officer und Head of Global Health, Safety & Well-Being, Teil von ������´�� neuem Future of Work Bereich . „Die wichtigste Botschaft ist euch zu zeigen, dass Ihr nicht allein seid. Wir möchten euch ermutigen, darauf zu achten, wie Ihr euch fühlt und darüber zu sprechen, wie es Euch geht – vor allem jetzt. Das ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Stärke und Mut und ein wichtiger Schritt, um widerstandsfähiger zu werden.“������

Es mag kontraintuitiv klingen, aber um für uns und andere da zu sein, müssen wir bei unserer eigenen körperlichen und geistigen Gesundheit anfangen. Ein einziger Tag kann nie genug sein, aber er kann Raum zum Nachdenken bieten und Anstöße für Veränderungen geben.����

Tipps und Tricks für mehr Achtsamkeit und weniger Stress im Joballtag��

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Flexibles Arbeiten von zuhause oder im Büro sowie Technologien zur individuellen oder teamweiten Optimierung der Arbeitsabläufe sind zwei der wichtigsten Trends, die laut Wirtschaftsanalysten die kommenden Jahre bestimmen werden. Unternehmen können diese und andere Möglichkeiten nutzen, um das ideale Mitarbeitererlebnis für zunehmend digitalisierte, nachhaltige Geschäftsmodelle zu schaffen.

Hybride Arbeitsmodelle räumen mit alten Denkweisen auf

Bei der Diskussion darüber, ob der Arbeitsplatz künftig im Homeoffice oder im Büro sein wird, gehen viele fälschlicherweise davon aus, dass das eine das andere ausschließt. Studien des Marktforschungsunternehmens ergaben, dass qualifizierte Mitarbeitende in Europa von ihren Arbeitgebern mehr Flexibilität einfordern werden – andernfalls kündigen sie.

Sharyn Leaver, Analystin bei , prognostiziert, dass 60 Prozent der Unternehmen im Jahr 2022 zu einem hybriden Arbeitsmodell übergehen werden. Der erste Versuch, einen flexiblen Arbeitsplatz einzuführen, wird jedoch bei einem Drittel davon scheitern. Es genügt nicht, einfach nur Unternehmensrichtlinien einzuführen, die regeln, dass Mitarbeitende von überall aus arbeiten können. Unternehmen müssen auch ihre Einstellung zu Meetings, Aufgabenbereichen und Beförderungsmöglichkeiten überdenken, damit diese nicht mehr vorwiegend an die persönliche Anwesenheit im Büro geknüpft sind. Außerdem müssen sich Firmen von der Vorstellung lösen, alle Mitarbeitenden wieder zurück ins Büro zu holen. 30 Prozent der Unternehmen, die künftig auf Anwesenheitspflicht im Büro beharren wollen, werden sich laut Forrester auf monatliche Fluktuationsraten von 2,5 Prozent einstellen müssen – und zwar solange, bis bei den Führungsriegen die Alarmglocken läuten und sie sich doch zu hybriden Arbeitsmodellen verpflichten.

Die Entscheidung, von wo Mitarbeitende arbeiten, hängt von der tatsächlichen Produktivität sowie den Wettbewerbsbedingungen am Markt ab. Im Rahmen einer vor Kurzem veröffentlichten gaben 64 Prozent der Beschäftigten an, dass sie eine neue Position oder Stelle nur dann in Betracht ziehen würden, wenn diese flexible Arbeitszeiten zulässt. Tatsächlich gaben die Befragten an, dass sie vor allem dank flexibler Arbeitszeiten ihre Produktivität steigern konnten.

Ein weiteres wichtiges Thema ist die Weiterbildung von Führungskräften. gehen davon aus, dass es bis 2024 in 30��Prozent aller Teams aufgrund flexibler und hybrider Arbeitsmodelle keine Führungskräfte mehr geben wird. Sie argumentieren, dass für Flexibilität „ein vertrauensvolles Umfeld erforderlich ist, das sich nicht mit traditionellen Hierarchien vereinen lässt“. Viele Führungskräfte verfügen nicht über die nötigen Fähigkeiten, um die Angestellten in virtuellen oder hybriden Szenarien zu managen. Nur 47��Prozent der Mitarbeitenden glauben, dass ihre Führungskraft in der Lage ist, ihr Team in Zukunft zum Erfolg zu führen.

„Führungskräfte vor Ort sind täglich damit beschäftigt, ihre Mitarbeitenden zu betreuen und zu inspirieren, Strategien umzusetzen und dafür zur sorgen, dass Transformationsmaßnahmen erfolgreich ablaufen“, erklärt Jill Popelka, President von . „Da sich die Anforderungen am Arbeitsplatz und im Unternehmen stets verändern, brauchen wir starke, mitarbeiterorientierte Führungskräfte, die als Vorreiter vorangehen. Ihre Entwicklung muss für Unternehmen an oberster Stelle stehen und ist entscheidend für den Geschäftserfolg.“

Technologie verändert das Mitarbeitererlebnis

Während die digitale Transformation Geschäftsmodelle umwälzt, verändert sie auch die Art und Weise, wie wir arbeiten. Marktforschern von zufolge werden bis zum nächsten Jahr 60��Prozent der 2.000��größten Unternehmen der Welt Plattformen einsetzen, die künstliche Intelligenz und unterstützen. Damit soll der gesamte Mitarbeiterlebenszyklus von der Einarbeitung bis zum Ruhestand abgedeckt werden.

