Kaum eine Branche hat in den vergangenen Jahren so viele tiefgreifende Veränderungen erfahren wie die Energiewirtschaft. Regulierungstakt, dezentrale Erzeugung, volatile Märkte, steigende Kundenanforderungen und die fortschreitende Digitalisierung erfordern weiterhin Anpassungen – auch der IT-Systeme. Wer sein Energieversorgungsunternehmen (EVU) zukunftssicher aufstellen will, muss heute zwei Dinge gleichzeitig beherrschen: operative Exzellenz im Massengeschäft – und schnelle Anpassungsfähigkeit bei Marktregeln, Formaten und Rollen.

Energiewende und Digitalisierung treiben die Komplexität in EVU

Ein Blick auf den Strommarkt zeigt, warum der Druck so hoch ist. In Deutschland des inländisch erzeugten und ins Netz eingespeisten Stroms aus erneuerbaren Energien – ein neuer Höchstwert. Das bedeutet: mehr Einspeiser, mehr Bilanzierungs- und Abrechnungsvarianten, mehr Ausnahmen, mehr Korrekturen. Parallel läuft die Digitalisierung des Messwesens an: Laut Bundesnetzagentur waren bis (6.000–100.000 kWh beziehungsweise inklusive steuerbare §14a-Anlagen) mit intelligenten Messsystemen ausgestattet. Jede zusätzliche Messdatenquelle erhöht aber die Anforderungen an Datenqualität, Plausibilisierung, Prozessketten und Nachweisfähigkeit.

Aber auch Themen wie Redispatch oder die zunehmende Abrechnung von Non-Commodity-Produkten treiben die Komplexität, die insbesondere kleineren und mittleren Stadtwerke zu schaffen macht. Sie müssen die gleiche Regulierungstiefe bewältigen wie große Player – mit deutlich weniger Spezialisten, weniger Budget und oft einer historisch gewachsenen Systemlandschaft. Jede neue Marktregel wird dann zur Multiplikation: Anpassung im ERP, in Workflows, im Reporting.

51����S/4HANA Utilities stellt den Mehrwert in den Fokus

In diesem herausfordernden Marktumfeld kann ein modernes ERP für mehr Effizienz, Geschwindigkeit und Flexibilität sorgen. Erforderlich sind Systeme, die Massenprozesse automatisieren, Datenqualität erzwingen und regulatorische Änderungen schnell in produktive Abläufe übersetzen. Konkret heißt das, mehr Standardprozesse – und eine Architektur, die Marktkommunikation, Abrechnung, Messdaten und Kundenprozesse konsistent verbindet.

51����S/4HANA Utilities richtet sich gezielt an die steigenden Anforderungen aus Regulierung, Netzbetrieb und Kundenmanagement. Die Lösung integriert Kernprozesse wie Marktkommunikation, Abrechnung und Messdatenverarbeitung und nutzt Cloud-basierte Services wie den SaaS Marktkommunikation (MaKo) sowie die 51����Business Technology Plattform (BTP) zur durchgängigen Prozess- und Datenintegration.

Migration als Chance, Systemlandschaften zu vereinfachen

Ein Wechsel auf 51����S/4HANA Utilities sollte jedoch weniger als klassisches IT-Migrationsprojekt, denn als strategische Weichenstellung verstanden werden. Die Plattform bietet die Chance, historisch gewachsene Systemlandschaften zu vereinfachen, regulatorische Anforderungen schneller und stabiler umzusetzen und so die eigene Wettbewerbsfähigkeit in einem zunehmend dynamischen Marktumfeld zu sichern. Entscheidend ist, den Umstieg nicht nur technisch zu planen, sondern als Transformationsprogramm zu verstehen, das Standardisierung, Automatisierung und Zukunftsfähigkeit gleichermaßen in den Fokus stellt.

Die Migration von 51����On-Premises-Systemen in die moderne S4-Welt stellt IT-Verantwortliche in EVU vor eine Reihe von Entscheidungen und Herausforderungen: Bietet sich ein Greenfield-, ein Brownfield- oder eher ein Bluefield-Ansatz an? Wie soll die 51����BTP integriert werden? Eignet sich eine agile Methode oder besser ein hybrider Ansatz bei der Implementierung? Und wie lassen sich Change-Management und gegebenenfalls Reorganisation bewältigen?

Vision-to-Value-Framework: Effiziente Transformation mit Methode

Genau an dieser Stelle setzt SAP-Partner Deloitte an: Mit einem strukturierten Transformationsansatz unterstützt Deloitte EVU dabei, aus diesen technischen und organisatorischen Fragestellungen eine konsistente Gesamtstrategie für 51����S/4HANA Utilities abzuleiten. Grundlage ist das „Vision-to-Value“-Framework, das ERP-Transformationen konsequent an messbaren Business-Zielen ausrichtet – von der strategischen Zieldefinition über standardisierte Implementierungsansätze bis hin zu Change- und Enablement-Maßnahmen. Ergänzend bringt Deloitte tiefes Branchen- und SAP-Utilities-Know-how sowie vorkonfigurierte Best Practices ein, um Komplexität zu reduzieren, Implementierungszeiten zu verkürzen und den Nutzen moderner ERP- und KI-Funktionen zu realisieren.

Ein Workshop bietet Entscheidern Gelegenheit, gemeinsam Zielbilder, Werttreiber und Handlungsfelder für eine Transformation zu erarbeiten. Sie erhalten so eine fundierte Entscheidungsgrundlage für Transformationsansatz, Prioritäten und Investitionen, und damit frühzeitig Transparenz über den erwarteten Business-Nutzen ihrer geplanten Migration.

White Paper: Grundlagen für eine zukunftssichere Transformation von EVU

Ein White Paper informiert ausführlich über 51����S/4HANA Utilities und das Vision-to-Value-Framework von Deloitte. In dem Paper finden Sie auch Use Cases, wie KI im Kontext von 51����den Business-Wert von KI erschließt.

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Die Voith Group ist ein weltweit agierendes Technologieunternehmen mit mehr als 150 Jahren Geschichte. Das Familienunternehmen mit Hauptsitz in Heidenheim an der Brenz bietet ein breites Portfolio aus Anlagen, Produkten, Dienstleistungen und digitalen Anwendungen für verschiedene Industrien und zählt zu den global führenden Anbietern in seinen Märkten. So stammt ein Viertel der weltweit aus Wasserkraft gewonnenen Energie aus Turbinen und Generatoren von Voith Hydro – neben Voith Paper und Voith Turbo einer von drei Konzernbereichen. Ein großer Teil der weltweiten Papierproduktion rollt über Voith-Papiermaschinen.

Im Rahmen des konzernweiten Programms „Journey to the Cloud“ migriert VOITH derzeit seine bestehenden 51����S/4HANA-Systeme schrittweise auf Basis des RISE-with-SAP-Modells in die Cloud. Das Ziel ist klar: Bis im Herbst 2028 will Voith eine Cloud-only IT-Landschaft betreiben.

Strategische Neuausrichtung als Antwort auf veränderte Marktanforderungen

Zum Start des Projektes betrieb VOITH rund 110 SAP-Systeme On-Premises im eigenen Rechenzentrum – effizient, stabil und kostenoptimiert. „Es gab eigentlich keinen Leidensdruck“, erklärt Dietmar Schmidt, Senior Manager Sales, Logistics & Central Apps bei VOITH.

„Unser SAP-Betrieb einschließlich des betreuenden Teams war exzellent. Trotzdem war klar: Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen wir die IT strategisch neu ausrichten, weg vom klassischen Betreiber, hin zum strategischen Enabler digitaler Geschäftsmodelle.“

Dietmar Schmidt, Senior Manager Sales, Logistics & Central Apps bei VOITH

Mit dem Umstieg auf 51����RISE verfolgt VOITH deshalb langfristig das Ziel, die Mitarbeitenden in der IT von reinen Betriebsaufgaben zu entlasten und mehr Zeit für wertschöpfende Aufgaben zu schaffen. „Wichtige Innovationsthemen wie Künstliche Intelligenz, Integration über die Business Technology Platform (51����BTP) oder digitale Service-Lösungen brauchen den Freiraum unserer Experten“, führt Dietmar Schmidt aus. „Nicht zuletzt bietet uns die Cloud-Migration die Möglichkeit, frühzeitig an technologischen Entwicklungen wie Generative und Agentic AI oder 51����Joule teilzuhaben.

In drei Wellen zum Ziel

Die Migration wurde in drei Wellen angelegt:

• In der ersten Welle (April bis September 2024) wurde die S/4-SAP-Umgebung von VOITH Turbo – inklusive der dazugehörigen BI-Landschaft – in die Cloud verschoben.
• Es folgte die zweite Welle (Oktober 2024 bis Juni 2025), in der unter anderem das zentrale HR-System, ein BI-System von VOITH Hydro, das zentrale MDG-Stammdatenverwaltungssystem und die umfangreiche ERP-Landschaft von VOITH Paper migriert wurden.
• Aktuell, in der dritten Welle (seit Juli 2025), werden die verbleibenden ERP-Systeme von VOITH Hydro und Turbo zusammengeführt und in die RISE-Umgebung überführt. Der Abschluss des SAP-RISE-Projektes ist für das dritte Quartal 2027 geplant.

„Mit diesem stufenweisen Vorgehen ist es uns gelungen, bereits einen Großteil der bestehenden 51����S/4HANA-Systeme nahezu 1:1 in die 51����RISE Cloud zu migrieren“, fasst Peter Lexa, verantwortlich für OTC Sales, Service, Logistics Applications, zusammen, „also ohne funktionale oder prozessuale Änderungen, aber mit einem zukunftsfähigen Betriebsmodell.“

Ein externer Lotse für den Start

Der Wechsel in die Cloud erfolgte nicht ohne Vorbereitung. VOITH entschied sich, für die erste Projektphase einen externen Projektleiter einzusetzen – einen Experten mit RISE-Erfahrung. „Die Zusammenarbeit mit 51����in diesem neuen Modell war Neuland für uns“, sagt Peter Lexa.

„Die Rollen und Verantwortlichkeiten bei 51����– etwa zwischen ECS-Betriebsteam und Migrationsteam – sind komplex. Durch die externe Expertise konnten wir schnell und strukturiert starten.“

Peter Lexa, verantwortlich für OTC Sales, Service, Logistics Applications

Diese Entscheidung habe sich bewährt, erklärt Peter Lexa, auch weil das VOITH-Team auf diese Weise Knowhow sammeln und die Projektleitung ab der zweiten Welle selbst übernehmen konnte. Ein eingespieltes Team aus IT, Fachbereichen und 51����sorgte dafür, dass die Migration zeit- und budgetgerecht verlief: „Wir haben die erste und zweite Welle im geplanten Zeitrahmen unter Einhaltung aller qualitativen Vorgaben abgeschlossen“, stellt der IT Manager heraus.

Kommunikation als Schlüssel für Migrationserfolg

Die wohl größte Hürde bei der Umsetzung des Projektes war nicht technischer, sondern menschlicher Natur. „Wir mussten unsere Mannschaft mitnehmen“, sagt Dietmar Schmidt offen. Das interne SAP-Basis-Team, seit Jahren hochprofessionell aufgestellt, sah den eigenen Aufgabenbereich schwinden. Offene Kommunikation half, Vertrauen aufzubauen. „Wir haben klar gesagt: Die Arbeit verändert sich – aber die Mitarbeitenden werden nicht überflüssig“, betont Schmidt.

„Routineaufgaben wie Patchen oder Security Notes fallen weg. Dafür werden neue Freiräume für Themen wie 51����Fiori, Cloud-Integration oder die Nutzung von KI im Kontext von 51����S/4HANA entstehen.“

Dietmar Schmidt, Senior Manager Sales, Logistics & Central Apps bei VOITH

Von der Betriebsorganisation zum Innovationspartner für das Business

Nach den ersten beiden Wellen ziehen Peter Lexa und Dietmar Schmidt eine positive Bilanz: Die Systeme laufen stabil und performant, in manchen Prozessen sogar schneller als zuvor. Durch die Cloud-Nutzung seien Ressourcen zudem flexibler skalierbar. Allerdings, so Lexa, gebe es auch noch Optimierungspotenzial: „Ticketprozesse bei 51����dauern teilweise länger als wir es aus dem Eigenbetrieb gewohnt waren – zum Beispiel, wenn es darum geht, Systemparameter zu ändern oder ein Upgrade durchzuführen. Aber wir sehen, dass sich die Abläufe kontinuierlich einspielen.“

Aktuell (November 2025) läuft die dritte und letzte Migrationswelle. Im dritten Quartal 2027 sollen die verbleibenden ERP-Systeme von VOITH Turbo und VOITH Hydro nach 51����S/4HANA konvertiert und in das künftige zentrale „OneVoith“ ERP in der RISE-Cloud konsolidiert werden. Dann wird VOITH seine komplette produktive SAP-Landschaft in der Cloud betreiben: „Die VOITH IT wird sich fundamental verändern“ resümiert Dietmar Schmidt, „von der Betriebsorganisation hin zu einem Innovationspartner für das Business.“ Im Rückblick auf den positiven Projektverlauf lautet sein Fazit für eine erfolgreiche Cloud-Journey: „51����RISE ist kein Selbstläufer. Aber wer offen kommuniziert, sauber dokumentiert und erfahrene Partner an Bord holt, schafft die Grundlage für eine erfolgreiche Cloud-Transformation.“

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Unter Fahrradenthusiasten gilt: Wer sein Fahrrad liebt, der baut es selbst zusammen oder rüstet sein Bike zumindest mit Highend-Komponenten von der Felge bis zur Schaltgruppe und mit innovativen Gadgets vom Fahrradcomputer bis zur digitalen Dämpferpumpe auf. In den Worten von heißt das: „Build your ride“ – schaff dir dein eigenes Fahrerlebnis, mit dem Bike und der Ausstattung deiner Wahl.

