Das Unternehmen entwickelt technische Lösungen für die Märkte Mineralienaufbereitung und Bergbautechnik. Da seine Kunden geografisch auf viele Regionen verteilt sind, benötigt Weir Minerals ein synchronisiertes Netz aus Systemen für die Datenverarbeitung und -analyse, das die richtige Balance aus Weitblick und Agilität bietet, um Kundendaten nachhaltig zu verwalten. Über ein integriertes System aus Technologiezentralen, Fertigungsabläufen und lokale Servicezentren entwickelt das Unternehmen Nachhaltigkeitslösungen, mit denen der Lebenszyklus von Bergbaumaschinen überwacht, der Teileverschleiß vorhergesagt und Umweltbelastungen minimiert werden können.

Zur Speicherung von Aufzeichnungen und Daten hatte Weir Minerals jedoch isolierte Offline-Quellen, wie z.B. Tabellenkalkulationen, eingesetzt. „Durch unsere papiergebundenen Verfahren und den isolierten Prozess waren wir im Nachteil“, berichtet Karun Naidoo, zuständig für den globalen Serviceprozess bei Weir Minerals.

Durch die isolierten Datenquellen war das Unternehmen – und letztendlich auch seine Kunden – anfällig für Risiken. Der ineffiziente Ansatz für die Erfassung und Verarbeitung von Daten und die Bestandsplanung war zeitaufwendig, fehleranfällig und ließ sich nur schwer an Veränderungen anpassen. Oft mussten Techniker zu jedem einzelnen Standort reisen, um erforderliche Kundenauditdaten zu erfassen. Wenn diese Daten dann endlich ordnungsgemäß kategorisiert waren, waren sie schon größtenteils veraltet, sodass das Unternehmen in Bezug auf die Lieferkette keine flexiblen Entscheidungen treffen konnte, wie z.B. bestimmte Ersatzteile für ältere Maschinen mit dem nötigen Weitblick zu bestellen. Außerdem waren die Mitarbeiter mit Schreibarbeit und anderen Aufgaben mit geringem Wertschöpfungspotenzial beschäftigt, wofür sie viel Zeit aufwenden mussten und sich daher nur schwer darauf konzentrieren konnten, Kunden den gewünschten Service zu bieten. Die ineffiziente Arbeitsweise und die fehlende zentrale Digitalisierung führten zu Unzufriedenheit bei den Kunden.

„Um unsere Kundenbeziehungen wieder zu verbessern und unsere Nachhaltigkeitsmission weiterzuverfolgen, mussten wir unsere Kerninfrastruktur digitalisieren, um mit modernen Technologie- und Datenanalysestandards mitzuhalten“, so Naidoo.

Mehr Agilität durch Stärkung der Umgebungen für die Datenverarbeitung

Als langjähriger SAP-Kunde führte Weir Minerals eine interne Beurteilung durch, um eine Lösung im SAP-Portfolio zu finden, die seine besonderen Anforderungen bei der Bestandsplanung und Datenverarbeitung erfüllen konnte. Wie das Team feststellte, eignete sich����aufgrund seiner zentralen und digitalen Hubs ideal für die überall verteilten Außendienstmitarbeiter. Die Lösung konnte dazu beitragen, manuelle Fehler zu vermeiden, Silos abzubauen und die Transparenz zu erhöhen.

„Neben 51����Field Service Management nutzen wir auch die Kundenservicefunktion der SAP-ERP-Anwendung“, erklärt Naidoo. Hiermit können Kundenempfehlungen mit einem besseren Überblick über relevante Serviceinformationen viel schneller und genauer eingebunden werden.

Mithilfe der Integration von 51����Field Service Management und 51����ERP konnte Weir Minerals digitale Berichte über den Kundenserviceverlauf erstellen und die Kommunikation zwischen dem Backoffice und den Technikern im Außendienst verbessern. So ließ sich die Erfassung und Analyse von zentralen Echtzeitdaten vereinfachen. Zudem richtete das Unternehmen eine Change-Management Struktur für interne Projektverantwortliche ein.

Mit beiden Lösungen verbesserte das Unternehmen seine interne Infrastruktur für die Datenerfassung mit einem digitalen Kanal, der ohne zeitaufwendige manuelle Prozesse Einblicke in Echtzeit bietet. Dank der Lösung können Techniker wichtige Servicenotizen in einer digitalen Umgebung statt auf Papier erfassen, was sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Kunden die Datenverfügbarkeit verbessert. Durch die verbesserte Kommunikation im Hinblick auf Audits, Angebot und Nachfrage konnte das Unternehmen feststellen,��dass 51����Field Service Management die Anforderungen seiner überall verteilten Außendienstmitarbeiter erfüllen konnte.

Mit der Überwachung der Lebensdauer von Maschinen und der Bestandsdaten kann Weir Minerals den Bedarf besser prognostizieren und Kunden hierdurch schnell Lösungen anbieten, statt sich auf veraltete Daten verlassen zu müssen. Sobald die Echtzeittransparenz in mehreren Umgebungen, unter anderem auch auf Mobilgeräten im Außendienst, eingerichtet war, konnte das Unternehmen die Effizienz steigern und seine Kunden effektiver zufriedenstellen.

Agile Analyseumgebungen für Angebots- und Nachfrageprognosen

Seit der Einführung der mit 51����ERP integrierten Lösung��51����Field Service Management��verzeichnet Weir Minerals wesentliche Verbesserungen.

Die Richtigkeit und Transparenz der Daten sind unverzichtbar. Dank der Lösungen kann das Unternehmen Kundendaten digital erfassen und analysieren und so Prognosemodelle für die Produktnachfrage, -wartung und -qualität sowie Berichte über den Serviceverlauf erstellen. Darüber hinaus kann das Unternehmen mit 51����Field Service Management eine eingebettete digitale Datenintegration für einfachere Analysen im Backend nutzen.

Die Technikmitarbeiter können sowohl von mobilen als auch standortgebundenen Geräten digitale Tagesberichte hochladen, sodass ihnen mehr aussagekräftige Daten vorliegen. Durch diese Berichte lassen sich Daten viel schneller analysieren und erfassen. Die Kommunikation zwischen den Technikern und dem Backend wird verbessert; zeitaufwendige, fehleranfällige papiergebundene Prozesse fallen weg. 