Digitale Intelligenz wird am Arbeitsplatz Einzug halten – und für tiefgreifende Veränderungen sorgen. stellt die These auf, dass bis 2023 70��Prozent der vernetzten Mitarbeitenden in aufgabenbasierten Rollen auf intelligente Technologien setzen werden, die in anpassungsfähige, digitale Arbeitsbereiche integriert sind. Auf diese Weise können Beschäftigte von überall aus mit Kunden und dem Rest der Belegschaft interagieren und die Produktivität für Unternehmen steigern. Weiteren zufolge werden Unternehmen mit funktionsübergreifender Führung – quasi ein „digitales Dream-Team“ – bis 2025 im Vergleich zu Wettbewerbern schneller Innovation umsetzen, einen größeren Marktanteil erzielen und Abläufe effizienter gestalten können.

Datengestützte Unternehmen müssen denjenigen Mitarbeitenden, die Daten zur Entscheidungsfindung nutzen, auch die richtigen Informationen zur Verfügung stellen. Laut besteht die Gefahr, dass durch das Fehlen einer „Datenkultur auf Grundlage einer Leistungsgesellschaft“ das Vertrauen in die Führungsriege sinkt. Dadurch ist es möglich, dass bis 2024 die Mitarbeiterzufriedenheit sinkt und die Fluktuationsrate bei zwei Dritteln der mittelständischen Unternehmen und großen Konzerne zunimmt, sodass Qualifikationslücken größer werden.

zeigt sich optimistisch, dass das Zusammenspiel von Mensch und Technologie Chancen für Mehrwert bietet: Führende Unternehmen werden laut Prognosen „die Kreativität ihrer Mitarbeitenden fördern und ihnen intelligente Technologien wie Automatisierungs- und Prognose-Engines zur Verfügung stellen, die den Fokus auf Ergebnisse lenken — und zwar nicht nur auf Finanzergebnisse“. Damit beginnt eine neue Ära der Transformation mit „Technologieinitiativen, die den Menschen in den Mittelpunkt rücken“. Diese Initiativen verbinden das Kundenerlebnis mit dem Mitarbeitererlebnis, um Wettbewerbsvorteile und eine Produktivitätssteigerung von drei bis fünf Prozent zu erzielen.

Analysten zufolge werden : Anstatt einer festen Rolle nachzugehen, werden Mitarbeitende flexibel eingesetzt und zu Projektarbeit und Schwarm-Teams beitragen. In dieser Umgebung arbeiten vollzeitbeschäftigte Mitarbeitende auf dynamische Weise zusammen mit internen und externen Talentpools, Mitarbeitenden in Rufbereitschaft, Leiharbeitskräften und Bots.

Nachhaltige Personalbeschaffung und Kennzahlen zur Unternehmensleistung

Wenn Mitarbeitende an ihre Arbeitgeber appellieren, Themen wie Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (Diversity, Equity, and Inclusion, DEI) zu berücksichtigen, haben führende Unternehmen keine andere Wahl, als diesem Appell Folge zu leisten. IDC prognostiziert, dass 70��Prozent der Unternehmen bis 2024 umfassend in Daten, Tools und Benchmarking-Aktivitäten im Bereich DEI investieren werden, um Strategien zur Personalbeschaffung und im Personalmanagement zu schaffen. Laut einer weiteren werden zwei Drittel der Unternehmen weltweit im selben Zeitraum auch ihre DEI-Leistung mithilfe von Kennzahlen in den Bereichen Umwelt, Gesellschaft und Governance verfolgen.

Doch beim Thema Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion geht es nicht nur um Kennzahlen. Anstatt sich in Zeiten einschneidender Umbrüche (wie etwa der Coronapandemie) nur auf die Unternehmenskultur und ein gemeinsames Ziel zu konzentrieren, rieten den Verantwortlichen im Personalwesen, ihren Mitarbeitenden die Sinnhaftigkeit ihrer Aufgaben bewusst zu machen. Wenn Mitarbeitende davon überzeugt sind, dass ihre individuellen Beiträge wichtig sind, kann sich die langfristige Zufriedenheit der Belegschaft um 26��Prozentpunkte erhöhen.

Folgen Sie Susan Galer auf Twitter unter @smgaler.

Dieser Blog-Artikel wurde auch auf in der Rubrik 51����BrandVoice veröffentlicht.

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Herausforderungen, so schwer oder unüberwindbar sie zu Beginn scheinen, bieten immer auch eine Möglichkeit zu wachsen. Das SAP-AppHaus-Team nahm dies wörtlich. Es setzte die Arbeit mit Kunden in Ko-Innovationsprojekten fort, während es seine Arbeitsweise kontinuierlich an veränderte Gegebenheiten anpasste, als rein virtuelle Zusammenarbeit oder gemischte, sogenannte hybride Setups. Diese neue Form der Zusammenarbeit hat das Team in einem aufschlussreichen neuen Whitepaper zusammengefasst: das „Next WoW (Way of Working)“. In zahlreichen Kundenprojekten und anderen Engagements hat das Team Erfahrungen in verschiedensten Szenarien sammeln können. Andere Firmen und Innovatoren können nun kostenlos von dem Gelernten profitieren und diese Best Practices in ihren Teams übernehmen.