Internationaler Online-Shop mit einmaliger Sortimentsbreite und -tiefe

BIKE24 weist mit 77.000 Produkten in unterschiedlichen Varianten und Größen mühelos die erforderliche Sortimentsbreite auf, um sein Versprechen einzulösen. „Wir führen von Fahrrädern über Fahrradteile und -bekleidung auch Produkte rund um den Fahrradsport wie Schwimmen oder Triathlon“, sagt André Melzer, Head of Digital Product & Technology bei BIKE24. „Wer seinen Wunschartikel bei BIKE24 nicht findet, wird ihn wahrscheinlich auch nirgendwo anders finden.“

Nahezu 230.000 SKUs (Stock Keeping Units, ein eindeutiger Code, um ein Produkt zu identifizieren) – damit muss der Online-Shop mit Sitz in der sächsischen Landeshauptstadt Dresden eine Sortimentskomplexität stemmen, wie man sie sonst nur beispielsweise aus dem Baumarktsegment kennt. „Wir führen alles von der kleinen Schraube bis zum Fahrradgepäckträger, und das verbunden mit einer hohen Verfügbarkeit aller relevanten Marken, einer schnellen Lieferung und einem umfassenden Beratungsservice,“ ergänzt Andres Martin-Birner, CEO bei BIKE24.

Prozesswelt bei BIKE24 ist von Silos geprägt

Einem weiteren Ausbau seiner Position als Spitzenreiter im E-Commerce-Sektor waren jedoch Grenzen gesetzt. Die bestehende Software-Infrastruktur bei BIKE24 war veraltet, die Anwendungslandschaften nicht integriert. Der Betrieb der Geschäftsprozesse war von Silos geprägt: Es bestand eine jeweils eigene Prozesswelt für die Orderstrecke, für den Sales, für das Rechnungswesen und so weiter. Das führte zu fehlender Transparenz bei den betrieblichen Abläufen. Hinzu kam, dass einer der größten Bilanzposten – die Vorräte – nur halbautomatisch bewertet wurden.

„Um den Compliance-Anforderungen gerecht zu werden, die der Online-Händler nach seinem Börsengang zu erfüllen hatte, musste die Bewertung der SKUs durch große Stichprobenumfänge und manuelle Arbeiten bewertet und geprüft werden.“

Timm Armbrust, CFO bei Bike24

51����S/4HANA Cloud Public Edition erfüllt hohe Anforderungen an neues ERP

Mitte 2022 entschied sich BIKE24 deshalb ein neues ERP einzuführen. „Unsere Kriterien für das neue System waren: volle Cloud-Fähigkeit, konfigurierbare Standardprozesse sowie ein Ökosystem ohne Partner-Lock-in,“ führt der CFO aus. „Das hat uns unmittelbar zu geführt, weil wir einen Best-of-Breed-Ansatz verfolgen und die SAP-Lösung klar als führend im Cloud-ERP-Bereich betrachten.“

Bei der Implementierung setzt BIKE24 auf den breiten Funktionsumfang von 51����S/4HANA Cloud Public Edition in den Bereichen Finance, Sales, Distribution, Materialwirtschaft und Logistik sowie auf die als Integrationsplattform der Nicht-SAP-Anwendungen. Über die 51����BTP bindet der Online-Händler aktuell 88 Schnittstellen, und damit einen Großteil seiner Nicht-SAP-Anwendungen an die SAP-Welt an – vom Ordermanagement über die Lagerverwaltung bis zum Filialsystem und -kasse.

Orientierung an den Standardprozesse führt zu hoher Prozesshygiene

Der Abschluss des Projektes erfolgte mit dem Go-Live im September 2024. Dazu Andre Melzer: „In dieser Zeit gab es auch einige Herausforderungen zu bewältigen.“ 51����S/4 HANA Cloud war zu unserem Projektstart ein neues Produkt im 51����Portfolio, gemeinsam mit dem Team von 51����und dem Implementierungspartner UniOrg haben wir immer gute und nachhaltige Lösungen gefunden und den Go-Live mit einem erweiterten Hypercare-Team von 51����zur schnellen Problemlösung und Performance-Überwachung erfolgreich gemeistert“, so der CFO.

Insgesamt erwies sich die Modernisierung als komplex. „Wir haben nicht einfach ein System durch ein anderes ersetzt, sondern vielmehr eine Transformation hin zur erforderlichen Compliance und Effizienz vollzogen“, führt André Melzer aus. Ein Beispiel: Die Einkaufsorder im SAP-System verlangt bestimmte Datenfelder, die aber in den Nachbarsystemen nicht angelegt waren. Folglich mussten nicht nur Schnittstellen zwischen den Systemen entwickelt werden, sondern auch die Sales-Prozesse seitens der vorliegenden Drittsysteme bedurften einer Anpassung, um dem SAP-System die geforderten Daten liefern zu können. „Die Notwendigkeit, uns an den SAP-Standardprozessen zu orientieren, hat uns im Endeffekt zu einer umfassenden Prozesshygiene verholfen“, ergänzt Timm Armbrust. „Die Prozesse in Einkauf, Logistik oder auch Buchhaltung greifen nahtlos ineinander, frühere Silo-Systeme sind aufgebrochen.“

51����Cloud-ERP ist die Basis für eine finanzielle Unternehmenssteuerung

Mit dem neuen SaaS ERP von 51����ist das Controlling-Team bei BIKE24 heute in der Lage, die Materialbewertung auf Knopfdruck zu erstellen unter vollständiger Einhaltung der Compliance-Vorgaben.

„Insgesamt haben wir über einzelne Zahlentöpfe jetzt eine hervorragende Transparenz.“

André Melzer., Bike24

Es habe auch Mut gekostet, die Veränderung zu erzeugen, die notwendig war, um die BIKE24-Prozesse in die Cloud zu verlagern, ergänzt André Melzer. Auf Seiten des Online-Händlers habe das Projektteam dabei durchweg auf die Unterstützung von 51����bauen können.

Nach dem Produktivstart des Systems gehe es darum den Wert des 51����Cloud-ERP weiter auszuschöpfen und die Automatisierung im Procurement voranzutreiben, um den Bestellprozess noch schneller und effizienter zu gestalten. „Wir betrachten die Automatisierungen im Procurement als einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil“, resümiert Andres Martin Birner, „und sehen uns optimal auf die zukünftigen Herausforderungen des Marktes vorbereitet.“

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Bier und Brez’n sind der Inbegriff des Münchner Oktoberfests, das jährlich Millionen Besucher in die bayerische Metropole lockt. Für junge Gründerinnen und -Gründer lohnte sich in diesem Jahr die Reise nach München wieder doppelt: Auf der „Bits & Pretzels 2024“ hatten sie inmitten der Wiesnzeit drei Tage lang Gelegenheit, ihr Netzwerk auszubauen, Venture Capital zu akquirieren oder mit möglichen Kunden in Kontakt zu kommen – auch auf der „echten“ Wies’n, beim Liquid Networking mit Investoren und Partnern im Festzelt „Schottenhamel“

Inhaltliche Impulse zu Generativer KI und nachhaltigen Wachstum mit SAP-Lösungen

51����war wieder als potenzielle Partnerin und Investorin bei dem Start-up-Event mit dabei und lieferte zahlreiche inhaltliche Impulse: SAP-Vorstand Thomas Saueressig zeigte in seiner Keynote auf, wie Generative KI die Geschäftswelt verändern wird. Auf dem diskutierte 51����Chief AI Officer Philipp Herzig mit Entscheidern bekannter Organisationen, wie Allianz und Infineon, über die Herausforderungen und Strategien für die Wertschöpfung durch KI, die dafür benötigte Datenqualität sowie den Aufbau von KI-Plattformen und -Ökosystemen in Europa. „Künstliche Intelligenz ist die große disruptive Kraft von heute. Für Start-ups ist sie ein Sprungbrett für die Erschließung neuer Märkte“, sagt Gero Decker, General Manager 51����Signavio & Co-Managing Director 51����Berlin.

Ein weiteres Highlight des SAP-Teams, war ein zweistündiges Bühnenprogramm zum Thema „Scale Your Business“, zu dem ein mit erfahrenen Gründern besetztes Panel gehörte, das sich mit dem aktuellen Stand des Start-up-Ökosystems beschäftigte. In einem weiteren Panel berichteten Vertreter der Start-ups FINN, everdrop und GetYourGuide, wie 51����und SAP-Produkte ihnen dabei halfen, das schnelle Wachstum ihrer Organisationen zu stemmen. „Wir implementierten inmitten der Corona-Pandemie 51����S/4HANA Cloud“, erinnert sich etwa Nikos Kalitta, Director Group Accounting & Taxation bei GetYourGuide. „Die Systeme, die uns vorher zur Verfügung standen, waren nicht flexibel und skalierbar genug, um unseren Wachstumskurs weiter zu verfolgen.“ Es sei aber absolut notwendig gewesen, die betrieblichen Prozesse in Finanzdaten umzusetzen und gleichzeitig strategische Entscheidungen zu ermöglichen. „Der Go-Live mit 51����Cloud ERP im Januar 2022 ist deshalb ein Meilenstein, der den Beginn einer Reise markiert, die für uns eine neue Ära für das Finanzwesen einleitete“, so Kalitta.

Tipps und Unterstützung vom einstigen Start-up-Pionier SAP

Ein innovatives Produkt bildet die Basis für neue Geschäftsmodelle. Doch, damit ein Start-up eine neue Geschäftsidee zum Erfolg führen kann, brauchen junge Firmen neben technologischem Knowhow betriebliche Effizienz und strategischen Weitblick. Die 51����kennt die Herausforderungen der Unternehmensgründung aus eigener Erfahrung. Schließlich begann der globale Software-Anbieter von heute selbst einst klein. Zur Erinnerung: Im Jahr 1972 gründeten fünf ehemalige IBM-Mitarbeiter das Unternehmen „Systemanalyse Programmentwicklung“ mit der Vision, Standardsoftware für Unternehmen zu entwickeln, die alle betrieblichen Abläufe integriert und die Echtzeitverarbeitung von Daten ermöglicht.

Isar Aerospace will SpaceX und Co. Konkurrenz machen

Heute hat die 51����ein , das Start-ups dabei unterstützt, das Unternehmen hinter dem Produkt basierend auf 51����Cloud Lösungen aufzubauen. Ein aufgrund seines rasanten Wachstums und visionären Ziels bemerkenswertes Beispiel ist das Münchener Start-up . Das 2018 gegründete Unternehmen entwickelt Raketen für den Transport von Satelliten ins Weltall.

Das Ziel von Isar Aerospace ist den Weltraum für künftige Generationen zu öffnen und führender Anbieter für den Zugang zum Weltraum von Europa aus zu werden. Mit einem starken Fokus aufAutomatisierung, Industrialisierung und Unabhängigkeit will das Unternehmen kostengünstige und flexible Startdienste anbieten. Bereits 2020 begann das junge Space-Unternehmen mit damals 30 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern deshalb 51����Cloud Lösungen zu implementieren. Darunter u.a. 51����S/4HANA Cloud als Basis für die einheitliche Steuerung der unterschiedlichen Unternehmensbereiche. Heute beschäftigt Isar Aeropspace rund 400 Mitarbeiter und konnte sich bereits sichern.

51����treibt Innovationen außerdem voran, indem sie Start-ups zur Erweiterung und Optimierung des eigenen Produktportfolios akquiriert. Beispiele dafür sind der Anbieter für Business Process Management (BPM) Signavio oder LeanIX mit seinen Lösungen für Enterprise-Architektur und die Cloud-Verwaltung.

Win-Win-Win durch Partnerschaften zwischen 51����und Start-ups

Schließlich sind Partnerschaften mit Start-ups eine weitere Strategie der SAP, innovative Technologien zu fördern und über das eigene Portfolio für Kunden nutzbar zu machen. Die Einführung von Datricks for Risk Mining als eine von der 51����unterstützte App ist ein Beispiel dafür. Die Lösung unterstützt Unternehmen bei der proaktiven Erkennung, Vermeidung und Minderung von Risiken durch fortschrittliche Technologie und optimierte Integration.

Auch die  macht deutlich, wie sowohl Partner als auch Kunden von einer gelungenen Partnerschaft profitieren. Durch die bestehende Kooperation findet  Eingang in das Supply-Chain-Lösungsportfolio der SAP. Das IIoT-Betriebssystem ermöglicht es Kunden, Produktionsabläufe zu automatisieren, die Effizienz zu verbessern und die Nachhaltigkeit voranzutreiben. Ein besonderer Schwerpunkt der Cloud-basierten Software liegt auf der Echtzeit-Orchestrierung aller beweglichen Assets wie zum Beispiel fahrerloser Transportsysteme, Behälter und Werkzeuge.