Dank der sofort verfügbaren Berichte und digitalen Kanäle für die Datenerfassung können Außendienstmitarbeiter und Kunden besser nachvollziehen, wie Maschinen beim Kunden eingesetzt werden. Diese Informationen fließen in Nachhaltigkeitsmaßnahmen ein. Zudem lassen sich Trends beim Ersatzteilbedarf der Kunden genauer vorhersagen. Durch fortschrittliche digitale Dateneinblicke kann das Unternehmen feststellen, ob der passende Teilebestand im richtigen Lager verfügbar ist, und so schnell Kundenanforderungen erfüllen.

Die Funktionen zur Einrichtung der Lösung und für die mobile Integration ermöglichen es den Mitarbeitern von Weir Minerals zusätzlich, den Wandel und die Digitalisierung im Außendienst voranzutreiben. Erweiterte Datenanalysen und digitale Möglichkeiten zur Einbindung einfacherer und gezielter Nachhaltigkeitsmaßnahmen in die Abläufe der Kunden sorgen für höhere Kundenzufriedenheit.

Insgesamt machen die hohe Datenverfügbarkeit und Flexibilität auf Kunden, die Wert auf Transparenz und aussagekräftige Berichte zum Serviceverlauf legen, einen guten Eindruck. Die Ergebnisse:

• 40��Prozent höhere Zufriedenheit mit besserer Qualität bei Daten und Service
• 70��Prozent Zeitersparnis beim Erstellen von Kundenserviceberichten
• 50��Prozent pünktlichere Berichte mit Echtzeitaufzeichnungen von Zeiterfassungsbögen und Ersatzteilen

Ausweitung des SAP-Portfolios für die zusätzliche Optimierung von Planungsprozessen

Nach der erfolgreichen Implementierung der mit 51����ERP integrierten Lösung 51����Field Service Management plant Weir Minerals jetzt den Einsatz weiterer SAP-Lösungen für die Datenverwaltung, die Verfügbarkeitsprüfung und die Bestandsplanung, um die Digitalisierung, die Produktverfügbarkeit und die Datengenauigkeit voranzutreiben.

Weir Minerals sieht sich derzeit auch����an, um die Logistikplanung und die Transportprozesse in seinem weltweiten Unternehmen zu verbessern. Unabhängig davon, wie sich die technologischen Rahmenbedingungen in einer modernen Branche weiterentwickeln, setzt sich Weir Minerals für seine Nachhaltigkeitsarbeit ein und will die verbesserte Infrastruktur für einen umweltfreundlichen Bergbau nutzen.

„Durch die Einführung von 51����Field Service Management neben 51����ERP konnten wir manuelle Prozesse erfolgreich digitalisieren und die Verfügbarkeit von Echtzeitdaten sowie die unternehmensweite Kommunikation verbessern“, so Naidoo abschließend. „Unsere Techniker können sich jetzt auf Aufgaben mit hoher Wertschöpfung konzentrieren und das Serviceniveau verbessern, was letztendlich zu höherer Kundenzufriedenheit und zu effizienteren Abläufen führt.“

Karin Fent ist Senior Director für Global Customer Success Digital Supply Chain bei der SAP.

Foto mit freundlicher Genehmigung von Weir Minerals

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Plopp! Da ist der virtuelle Assistent. Gerade hatte sich Johann noch gefragt, wie er in der neuen Sales-Lösung eine Opportunity als Lead markieren kann. Und schon reagiert die Software eigenständig, erkennt den Lernbedarf des Nutzers und leitet ihn an. Bitte hier klicken. Und jetzt hier. Voilà!

An EPSS (Electronic Performance Support Systems) wird schon seit den 1990er-Jahren geforscht. Sie sollen Anwender beim Umgang mit komplexer Software unterstützen. Durch reduzierte Such- und Problemlösungszeiten steigern sie die Effizienz und Produktivität von Mitarbeitenden, wie eine . Sie zeigt aber auch: EPSS sind kein Ersatz für klassische Trainingsformen, sondern eine Ergänzung. Mit der rasanten Entwicklung generativer KI-Systeme werden sie einen neuen Schub erleben. Aber die Zukunft (und die Gegenwart!) des Enduser Enablement ist viel breiter gefasst.

Erfahrungen aus der Community: Was funktioniert bei Schulungen für SAP-Enduser wirklich?

Neue Trends und Erfahrungen tauschen Verantwortliche für Training und Change Management von SAP, Partner und zahlreichen Kundenunternehmen regelmäßig in der 51����Training und Change Community aus. Worin sehen sie aktuell die wichtigsten Faktoren für ein gelungenes Enduser Enablement? Was sind die Dos and Dont’s?

Mit diesen Themen beschäftigt sich Mareike Muth seit Jahren. Als Leiterin des Wissensmanagements bei Mewa, Europas Branchenführer im Textil-Management, hat sie unter anderem und diverse eingeführt und in einer Vielzahl von Projekten klare Erfolgsfaktoren identifiziert. In der Diskussion darüber sind gemeinsam mit der Community nützliche Empfehlungen entstanden:

1. Vermeintlich simpel, oft unterschätzt: das Zeitmanagement

Schnell eine Demo gezeigt, fertig. „Jetzt ist ja alles klar“, denkt sich der Trainer und überlässt die Anwender sich selbst. Das Szenario zeigt überzogen, was häufig vorkommt: Software-Schulungen werden als Frontalbeschallung missverstanden, am besten noch „zwischendurch“, während des Tagesgeschäfts. Das geht schnell, ist aber nicht effektiv. Laut Muth brauche es etwa 15 Minuten, um einen fünfminütigen Prozess gut zu erklären. Und dann kämen noch einmal zehn Minuten hinzu, in denen die Nutzer das Gehörte in einer geprüften IT-Umgebung selbst nachvollziehen – angeleitet und begleitet von einem Fachkollegen.