Innovation gelingt am besten in diversen Teams. Menschen mit unterschiedlichsten Fähigkeiten arbeiten eng zusammen, um den Aha-Moment zu generieren. Diese erfahrungsreiche Reise vom Anpassungsprozess bis zur Optimierung des Setups hat das Team nun im – einem frei zugänglichen Whitepaper. Es beschreibt wie die ununterbrochene Ko-Innovation und Zusammenarbeit mit Kunden auch in sich ständig ändernden Arbeitsumgebungen möglich ist, erfolgreich bleibt, und wie andere Firmen und Innovatoren weltweit von ihren Erfahrungen lernen und profitieren können.

Das „Next WoW“: Das Geschäft am Laufen halten, auch unter veränderten Bedingungen

Als die Pandemie Anfang 2020 die bekannten Formen der Zusammenarbeit schlagartig unterbrach, war es keine Option für das 51����AppHaus, die Innovationsarbeit mit Kunden und Partnern zu unterbrechen. Stattdessen versuchte das Team, aus der gegebenen Situation zu lernen und an ihr zu wachsen. , im Design Thinking und Architecture Thinking kombiniert werden, betont die Bedeutung der Zusammenarbeit verschiedener Stakeholder und Endnutzer. Um weiterhin effiziente virtuelle Meetings zu ermöglichen, hat das 51����AppHaus letztes Jahr das veröffentlicht. Aber das sollte nur der Anfang sein.

Das 51����AppHaus Network mit seinen 21 Locations rund um den Globus steht für nachhaltige Ko-Innovation mit Kunden. Mit einem nutzer-fokussierten Ansatz und der als solide Basis für kundenspezifische Innovation im intelligenten Unternehmen, bringen die Teams weltweit Innovation zum Leben. Bis dahin basierte der klassische Innovationsprozess des Netzwerks auf physischen Treffen und Workshops, bei denen alle Stakeholder an einem Ort zusammenkamen. Aber die Dinge haben sich während der Pandemie geändert. Die Voraussetzungen und Bedingungen wechselten kontinuierlich von Lockdown-Szenarien zu Wiedereröffnungen der Büroflächen und wieder zurück zu „social distancing“ Regularien, jeweils basierend auf der aktuellen Gesundheitssituation. All diese Szenarien erforderten spontane Anpassungen.

Als Antwort auf diese wechselnden Umstände hat das 51����AppHaus die Treffen vor Ort durch ein hybrides Setup ersetzt, wie im „Next WoW“ nachzulesen ist. Diese fortlaufende Anpassung an die bestmöglichen Wege der Kollaboration haben während der letzten Monate zu zahlreichen erfolgreichen Ko-Innovationsprojekten mit mehreren Unternehmen geführt. Unter anderem: in Italien, in den USA, Ottogi in Süd Korea, in Australien, in Grönland, und viele andere. Einige dieser Projekte wurden vom 51����AppHaus Team, einige von 51����AppHaus Network Partnern wie und , durchgeführt. Zweifellos waren die erfolgreichen Abschlüsse dieser Projekte nur möglich, da die hauptsächlich hybriden Arbeitsmodelle intensiv geplant wurden – mehr dazu ist im „Next WoW“ Whitepaper zu finden. Die dort erläuterten Prinzipien der Zusammenarbeit ermöglichten es sowohl dem 51����AppHaus, als auch seinem Schwesterteam 51����Platform Adoption & Advisory, zusammen mit anderen 51����Teams nahtlos Kerninitiativen von 51����zu unterstützen. Zu nennen sind etwa das 51����Discovery Center mit seinen wiederholbaren Geschäftsszenarien, den sogenannte “Actionable Use Cases” (58 wurden bisher erstellt), RISE with SAP, die Intelligent Enterprise, und ihre solide Basis 51����Business Technology Platform.

51����Discovery Center – ein Selbstbedienungsservice für Kunden

Kürzlich hat 51����einen neuen Self-Service für Kunden unter dem Namen gestartet. Mit dieser einfach zugänglichen Initiative hilft 51����Kunden, schnell und ohne Aufwand 51����Business Technology Platform zu adaptieren und somit Daten in wirkliche Geschäftswerte umzuwandeln. Durch die Unterbrechung vieler sehr relevanter Geschäftsprozesse durch die Pandemie ist die Nachfrage nach flexiblen Lösungen, die einfach integrierbar und erweiterbar sind, gestiegen.

Um die Innovationsreise zu starten, können Nutzende nach „Missions“ suchen, welche verschiedene innovative Business-Szenarien repräsentieren. Missions beinhalten kostenlose Best Practices sowie Schritt-für-Schritt Anleitungen, um den jeweiligen Use Case im Unternehmen zu implementieren, gepaart mit dem etablierten Community Support�� durch “Mission Experts”. Mit ihren langjährigen Kundenbeziehungen auf der ganzen Welt kann das 51����AppHaus Team den neuen Kanal mit angemessenen Innovationsszenarien und Use Cases anreichern. Das erworbene Wissen, wie die technische Realisierung, wird gebündelt und in einer Mission publiziert, die für alle 51����Kunden zur Verfügung steht. Interessante Beispiele dieser “Actionable Use Cases” sind die Rechnungsabwicklung von Iren () oder die Chatbot-Funktionalität von ().

Ein weiterer großer Schritt der SAP, Wissen frei nutzbar zu teilen, ist , das im Herbst 2021 eingeführt wurde. Es ermöglicht Kunden eine kostenlose Version des�� Produkts zu testen, bevor man es kaufen möchte. Auch im 51����Discovery Center sind viele �������ü��������.