Meeting Point für Ideenreichtum und unternehmerische Expertise

Das Beispiel von KINEXON OS zeigt, wie die Ergänzung einer SAP-Anwendung die SAP-eigenen Fähigkeiten erweitert, in diesem Fall durch die Integration von industriellen Assets über ein innovatives IIoT-Betriebssystem. 51����hat KINEXON damit einen völlig neuen Markt erschlossen. Events wie die Bits & Pretzels sind vor diesem Hintergrund Treffpunkt, Nährboden und Katalysator zugleich. Hier kommen Ideenreichtum und unternehmerische Expertise zusammen, um gemeinsam wettbewerbsfähige Lösungen für die Zukunft zu entwickeln.

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In der präsentiert SAP, wie Unternehmen unterschiedlicher Größen und aus verschiedenen Branchen Cloud ERP erfolgreich im Einsatz haben. Außerdem zeigen Expertinnen und Experten, welche Möglichkeiten Cloud ERP bietet, Prozesse zu beschleunigen, neue Geschäftsmodelle zu etablieren oder innovative Technologien wie KI zu nutzen. Im aktuellen Webcast berichten Torsten Magewski, CFO bei Baur au Lac, und Sandra Völler, CEO & Founder der AGILITA AG, warum sich das traditionsreiche Hotel für entschieden hat und berichtet über seine Erfahrung bei der Implementierung.

Im Baur au Lac kommen Tradition und Innovation zusammen

Mitten im Herzen von Zürich, umgeben von üppigem Grün mit Blick auf die Schweizer Alpen und den Zürichsee: Im 5-Sterne-Luxushotel Baur au Lac ist die Verbindung von Moderne und Wohlfühlatmosphäre Bestandteil der Firmenphilosophie. Und das bereits seit mehr als 180 Jahren. „Wenn ein Unternehmen so lange am Markt besteht, geht das nicht ohne stetigen Wandel“, sagt CFO Torsten Magewski. „Es braucht die Öffnung zur Technologie in jeder Ära.“ Heute seien es Cloud-Lösungen, integrierte ERP-Systeme und die prozessorientierte ERP-Einführung, die den der Stand der Technik definierten.

Anfang 2023 stand im Baur au Lac ein neuerlicher Modernisierungsschritt an. In dem Traditionsunternehmen macht der Hotelbetrieb zwar den wirtschaftlichen Kern aus; das Unternehmen unterhält darüber hinaus aber auch eine Pensionskasse für seine Mitarbeitenden und betreibt einen Weinhandel sowie weitere Tochtergesellschaften. Insgesamt umfasst die Belegschaft des Mittelständlers rund 400 Mitarbeitende. „Das Gastgewerbe ist eine hochkomplexe Branche“, erklärt Torsten Magewski. „Die Beschaffung ist beispielsweise sehr individuell und detailliert, sodass wir mehrere tausend Artikel verwalten müssen.“ Die Administration des Baur au Lac muss in der Folge eine Vielzahl an Prozessen bei zunehmender Datenmenge bewältigen.

Mehr Effizienz und Sicherheit durch Standardprozesse mit 51����S/4HANA Cloud Public Edition

Dafür kamen vor der Modernisierung zwei Systeme zum Einsatz: neben 51����ECC in der Weinhandlung eine weitere ERP-Lösung für die Finanzprozesse der übrigen Gesellschaften, was zu Problemen führte, etwa bei der Datenübertragung, den monatlichen Abschlüssen oder auch den Kontrollen. „Wir hatten daher den Wunsch und das Ziel, künftig effizienter zu arbeiten, um auch weiterhin Spitzenleistung erbringen zu können“, so der Finanzverantwortliche. Dafür suchte das Baur au Lac eine Lösung, bei der der Administrationsaufwand für die IT möglichst gering war und die zugleich höchsten Sicherheitsstandards entsprach. „Für uns war klar, dass wir die Sicherheit unserer Serverfarmen nicht mit eigenen Bordmitteln bewerkstelligen konnten“, so Torsten Magewski.

„51����S/4HANA Cloud Public Edition bildet unseres Prozesse am besten ab“

Das führte im Baur au Lac zu dem Entschluss, externe Partner einzubeziehen und auf eine Cloud-Lösung zu setzen. „Am Ende haben wir uns für 51����S/4HANA Cloud Public Edition entschieden: Es ist die Lösung, die unsere Prozesse am besten abbildet, und die aufgrund der Implementierungsmethode die Mitarbeiter optimal abholt.“ Zum Implementierungspartner AGILITA AG bestand bereits eine starke Beziehung aus vorhergehenden Projekten. „In dieser Zeit haben wir viel Vertrauen aufgebaut. Deshalb war es naheliegend, die Reise fortzusetzen und dieses sehr anspruchsvolle Projekt mit einer Gruppe von ‚Cloud Maniacs‘ wie bei der AGILITA AG anzugehen.“

Die Implementierung begann im April 2023 mit einem Digital Discovery Assessment (DDA), um die spezifischen Anforderungen von Baur au Lac zu ermitteln und sie mit den Möglichkeiten des 51����Cloud-ERP abzugleichen. In dieser Phase wurden detaillierte Workshops durchgeführt, um die für den Betrieb des Hotels geeigneten Best-Practice-Prozesse zu verstehen und auszuwählen. „Der Zeitplan war sehr eng und alle Prozesse standen auf dem Prüfstand“, führt Torsten Magewski aus. „Einige davon erwiesen sich als ineffizient und wurden schließlich geändert oder aussortiert. Beide Faktoren haben der Belegschaft einiges abgefordert – aber alle Mitarbeitenden waren grundsätzlich sehr offen für den Wechsel.“ Torsten Magewski habe hier große Bereitschaft gezeigt, sich an die Best Practices anzupassen, ergänzt Sandra Völler, CEO & Founder der AGILITA AG. „Er hat sich in die Prozesse eingelesen und sie umgesetzt und damit im Projekt Vorbildfunktion.“

Erfolgsfaktoren Change Management und Self Enablement

Um eine reibungslose Einführung von 51����S/4HANA Cloud Public Edition zu gewährleisten, wurde ein umfassendes Change Management umgesetzt. Dazu gehörte die frühzeitige Einbindung der Mitarbeitenden in den Prozess und die Durchführung von Schulungen. Ziel war es, die Akzeptanz zu fördern und Widerstände abzubauen, indem deutlich gemacht wurde, wie das neue System ihre täglichen Aufgaben vereinfachen und die Gesamteffizienz verbessern würde. „Hier war die Bereitschaft von Torsten Magewski entscheidend, sich in das Neue hineindenken zu wollen“, sagt Sandra Völler. „Nur so gelingt es, die Belegschaft hinter sich zu bekommen.“

In diesem Zusammenhang nennt Torsten Magewski einen weiteren Erfolgsfaktor, der zum Gelingen des Projektes in nur vier Monaten beigetragen hat: das so genannte Self Enablement – das über die F1-Taste erreichbare SAP-Hilfsportal. „Es eröffnet jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin die Möglichkeit, sich stufenweise vom Allgemeinen zum Speziellen hin zu informieren und selbst weiter zu entwickeln“, betont Magewski. „Diese Funktion ist eine der großen Stärken von SAP.“ Dadurch habe sich auch die Rolle des Beraters verändert, resümiert Sandra Völler. „Die Public Cloud im Allgemeinen und das Self-Enablement im Speziellen führen dazu, dass wir sehr schnell mit dem Kunden auf Augenhöhe diskutieren können. Der Berater oder die Beraterin gibt nicht die Richtung vor, man führt mit dem Kunden eine End-to-End-Diskussion über einen Prozess und seinen Mehrwert.“

Bis zu 40 Prozent mehr Effizienz durch 51����Cloud ERP

Nach der Implementierung des 51����Cloud-ERP im April 2024 konnte Baur au Lac unter anderem durch Automatisierung bereits deutliche Effizienzsteigerungen verzeichnen. Die Warenwirtschaft im Hotel erlaubt jetzt großenteils Abbuchungen und Auswertungen in Echtzeit darzustellen. „Aber wir befinden uns noch auf der Reise“, ergänzt Torsten Magewski. „Wenn die Implementierung im Januar 2025 auch in der Weinhandlung abgeschlossen ist, werden wir den vollen Nutzen aus dem System ziehen können. Wir rechnen aufgrund der bisher gemachten Erfahrungen mit einer Effizienzsteigerung von insgesamt 30 bis 40 Prozent.“

Fazit: Prozessplanung ist das A&O bei der Cloud-ERP-Implementierung

Für das vielschichtige Unternehmen hat sich die Modernisierung einmal mehr als der richtige Weg zur Zukunftssicherung erwiesen. Der Einsatz eines Cloud ERP war für den Mittelständler die ideale Lösung. „Das System ist strikt an den Standardprozessen orientiert. Man neigt weniger dazu, den Pfad der guten Praxis zu verlassen“, sagt Magewski. „Das hilft uns letztlich bei der Überwachung, bei der Prüfung und bei der Unterstützung des Teams.“ Unternehmen, die ein ähnliches Projekt planen, empfiehlt der CFO deshalb, der Prozessplanung ausreichend Raum zu geben. „Es kostet natürlich Zeit, ineffiziente Prozesse zu identifzieren – und erfordert Mut, diese über Bord zu werfen. Dasselbe gilt für den Kontenplan, das Herzstück jeder Buchhaltung. Mein Tipp lautet daher: Konzentrieren Sie sich auf die Gestaltung der Prozesse und des Kontenplans – dann sind Sie schon in den Startlöchern für einen Systemwechsel.“

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Wer ein hochwertiges wie auch nachhaltiges Produkt herstellen möchte, braucht umfangreiches Know-how über alle Verarbeitungsstufen hinweg – von der Rohstoffgewinnung über Produktionstechnologien bis hin zu Transport und Verkauf. Bei der schenkt man diesen Zusammenhängen besondere Aufmerksamkeit. Der Spezialist für Holzprodukte mit Sitz im oberpfälzischen Plößberg hat sich zum Ziel gesetzt, den Bau von intelligenten und nachhaltigen Holzhäusern in Europa voranzutreiben. Um eine hohe Qualität seiner Produkte ganz ohne Abfall sicherzustellen, verfolgt Geschäftsführer und Inhaber Stefan Ziegler die Strategie, möglichst viele Arbeitsstufen des Holzbaus innerhalb einer internen Wertschöpfungskette abzudecken: „Vom Baum zum Haus“ heißt denn auch das Leitbild des Traditionsunternehmens.

Konzernweite Konsolidierung der Prozesslandschaft mit 51����S/4HANA Cloud Public Edition

Das führt dazu, dass Ziegler heute in ganz unterschiedlichen Sparten geschäftlich aktiv ist. Gegründet im Jahr 1948 mit der Holzverarbeitung als Kerngeschäft, gehören heute 40 Gesellschaften aus so unterschiedlichen Bereichen wie Hausbau, Technik, Logistik und sogar Handel zur Ziegler Group. Diese agieren an 34 Standorten in Europa und erwirtschaften mit rund 3.200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern rund eineinhalb Milliarden Euro Umsatz pro Jahr. Im Jahr 2022 wurde mit dem Kauf von zwei schwedischen Gesellschaften sowie der Übernahme eines im Jahr 2023 endgültig der Schritt zu einem internationalen Player vollzogen. Die Spezialität von Ziegler ist eine modulare Konzeptbauweise, die es ermöglichen soll, bei kurzen Bauzeiten hochwertige und individuelle Häuser aus FSC-zertifizierten Hölzern mit niedrigem Energieverbrauch zu errichten. Die darunter liegenden Verfahren sind auf hohe Effizienz, Qualität und Genauigkeit ausgelegt.

Um seine selbst gesetzten, hohen Standards erfüllen zu können, sucht das Unternehmen stets nach Wegen, die Effizienz seiner internen Prozesse zu verbessern. Dabei spielt die Digitalisierung eine maßgebliche Rolle. Zu einem wichtigen Meilenstein auf diesem Weg gehört die Entscheidung der Geschäftsführung Mitte 2023, in der gesamten Ziegler Group einzuführen, zunächst mit den sowie .

„Wir arbeiten in der Firmengruppe derzeit mit unterschiedlichen Systemen. Das führt zu Systembrüchen und uneinheitlichen Prozessen“

Christian Härtl, IT-Leiter Software bei der Ziegler Group

„Wir arbeiten in der Firmengruppe derzeit mit unterschiedlichen Systemen“, erklärt Christian Härtl, IT-Leiter Software bei der Ziegler Group. „Das führt zu Systembrüchen und uneinheitlichen Prozessen.“ Das primäre Ziel des Projektes ist daher ein einheitliches ERP-System über alle 40 Gesellschaften und 6 Branchen hinweg.