Wichtig ist aber nicht nur der Umfang der Schulung, sondern auch der Zeitpunkt. Weil sich Projektpläne verschieben, werden Testing- und Schulungsphase häufig zusammengelegt. Am Ende bedeutet das oft doppelte Arbeit, da sich Prozesse noch ändern oder das Erlernte zum Go-live schon gar nicht mehr präsent ist. Fazit: Von Experten geführte Veranstaltungen müssen richtig terminiert werden, Lernangebote jederzeit auf Abruf zum Selbststudium zur Verfügung stehen.

2. Nach der Schulung ist vor der Anwendung: die Wissensdatenbank

Ein effektives Enduser Enablement braucht eine Wissensdatenbank, in der Lerninhalte zentral hinterlegt sind. Das kann ein umfassendes Lernmanagementsystem sein – oder auch nur ein Wiki. Der Knackpunkt ist: Eine Person oder ein Team muss fest für die Pflege der Datenbank verantwortlich sein. Denn „Karteileichen“ erschweren die Suche nach dem relevanten Wissen. Wenn zudem Informationen in der Datenbank veralten, merken das die Nutzenden Es spricht sich herum. Und am Ende schaut niemand mehr rein, selbst wenn die Datenbank dann doch einmal aktualisiert worden ist. Die Inhalte der Datenbank sollten von Teams aufgesetzt werden, die den Fokus weniger auf Software-51���� legen, sondern mehr den Nutzen und die Anwendung hervorheben und dabei insbesondere auf die Didaktik achten.

In-App-Hilfen können die Wissensdatenbank hervorragend mit den Anwendungen selbst verbinden. Der Service etwa blendet kontextbezogen Hilfestellungen ein, die vorher zentral gepflegt wurden.

3. Das Warum und das Wie erklären: Expertennetzwerke

Ein Thema diskutierten die Trainingsverantwortlichen zuletzt besonders intensiv: den Aufbau interner Expertennetzwerke. Für ein effektives Enduser Enablement brauche es neben den Key-Usern als zentrale Ansprechpartner für Mitarbeitende auch einen Change Agent. In der Praxis ist seine Rolle eine völlig andere als die des Key-Users und vor allem zu Projektbeginn entscheidend. Er erklärt Ziele und Zusammenhänge, das Warum hinter der neuen Software. Er motiviert und begleitet. Das setzt eine hohe intrinsische Motivation voraus: Der Change Agent muss von Beginn an ein Befürworter des Projekts sein und seine Begeisterung auch teilen wollen. Key-User hingegen sind im gesamten Prozess wichtig und greifen gerade auch dann noch unter die Arme, wenn das System bereits läuft. Sowohl Key-User als auch der Change Agent müssen dafür ein entsprechendes Mandat, also auch die nötige Zeit erhalten, so die einhellige Meinung aus der Community.

Die Diskussion geht weiter

Der nächste Erkenntnisaustausch der 51����Training und Change Community ist schon fest eingeplant: Beim hybriden Online- und Vor-Ort-Event 51����Training Forum 2023 am 22. Juni sind die Themen unter anderem Veränderungskompetenz, der Wandel in Skill- und Mindset sowie künstliche Intelligenz in der Weiterbildung.

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Entscheidend für den Erfolg jeder Veränderung ist – einfach gesagt – das „Sollen”, „Können”, „Dürfen” und „Wollen”.

• „Sollen”: Gemeint ist eine klare Strategie und ein Ziel, wie man einen Erfolg genau definieren würde.
• „Können” bedeutet: Die jeweiligen Kompetenzen haben alle – oder können sie entwickeln.
• „Dürfen“ heißt, dass die entsprechenden Befugnisse und Freiräume vorhanden sind.
• „Wollen“ bedeutet, dass Überzeugung und Akzeptanz vorherrschen.

Ohne die Akzeptanz der Mitarbeitenden kann eine Transformation nicht gelingen. SAP-Experten raten dazu, die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeitenden von Beginn an mitzunehmen – dies kann man auch gut am Sechs-Stufen-Plan der SAP-Einführungsmethode „Activate“ entlang strukturieren.

Wie gutes aussehen kann, erklären wir in der folgenden FAQ.

Warum ist Change-Management wichtig?

Stehen große Veränderungen an, gibt es unter den Mitarbeitenden oft einen gewissen Widerstand. Das ist auch erstmal völlig normal. Denn die Änderung von täglichen Arbeitsroutinen bedeutet einen Extra-Aufwand und sorgt je nach Typ auch für Unsicherheit. Steht eine Digitalisierung etwa ins Haus, bedeutet das einen gewaltigen Wandel, der verunsichern kann. Nur wer seinem Team konkret erklärt, warum es beispielsweise eine SAP-Implementierung braucht und was es für jeden bedeutet, kann die Einführung auch erfolgreich abschließen.

Was passiert, wenn Mitarbeitende bei der Transformation außen vor bleiben?

Wer sein Team nicht von der Notwendigkeit einer Transformation überzeugt, der hat schon verloren. Angestellte wollen es möglichst vermeiden, eine neu eingeführte Software zu nutzen. Der Unmut in der Belegschaft steigt. Das führt zu ineffizientem Arbeiten und schlimmstenfalls sogar dazu, dass eine Schatten-IT entsteht. In dem Fall setzen Mitarbeitende Software ein, von der die IT-Abteilung gar nichts weiß und es bildet sich ein Sicherheitsrisiko für das gesamte Unternehmen. Gutes Change Management kann all das verhindern.

Wie lässt sich Change Management organisieren?

Umfangreiche Kommunikation und damit einhergehend Transparenz, Training und Unterstützung sind entscheidende Erfolgsfaktoren. Und natürlich Ziele durch entsprechende Führung sowie Einbindung, wenn es Sinn macht. Geht es um die Umstellung auf eine SAP-Software, kommt es nicht nur darauf an, dass die IT-Experten die neuen Anwendungen verstehen – sondern vielmehr die ganze Unternehmensleitung und alle Mitarbeitenden. Change Management sollte bestenfalls die ganze Belegschaft für den neu eingeschlagenen Weg begeistern. Um das zu erreichen, kann 51����die Einführung neuer Software von Anfang an eng begleiten.