RISE with 51����gibt Kunden die Flexibilität, die sie in wechselhaften Zeiten brauchen

Eine weitere wichtige 51����Initiative ist . Dieser sogenannte “Concierge Service“ begleitet Kunden bei ihrer Transformation zum intelligenten Unternehmen und berücksichtigt ihre individuellen Bedingungen sowie ihren gewünschten Zeitrahmen. Der Service bietet einen maßgeschneiderten Weg für jeden Kunden – ohne viele Vorabinvestitionen. Durch einen vereinfachten Ansatz und die kontinuierliche Unterstützung während der gesamten Transformation verlieren diese Anstrengungen ihre Komplexität. Mit dem Fokus auf Ko-Innovationsprojekten, die auf 51����BTP aufbauen, begleitet das 51����AppHaus zusammen mit den technischen Experten von 51����Platform Adoption & Advisory Kunden bei der Transformation ihres Unternehmens. Vergangene Projekte haben gezeigt, dass diese Reise auch in einem hybriden oder virtuellen Setup möglich ist. Die können ebenfalls im 51����Discovery Center gefunden werden.

Erfahrungsaustausch für innovative Arbeitsszenarien

Der Ansatz des kontinuierlichen Wissensaustauschs umfasst auch den Austausch von Erfahrungen mit anderen Innovationsteams, regional und global. Die diesjährige Eventserie „51����Labs Munich meets 51����AppHaus“, ließ SAP-AppHaus-Kollegen über Best Practices für Storyboarding, das Leiten von Innovationsteams, SAP’s Human-Centered Approach to Inovation und das Innovation Toolkit berichten. Die sind öffentlich �������ü��������.

Das Innovation Toolkit, eine frei verfügbare Sammlung von Methoden und Best Practices für erfolgreiche Innovation, ist dieses Jahr neu aufgelegt worden und macht es nun jedem Nutzenden noch einfacher, die angebotenen Ressourcen anzuwenden und von ihnen zu profitieren. Entlang dieses Verbesserungsprozesses wurden auch neue Methoden wie das publiziert. Das neuste Update hat das Material für erfahren, welches das Aufstellen von Innovationsteams innerhalb einer Organisation unterstützt. Es kann umsonst heruntergeladen aber auch ausgedruckt werden, um auf eigene Faust Spectrum Workshops durchzuführen.

Mit dem „Next WoW“ geradewegs Richtung 2022

Das neue Whitepaper “Next WoW” fasst die Erfahrungen und das Ergebnis von allen Ko-Innovationsprojekten des globalen 51����AppHaus Teams des vergangenen Jahres zusammen. Gemeinsam mit 51����AppHaus Network Partnern und anderen 51����Kollegen hat das AppHaus 2.0-Team Interviews durchgeführt, experimentiert sowie neue Arbeitsmodelle getestet. Dieses�� Team beschäftigt sich besonders mit der Entwicklung der veränderten Arbeitsbedingungen. Das „Next WoW“ teilt diese Ergebnisse erstmalig und gibt damit einen Startschuss für innovative Arbeitsszenarien der Zukunft. Es soll andere Innovatoren, Firmen und Organisationen inspirieren und auf ihrem Weg zu ihrem eigenen „Next WoW“ unterstützen. Das Whitepaper hilft, die kreative Arbeit mit Kunden und Partnern aufrecht zu erhalten. Kurz gesagt, es hilft Kunden erfolgreich zu sein.

Die 51����AppHaus Network Teams sind gut vorbereitet auf dieses Jahr. Sie freuen sich darauf weiterhin viele interessante, und ja, auch herausfordernde Projekte durchzuführen. Das neue Arbeitskonzept ist ein lebendes Konzept, es wird fortlaufend weiterentwickelt und wird mit vielen weiteren Ko-Innovationsprojekten und Kollaborationserfahrungen auch weiter wachsen.

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Schon das Jahr 2020 war voller unerwarteter Situationen, aber auch 2021 hielt viele Überraschungen für uns bereit. Letztes Jahr um diese Zeit erwarteten wir mit Spannung die Impfstoffe, die uns wieder das Leben ermöglichen sollten, wie wir es vor dem Ausbruch von COVID-19 kannten.

Ein Sprung ins Hier und Jetzt zeigt, dass wir noch immer mit den andauernden Auswirkungen der Pandemie konfrontiert sind, die weltweit verheerende Schäden anrichtet��– von weitreichenden Störungen in den Lieferketten, über die „Great Resignation“, wie die große Kündigungswelle genannt wird, bis hin zu Virusvarianten, die weiter für Unsicherheit sorgen.

2020 erlebten wir Panikkäufe, die zu Engpässen bei Toilettenpapier führten. 2021 hatten wir mit einer Knappheit bei Mikrochips in den Automobil- und Hightechbranchen zu kämpfen. Und alle, die nicht schon vor Halloween damit begonnen haben, ihre Weihnachtsgeschenke zu bestellen, erhalten diese womöglich erst in diesem Jahr. Hinzu kommt, dass alle Branchen, von Gastronomie und Einzelhandel bis zu Fertigung und Logistik, Probleme haben, offene Stellen zu besetzen, um die wachsenden Anforderungen zu erfüllen, die sich aus den immer neuen Einschränkungen infolge von COVID-19 ergeben.