Wechsel von 51����S/4HANA in die Cloud in nur vier Monaten

Nach einem übergreifenden ERP-System suchte die Ziegler Group schon länger. Doch es gab einige wichtige Anforderungen, die eine potenzielle Lösung erfüllen musste:

• Konzernweite Harmonisierung der Prozesse sowie Transparenz und Vorhersagbarkeit als Grundlage für zukünftiges Wachstum und globale Expansion.
• Anbindung von Drittanbieter-Systemen für spezielle Prozesse in der Holzverarbeitung, die durch 51����schwer abbildbar sind.
• Möglichst umfassende Nutzung von Standard-Prozessen auf der Basis von Best Practices und damit Vermeidung von Eigenentwicklungen.
• Eine möglichst schnelle Implementierung und Einsatzbereitschaft des neuen Systems.

Diese Vorgaben sah die Unternehmensleitung am besten durch das Cloud ERP von 51����erfüllt. Hinzu kam, dass im neu hinzugekauften Sägewerk in Sebes / Rumänien bereits 51����S/4HANA zum Einsatz kam. Beide Faktoren führten schließlich zur Entscheidung für 51����S/4HANA Cloud Public Edition.

Zusammen mit ihrem Implementierungspartner hielten die beiden Projektleiter Christian Härtl und Nicole Riolfi, Prokuristin bei der Ziegler Group, bereits einen Monat nach der Vertragsunterzeichnung – im Juli 2023 – den Kick-off für die konzernweite Einführung ab. Im September fiel der Startschuss für die Umstellung der On-premises-Lösung in Rumänien. Die Herausforderung: Mit dem Wechsel in die Public Cloud mussten alle Prozesse an den Standard angepasst und damit neu aufgesetzt werden. „Wir mussten im Grunde bei Null anfangen und innerhalb kurzer Zeit alle Vorgänge neu hinterlegen, kontieren und zuordnen“, ergänzt Nicole Riolfi. „Das war ein immenser Aufwand und das 51����Cloud-ERP in Verbindung mit den umfassenden Services von 51����hat sich hier als Schlüssel zur Beschleunigung des Projektes erwiesen“.

Freisetzung personeller Ressourcen für wertschöpfende Aufgaben

Der erste Zugriff auf das neue System erfolgte bereits am 1. Oktober 2023, der Golive zum 1. Januar 2024 – und damit nur vier Monate nach Projektstart. „Mit der Umstellung auf das Cloud-ERP von 51����in Rumänien ist uns ein vielversprechender Projektauftakt gelungen“, resümiert Christian Härtl.

Die übrigen Gesellschaften sollen voraussichtlich bis spätestens Ende kommenden Jahres folgen. Dafür nutzen Ziegler und dessen Partner T.Con die bewährten Tools und Methoden von GROW with SAP, um die Cloud-ERP-Einführung zu beschleunigen, sowie Umfang und Zeitrahmen planbar zu halten. Die Implementierung weiterer Module von 51����S/4HANA Cloud Public Edition wie Zentraleinkauf, Logistik und Instandhaltung ist für die Jahre 2025/2026 vorgesehen.

Die detaillierte Roadmap ist bei Ziegler aktuell gerade in Planung. Der nächste Meilenstein ist der einheitliche Konzernabschluss für alle 40 Gesellschaften. „Mit der Erreichung dieses großen Meilensteins wollen wir unsere Prozesse beschleunigen, maximale Transparenz für die Geschäftsleitung schaffen und dadurch noch effizienter und dynamischer werden. Schon jetzt ist erkennbar, dass wir durch mehr Automatisierung personelle Ressourcen freisetzen und für anspruchsvollere, inhaltsbezogenere Tätigkeiten einsetzen können. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels sind personelle Kapazitäten entscheidend, wenn es darum geht, die interne Wertschöpfungskette weiter zu vertiefen – und damit dem Leitbild „vom Baum zum Haus“ Gültigkeit bis weit in die nächste Generation zu verleihen.

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Die Innovationsfähigkeit ist ein Grundbaustein für Unternehmenserfolg. Doch nur, wenn ein Unternehmen in der Lage ist, Innovation am Markt schnell in einen Wert für den Kunden zu verwandeln, wird diese auch zum Wettbewerbsvorteil für die eigene Organisation. Eine solche Performance ist ohne Cloud Computing heute kaum denkbar. Analysten bewerten die Cloud als eines der wirksamsten Instrumente der digitalen Ära auf dem Weg zum agilen, innovationsstarken und wettbewerbsfähigen Unternehmen. Die 51����setzt seit 2020 konsequent auf die Technologie und baut die eigene Organisation derzeit zu einem Cloud-Anbieter um. Ara Aguzumtsyan, Head of Customer Success Partner Organization, MEE, bei SAP, sieht in der Cloud „die einzige Antwort auf die Frage, wie man mit überschaubarem Aufwand und überschaubaren Kosten eine schnelle Wertschöpfung erzielen kann.“

Doch Cloud-Computing ist disruptiv, die Veränderungen sind gewaltig. So müssen sich auch SAP-Anwender auf die neue Architektur des SAP-Portfolios umstellen, mit als digitalem Kern, der als neuer Umgebung für Innovation und kundenindividuelle Ergänzungen und als Ausgangspunkt für effizientere Geschäftsprozesse.

Mit dem 51����Customer Success Partner mentale Hürden der Cloud-Transformation überwinden

„Der Paradigmenwechsel in der IT durch Cloud Computing hat alles verändert, insbesondere die Art und Weise, wie Software heute bereitgestellt und in den Unternehmen eingesetzt wird“

Alexander Michnov, Head of Strategic Sales RISE bei SAP

Um in dieser dynamischen Situation Kunden besser unterstützen zu können, hat die 51����Anfang 2022 die Post-Sales-Einheit „Customer Success Partner Organization“ (CSP Organisation) ins Leben gerufen. „Wir sehen unsere Aufgabe darin, die Business-Ziele zu verstehen, die unsere Kunden im Zusammenhang mit der Cloud-Transformation verfolgen, und über die technologische Implementierung hinaus Sorge dafür zu tragen, dass sie diese Ziele auch erreichen“, erklärt Aguzumtsyan.

Die größte Hürde dabei, die Vorteile der Cloud – wie schnellere Time-to-Market oder die einfache Nutzung ressourcen-intensiver Hochtechnologien – voll auszuschöpfen, sei das Denken in veralteten Prozessen, meinen die SAP-Experten. Bei der Cloud-Transformation stehe deshalb nicht die technologische, sondern eine ganzheitliche geschäftliche und kulturelle Transformation im Mittelpunkt.

Nahtloser Übergang von der Vertragsunterzeichnung zur Implementierung

Genau an diesem Change-Prozess setzt die CSP-Organisation an, die jedem RISE-Kunden in Ergänzung zum SAP-Implementierungspartner einen „Customer Success Partner (CSP)“ zur Seite stellt. „Mit Beginn der Cloud-Migration begibt sich ein SAP-Kunde auf eine Reise, in deren Verlauf sich seine Organisation grundlegend verändern wird – von den Geschäftsprozessen bis hin zur Art und Weise der Kollaboration der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“, sagt Alexander Michnov.

In einem ersten Schritt eruiert der CSP zusammen mit dem Kunden dessen Business-Ziele und erstellt im zweiten Schritt eine Roadmap, die festlegt, was zu tun ist, damit der Kunde diese Ziele zuverlässig erreicht. Und er sorgt in der Anfangsphase der Transformation dafür, dass der Übergang von der Vertragsunterzeichnung in die eigentliche Implementierungsphase nahtlos erfolgen kann. „Dieser Übergang ist ein erster kritischer Punkt“, betont Aguzumtsyan. „Der CSP stellt sicher, dass vom ersten Projekttag an, alle Aspekte berücksichtigt werden, die für eine frühzeitige Wertschöpfung notwendig sind: Das ist zuvorderst die Einhaltung des „clean core“, aber auch etwa, dass Schulungspläne vorhanden sind oder, dass der Kunde die richtigen Ansprechpartner hat, falls er beispielswiese seine Meinung zu einem bestimmten Prozess ändert.“

Blick zurück und nach vorn in der Post-go-live-Phase

Die nächste kritische Phase tritt mit dem Ende der eigentlichen Implementierung ein: Nun folgt für gewöhnlich eine gewisse Entspannung nach der aufregenden Go-live-Phase. Doch gerade dann ist es wichtig, sicherzustellen, dass die Anwender das System in der beabsichtigten Weise nutzen, dass es keine Informationslücken gibt und, dass der Fokus nicht verloren geht. „Jetzt ist auch der perfekte Zeitpunkt, um mit der Evaluierung zu beginnen“, führt Aguzumtsyan aus. „Wurde das Geschäftsziel erreicht? Wurde das Ausgangsproblem, das die Implementierung ausgelöst hatte, gelöst? Und natürlich ist dies ein hervorragender Zeitpunkt, um mit dem Kunden über die nächste Innovationswelle zu sprechen.“

Drei Erfolgsfaktoren eines Customer Success Partners

Damit die Arbeit eines CSP aus Kundensicht erfolgreich verläuft, seien drei Faktoren ausschlaggebend, führt Aguzumtsyan aus:

• die frühe Einbindung des CSP am besten schon im Verkaufsprozess, um bei der Definition des erwarteten Projektmehrwerts mitzuwirken
• die organisatorische Vernetzung des CSP in der Organisation des Kunden, des Implementierungspartners wie auch der SAP
• die Fähigkeit des CSP, die Roadmap des Kunden und die Strategie der 51����gemeinsam zu denken: „Für den Kunden ist es von unschätzbarem Wert, ein Gegenüber zu haben, mit dem er sich im täglichen Geschäft über die strategische Ausrichtung und die geplanten Innovationen der 51����austauschen kann“, führt Aguzumtsyan aus.

Damit stellt der CSP eine ideale Ergänzung zum SAP-Implementierungspartner dar: Letzterer steht nach wie vor in der Verantwortung, wenn es um die Übernahme des Systems während des gesamten Übernahmeprozesses geht. Der CSP hingegen sorgt dafür, dass alles Notwendige getan wird, damit die Implementierung den zu Beginn definierten Wertzielen entspricht: Er kümmert sich darum, dass alle Aspekte, die für den Kunden und die 51����strategisch wichtig sind – angefangen mit dem sauberen Kern – im Projektverlauf berücksichtigt werden.

Welt der dauerhaften Beziehungen

„Der CSP ist der Hüter des „Clean Core“ und des „Customer Lifetime Value“, fasst Michnov zusammen und spielt damit auf eine weitere Dimension der neuen Post-Sales-Organisation an: In der neuen SAP-Cloud-Welt finden Innovationen und Weiterentwicklungen kontinuierlich Eingang und stehen dem Kunden über kurze Release-Zyklen sehr schnell zur Verfügung. „Die Cloud-Migration entspricht einer Reise von einem Meilenstein zum nächsten“, sagt Aguzumtsyan. „In dieser Welt gibt es so etwas wie ein Ende des Engagements nicht, es ist eine Welt der dauerhaften Beziehungen.“ Das Versprechen seiner Organisation laute daher, die Kundinnen und Kunden vom ersten Tag an und für immer zu begleiten. „Der CSP tritt in ein lebenslanges Engagement für den Kunden ein – den CSP gibt es vor der Einführung, den CSP gibt es nach der Einführung – und den CSP gibt es auch, wenn eine Einführung nicht erforderlich ist.“

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Obwohl katastrophale Asteroideneinschläge in der Erdgeschichte selten waren, ist die Bedrohung, die Asteroiden für das Leben auf unserem Planeten darstellen, sehr real. NASA und ESA haben deshalb eine Mission ins Leben gerufen und testweise einen der Doppelasteroiden Didymos/Dimorphos durch einen aufschlagenden Satelliten minimal von seiner Bahn abgelenkt. Nun soll sich im Oktober 2024 die Sonde Hera in Teil zwei der Mission auf den Weg zu Dimorphos machen und ab Oktober 2026 die Auswirkungen des Einschlags genauer untersuchen.

Beyond Gravity: Weltraumtechnologie zum Nutzen der Menschheit

„Die Erde vor einem Asteroiden zu beschützen, der die gesamte Menschheit bedrohen könnte, ist eine bedeutsame und aufregende Aufgabe.“

Johan Eckerstein, CIO bei .

Das Raumfahrtunternehmen mit Hauptsitz in der Schweiz gehört zum Kreis der Zulieferer, die Hera mit Hochtechnologie ausstatten. Konkret liefert das Beyond Gravity etwa die beiden Solarpaneele der Sonde. Neben dem Bau verschiedenster Satellitenkomponenten, stellt der Raumfahrtspezialist auch so genannte Launcher (Satelliten-Verteilmodule) her und widmet sich in einem dritten, aber kleineren Geschäftsbereich, der Chip-Lithographie. Laut der rangiert Beyond Gravity mit seinem Portfolio global auf Rang drei unter insgesamt 21 Wettbewerbern.

Transformationsprojekt EZYone stellt die Weichen für die Zukunft

„Unser Anspruch ist es, das beste Raumfahrtunternehmen zu sein: das modernste, das digital fortschrittlichste und das spannendste Unternehmen, für das man arbeiten kann“, erklärt Johan Eckerstein. Als CIO versteht er es als seine Aufgabe, die technologische Grundlage für diese Vision zu schaffen. Die Weichen dafür hat er im Oktober 2022 mit dem Projekt EZYone gestellt.