Wie funktioniert der Sechs-Stufen-Plan von SAP?

Zur erfolgreichen Implementierung einer SAP-Software, die dann auch von den Mitarbeitenden genutzt wird, gehören sechs Schritte.

Zuerst geht es im Unternehmen darum, eine Veränderungsstrategie zu entwickeln. Den Beteiligten muss klar sein, worin die größten Herausforderungen liegen und wie sie diese angehen wollen. Als zweites geht es um die konkrete Veränderungssteuerung. In der Phase sollte geklärt werden, welche Gruppen angesprochen werden müssen, um die Akzeptanz zu erhöhen. Im Anschluss geht es um die Veränderungskommunikation und damit um die Fragen, was zu welchem Zeitpunkt mitgeteilt werden sollte. Dazu braucht es eine systematische Planung, Umsetzung, Überwachung und sowie ein regelmäßiges Überarbeiten aller projektbezogenen Kommunikationsaktivitäten.

Erst jetzt, im vierten Schritt, geht es um die Veränderungsumsetzung. Hierzu bietet sich eine übersichtliche Change-Impact-Analyse an. Sie soll aufzeigen, was sich für welche Abteilung wie verändern wird. Im fünften Schritt geht es um die Veränderungsbefähigung. Mitarbeitende müssen in die Lage versetzt werden, die neue Software gut bedienen zu können. Dazu braucht es viele Trainings oder auch Workshops. Im letzten Schritt ist das Veränderungsmonitoring entscheidend. Es muss messbar sein, was sich verändert und wie wirksam die neuen Arbeitsweisen sind, um nachsteuern zu können.

Welche Rolle kann 51����beim Change-Management übernehmen?

��51����kann eine ganze Reihe von Experten zur Verfügung stellen, die beim Change Management helfen. Der Sechs-Punkte-Plan hat sich in der Praxis bereits bewährt. 51����liefert dazu Werkzeuge und Instrumente, die an die spezifischen Anforderungen des Kunden angepasst werden. Die SAP-Experten begleiten Unternehmen durch alle vereinbarten Projektphasen und koordinieren die Arbeit. Ein neuer Service ist hier beispielsweise der Deep Transformation Insights (DTI): Entlang der verschiedenen Projektphasen wird über Daten aus Systemen und Befragungen (beides standardisiert) Awareness, Commitment, Empowerment, Enablement, Accepance der Beteiligten befragt.

Was sind die zentralen Bereiche im 51����Organizational Change Management?

Der 51����OCM-Rahmen besteht aus sechs Dimensionen. Jede Dimension ist in Arbeitspakete gegliedert, die aus Good-Practice-Methoden, Werkzeugen und Vorlagen bestehen.

Die Ä�Ի����ܲԲ������ٰ����ٱ𲵾��� gibt die Richtung der Änderungsmanagementaktivitäten für ein digitales Transformationsprojekt vor. Sie liefert die Blaupause für das Management komplexer Veränderungen über mehrere Einheiten, verschiedene Standorte und/oder Länder hinweg.

Change Leadership zielt darauf ab, geeignete Mechanismen für das Management aller Personen und Gruppen zu identifizieren und zu implementieren, die von einem digitalen Transformationsprojekt betroffen sind oder dessen Erfolg beeinflussen können. Die entsprechenden Aktivitäten tragen dazu bei, eine gemeinsame positive Haltung gegenüber den Veränderungen zu fördern.

Change Communication zielt darauf ab, die richtige Botschaft zur richtigen Zeit an die richtigen Personen zu übermitteln. Es handelt sich um die systematische Planung, Durchführung, Überwachung und Überprüfung aller Kommunikationsaktivitäten innerhalb eines digitalen Transformationsprojekts gegenüber den Projektbeteiligten.

Change Realization umfasst die Identifikation und das Management der mit einer digitalen Transformation verbundenen Veränderungen bei den relevanten Stakeholder-Gruppen (z.B. in Bezug auf Fähigkeiten, Geschäftsprozesse, Technologie, Organisation und Denkweise). Dies fördert einen reibungslosen Übergang vom aktuellen zum zukünftigen Status-quo.

Change Enablement bietet umfassende Schulungen für die Nutzenden während des gesamten Transformationsprozesses. Es werden rollenbasierte Benutzerschulungen entwickelt und angeboten, die den spezifischen Bedürfnissen der Benutzer während der Einführung des Systems entsprechen. Gut zu wissen: Change Enablement Services werden von speziellen Schulungsexperten der Learning Services in enger Abstimmung mit dem zuständigen OCM-Experten durchgeführt.

Change Effectiveness umfasst alle Aktivitäten, die zur Messung der Effektivität von OCM-Aktivitäten zur Unterstützung der digitalen Transformation eingesetzt werden können. Sie konzentriert sich auf Kriterien wie organisatorische Bereitschaft, Benutzerakzeptanz und -zufriedenheit sowie das Benutzerverhalten nach dem Go-Live, um die Akzeptanz zu verbessern.

Was sind typische Arbeitspakete im 51����Organizational Change Management?

In der Phase Discover: Change Readiness Assessment mit resultierendem Veränderungskonzept und -plan.

In der Phase Prepare: Stakeholder-Analyse inklusive Leadership Alignment, Strategie für das Change-Netzwerk mit Change Agents, Kommunikationsplan, Trainingsbedarfsanalyse und resultierende Trainingsstrategie sowie Schulung des Projektteams.

In der Phase Explore: Management der Stakeholder sowie des Change-Netzwerks, Trainingsbedarfsanalyse, sowie das Monitoring der Veränderung zum Beispiel durch kurze Befragungen und die Kommunikation entsprechend des Plans.

In der Realize Phase sollte der Change Impact detaillierter analysiert werden, Lernmaterialien entwickelt, beziehungsweise verändert werden und auch organisatorische Anpassungen vorgenommen werden.