Prognosen für Beschaffung, Lieferkette und Personal

Aber wenden wir uns den positiven Aspekten zu: Unternehmen erholen sich weiter und suchen nach Lösungen, wie sie die aktuellen Schwierigkeiten in den Bereichen Beschaffung, Lieferkette und Personal in den Griff bekommen. Wir haben unsere globalen Führungskräfte gefragt, worauf wir uns ihrer Meinung nach im Jahr 2022 einstellen sollten. Hier sind ihre Einschätzungen.

„Die Auswirkungen der Lockdowns, die aufgrund der Pandemie verhängt wurden, machen deutlich, wie stark unsere Weltwirtschaft vernetzt ist. Unternehmen wissen, dass kein Unternehmen alleine Geschäfte abwickeln kann. Erfolg hängt nicht ausschließlich von der Fähigkeit eines Unternehmens ab, zu liefern, sondern von den Fähigkeiten aller Unternehmen in der gesamten Lieferkette. Um sich an die sich ständig verändernden geschäftlichen Herausforderungen anzupassen, werden sich Verantwortliche der Bereiche Beschaffung und Lieferkette zunehmend auf cloudbasierte und netzwerkfähige Lösungen stützen. Dann können sie die Innovationen bieten, die nötig sind, um ihre Ausgabenstrategie auf ihre Geschäftsstrategie auszurichten.“

–��, President, Intelligent Spend and Business Network, SAP

„Überlastete Frachthäfen, Rangierbahnhöfe im Rückstand, Mikrochip- und Gasknappheit: Auch 18 Monate später spüren wir noch die wirtschaftlichen Nachwehen der Krise, die durch die COVID-19-Pandemie entstand. Wir hatten gehofft, dass die Wirtschaft 2021 wieder zur „Normalität“ zurückkehren würde. Jetzt, da wir vor dem Wechsel in das neue Jahr 2022 stehen, stellen wir fest, dass „Beeinträchtigungen zur neuen Normalität“ geworden sind und dass Resilienz höchste Priorität zukommt. 2022 werden Unternehmen ihre Resilienz formalisieren und eine nachhaltige Supply-Chain-Execution aufbauen müssen, um das Geschäftswachstum zu unterstützen. Dem volatilen Umfeld zum Trotz müssen Organisationen einen Schritt zurücktreten und ihre Ausgaben ganzheitlich betrachten. Nur mit einem Ansatz für integriertes Ausgabenmanagement, der das Beschaffungswesen, externe Mitarbeitende und das Reise- und Spesenmanagement umspannt, wird es gelingen, Kunden die Transparenz und Flexibilität zu bieten, die sie benötigen, um sich an die Veränderungen in ihren Märkten anzupassen und gleichzeitig ihre Geschäftsziele voranzutreiben.“

–��, Chief Marketing & Solutions Officer,
Intelligent Spend and Business Network, SAP

„Die Pandemie sorgt inzwischen seit fast zwei Jahren für Chaos in der weltweiten Wirtschaft. Sie hat uns vor Augen geführt, wie anfällig lineare Lieferketten sind und wie wichtig eine stärker vernetzte Wirtschaft ist. In dieser Zeit haben viele Unternehmen ihre Sicht auf die Beschaffung von bloßer Kostenüberwachung hin zu einem strategischen Erfolgsfaktor geändert. Mit Beginn des Jahres 2022 werden viele Führungskräfte in der Beschaffung vor der Aufgabe stehen, alle Ausgabenentscheidungen auf ihre übergeordnete Unternehmensstrategie abzustimmen. Um dieser Verantwortung bestmöglich gerecht zu werden, benötigen die Experten einen integrierten Überblick über die Gesamtausgaben des Unternehmens und eine detaillierte Sicht auf ihre Logistikketten. Dieses Maß an Transparenz wird den Informationsaustausch und die Zusammenarbeit ermöglichen, die nötig sind, um einen größeren geschäftlichen Mehrwert zu schaffen. Dazu zählen eine verbesserte Bestandsführung, besser berechenbare Vorlaufzeiten, alternative Bezugsquellen, eine höhere Compliance von Lieferanten und natürlich weiterhin Kosteneinsparungen.“

–��, Chief Revenue Officer, Intelligent Spend and Business Network, SAP

„Da in den globalen Märkten weiter ein bislang ungekannter Arbeitskräftemangel herrscht, werden Unternehmen immer stärker darauf angewiesen sein, das Management externer Mitarbeiter gut umzusetzen und Mitarbeitende bestmöglich einzusetzen. Auch nach der Pandemie werden Unternehmen weiter auf externe Mitarbeiter und Dienstleister zurückgreifen, da sie von den Vorteilen profitieren: höhere Produktivität, Agilität und Widerstandsfähigkeit, niedrigere Kosten, besserer Zugang zu qualifizierten Fachkräften und Flexibilität. Etwa 70��Prozent der Führungskräfte gehen davon aus, dass sie in den nächsten beiden Jahren noch mehr Zeitarbeitskräfte und Freiberufler benötigen werden. Externe Mitarbeitende haben also auch zukünftig oberste Priorität in Unternehmen. Damit einher geht auch, dass der Einsatz externer Mitarbeitender für Führungskräfte vollständig transparent sein muss, damit sie gezieltere, rechtzeitige Entscheidungen darüber treffen können, wer die Arbeit in welchem Bereich, zu welchen Kosten und wie lange übernimmt. Digitalisierung, Automatisierung und eine transparentere Gestaltung von Managementprozessen für externes Personal werden dazu beitragen, dass Unternehmen ineffiziente Abläufe beseitigen und den größtmöglichen Nutzen aus ihren flexiblen Ressourcen ziehen.“