Für das Raumfahrtunternehmen, das als Start-up auftritt, sich aber zugleich auf seine jahrzehntelange Raumfahrterfahrung beruft, ist das tiefgreifende digitale Transformationsprojekt EZYone ein ebenso notwendiges wie herausforderndes Vorhaben im Hinblick auf die Privatisierung: Beyond Gravity agiert seit Mai 2022 mit seinem aktuellen Namen am Markt, geht aber auf die Schweizer RUAG Space zurück, die Raumfahrt-Division des Schweizer Technologiekonzerns RUAG International.

Wie der Name des Programms schon sagt, geht es darum, Dinge „einfacher“ zu machen. Beyond Gravity ist in der Vergangenheit aus verschiedenen Unternehmen und Standorten gewachsen. Dementsprechend gibt es derzeit verschiedene Standorte mit unterschiedlichen IT-Systemen, die nicht miteinander verbunden sind.

Mit EZYone bereiten wir Beyond Gravity darauf vor, ein „digital-first“-Unternehmen zu werden, das künstliche Intelligenz (KI), maschinelles Lernen, Augmented Reality (AR) und viele andere neue Technologien nutzen wird. Der erste Schritt ist der Aufbau eines gemeinsamen digitalen Kerns, der es uns ermöglichen wird, einen enormen Mehrwert zu schaffen und neue Wege zu finden, um unsere Kunden zu bedienen.

51����S/4HANA Cloud, public edition: Aus sieben mach eins

Die  Business-Einheiten der Beyond Gravity verfügen, jede für sich, über eine umfassende, gewachsene Expertise. Doch IT-seitig führte die wechselhafte Unternehmenshistorie zu komplexen, ineffizienten und unwirtschaftlichen Prozessen durch einen Mix an Altsystemen, der beispielsweise allein sieben verschiedene ERP-Systeme umfasst.

Der Kick-off des Projektes erfolgte im Oktober 2022. „Wir haben zunächst festgelegt, wie die grundlegende Architektur der neuen IT-Landschaft aussehen soll“, erläutert Eckerstein. Das führte zur Entwicklung einer Reihe von Gestaltungsprinzipien, die den Erfolg des Projektes sicherstellen sollten, darunter:

• Jeweils eine Lösung für alle Business-Einheiten
• Cloud first
• Standard first (Out-of-the-box)
• Keine technischen Daten im ERP
• Schneller GoLive im ersten Quartal 2024

In Summe führten diese Kriterien im ERP-Bereich schließlich zur Entscheidung für . „Aus Sicht eines agilen Startups und Weltmarktführers, der wir werden wollen, ist die Cloud die beste Lösung“, erklärt der CIO. „Mit der Entscheidung für eine Cloud-Lösung verpflichtet man sich eher der Roadmap eines Anbieters als einem statischen Produkt. Und als mittelständisches Unternehmen profitieren wir von einem Anbieter, der wie die 51����über die Infrastruktur und Manpower verfügt, die Lösung zuverlässig und sicher zu bereit zu stellen.“ Das entlaste die IT-Mitarbeitenden und schaffe Freiräume für wertschöpfendere Aufgaben.

92-prozentige Abdeckung aller Prozesse durch den Standard

Wer die Vorteile der Public Cloud nutzen wolle, müsse diesen Weg aber auch konsequent folgen, betont Eckerstein. Das heißt in erster Linie: Bei der Transformation der Geschäftsprozesse sei der Standard der Public-Cloud-Lösung so weit wie möglich einzuhalten. Bei Beyond Gravity lautete deshalb die Vorgabe:

• 80 Prozent der Prozesse sind über den Standard abzudecken – und gegebenenfalls an diesen anzupassen.
• Essenzielle Prozesse, die nicht vom Standard abgedeckt sind, kommen auf die To-Do-Liste der SAP, um innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens realisiert zu werden.
• Für alle nicht-essenziellen Prozesse sind andere Wege der Realisierung zu eruieren: Drittanbieter-Lösung, manuelle Prozesse oder andere „kluge Wege“ (Eckerstein).

Das Ergebnis dieser Vorgehensweise überraschte selbst Eckerstein: „Es gelang uns, 92 Prozent aller Prozesse mit der Standard-Lösung abzudecken. Im Finanzbereich konnten wir tatsächlich keine einzige Lücke entdecken.“ Für die Praxis bedeutet das unter anderem:

• Verantwortliche Führungskräfte sind künftig in der Lage sich mit wenigen Klicks einen Statusüberblick aller Projekte in Echtzeit – unabhängig von Land oder Währung – zu verschaffen.
• Konzerninterne Prozesse können effizienter ablaufen, zum Beispiel durch vollautomatische Auftragserteilung und -bestätigung oder dem Tracking aller Waren auf dem Transportweg.

Doch der geringe Anteil von 8 Prozent an offenen Prozessen kann eine gewaltige Lücke darstellen, wenn auch nur einer dieser Prozesse geschäftskritisch ist.

Übrigens holte sich Beyond Gravity seinerzeit die 51����(genauer 51����Schweiz) auch als Implementierungspartner an Bord, um bei der Fortentwicklung der ERP-Cloud-Lösung auf möglichst kurzem Wege mit den SAP-Entwicklern kommunizieren zu können.

Public Cloud ERP erfordert kalkulierte Risikobereitschaft

Die Hälfte der anberaumten Projektzeit ist inzwischen verstrichen. Der Bau der Lösung hat im September 2023 stattgefunden. Zurzeit befindet sich das Unternehmen in der ersten Testphase. Der erste Go-Live soll im März 2024 in Schweden stattfinden. „Dieses Tempo ist nur in der Public Cloud möglich“, sagt Eckerstein, „aber auch nur, wenn Sie das richtige Mindset mitbringen.“ Soll heißen: Wer die Vorteile der Public Cloud nutzen möchte, muss gegenüber einer On-premises-Installation eine gewisse Risikobereitschaft mitbringen und darauf bauen, dass die Roadmap des Anbieters in die richtige Richtung geht. „Das hat nichts mit blindem Vertrauen zu tun, sondern ist eine ganz sachliche Abwägung von Wahrscheinlichkeiten.“

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Das hat 1.513 Betten. Mehr als 55.000 Patient*innen wurden hier im Jahr 2020 stationär versorgt, hinzukommen mehr als eine halbe Million ambulante Patientenkontakte. Mit seiner flächendeckenden und breiten Versorgung bildet das UKM einen zentralen Baustein in der deutschen Kliniklandschaft und ist als solcher als kritische Infrastruktur (KRITIS) anerkannt. Hinter der immensen Arbeitsleistung des UKM stehen knapp 11.500 Beschäftigte, die sich in den mehr als 40 Kliniken und Polikliniken des Uniklinikums um die Patienten kümmern. Das macht die Uniklinik zu einem der größten Arbeitgeber im Münsterland.

Doch die Nachfrage nach spezialisierten Fachpflegekräften und Ärzt*innen ist groß. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels befinden sich die Kliniken untereinander in einem ständigen Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte. „Um Bewerbende für sich zu gewinnen, kommt es entscheidend darauf an, schnell und transparent zu sein“, erklärt Dirk Schroer, Solution Architect im Geschäftsbereich IT des UKM. „Unternehmen müssen Bewerbenden jederzeit Auskunft über den Status einer Bewerbung erteilen können und das Verfahren schnell zum Abschluss bringen, bevor diese sich für einen anderen Arbeitgeber entscheiden.“

Mit HR-Lösungen von 51����SuccessFactors fast alle HR-Themen in der Cloud abbildbar

Die veraltete 51����HR-Lösung, die das UKM On-Premises betrieb, war jedoch nicht dafür ausgelegt, moderne, digitale Recruiting-Prozesse zu unterstützen. Zugleich waren auch die praktizierten Einstellungsverfahren am UKM überarbeitungsbedürftig. „Wir waren daher Ende 2020 in einer Situation, in der wir nicht nur unser Recruiting-System, sondern auch die zugrunde liegenden Prozesse modernisieren wollten, um das UKM im HR-Bereich zukunftsfähig aufzustellen“, so Schroer.

Die Entscheidung fiel auf die 51����eigene . Es sei von Beginn an kein reines Recruiting-System geplant gewesen, betont Dirk Schroer, sondern eine Lösung, die weitere Ausbaustufen im HR-Bereich bietet. Die Implementierung erfolgt zusammen mit TW Germany, die das Projekt als Partner von Anfang an eng begleitet. 51����SuccessFactors stellt am UKM nun den neuen HR-Software-Standard zur Verfügung – dieser ist so weit individualisierbar, dass sich fast alle HR-Themen des Unternehmens in der Cloud abbilden lassen. „Der entscheidende Vorteil der 51����SuccessFactors-Systemeinführung war das Ersetzen der bestehenden, in den eigenen vier Wänden des UKM betriebenen Learning- und Recruiting-Lösung sowie einiger von Hand gepflegten Tabellen durch eine ganzheitliche, Cloud-basierte Lösung“, erläutert Wiebke Stuhlmann, Teamlead SuccessFactors bei TW Germany.

Stellen-Matching: Recruiting-System kann Bewerbungen auf passende offene Stellen analysieren

war das erste Modul, das am UKM Ende 2021 eingeführt wurde. Ziel war es, zwei Standard-Stellengenehmigungsprozesse für neuangelegte Stellenausschreibungen digital zu unterstützen und auf der – ebenfalls neu eingerichteten – verknüpften Karriereseite potenziellen Kandidat*innen zur Verfügung zu stellen.

Das System ist allerdings noch nicht in allen Kliniken und Instituten des UKM ausgerollt. Der Go-live erfolgt bis heute Schritt für Schritt. Dafür war und ist eine genaue Betrachtung aller relevanten Prozessschritte zwingend erforderlich. Beispiel Finanzierung: Die Budgetzuweisung ist in einer Einrichtung wie dem UKM komplex, unter anderem, weil viele Stellen über Drittmittel finanziert werden. Dank einer API-basierten Erweiterung kann die SAP-SuccessFactors-Lösung künftig automatisch prüfen, ob für eine zu besetzende Stelle überhaupt Budget verfügbar ist.

Auch die Beurteilung von Job-Qualifikationen anhand von Abschlüssen und Zertifikaten, die oftmals aus dem Ausland oder von privaten Institutionen stammen, ist komplex. Und auch wenn es am Ende immer erfahrene Spezialist*innen sind, die grünes oder rotes Licht für eine Bewerbung geben – 51����SuccessFactors Recruiting kann hier unterstützen: zum Beispiel, indem es nach einer Analyse der Bewerberdaten gegebenenfalls eine andere offene Stelle als passender vorschlägt.

E-Learning Plattform ermöglicht Monitoring von Schulungsfortschritten

Für die Einführung von 51����SuccessFactor Learning als zweitem Modul gab es einen ganz praktischen Grund: die enorme Nachfrage. „Vor allem das medizinische Personal muss regelmäßig bestimmte Pflichtschulungen absolvieren, wir als Arbeitgeber müssen dies dokumentieren“ erläutert Dirk Schroer. „Früher wurde die Teilnahme mit einem Zertifikat bestätigt, das dann in der Personalakte hinterlegt wurde. Mit einem Learning-Management-System (LMS) lässt sich das heute und in Zukunft wesentlich effizienter gestalten.“ Inhaltlich reichen die Trainings von der Handhygiene bis zur richtigen Anwendung einer bestimmten Spritze. Perspektivisch wird auch die Einführung in Medizintechnik, zum Beispiel ein neues Röntgengerät, darstellbar sein – doch Szenarien wie diese sind derzeit erst im Planungsstadium.

Startpunkt für die Einführung der E-Learning-Plattform am UKM war die gesetzlich vorgeschriebene Brandschutzunterweisung, die Mitarbeitende unabhängig vom Tätigkeitsbereich jährlich erhalten müssen. Am UKM wurden für das Training Folien erstellt, vertont und mit Filmen versehen und über das LMS jedem Mitarbeiter zugeordnet. Die Schulung endet mit einem Test und das Ergebnis wird digital festgehalten. Bei Nichtbestehen muss das Training wiederholt werden. Ein bestandener Test ist gegenüber den Behörden oder Prüfstellen jederzeit einfach nachweisbar – solange er gültig ist. Läuft ein Schulungszertifikat ab – bei der Brandschutzunterweisung nach einem Jahr – beginnt das Prozedere von vorn, unterstützt durch eine automatisierte Erinnerung aus dem System. Für andere Pflichtschulungen läuft es analog.

„Mit einem Learning-Management-System ist man heutzutage gut aufgestellt“

Das Einsatzfeld für ein LMS ist äußerst breit. Das UKM nutzt zum Beispiel auch für eine freiwillige Schulung zum internen Patientenmanagement-System, das Ärzt*innen umfassende Behandlungsdaten der Patient*innen am Uniklinikum bereitstellt. Alle Beschäftigten im ärztlichen Dienst mit Patientenkontakt können auf das Training zugreifen – das UKM wird die Teilnahme an solchen freiwilligen Fortbildungen jedoch weder überprüfen noch festhalten. Möglich ist es aber auch, einer kleinen Gruppe von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern spezielle Informationen ihres Arbeitsbereiches zur Verfügung zu stellen – etwa die Dokumentation einer neuartigen OP-Methode.