In den Phasen Deploy & Run gibt es weitere Aufgaben im Change Management. Von Schulung der Anwender bis zur Strategie und dem Monitoring des Themas Anwender-Akzeptanz. Je nach Projektkontext können natürlich auch Phasen parallel laufen oder Themen ergänzt werden. Wichtig ist, sich Zeit für den Anfang zu nehmen, da zum Beispiel Stakeholder Alignment, Rollenklärung oder Commitment von Führungskräften entscheidend und auch regelmäßig zu prüfen und anzupassen sind.

Wozu ist ein Change Readiness Assessment hilfreich?

Dies ist immer ein erster wichtiger Schritt in der Discovery Phase. Dabei wird der Bereitschaftsgrad und die Kompetenzen im Change Management eines Unternehmens zu Transformationsprojekten analysiert. Dies umfasst Themen wie OCM-Fähigkeiten, Erfahrungen und Ressourcen des Kunden sowie Change oder kulturspezifische Risiken und Erfolgsfaktoren. Nach Workshops und Interviews werden Veränderungsmaßnahmen abgeleitet und ein Plan erstellt.

Machen Sie hier eine erste eigene Selbsteinschätzung im 51����Change Assessment:

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Seit den Anfangstagen des Cloud-Computings hat sich viel getan. Als die ersten Cloud-Anwendungen für Unternehmen auf den Markt kamen, ging es den Entscheidern vor allem um Kostenersparnis: Erstmals konnten Unternehmen auf höhere IT-Investitionskosten verzichten und auf besser planbare, regelmäßige Betriebskosten umsteigen. Dem Subskriptionsmodell sei Dank. Sie wurden finanziell flexibler, die Risiken sanken und auch steuerlich lohnte sich der Ansatz schon sehr früh. Cloud-Kunden brauchen keine eigenen Server, was sich allein schon positiv in den Gesamtbetriebskosten niederschlägt.

Im Laufe der letzten Jahre sind immer mehr Unternehmen in die Cloud gewechselt. Und während dieser Zeit bildete sich ein regelrechtes Cloud Mindset heraus. Eine verbindliche Definition dieses Begriffs gibt es zwar nicht, aber doch einige konkrete Vorstellungen. Das bestätigt eine Kurzumfrage bei LinkedIn:

Die Ergebnisse sind nicht repräsentativ, bilden aber ab, womit sich unsere Kunden beschäftigen. Natürlich beeinflussen auch die unterschiedlichen beruflichen Hintergründe und Rollen (Entwickler, Berater, IT-Manager oder Anwender) die Antworten der Teilnehmenden. Deutlich wird: Mitarbeitende erwarten heute Business-Software, die intuitiv, personalisiert und anpassbar ist. Von der IT wird inzwischen mehr verlangt, als alles am Laufen zu halten: Sie soll dabei unterstützen, das Unternehmen zu transformieren, Prozesse zu automatisieren. Und sie soll Technologie- und Integrationsplattformen für neue Cloud-Anwendungen und -Apps bereitstellen.

Spätestens mit Beginn der Pandemie haben Unternehmen zudem deutlich gemerkt, wie wichtig es ist, Prozesse schnell an sich rasant verändernde Marktsituationen anpassen zu können. Agilität ist dabei entscheidend.

Lernen im Cloud-Zeitalter

Führungskräfte und ihre Teams entwickeln also zunehmend ein Cloud Mindset. Aber noch etwas verändert sich mit der Cloud: wie IT-Experten und Endanwender heute Wandel an sich managen und wie sie lernen möchten.

1. Agile Arbeitsweisen müssen zu agilem Lernen führen

Beim agilen Arbeiten geht es darum, dass Mitarbeitende autonomer, iterativer und gemeinschaftlicher an ihre täglichen Aufgaben herangehen. Wenn sie in einer agilen Cloud-Umgebung arbeiten, müssen die Teammitglieder auch ihr persönliches Wachstum unabhängiger als bislang gewohnt vorantreiben. Sie entscheiden selbst, was sie lernen, wann sie es tun – und wie. Weniger formalisiert als früher und stärker bedarfsorientiert. Lernen wird explorativer, kollaborativer und iterativer. Das heißt nicht, dass Klassenraum-Schulungen und Guided Learning verschwinden werden. Sie werden vielmehr ergänzt um Formate wie Barcamps, Hackathons, Mentoring oder Lerngruppen.

2. Lebenslanges Lernen ist entscheidend, um dranzubleiben

Die Software, mit der Anwender täglich arbeiten, wird in der Cloud permanent weiterentwickelt. Mitarbeitende brauchen also eine regelmäßige, verständliche und schnelle Möglichkeit, ihre Kenntnisse auf den aktuellen Stand zu bringen. Eine Antwort auf diesen Bedarf ist das . SAP-Experten können damit je nach Rolle alles über die neuesten Funktionen von Lösungen wie , oder 51����Ariba erfahren. Auf granulare Weise eignen sie sich so neues Wissen an. Neue Lerninhalte – darunter auch Videos und Quizze – werden in aktuellen SAP-Cloud-Releases bereitgestellt. Das Programm ermöglicht es Anwendern, ihre SAP-Zertifizierungen regelmäßiger und schneller zu erneuern.

3. Lernen muss Teil des Arbeitens werden

Neben den Lerninhalten entscheidet auch das Lernerlebnis wesentlich darüber, ob eine neu eingeführte Software überhaupt angenommen wird. Grundsätzlich müssen Lern-Tools anwenderfreundlich und individualisierbar sein. Und egal, ob Mitarbeitende nach ihrem eigenen Zeitplan und mit einem Gerät ihrer Wahl lernen oder direkt Fragen innerhalb ihrer SAP-Anwendung klären möchten: Das Training muss sich dem Anwender und seinem aktuellen Arbeitskontext anpassen. Eine Möglichkeit dafür ist 51����Companion (früher: 51����Web Assistant): Mitarbeitende können darüber direkt in der jeweiligen Applikation alles Wichtige zu einer SAP-Lösung lernen, während sie gerade damit arbeiten. Sämtliche Lerninhalte – wie Simulationen, Tutorials oder Guided Tours – werden über bereitgestellt und lassen sich von Experten im Unternehmen anpassen, aktualisieren oder komplett neu erstellen.