–��, Chief Technology Officer,��, SAP

„Dieses Jahr war geprägt von Störungen in den Lieferketten. Selbst Menschen, die den Begriff ‚Lieferkette‘ nie zuvor gehört hatten, sprechen mittlerweile darüber, da fast alle von Bestandsengpässen in Geschäften und der mangelnden Verfügbarkeit geplanter Weihnachtsgeschenke betroffen sind. Jüngste Ereignisse wie COVID-19 und der Brexit haben gezeigt, dass herkömmliche lineare, fragmentierte Lieferketten nicht mehr funktionieren und kein Unternehmen Geschäfte allein abwickeln kann. Betriebe werden künftig darauf bauen, unternehmenszentrische Systeme durch Systeme zu ersetzen, die für unternehmensübergreifende Transparenz und Zusammenarbeit entwickelt wurden. Ein Ansatz für ein digitales Netzwerk kann fragmentierte Lieferketten in einheitliche, auf Zusammenarbeit basierende, intelligente Netzwerke für Lieferung, Logistik, Anlagenmanagement und Kundenservice umwandeln. Eine engere Zusammenarbeit zwischen Handelspartnern in einem zuverlässigen Netzwerk ermöglicht es Unternehmen, Veränderungen von Angebot und Nachfrage besser vorherzusehen und angesichts der tiefgreifenden Verwerfungen ihren Wettbewerbsvorsprung auszubauen.“

–��, Senior Vice President und Leiter Business Network, SAP

„Wenn uns 2021 etwas gelehrt hat, dann dass auch die besten Prognosen nicht alle Herausforderungen abgedeckt haben, mit denen die Menschen weltweit konfrontiert waren. Eingetreten ist jedoch, dass Beschaffungsorganisationen sich von der einfachen Verwaltung und Optimierung von Prozessen entfernt und stattdessen eine Schlüsselrolle bei der Lösung kritischer Geschäftsprobleme übernommen haben. Im Jahr 2022 sollten Beschaffungsprofis diesen Auftrag entschlossen umsetzen und Lösungen entwickeln, mit deren Hilfe Unternehmen unruhige Zeiten leichter durchstehen können. Mit kreativen Beschaffungslösungen können wir einigen der größten Herausforderungen unserer Zeit begegnen: der Umgang mit Lieferengpässen, die Neuausrichtung der globalisierten Lieferketten, angesichts der „Great Resignation“ die Unterstützung durch leistungsstarke externe Mitarbeitende und die Konzentration auf Working Capital in Zeiten weltweit steigender Inflation. Wir sollten traditionelle Paradigmen beherzt neu definieren, um diese Herausforderungen zu bewältigen.“

–��, Leiter Market and Solution Strategy, Procurement Solutions, SAP

„Wir können heute vermutlich davon ausgehen, dass die größten Fortschritte, den Verbrennungsmotor effizienter zu gestalten, bereits erzielt wurden. Er wird in unserer Welt immer seinen Platz haben. Um zu diesem Zeitpunkt noch nachhaltige Veränderungen anzustoßen, ist ein größerer Hebel nötig, beispielsweise Elektroautos. Ähnlich sehe ich das in Bezug auf automatisierte Spesenabrechnungen. Technologieanbieter können zwar immer mehr Ressourcen darauf verwenden, inkrementelle Verbesserungen zu erreichen, aber um die nächste Welle der Effizienz und Innovation einzuleiten, müssen wir an einer anderen Stelle ansetzen. Und zwar, indem wir den Fokus auf die Abrechnung verlagern. Das letztendliche Ziel ist nicht, eine Spesenabrechnung zu erstellen. Es besteht vielmehr darin, die Zahlungen an Mitarbeitende für ihre Ausgaben zu verarbeiten. Die wird zwar so bald nicht durch etwas anderes abgelöst werden, aber angetrieben durch immer ausgeklügeltere künstliche Intelligenz werden Innovationen zu weitgehenden Verbesserungen bei der Erfassung, der Verarbeitung und der Verifizierung von Spesen führen. An diesem Angelpunkt werden wir den Aufwand für Spesenabrechnungen reduzieren, indem wir eine Teilmenge der Spesen der automatischen Abrechnung zuführen und den herkömmlichen Prozess der Spesenabrechnung komplett weglassen.“

–��, Senior Vice President und Leiter der Solution Area 51����Concur, SAP
()

„Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung zählen zu den drängendsten Problemfeldern, mit denen wir uns heute auseinandersetzen. Bei der letzten����(COP26) kamen Vertreter aus nahezu 200��Ländern zusammen, um Gegenmaßnahmen zum Klimawandel zu erarbeiten. Sowohl Einzelpersonen als auch Unternehmen müssen den dringenden Forderungen folgen, durchgreifende Veränderungen zum Schutz der Umwelt zu unternehmen und ethische Grundsätze einzuhalten. Ich bin davon überzeugt, dass die Beschaffung eine führende Rolle beim Aufbau einer langfristigen Strategie spielen kann, die nachhaltige und ethische Faktoren in den Prozess integriert. Es zeichnen sich zwar neue und entstehende Lösungen zur Umsetzung dieser langfristigen Pläne am Horizont ab, doch Führungskräfte werden sich auf ihre aktuellen digitalen Beschaffungslösungen verlassen, um ihre Ziele im sozialen, ökologischen und Governance-Bereich (ESG), wie die Reduzierung von CO₂-Emissionen oder das Verbot von Kinderarbeit, zu unterstützen. Im Laufe der nächsten Jahre werden weitere Investitionen in Kerntechnologie für die Beschaffung erfolgen, um Unternehmen zu mehr als nur Wirtschaftlichkeit und Kosteneinsparungen zu verhelfen. Auch die stärkere Minderung von Risiken und größere Transparenz in der Beschaffungsbasis und in Lieferkettenprozessen werden eine Rolle dabei spielen, die ESG-Ziele zu erreichen.“