Die Digitalisierung der HR-Prozesse am UKM soll mit dem Ausbau von weiteren SAP-SuccessFactors-Lösungen zügig vorangetrieben werden. Als eines der nächsten Module steht das Onboarding auf der Agenda, um neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einfacher und schneller in die Arbeitsprozesse am UKM einzugliedern. „Es sind allerdings noch sicherheits- und arbeitsrechtliche Fragen offen, die wir im Vorfeld mit verschiedenen Gremien klären müssen“, sagt Schroer „Das wird einige Zeit in Anspruch nehmen.“ Insgesamt hat das UKM auf Basis der Lösungen von 51����SuccessFactors die festen Abteilungsstrukturen einer Klinik, wie sie im UKM über Jahrzehnte bestanden, maßgeblich aufgebrochen und an aktuelle Anforderungen angepasst. Dirk Schroer ergänzt: „SAP-SuccessFactors-Lösungen arbeiten nach dem Prinzip, Prozesse an den Bedürfnissen der Menschen entlang aufzubauen. Das lässt Abteilungsgrenzen verschwimmen und verändert grundlegend die Art und Weise, über solche Prozesse nachzudenken.“

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Die Bedingungen auf den Ackerböden rund um den Globus könnten unterschiedlicher nicht sein: Temperaturen, Niederschläge, Trockenperioden, Schädlinge, Unkräuter und viele weitere Faktoren prägen den Alltag von Landwirten weltweit. Der Saatguthersteller mit Sitz im niedersächsischen Einbeck hat es sich deshalb zur Aufgabe gemacht, Bauern mit den für ihren Standort geeigneten Nutzpflanzensaaten zu versorgen. Dafür entwickelt die KWS neue Sorten in den drei Kernsegmenten Mais, Zuckerrüben und Getreide sowie neuerdings auch Gemüse, vermehrt diese und vertreibt sie an Landwirte in aller Welt.

Das Portfolio des Familienunternehmens umfasst Saaten von elf der weltweit dreizehn wichtigsten Fruchtarten, von Weizen über Kartoffeln und Sojabohnen bis hin zu Raps und Sonnenblumen. Die Produktion erfolgt weltweit verteilt mit Schwerpunkten, wie zum Beispiel Deutschland, die Türkei und Amerika für die Saaten von Zuckerrüben, Großbritannien für Getreide- und Rumänien für Maissaaten. „Auch unser Geschäft wird zunehmend digitaler“, sagt Jessica Sowa, 51����S/4HANA Project Lead bei der KWS. „Es wird immer wichtiger, die weltweiten Standorte zu vernetzen und Prozesse zu standardisieren, um das Geschäft insgesamt effizienter zu gestalten.”

51����S/4HANA Private Cloud Edition schafft die erforderliche Flexibilität

Die KWS hat deshalb entschieden, ihre digitale Journey um einen entscheidenden Schritt voranzubringen und von 51����ECC On-Premises auf zu wechseln. „Das war nach der Abkündigung der 51����für die Wartung des alten ERP zugleich ein logischer Schritt“, erklärt Jessica Sowa. „Und aufgrund der sehr unterschiedlichen Gegebenheiten in den einzelnen Ländern bot uns die Private-Cloud-Edition die dafür nötige Flexibilität.“ Um diesen umfassenden Wandel überschaubar zu gestalten und die Risiken zu minimieren, habe die KWS sich entschlossen, die Transformation über mehrere Jahre laufen zu lassen. Die aktuelle ERP-Roadmap des Saatgutspezialisten sieht den Abschluss des Projektes für das Jahr 2027 vor. Bis dahin existieren zwei SAP-Welten nebeneinander: die alte On-Premises-Welt mit dem ECC-Kern und die neue SAP-S/4HANA-Welt in der Private Cloud. Diesem Vorgehen liegen zwei zukunftsweisende Grundsatzentscheidungen der KWS zu Grunde:

Cloud-first: Alle Daten sollen an einem zentralen Ort in der Cloud liegen und von überall schnell verfügbar sein – egal auf welchem Kontinent und an welchem Standort sich ein Nutzer befindet und egal, ober er vom Büro aus oder mobil vom Feld aus darauf zugreift.

SAP-first: Aktuelle Innovationen der 51����sollen generell implementiert und zum Einsatz kommen, sofern sie zu den Anforderungsprofil der KWS passen. Der Fokus auf 51����soll helfen, Schnittstellen zu reduzieren.

Proaktive Unterstützung durch RISE with SAP

Die Umsetzung des Transformationsprojektes erfolgt im Rahmen von „“. Für die KWS bietet das Programm die vertragliche Flexibilität, um einen Phasenplan abzubilden, das heißt: Die Systeme werden entsprechend dem Projektplan bereitgestellt und Kosten auf den Projektverlauf verteilt, hohe Anfangsinvestitionen entfallen. Da 51����mit allen Hyperscalern zusammenarbeitet, konnte KWS im Rahmen von RISE überdies auf als Infrastruktur der Wahl setzen, kann aber gleichzeitig andere, bereits bestehende Cloud-Services von und der nutzen.

„Im Projektalltag äußern sich die Vorteile von RISE für uns vor allem in der engen, partnerschaftlichen Zusammenarbeit“, stellt Jessica Sowa fest. „Ein Beispiel dafür ist die Rolle der 51����Customer Success Partner, die nach der Implementierung der Anwendung weiter prüfen, ob sich der Einsatz der Lösung optimieren lässt, etwa in Bezug auf Lizenzen, die Nutzung und die Zufriedenheit der Anwender.“ Auch das  Aufsetzen einer Governance zwischen KWS und 51����im Rahmen von RISE bringt Vorteile – für beide Partner: „Wir beobachten im Projektverlauf die Weiterentwicklung der SAP-Systeme und sprechen uns eng ab, ob es sich etwa lohnt, auf ein neues Feature zu warten“, erläutert Jessica Sowa. „Letztlich bedeutet das, dass wir unsere digitale Transformation mit 51����gemeinsam gestalten. Und für die 51����bedeutet es, dass sie unser Feedback zu bestimmten Tools für die Weiterentwicklung nutzen kann.“

Projektstart in UK: Prozesse für Getreidesaaten bilden das erste Template

Das erste Land, das den Wechsel auf das aktuelle SAP-ERP vollzog, war Großbritannien. Das zentrale Produkt dieses Standortes: Getreide. „Mit der Umstellung in UK haben wir unser erstes 51����S/4HANA Template für einen Getreidestandort im System abgebildet“, erklärt Jessica Sowa. „Die Prozesse sind zwar teilweise individuell. Wir streben aber stets Standardisierung und Harmonisierung an, wo immer das möglich ist.“ Mithilfe dieses „Global Template Design Approach“ entsteht eine Art Blaupause für alle Getreideprozesse – ein Template, das sich mit geringem Aufwand an jedem anderen Getreidestandort nutzen lässt. Die nächste Umstellung soll im Juli 2023 in Rumänien stattfinden, ein Maisstandort. Auch hier wird zunächst ein Template für das Hauptprodukt entwickelt zum anschließenden Einsatz an anderen Standorten. Es folgen die Zuckerrübe in Deutschland, dann Gemüse und so weiter – bis Ende 2027 rund 80 Gesellschaften die Transformation abgeschlossen haben werden.

Bei der Umsetzung des Projektes setzt die Projektleiterin auf , eine agile Implementierungsmethodik für die Umsetzung und Bereitstellung von SAP-Lösungen. Im Kern verfolgt der Ansatz die schrittweise Bereitstellung und kontinuierliche Verbesserung von Funktionen, um die Qualität und den Erfolg des Projektes zu steigern. Dazu Jessica Sowa: „Wir nutzen 51����Activate als Grundlage für eine agile Arbeitsweise, weichen aber unternehmensindividuell davon ab, wenn dies sinnvoll erscheint.“ So seien die Fit-to-Standard-Workshops intensiv genutzt worden, gleiches gelte für das „Quality Gate Criteria Document“ als Checkliste für das Erreichen bestimmter Meilensteine vor dem Go-live. „Unsere Sprints sind aber beispielsweise entgegen der Empfehlung länger, wir sprechen von Phasen, weil dies besser auf unsere Organisation passt.“

Mobile Scanner-Lösung beschleunigt Warenausgang

Am Standort Großbritannien konnte nach der ERP-Umstellung bereits ein wichtiges Innovationsprojekt realisiert werden: Das Mobile Warehouse Management mit einer Scanner-Lösung für die Gabelstapelfahrer in den KWS-Lagern. Anstatt ihre Ladungen an einem entfernten PC-Arbeitsplatz oder auf Papier zu registrieren, können die Fahrer jetzt ausgehende Saatgutsäcke in Sekundenschnelle mittels Hand-Scanner erfassen. Damit sind sie beim Beladen von LKW mit Ware nicht nur schneller, sondern auch deutlich flexibler, etwa wenn es darum geht Warenbewegungen zu buchen.

„Der Wandel kann nur mit den Menschen gelingen“

Mobile Warehouse Management erleichtert die tägliche Arbeit der Fahrer und sorgt zugleich für mehr Qualität. „Das Projekt ist ein Beispiel dafür, wie wir bei KWS papierbasierte, manuelle Prozesse umfassend durch digitale, automatisierte Prozesse ersetzen können“, sagt Jessica Sowa. Ergebnisse wie die Scanner-Lösung in UK sorgen außerdem für eine hohe Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit dem Projekt, wie eine interne Feedback-Umfrage zeigt. Anwendern, die die 51����S/4HANA Transformation erst noch auf den Weg bringen, rät die Projektleiterin: „Der Wandel kann nur mit den Menschen gelingen. Deshalb ist es besonders wichtig, die Vorteile des Wandels immer wieder transparent zu kommunizieren – das heißt auch: Kritik daran zuzulassen und aufzunehmen.“

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Ob neue Lieferketten, Fachkräftemangel oder steigende Risken durch Cyber-Kriminalität: Unternehmen stehen heute in allen Geschäftsbereichen vor neuen Anforderungen, die sie nur bewältigen können, wenn sie sich kontinuierlich weiterentwickeln. Einer der entscheidenden Schritte auf diesem Weg ist die digitale Transformation als wichtiger Hebel für mehr Effizienz. Das Beratungsunternehmen McKinsey stellt dazu allerdings klar: Die alleinige technische Transformation greift zu kurz. Ohne Business Transformation werden Unternehmen nicht in der Lage sein, die Ziele zu erreichen, die sie in ihren Business Cases identifizieren.

„In einer Welt, die sich ständig verändert, müssen Unternehmen schnell auf sich verändernde Anforderungen reagieren“, sagt Alexander Michnov, Head of Strategic Sales RISE. Das richtige ist dabei für jedes Unternehmen entscheidend, um diese Herausforderung zu meistern.“

ERP im Wandel: 51����S/4HANA schafft echte Modularität

Was bedeutet das für das ERP der Zukunft? Dazu zunächst ein Blick zurück: Für Anwender bedeutete der Sprung vom Monolithen 51����R/3 auf 51����ECC, dass sie erstmals fachbereichs- und branchenbezogene Funktionen modular zu ihrem ERP hinzukaufen konnten. Diese Module waren zwar technisch sehr eng miteinander verzahnt, so dass jede Änderung eines Fachbereichsmoduls oder einer Industrie-Lösung (IS) Auswirkungen auf die anderen, wie auch auf den ERP-Kern, hatte. Doch der 51����R/3 Monolith war aufgebrochen.

Die Nachfolgegeneration, das , konnte demgegenüber einen Entwicklungssprung vollziehen: Dieses ERP-System beruht auf einer Architektur, die den Kern mit den ERP-Standardfunktionen streng von kundenspezifischen Funktionserweiterungen trennt. Fachbereichs- wie auch Industriefunktionen lassen sich modular ergänzen – mit Modulen, die unabhängig voneinander implementiert, eingesetzt und bei Bedarf auch wieder entfernt werden können. „Das macht die Lösung in volatilen Zeiten und in einem dynamischen ökonomischen Umfeld für Anwender hoch flexibel“, erläutert Michnov. Sie ist damit im Vergleich zum Monolithen von einst schlank, schnell und agil. Doch lässt sich dieses System weiter aufbrechen und wird es dadurch noch schlanker, schneller und agiler?

51����S/4HANA verdankt seine modulare Architektur drei technischen Innovationen, die der aktuellen ERP-Software als Sprungbrett in die nächste Generation dienten:

• die Datenbank
• die Ausrichtung von 51����S/4HANA auf die Cloud als Basis für Geschwindigkeit und Innovation, und drittens
• die (51����BTP)

Modularität findet in der 51����S/4HANA-Welt auf der BTP statt – sie liefert alle Schnittstellen außerhalb des S/4-Kerns und ist somit die Plattform, die alles zusammenhält. So werden Fachbereichs- und Industriemodule nach Bedarf über die BTP an den 51����S/4HANA Kern mit den Standardfunktionen angedockt. Auch kundenindividuelle Erweiterungen (Apps) in Form von Software-as-a-Service – entwickelt von SAP, ihren Partnern oder den SAP-Kunden – finden auf der BTP statt.