Wie die Cloud das Change Management beeinflusst

Mit dem Cloud Mindset ändern sich also auch etablierte Lern- und Schulungskonzepte. Es beeinflusst aber ebenfalls das Change Management. Warum das?

Vereinfacht ausgedrückt ist Change Management für jede Art von Projekt erfolgsentscheidend. Ganz besonders gilt das aber, wenn Unternehmen eine neue digitale Plattform einführen. In der Vergangenheit war ein hohes Maß an Customizing in der IT normal. Das machte das Change Management zu einer komplexen Angelegenheit. Der nötige Zeitbedarf, die Kosten und die Personalressourcen ließen sich nur schwer vorab schätzen und zuweisen. Manche Unternehmen haben das Change Management daher sogar komplett übersprungen. Seit sich die Cloud als IT-Betriebsmodell etabliert hat, hat sich aber auch diese Situation verändert. IT-Lösungen und Prozesse sind standardisierter, was sich auf das Change Management auswirkt. Es lässt sich heute einfacher und schneller planen und umsetzen – sofern die Methodik und das entsprechende Wissen vorhanden sind. Es gibt nun keine Ausreden mehr, Change Management zu ignorieren.

Die Migration von IT-Prozessen in die Cloud ist zunächst einmal ein größeres Projekt. Ist dieser initiale Umstieg einmal geschafft, folgen regelmäßige Anpassungen, zum Beispiel quartalsweise. Das beeinflusst, wie Unternehmen ihre IT betreiben. Während sich der Cloud-Anbieter um die Hardware kümmert, ist das Management der Prozesse und Veränderungen eine neue Herausforderung für die IT-Abteilung, die zudem häufig auch noch ihr eigenes Betriebsmodell umstellt. Beispielsweise wechseln viele auf ein DevOps-Modell, kombinieren also Softwareentwicklung und -betrieb. Durch die Cloud und die Zentralisierung der IT erhalten auch Mitarbeitende einen direkteren, einfacheren Zugang zu Daten, auf deren Grundlage sie bessere Entscheidungen treffen können. Das Framework liefert Hinweise, wie Unternehmen ihr Change Management an diese neuen Gegebenheiten anpassen können und dabei auch die Meinungen der Mitarbeitenden berücksichtigen.

Die konkreten Auswirkungen einer anstehenden Transformation zu verstehen ist der erste wichtige Schritt, um die Bereitschaft der Belegschaft zu erhöhen. Deshalb sieht 51����das Organizational Change Management als integralen Bestandteil jedes Einführungsprojekts und richtet es eng an Methoden wie aus, einem geführten Prozess für den unternehmensweiten Rollout von SAP-Software.

Zusammengefasst: Jede und jeder Einzelne muss über die Relevanz und Wichtigkeit der Cloud ins Bild gesetzt werden. Wer den Nutzen klar aufzeigt und Erwartungen an jeden Mitarbeitenden in den unterschiedlichsten Rollen konkretisiert, fördert das Vertrauen und Zutrauen des Teams. Die Software wird schneller angenommen. Und auf die Dauer steigen auch das Engagement und die Motivation hinsichtlich der Veränderungen.

Das Cloud Mindset bedingt einen kulturellen Wandel

Mindsets spielen eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, wie wir als Menschen in beliebigen Situationen unseres Lebens agieren. Sie sind das Ergebnis unserer Werte und Einstellungen. Und sie werden bestimmt durch Prägungen und externe Faktoren – schließlich sind wir immer wieder mit neuen Verhaltensweisen konfrontiert oder legen frühere, gewohnte auch wieder ab. Ein effektives Change Management zielt daher gar nicht darauf ab, das Mindset des Einzelnen zu verändern, was auch ethisch bedenklich wäre. Wohl aber soll es auf die Kultur wirken, die dieses Mindset beeinflusst. Mit methodischem Expertenwissen beispielsweise hinsichtlich Organisationskultur, Kulturwandel und Organisationstransformation können Unternehmen die Grundlagen für eine erfolgreiche Veränderung schaffen. So sollten sie etwa unbedingt eine Umgebung aufbauen, in der persönliches Wachstum möglich, gewollt und gefördert wird. Wo Lernen und die Anwendung neuer mentaler Modelle ebenso wichtig sind wie das Loslassen alter Verhaltensweisen, die uns nicht länger dienlich sind.

Wie gelingt das? Die Abbildung unten gibt einige Empfehlungen aus der Praxis:

Austausch und Impulse beim virtuellen 51����Training Forum

Am 23. Juni fand das 51����Training Forum statt mit vielen Impulsen & Workshops zum Motto: Lernen. Verändern. Die Dokumentation inklusive Videos, Blog, Podcast und Sketchnotes finden Sie

Inspirationen für Learning und Change Management im digitalen Zeitalter erhalten Sie auch in der Change-Maker-Webcast-Serie von 51����Training and Adoption:

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Auf dem Weg zum intelligenten Unternehmen stellen sich ganze Branchen neu auf. Geschäftsmodelle sind gefragt, die bislang noch gar nicht existierten. Technologien wie künstliche Intelligenz verändern zudem immer mehr Arbeitsprozesse grundlegend. Es ist ein Spannungsfeld: Die Software für die Business Transformation wird unter Federführung des CIO – teilweise rasant – implementiert. Genutzt wird sie schließlich aber vor allem von Mitarbeitenden, die bei der Softwareauswahl nicht beteiligt waren. Viele dieser Mitarbeitenden und viele Führungskräfte halten erst einmal an den gewohnten Abläufen fest und sind besorgt, welche Veränderungen eine Implementierung wie die von 51����S/4HANA für ihren Alltag bedeutet. Eine menschliche Reaktion, deren Konsequenzen aber oft unterschätzt werden: Die Arbeit läuft weniger effizient, es passieren mehr Fehler, teilweise entsteht gar eine Schatten-IT.

Der Erfolgsfaktor Mensch beim Change Management

die Wichtigkeit der menschlichen Komponente des Veränderungsprozesses. Der Global Director Organizational Change Management bei 51����Learning Services empfiehlt, das Change Management digital zu unterstützen – durch virtuelle Workshops oder teilautomatisierte Befragungen und Auswertungen. Effizienz und Menschlichkeit sollten dabei keine Gegensätze sein.