–��, Senior Vice President und Chief Product Officer,
Procurement Solutions, SAP

„Um eine Beziehung als vertrauenswürdiger Berater für seine Kunden aufzubauen, ist es wichtig, ihnen zuzuhören, um ihre Geschäftsvorgänge, Ziele und Erwartungen genau zu verstehen. Wir sind weit über das herkömmliche Modell hinausgegangen, die Situation des Kunden und transaktionale Verkaufszyklen aus dessen Innenperspektive zu betrachten, und haben unser Augenmerk auf ergebnisorientierte Erfahrungen gerichtet. Angesichts der fortbestehenden Störungen und des Chaos, das die Pandemie verursacht, sind isolierte Herangehensweisen, mit denen Probleme reaktiv gelöst werden, nicht mehr ausreichend. Vor allem, da Unternehmen die Cloud nutzen, um Innovationen zu beschleunigen und ihren digitalen Wandel voranzubringen. Auch im nächsten Jahr wird es wieder zahlreiche Beispiele für agile kundengeführte Kooperationen über alle Kanäle hinweg geben. Dabei werden alle Interaktionen in eine Komplettlösung einfließen, die ganzheitlich auf die Kundenbedürfnisse im Zusammenhang mit Ausgaben ausgerichtet ist��– von der Beschaffung über die Verwaltung externer Mitarbeitender bis hin zur Erfassung von Spesen.“

–��, Global Procurement Success Partner, SAP

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Die Sehnsucht nach Präsenz, Kontrolle und informellem Austausch steht im Gegensatz dazu, dass, basierend auf verschiedenen Studien, 55 Prozent der Mitarbeiter nicht mehr komplett ins Büro wollen. Stattdessen will die Mehrheit weiter online lernen und wünscht sich mehr Flexibilisierung und Individualisierung. Nur dann entwickeln sich gewünschte Effekte wie höhere Handlungskompetenz oder Arbeitgeberattraktivität.

Professorin Anja Schmitz hat zum „51����Training and Adoption Forum Neues Lernen!“ diese und andere aktuelle Forschungsbefunde mitgebracht. Ihre Leitfragen:

• Wie steht es um die Themen New Work und New Learning?
• Was wird in dieser Hinsicht die Zukunft noch bringen?

Im Rückblick sagt sie, die Pandemie habe alle Unternehmen heftig erwischt: „Nach einer Reaktionsphase, wo das bis dato sehr erfolgreiche Klassenraumtraining gestoppt werden musste, traten viele Unternehmen glücklicherweise schon bald in eine Recovery-Phase ein“. Weiter erläutert sie: „Es wurde schnell viel Neues ausprobiert natürlich speziell im Bereich der Digitalisierung.“

Digitale Transformation beschleunigt neue Arbeitskonzepte

In der Recovery-Phase kam es zur Beschleunigung der digitalen Transformation, der Aneignung digitaler Arbeitsweisen, Techniken und Tools. „Das hat uns fünf Jahre in die Zukunft geschossen“, sagt Schmitz und beruft sich dabei auf . „Es gab viele neue digitale Teams, digitale mobile Technologien wurden eingeführt. All das hat zu einer hohen Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort geführt.“

Die Investitionen in digitales Lernen haben durch die Pandemie erheblich zugenommen, was sich schon zuvor abgezeichnet habe. Der Lernerfolg im Klassenraum und im virtuellen Raum sei dabei vergleichbar, das zeigten verschiedene Meta-Studien.

Doch die Befragten haben auch Gründe, die gegen das digitale Lernen sprechen. Fast ein Drittel sagt, sie hätten Schwierigkeiten, sich im digitalen Setting zu konzentrieren. Dazu nennen 27 Prozent Schwierigkeiten beim Interaktionserleben. Beim digitalen Setting spüren zwischen 30 und 40 Prozent eine geringere Zugehörigkeit. Gerade mal neun Prozent sehen ihre fehlende technische Kompetenz als Grund.

Zukunft der Arbeit: zwischen Kontrolle und Freiraum

„Wir sind jetzt an einem Wendepunkt angelangt“ sagt Schmitz. „Es gibt eine große Sehnsucht nach physischer Präsenz und Austausch in den Organisationen auf der einen Seite.“ Auf der anderen Seite hätten Organisationen, Management und Führungskräfte aber ein zunehmendes Bedürfnis nach Kontrolle beziehungsweise Angst vor Kontrollverlust.

Nachdem es in letzter Zeit viel Freiraum gab, herrscht hier häufig die Meinung, dass die Mitarbeiter zurück ins Büro kommen und man ins „old normal“, zu den Gewohnheiten vor Corona, zurückkehren sollte.