ERP-Vision: Business Process as a Service wird die Lösungsmodule von heute ersetzen

In Zukunft könnte sich diese Struktur nun insofern wandeln, als dass der 51����S/4HANA Kern mit den Standard-ERP-Funktionen und den Fachbereichs- und Industriefunktionen zu einer modularen und für das Ökosystem auf der Business Process Platform (BTP) offenen Schicht wird. Hier wird es – in Gestalt der genannten SaaS – nun derart granulare Module geben, dass sie hinunter bis zu den kleinsten Teilprozessen reichen. „Unsere Vision ist, dass sich diese Teilprozesse auf der BTP wie bei einem Auto-Konfigurator per Klick zum gewünschten Geschäftsprozess zusammenstellen lassen“, erklärt Carl-Philipp Müller, Director 51����Cloud Services beim SAP-Partner Nagarro. Ein neuer Service wäre geboren: Business-Process-as-a-Service (BPaaS).

Ein konkreter Anwendungsfall etwa aus dem Bereich Professional Services könnte demnach wie folgt aussehen:

Der Sales Representativ Schulz des IT-Dienstleisters X ermittelt eine Opportunity. Er setzt sich mit seinem Kontakt in Firma Y in Verbindung. Es kommt zum Geschäftsabschluss (). Schulz erfasst den Auftrag im ERP seiner Firma. Sein Kollege Maier übernimmt die Projektleitung und stellt ein Team für die Projektumsetzung zusammen (). Zum Projektstart reist Maier zu dem neuen Kunden () und hält dort einen Workshop ab. Er erfasst seine Arbeitszeit sowie die Ergebnisse des Workshops (), macht eine und meldet alle Aufwände dem ERP zurück, damit diese dem Kunden in Rechnung gestellt werden können. Nach Projektabschluss will das Controlling die des Projektes prüfen und ermittelt dafür KPIs ().

Warten auf den nächsten Technologieschub

Wer mitgezählt hat, wird feststellen: Aktuell wären sechs Systeme notwendig, um diesen Prozess in 51����S/4HANA abzubilden. In der Zukunft werden Anwender nur mehr die einzelnen Komponenten dieses Geschäftsprozesses auf der BTP per Klick auswählen und erhalten von 51����die dazugehörige Oberfläche zur Verfügung.

Doch damit die Vision Business Process as a Service zur Realität wird, müssen erst die Grundlagen geschaffen werden:

• Die auf der BTP entwickelten Apps müssen in Echtzeit auf alle Funktionen des ERP-Kern und der ERP-Module zugreifen können. Dafür muss diese Schicht vollständig hinter die BTP zurücktreten – kurz: die Integration und die Kommunikation der einzelnen Bausteine untereinander muss zur Commodity werden. Es wird dann nicht mehr auf einzelne Lösungen (51����Success Factors oder , sondern nur noch auf die dahinterliegenden Funktionen ankommen.
• Das wiederum wird nicht ohne einen weiteren Technologieschub möglich sein, von dem wir weder wissen, wie er aussieht, noch wann er kommen wird. Was wir wissen, ist nur: Innovationszyklen haben sich in den vergangenen Jahren deutlich verkürzt. Auch, wenn es sich um eine Vision handelt, könnten die technischen Voraussetzung dafür schneller vorliegen als wir heute vermuten.

Rollenwechsel: Die SAP-Partner werden zum Prozessberater

Die SAP-Partner, aber auch die 51����selbst, werden eine maßgebliche Rolle bei der Entwicklung von BPaaS spielen. „Das wird sie in eine neue Rolle gegenüber ihren Kunden bringen“, führt Müller aus. Sie werden vom reinen Implementierungspartner zum Prozessberater transformieren. „Das ist ein tiefgreifender Wandel, der erfordert, dass sie sich personell, organisatorisch und prozessual neu ausrichten“, sagt Müller und ergänzt: „Das wird zu einer neuen Form der Zusammenarbeit zwischen der 51����und ihren Partnern führen, in der der Austausch über Kundenprozesse viel mehr ins Gewicht fallen wird.“

Individuelle Geschäftsprozesse, die durch das lösungsübergreifende Verknüpfen von Funktionen aus der SAP-Applikationswelt entstehen, lassen sich übrigens bereits heute realisieren. Allerdings geschieht dies manuell und bedarf neben profunden Kenntnissen der SAP-Lösungen auch Entwickler-Knowhow, was derzeit nur die 51����oder ihre Partner liefern können. Damit Geschäftsprozesse zum einfachen Cloud-Service werden, fehlt aktuell noch der entscheidende technologische Kick oder – um es in „Silicon-Deutsch“ zu sagen – die Killer-Technologie.

Tipps für Anwender: So bereiten Sie BPaaS schon heute den Weg

Wer diese spannende und zukunftsweisende Entwicklung mitgehen möchte, kann schon heute das technische und prozessuale Fundament dafür legen. Alexander Michnov rät Anwendern:

Erstens: Lassen Sie bei der Business Transformation Disziplin walten: Bleiben Sie bei der Implementierung Ihres ERP so nahe wie möglich am Standard. Halten Sie den ERP-Kern sauber und verlagern Sie alle Erweiterungen und Anpassungen in die Business Technology Platform, die dafür alle Tools und Technologien bereithält.

Zweitens: Nutzen Sie diese Technologien für die Business Transformation Ihrer Organisation und widerstehen Sie der Versuchung, das Naheliegende oder Offensichtliche zu tun. Richten Sie sich vielmehr an Best Practices aus, auch wenn dies zu Disruptionen auf der prozessualen Ebene führt. Nur so wird Ihnen eine vollständige Transformation gelingen, die nicht auf der technischen Ebene verharrt.

Drittens: Wenn Sie sich fragen, wie der Blick über den Tellerrand gelingen kann und wie Sie die Business Transformation mit der nötigen Weitsicht vorantreiben können – dann setzten Sie auf das Knowhow der Experten und transformieren Sie mit dem .

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Aktuellen Marktforschungsdaten zufolge gibt es in Deutschland keinen Haushalt, in dem nicht zumindest ein Produkt des Traditionsunternehmens zu finden ist. Dabei ist hier nicht von Kaffee die Rede, der den Ausgangspunkt für das bereits im Jahr 1949 gegründete und rasch prosperierende Versandhandelsunternehmen bildete. Gemeint ist das wöchentlich wechselnde Sortiment an Gebrauchsartikeln aus allen Bereichen des täglichen Lebens von der Mode bis zur Unterhaltungselektronik, das Tchibo seinen Kunden unter dem Motto „Jede Woche eine neue Welt“ offeriert – ein Slogan, den viele schon seit ihrer Kindheit kennen.

Der einstige Kaffeehändler hat sich längst zu einem der größten deutschen Konsumgüter- und Einzelhandelsunternehmen entwickelt, der seine Produkte außer über den Postweg – sprich: via Online-Shop – auch über eigene Ladengeschäfte sowie Verkaufsregale in Supermärkten – zum Beispiel Rewe, Edeka oder Kaufland – vertreibt. „Dieses vielfältige Angebot permanent aufrecht zu erhalten ist eine enorme Herausforderung“, sagt Omar Hairani, Head of BI & Big Data Applications bei Tchibo. „Nur mit einer modernen, effizienten Organisation sind wir in der Lage, unsere Kundinnen und Kunden auch weiterhin regelmäßig mit neuen Produkten zu überraschen.“ Konkret bedeute dies, dass an den Innovationsthemen Digitalisierung, KI und Cloud kein Weg vorbeiführe.

Analytics als tragende Säule des datengetriebenen Unternehmens ausbauen

Der aktuellste Schritt von Tchibo in diese Richtung: Die Migration des in die Cloud. „Datenanalysen sind eine der wichtigsten Säulen des datengetriebenen Unternehmens“, erklärt Hairani. Mit der Migration des Data Warehouse wird diese Säule gestärkt, um mit aktuellen Entwicklungen Schritt zu halten:

• Trend Self-Service-Portale: In den Fachbereichen werden Mitarbeitende immer IT-affiner und haben heute ein anderes Mindset. Sie wollen Analytics-Tools selbstständig und zum Vorteil des Unternehmens (Logistik, Risk Management, Nachhaltigkeit) nutzen. Der Trend geht deshalb in Richtung Self-Service-Portale, die in der Cloud einfacher zu betreiben sind.
• Trend Realtime: Auch die Erwartung, Analyseergebnisse in Realtime zu erhalten, steigt bei den Anwenderinnen und Anwendern – und ist ohne integrierte End-to-End-Prozesse nicht zu erfüllen.
• Trend Big Data: Gleichzeitig steigt die Menge an Daten aus unterschiedlichen Quellen in Unternehmen weiter an. Mit den bisherigen Standardmitteln ist ihre Verarbeitung kaum mehr möglich.
• Trend KI: Schließlich kommt KI eine immer größere Bedeutung zu, dafür braucht es Datenverfügbarkeit: Die richtigen Daten müssen in der richtigen Tiefe und Breite, in den richtigen Zyklen, zum richtigen Preis und zum richtigen Zeitpunkt bereitstehen – auch das erfordert volle Integration.

Vier Systeme zusammen sind mehr als die Summe der Einzelsysteme

Um die Entwicklung in jedem dieser Eckpunkte zu voranzutreiben, wurde das Projekt breit aufgestellt. Neben der technischen Migration wurden weitere Maßnahmen ergriffen:

• Migration von in die Public Cloud: als Orchestrierungsplattform rückt 51����DI damit gleichzeitig näher an 51����BW4 und an die Google Cloud Platform heran, auf der zum Beispiel Deep-Dive-Analytics-Services oder Machine-Learning-Anwendungen laufen.
• Einführung von als Self Service Plattform und
• Einführung von : Schritt 2 und 3 müssen zusammen betrachtet werden: Die SAC ist die strategische Front-End-Plattform für die Visualisierung. In Verbindung mit 51����DWC ist Tchibo zusätzlich in der Lage, Daten direkt aus der Google Cloud mit Daten aus der 51����BW4 in einem symantischen Layer zu verbinden und anschließend grafisch darzustellen. Damit lassen sich einzigartige Dataservices für das Business zur Verfügung stellen.

Insgesamt vier Schritte, die mehr sind als nur technische Details: „Erst in der Kombination entwickeln diese vier unterschiedlichen Produkte ihre ganze Wirkkraft und machen möglich, was bislang nicht denkbar war“, betont Hairani. „Die volle Integration der Anwendungen als Grundlage für einen bidirektionalen Datenfluss: aus der SAP-Welt in die Non-SAP-Welt und andersherum.“ Für den Endnutzer ist dabei weder erkennbar noch von Interesse, woher ein Datenstrom kommt – für ihn ist nur das Ergebnis wichtig.

Vom Yoga-Shirt bis zum Ecksofa: Demon ermittelt Artikelbedarf für den Online-Verkauf zehn Wochen im Voraus

Was das in der Praxis bedeutet, zeigt das Projekt Demand Online (Demon), das bereits Anfang November 2022 live gehen konnte: Im Zuge von Demon entwickelten Omar Hairani und sein Team einen vollautomatisierten KI Data-Service, der es erlaubt den voraussichtlichen Absatz des Online-Shops für die nächsten 84 Tage zu prognostizieren. Ermittelt wird der tatsächliche Bedarf bis hinunter auf Artikelebene auf der Basis von ERP-Daten zu Abverkäufen, Preisen, Promotions und vielen weiteren Einflussfaktoren. Das erfordert den Umgang mit großen Datenmengen aus ganz unterschiedlichen Datenquellen.

Pro Lauf werden Millionen verschiedene Artikelkombinationen durchgespielt. Der Service selbst findet in der Google Cloud statt. Er bezieht aber Daten aus den Tchibo On-Premises-Systemen ein, die Google aus dem Data Warehouse 51����BW/4HANA über das Daten-Management-System 51����Data Intelligence zur Verfügung gestellt werden. Die Prognose erfolgt täglich und steht innerhalb von zwei Stunden bereit. Das jeweilige Ergebnis fließt dann wieder vollautomatisch aus der Google Cloud zurück ins 51����S/4HANA System. „Man muss sich die Kette an Systemen vorstellen, die hier reibungslos zusammenarbeiten“, resümiert Hairani. „Es handelt sich bei Demon um einen voll integrierten End-to-End Data Service, der auf Basis des Temporal Fusion Transformers Ansatzes für neurale Netzwerk-Architektur implementiert wurde.“

RISE with SAP: Der Turbo für den Datenaustausch zwischen Data Warehouse und Google Cloud

Die Benefits von Demon liegen auf der Hand. Sie reichen von sinkenden Lagerkosten bis zu geringeren Verwaltungsaufwänden. Durchgängige Prozesse wie diese setzen eine geeignete Cloud-Infrastruktur voraus: „Wir haben uns deshalb entschieden, die 51����BW/4HANA Migration mit umzusetzen“, sagt Hairani. Das versetzt uns in die Lage, unsere Analytics-Systeme auf einer einheitlichen Cloud-Infrastruktur zu betreiben – in unserem Fall Google Cloud – von wo aus der Datenaustausch leichter und schneller erfolgt.“ Gleichzeitig sei so die Brücke zwischen den 51����Cloud Anwendungen und den verbleibenden SAP-On-Premises-Systemen geschaffen worden.