Es komme nicht nur darauf an, dass die IT-Expertinnen und -Experten die neuen Anwendungen verstehen – sondern vielmehr die ganze Unternehmensleitung und die Mitarbeitenden, meint auch Dr. Torben Mauch. Der Leiter des Bereichs Change Management bei SAP-Partner Nagarro ES weiß aus Erfahrung, dass eine Business Transformation nur auf den ersten Blick ein IT-Projekt ist. „Das Denken in Bereichen und alten Prozessen ist oft ein großes Hindernis“, Podcast. Das Change Management müsse daher viel mehr leisten als nur den Sinn und Zweck einer SAP-Einführung zu erklären. Es sollte die Mitarbeitenden für den gemeinsamen Kurs begeistern, sie aktiv in die Ausgestaltung der neuen Prozesse einbinden und Bedenken ernstnehmen sowie auflösen.

Das betrifft zum einen die Mitarbeitenden selbst, zum anderen die gesamte Organisation eines Unternehmens. 51����spricht daher vom . Es beginnt idealerweise schon in der Planungsphase des Implementierungsprojekts mit einem Change Assessment. In Interviews und Workshops mit den wichtigsten Projektbeteiligten wird dabei ermittelt, wie die Organisationsstrukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb des Unternehmens bereits zum Zielbild passen. Es wird ausgewertet, wer überhaupt von der Transformation betroffen ist und inwieweit Change-Management-Prozesse und -kompetenzen vorhanden sind. Daraus entstehen Handlungsempfehlungen und ein Konzept.

Digitale Transformation klar kommunizieren und mitgestalten lassen

Bei der Umsetzung des Change-Management-Konzepts sind dann die sogenannten Change Agents gefragt. Sie vertreten ihren jeweiligen Bereich im Unternehmen, finden sich in einem Change-Network zusammen und tauschen sich in regelmäßigen Abständen über die erforderlichen Veränderungen aus. So jedenfalls lief es bei Evonik: Von der SAP-S/4HANA-Conversion des Chemieunternehmens waren etwa 15.000 Anwender betroffen. „Wir haben daher Koordinatoren aus den verschiedenen Geschäftsbereichen ernannt und gemeinsam mit Vertretern der Kommunikation an einen Tisch gebracht“, . „Bei einem so großen Vorhaben ist es wichtig, Klarheit über das Thema zu schaffen.“ Bluma empfiehlt daher, alle wichtigen Neuerungen knapp und präzise anhand von Zahlen, Daten und Fakten zu kommunizieren. Dazu gehört auch, wie viele Mitarbeitende in welchen Regionen betroffen sind. Die Change Agents bilden dabei die Schnittstelle zwischen der Führungsebene und den jeweiligen Bereichen und stehen als Ansprechpartner und Multiplikatoren für beide Parteien zur Verfügung.

Häufig übernehmen Bereichsleiter die Funktion des Change Agents. So wie Anne Charlotte Luchtenveld. Als Head of Talent & Development steuert sie die HR-Transformation des Infektionsschutzspezialisten Schülke & Mayr. „Die wichtigste Komponente eines erfolgreichen IT-Projekts ist ein gut aufgestelltes interdisziplinäres Team, das intrinsisch motiviert ist, und die notwendige Entscheidungsmacht und Gestaltungsfreiheit erhält“, so Luchtenveld. Diese klare Struktur führe zu einem langfristigen Erfolg.

„Wenn der Arbeitgebende das Team befähigt und ihm zutraut, eigenständig zu arbeiten, wird den Mitarbeitenden eine enorme Wertschätzung entgegengebracht. Diese wirkt sich positiv auf das Arbeitsklima aus und bestärkt die Mitarbeitenden“, erklärt Luchtenveld.

Digitalisierung mit Schulungsstrategie verknüpfen

Wer Menschen führt, kennt das „Können – Dürfen – Wollen“-Modell. Mitarbeitende schöpfen ihr Potenzial dann voll aus, wenn sie über die dafür nötigen Fähigkeiten verfügen, das Einbringen der Kompetenzen auch tatsächlich erwünscht ist und gefördert wird sowie die Motivation stimmt. Das Change Management zielt darauf ab, das Dürfen und das Wollen sicherzustellen. Das Können setzt eine flexible Schulungsstrategie voraus. 51����Training and Adoption hat daher einen ganzheitlichen Ansatz entwickelt, der Mitarbeitende gleichermaßen einbindet und befähigt.

Weiterhin ist es wichtig, dass eine Transformation nicht als einmalige Aktivität verstanden wird, sondern als eine kontinuierliche Lernreise. Hintergründe zu Software-Updates, neue Kompetenzen und Informationen sollten Mitarbeitenden immer zugänglich sein, um bestmöglich den neusten Anforderungen gerecht zu werden, .

Im Ergebnis entstehen Adoption und Akzeptanz: Die Mitarbeitenden nehmen die neue Software an, weil sie nicht nur den Nutzen für das Unternehmen erkennen, sondern auch den für ihre eigene Arbeit. Von bloßen Nutzerinnen und Nutzern werden sie damit gar zu „Verbündeten“, zu Treibern des Wandels.

Und das wiederum steigert den Mehrwert der Implementierung.

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Laut einer����des University College London, die im��European Journal of Social Psychology��veröffentlicht wurde, dauert es durchschnittlich mehr als zwei Monate – genau 66 Tage – bis neue Verhaltensweisen zur Gewohnheit werden. Je nach den individuellen Umständen kann dieser Zeitraum allerdings zwischen 18 und 254 Tagen variieren. Zweihundertvierundfünfzig Tage sind mehr als acht Monate – das heißt, für einige dauert es fast ein ganzes Jahr, um sich mit etwas Neuem zu arrangieren.

An alten Gewohnheiten festhalten

Die Ereignisse der letzten Monaten haben unser aller Leben��auf den Kopf gestellt. Wir stehen auch weiterhin vor Herausforderungen – etwa bei der Rückkehr ins Büro oder wenn wir versuchen, mit schwankenden Märkten und steigenden Erwartungen von Kunden und Stakeholdern Schritt zu halten.