In einem Großteil der Studien sagen 55 Prozent der befragten Mitarbeiter jedoch, dass sie gar nicht mehr komplett in die Büros zurück wollen. Trotzdem erwarten im Bereich des Lernens mehr als 15 Prozent der Befragten regelmäßige Präsenzschulungen. Generell gebe es überall eine sehr hohe Flexibilisierungserwartung. Die Mitarbeiter wollten zunehmend Angebote in hybrider Form bekommen, zwischen denen sie auswählen können.

Digitale Tools sind nicht gleich „New Work“

Nur weil man digitale Tools etabliert habe, bedeute das noch nicht „New Work“, sagt Schmitz. In gleicher Weise seien auch digitale Lernformen nicht gleichzusetzen mit „New Learning“. Dazu gehöre noch viel mehr. Wesentliche Transformationsaufgaben beträfen die organisationale Entwicklung, erläutert sie.

In der Krise wurden zwar viel neue digitale Tools eingeführt und es wurde innerhalb kürzester Zeit auf „Homeoffice für alle“ umgestellt, aber ohne eine entsprechende Weiterentwicklung der Organisation seien diese Veränderungen nicht nachhaltig.

„In den Studien, die die Veränderungen in der Krise untersucht haben, zeigte sich, dass wesentliche Aspekte vernachlässigt wurden. Im nächsten Schritt muss es darum gehen, die Gestaltung der Arbeit an die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden anzupassen. Wir müssen in die Kulturarbeit investieren und die Selbstorganisation der Mitarbeitenden fördern“, empfiehlt Schmitz.

Laut�� einer Studie von Gartner („Future of Work Reinvented“) gibt es bei 62 Prozent der Unternehmen noch keine explizite Future-of-Work-Strategie. Hier besteht also noch viel Handlungsbedarf, was die Integration des Themas Lernen in die Unternehmensstrategie angeht.

Im Bereich New Learning gehe es im Kern um sinnstiftendes Lernen, sowohl für das Individuum als auch für die Organisation. Schmitz: „Die Organisationen sind hier aufgerufen, sich auf strategischer und operativer Ebene noch fundierter mit diesen Themen auseinanderzusetzen. Geschieht dies nicht, bleibt New Work ein Buzzword.“

Weitere Informationen von 51����zum Thema Future of Work finden Sie auf und in der .

New Learning: Selbstbestimmt und bedeutsam lernen

„Für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen ist es wichtig, dass der Einzelne seine Potenziale entfalten und einbringen kann“ erläutert Schmitz. Wenn dies gelänge, würden die Lernprozesse durch Empowerment geprägt. Die Mitarbeiter nähmen dann ihr Lernen als selbstbestimmt und bedeutsam wahr: „Ich bin verantwortlich für meine eigene Entwicklung und weiß, welchen Unterschied mein Lernen macht.“

Wichtig sei, dass sich die Mitarbeiter während des Lernens als kompetent und wirksam erlebten und eine Zugehörigkeit zur (Lern-)Gemeinschaft ermöglicht werde. „Das ist nicht leicht und braucht Unterstützung“, sagt Schmitz.

Damit es gelingt, müssten den Mitarbeitenden zum einen Lernsettings zur Verfügung stehen, die unterschiedliche Tools und Methoden integrieren. Zum anderen sei ein organisationaler Rahmen erforderlich, der eine neue Art des Lernens auch erlaube. „Arbeit muss lernförderlich gestaltet werden. Dazu braucht es eine entsprechende Führung und eine lernförderliche Kultur, die die Bedeutung des Lernens, die Selbstverantwortung stärkt und den Lernenden den nötigen Freiraum gibt“, betont Schmitz.

Davon profitieren auch die Unternehmen: In einer experimentellen Studie der Hochschule Pforzheim zur Arbeitgeberattraktivität haben die Forscher verglichen, welche Präferenzen Hochschulabsolventen bei Stellenanzeigen haben. Das Ergebnis: New-Work-Stellenangebote haben häufiger zum Aufrechterhalten der Bewerbung und zur Annahme eines Angebots geführt. Als wichtige New-Work-Merkmale zeigten sich dabei Autonomie und Partizipation, Sinnstiftung, Entwicklungsmöglichkeiten und Feedback.

Diese Merkmale gilt es, im Arbeitgeberauftritt zu kommunizieren – über flexible Arbeitsmodelle hinaus. Dadurch lässt sich die Wirksamkeit der Stellenagebote fördern, die Arbeitgeberattraktivität erhöhen und die Bindung positiv beeinflussen.

Hier können Sie den Vortrag zur Perspektive von New Work und New Learning �Բ������ö�����:

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Lernen und Arbeiten zusammen denken

Das Fazit von Anja Schmitz lautet: Lernen und Arbeiten müssen zusammen gedacht und weiter angegangen werden. „Nutzen Sie den Anstoß durch Corona, die Weggabelung, an der wir aktuell stehen. Halten Sie die Möglichkeitsräume offen, und steigen Sie mit den Mitarbeitenden in einen Interaktions- und Reflexionsprozess ein!“

Wichtige Fragen auf dem Weg zu New Work und New Learning sind:

• Was ist unsere Strategie?
• Wofür steht unsere Organisation?
• Wie wird Arbeit bei uns gestaltet?
• Was wollen wir weiter ausprobieren und was hinter uns lassen?
• Wie begleiten und befähigen wir Menschen auch im New Learning?

Im Rahmen einer ganzheitlichen Transformation gehe es um die Verwirklichung der Kernprinzipien von New Work, sagt Schmitz.

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