Es ist daher nicht verwunderlich, dass viele von uns in unseren täglichen Ritualen Trost finden. Wir wissen, was wir tun, weil wir es immer so gemacht haben – auch wenn das vielleicht gar nicht mehr so effizient ist.

Reibungsloser Übergang? Change Management bei der Digitalisierung nicht vergessen

Es lässt sich nicht bestreiten, dass Technologie großes Potenzial birgt, um die Arbeitswelt zu verbessern, das Kundenerlebnis zu optimieren und Geschäftsmodelle neu zu gestalten. Wenn wir mögliche Chancen nicht selbst nutzen, tun unsere Wettbewerber dies ganz bestimmt. Wir alle wissen, wie wichtig Technologie ist und dass die damit einhergehenden Investitionen maßgeblich die Zukunft unserer Unternehmen beeinflussen.

Die Digitalisierung schreitet in fast jeder Branche voran und viele unserer Teams vollziehen einen beispiellosen Wandel. Was können wir tun, um sie besser zu unterstützen? Wie können wir neue Systeme und Lösungen einführen, ohne unsere wertvollsten Ressourcen – unsere Mitarbeitenden – zu demotivieren oder sogar zu überfordern?

1. Frühzeitig mit Mitarbeitenden kommunizieren

Wenn wir Nutzern von Anfang an bei einer Transformation mit einbeziehen, geben wir ihnen das Gefühl, dass sie Mitverantwortung tragen und Mitsprache haben. Dabei ist es wichtig, nicht nur um Feedback und Ideen zu bitten, sondern sie aktiv zur Beteiligung zu animieren.

Psychologe Rick Hanson, Ph.D., , dass unser Gehirn sich oft eher auf Negatives konzentriert als auf das Positive – ein Phänomen, das als Negativitätseffekt bekannt ist. Deshalb ist es wichtig, zu erklären,��warum��eine Veränderung umgesetzt werden soll. Wenn sich Mitarbeitende nicht ausreichend informiert fühlen, können sie zu falschen Schlussfolgerungen kommen – etwa der Sorge, dass Technologie ihre Arbeitsplätze obsolet machen wird.

2. Change Champions zusammenbringen

Veränderungen können nicht von einer Person alleine ausgehen. Deshalb können mögliche Superuser benannt werden, die als „Change Champions“ agieren. Zu ihren Aufgabenbereichen gehört es, Informationen zu vermitteln. Sie können Mitarbeitenden die Vorteile neuer Technologien näherbringen und so das IT-Team nach der Implementierung entlasten.

Es ist wichtig, dass Anwender wissen, an wen sie sich wenden können, wenn sie Probleme haben, insbesondere in den entscheidenden ersten Tagen und Wochen. Die Change Champions können unterstützend beiseitestehen und Probleme an das IT-Team eskalieren.

Damit soll sichergestellt werden, dass keine Frustrationen entstehen und Nutzer nicht gleich aufgeben und zu ihren gewohnten Prozessen zurückkehren.

3. Schulungspläne aufstellen

Schulungen sind eine entscheidende Komponente bei der Umsetzung von Veränderungen. Dabei gibt es allerdings keine Einheitslösung, die für alle geeignet ist. Alle Mitarbeitenden haben unterschiedliche Lernstile. Deshalb müssen die Bedürfnisse der Zielgruppe mit einbezogen werden. Es empfiehlt sich, eine Vielzahl von Schulungsmethoden anzubieten.

Manche Teilnehmenden bevorzugen Präsentationen im Stil von Präsenzveranstaltungen und Fragerunden, andere entscheiden sich für Schritt-für-Schritt-Leitfäden und How-To-Videos. Die Change Champions können dabei ebenfalls mithelfen. Schulungen sollten als sinnvolle Investition betrachtet werden, da die Materialien für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter wiederverwendet werden können.

Zu guter Letzt sollte der Termin für Trainings und das Datum für die Einführung der neuen Technologie sorgfältig geplant werden. Die Tage vor dem Monats- oder Jahresabschluss zum Beispiel sind kein idealer Zeitpunkt.

4. Führungsteam in den Transformationsprozess einbeziehen

Wandel muss immer von der Spitze einer Organisation ausgehen. Die Führungsteams spielen deshalb eine entscheidende Rolle bei der Einführung neuer Technologie. Führungskräfte können den Mitarbeitenden die Roadmap präsentieren und so Vorfreude wecken.

Dabei ist es auch wichtig, dass sie stets die Bedürfnisse der Anwender berücksichtigen. Technologie kann Mitarbeitenden beispielsweise mühsame, lästige Aufgaben abnehmen, sodass sie mehr Zeit haben, sich auf die Aktivitäten zu konzentrieren, die ihren Kompetenzen entsprechen.

5. Für etwas Abwechslung sorgen

Eine gute Idee ist auch Veränderungen zu zelebrieren, indem aufgezeigt wird, welchen Nutzen das Vorhaben bringt und dass alle dahinter stehen. Dafür bietet sich etwa eine Feier zum Anlass der Einführung der neuen Technologie an. Alternativ können Infobroschüren und kleine Werbegeschenke an Mitarbeitende im Homeoffice geschickt werden.

Klare Kommunikation wichtig für den Erfolg bei der digitalen Transformation

Ein letzter und wichtiger Tipp: Die meisten etablierten Traditionsunternehmen verfügen über ein breites Spektrum an verschiedenen Technologien. Wenn eine neue Technologie eingeführt wird, ist es möglicherweise unklar, was dies für die vorhandene Infrastruktur bedeutet.

Falls ein Unternehmen beispielsweise viele Tools für die Zusammenarbeit und Kommunikation einsetzt, kann es sein, dass die Mitarbeitenden nicht wissen, in welcher Situation welche Lösung verwendet werden soll. Deshalb muss klar kommuniziert werden, was durch die neue Technologie ersetzt wird und wie sie sich in die Landschaft der bestehenden Systeme und Tools einfügt.

Guido Schlief ist Senior Vice President und Head of Services für Mittel- und Osteuropa bei der SAP.

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