Tchibo Cloud-Journey: 51����BW4/HANA Cloud-Migration als Meilenstein

Nach dem Golive im ersten Quartal 2023 steht nun die Evaluierung des Projektes bevor. Doch die Fortsetzung der Cloud-Journey ist bei Tchibo fester Bestandteil der Digitalisierungsagenda. „Wir sind davon überzeugt, dass die Multicloud-Startegie von Tchibo Früchte trägt. Die Migration von BW4 in die SAP-Cloud-Umgebung RISE liefert wertvolle Erfahrungen und ist für uns ein praktischer Testfall für die zukünftige RISE-Startegie“, resümert Omar Hairani.

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Ob Streaming Dienste, Handy oder Mähroboter – Endkunden nutzen beim Kauf von Hightech-Geräten heute wie selbstverständlich den bequemen Weg über das Internet. Produktkonfiguration und Vertragsdetails, selbst das Nutzungsmodell lassen sich heute mit wenigen Klicks wunschgemäß zusammenstellen.

Ganz anders läuft es hingegen noch beim Neuwagenkauf, für den einer zufolge drei von vier Verbrauchern noch immer bevorzugt einen Vertragshändler aufsuchen würden. Allerdings: Die Konsumenten wissen laut Studie auch die Vorzüge virtueller Kaufprozesse zunehmend zu schätzen. Was beim Handykauf funktioniert, wollen sie beim Neuwagenerwerb nicht länger missen. „Unsere Hypothese lautet: Es wird auch weiterhin Menschen geben, die den stationären Handel besuchen, um das Auto zu fühlen und zu testen“, erklärt Björn Schick, CXO und Mitglied des Executive Boards bei . „Doch in absehbarer Zeit wird sich das Verhältnis drehen und mehr Menschen werden ihr Fahrzeug mit wenigen Klicks online konfigurieren und ordern.“

Das Direct-to-Consumer (D2C) Geschäft bei Fahrzeugen boomt

Der Zeitpunkt dafür werde stark von der Attraktivität der Nutzungsangebote abhängen, prognostiziert Schick: So seien die Kunden beispielsweise bei attraktiven Leasing- oder Subscription-Angeboten mit kurzen Vertragslaufzeiten zu transparenten Konditionen immer häufiger zum Vertragsabschluss per Online-Klick bereit und entschieden sich auch gerne etwas mutiger für besondere Modell- und Farbvarianten. „Dann ist es auch mal bewusst ein sportlicheres und vielleicht knallgelbes Fahrzeug“, sagt Schick. „Da nicht der Wiederverkaufswert nach der Laufzeit im Fokus steht, sondern die Individualität des Kunden während der Nutzung.“

Etliche alte und neue Player am Markt haben die mit dem Wandel verbundenen Geschäftschancen längst erkannt. Sie drängen mit Macht in die Online-Kanäle, um sich ihren Anteil am stark wachsenden Direct-to-Consumer (D2C) Fahrzeugmarkt zu sichern. Anbieter wie Nio und Polestar machen es ebenso vor wie der E-Auto-Pionier Tesla. Die Hersteller weltweit ziehen nach.

Direktverkauf über eine einzige E-Commerce-Plattform

Auch smart Europe sieht im Geschäft mit den eigenen Neuwagen eine klare Perspektive, auf die es seine gesamte Unternehmensinfrastruktur ausrichtet. Das Joint Venture, smart Automobile Co., Ltd., zwischen dem deutschen Traditionsautobauer Mercedes-Benz (der dafür seine Marke smart in die Kooperation übertrug) und dem chinesischen Automobilhersteller Geely wurde im Jahr 2019 gegründet. Ziel der Partnerschaft ist es, einem urban geprägten, klimabewussten und online-affinen Publikum einen rein elektrischen smart über eine neue Plattform anzubieten. „Unser Geschäftsmodell basiert auf dem Direktgeschäft mit dem Endkunden (D2C), den wir über einen Omni-Channel-Ansatz ansprechen, so dass wir unsere Autos sowohl digital als auch physisch über eine einzige Plattform verkaufen können“, erläutert Schick.

Mit von der Partie sind in diesem Konzept auch die Autohändler. „Wir betrachten die Händler als wichtigen Bestandteil unserer Vertriebsstrategie“, führt Björn Schick aus. „Sie kommen zwar in eine neue, jedoch nicht weniger wichtige, Rolle. Als Neugründung haben wir nun die Chance, das Händlermodell neu zu erfinden und aufzusetzen.“ Händler werden Autos künftig nicht mehr selbst besitzen und weiterverkaufen, sondern am Touchpoint „Stationärer Handel“ gegenüber dem (gemeinsamen) Endkunden als Markenbotschafter sowie Vertriebs- und Servicepartner auftreten. Sie organisieren Testfahrten, kümmern sich um die Fahrzeugübergabe oder laden den Kunden zu segmentspezifischen Events rund um smart ein. Kurz: Das einstige Autohaus wandelt sich vom primären Selling-Point zur Agentur mit Repräsentationscharakter.

51����Commerce Cloud ist das prozessuale Rückgrat für smart Europe

Grundlage für die neuartige Kooperation: Die neue smart-E-Commerce-Plattform, auf die nicht nur Mitarbeitende von smart Europe und die Händler, sondern beispielsweise auch Werkstätten Zugriff haben. Sie erhalten jeweils die Datensicht, die ihnen der Kunde über seine Einwilligung zugesteht. Startschuss für die neue Plattform wird Ende 2022 sein, zeitgleich mit der Einführung des ersten neuen smart #1 („Hashtag One“).

Herzstück der Plattform ist die , über die alle transaktionalen E-Commerce-Prozesse von smart Europe laufen werden, von der Produktkonfiguration bis zum Bezahlwesen. „Mit 51����Commerce Cloud sind wir in der Lage, alle fiskalischen, steuerlichen und rechtlichen Unterschiede in den einzelnen Ländern abzubilden und können somit alle Prozesse europaweit zentral über eine einzige Plattform steuern“, erläutert Schick. Zusammen mit ist 51����Commerce Cloud außerdem eine wichtige Komponente, wenn es darum geht, hyperpersonalisierte Inhalte über das Frontend auszuspielen, weil die Lösung im Zusammenspiel mit 51����Customer Data Cloud die richtigen Daten zu den jeweiligen Segmenten und Bedürfnissen je Land und Kundensegment liefert. Wer also sportlich, risikobereit und Design-affin ist, wird auf der neuen E-Commerce-Plattform mit anderen Inhalten und individuellen Journeys angesprochen werden als zum Beispiel ein Familienvater mit der psychografischen Einstufung als Info-Seeker.

Korrektes und sicheres Consent-Management inklusive

Beide Lösungen bilden auch die technische Basis für die Authentifizierung und Verifizierung der Kunden sowie die Verwaltung der Endkunden-Consents. Alle Einwilligungen seitens der Kundinnen und Kunden zur Verarbeitung persönlicher Daten und zur Kontaktaufnahme erfolgen korrekt und sicher – das heißt vor allem DSGVO-konform – über das Customer Identity and Access Management Tool.

Der große Vorteil der Customer Data Cloud ist, dass sich mit der Lösung alle Kundendaten zentral erfassen lassen. Das umfasst nicht nur klassische Kundendaten wie die smart ID, über die jeder Kunde an jedem Touchpoint identifiziert werden kann, sondern auch relevante Produktdaten. Beispiel Digital Key: Der neue, vollelektrische smart lässt sich mit einem digitalen Schlüssel bedienen, und zwar nicht nur vom Besitzer selbst, sondern auch von Freunden des Kfz-Inhabers, mit denen er seinen smart teilen kann. Die Verriegelung, die Datenfreigabe und so weiter – alles läuft über die zentrale Plattform. „Hier wird deutlich, dass die neue Plattform weit mehr ist als ein Marketing- und Vertriebsinstrument“, betont Schick. „Sie ist eng mit dem Produkt selbst verknüpft.“

Erweiterte Rundum-Datensicht als Grundlage für neue Geschäftsmodelle

Weitere Produktdaten fließen über in die Plattform ein. Der Datenhub ist nicht weniger als der Digitale Zwilling eines jeden smarts. Er enthält nicht nur die technischen Basisdaten, sondern auch Informationen zum Fahrverhalten oder zur Abnutzung von Verschleißteilen. Durch das Verknüpfen der beiden Daten-Layer –Kundendaten und Produktdaten – die für sich genommen bereits jeweils eine 360-Grad-Sicht auf ihr Objekt ermöglichen, entsteht so eine doppelte Rundumsicht (720-Grad-Sicht) auf den Kunden und sein Fahrzeug. Dies schafft die Basis für etliche neue digitale Services, aber auch Produktweiterentwicklungen und personalisierte Angebote an den Kunden.

„Diese Perspektive macht die Partnerschaft mit 51����besonders interessant“, sagt Schick. „Wir befinden uns mit 51����im engen Austausch, wie man die eingesetzten Lösungen weiterentwickeln kann. Das ist eine Innovationsreise“. Das Ziel der Reise ist das Verwirklichen der eigenen Vision: „Unsere Vision ist, ein ‚Urban Companion‘ für unsere Zielgruppe zu sein, und zwar über alle Services hinweg“, erklärt Schick. „Dieser Vision werden wir uns Schritt für Schritt annähern und uns bei Bedarf agil und dynamisch neu ausrichten. Try, learn, adjust. repeat!“

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Cloud Computing und die Finanzabteilungen stehen in Unternehmen auf Kriegsfuß? Was über viele Jahre in den Fachbeiträgen einschlägiger Medien zu lesen war, hat sich grundlegend gewandelt. Galten bislang Vorbehalte in punkto Sicherheit, Datenschutz und Funktionsumfang als entscheidendes Hemmnis für den Einsatz von Cloud-Services im Finanzbereich, findet dort offensichtlich ein Umdenken statt: Von den Finanzentscheidern, die laut FINANCE-Studie auf die Cloud als Teil ihrer Geschäftsstrategie setzen, geben 84 Prozent an, bereits Cloud-basierte Software in ihrem Bereich einzusetzen oder dies zu planen. Für die Studie befragte das FINANCE Magazin im Auftrag von 51����im Juli 2022 127 Finanzentscheider im deutschsprachigen Raum.

Cloud-Lösungen bieten mehr Möglichkeiten und brauchen weniger Wartung als Eigenprogrammierungen

„Aus technischer Sicht bedeutet die Cloud: weg mit Custom Codes, her mit standardisierten Anwendungen. Die Funktionsvielfalt bleibt jedoch erhalten“, kommentiert Alexander Michnov, Head of Strategic Sales RISE bei 51����das Ergebnis. „Viele Entscheider stellen fest, dass Standardanwendungen aus der Cloud mehr Möglichkeiten bieten und deutlich weniger Wartung als Eigenprogrammierungen benötigen.“

Bei den Einsatzbereichen zeigt sich, dass von den Entscheidern, die in ihrem Bereich bereits Cloud-Services nutzen, 67 Prozent Office-Anwendungen und weitere 61 Prozent ERP aus der Cloud nutzen. Ein Drittel nutzt außerdem die für den Finanzbereich besonders relevanten Analytics-Anwendungen als Cloud-Services.

Noch abgeschlagen auf dem letzten Platz rangieren aktuell Treasury-Anwendungen: Nur 14 Prozent der Finanzentscheider steuern ihre Geld- und Zahlungsströme über eine Software aus der Cloud. Ein Grund dafür könnte sein, dass sich mit Treasury-Lösungen meist größere On-Premises-Investitionen verbinden, die die verantwortlichen Manager erst nach und nach in die Cloud verlagern.

Sicherheitsbedenken gegenüber Cloud verlieren an Bedeutung

Das bestätigen auch die Ergebnisse der Studie: Befragt nach den Gründen gegen einen möglichen Einsatz von Cloud-Anwendungen im Finanzbereich, nennt noch immer die Mehrheit der Befragten die Themen Datenschutz und Datensicherheit (57 Prozent) – allerdings: über die Jahre betrachtet hat dieser Aspekt an Bedeutung verloren und – umgekehrt betrachtet – bringt knapp die Hälfte der Befragten keine Sicherheitsbedenken gegen die Cloud vor.

Ein weiterer Punkt sticht ins Auge: Eins von fünf Unternehmen hält fehlendes IT-Personal für problematisch bei der Migration in die Cloud. Viele Firmen sind IT-seitig nicht für die komplexen Anforderungen eines Migrationsprozesses aufgestellt, was es schwierig macht, Aufwand und Dauer eines solchen Projektes zuverlässig zu kalkulieren.

ERP aus der Cloud setzt Maßstäbe für Finance-Anwendungen

Dieser Punkt ist womöglich auch einer der Gründe dafür, dass erst 37 Prozent eine komplette Migration ihres ERP-Systems in die Cloud erreicht haben, wie die FINANCE-Umfrage ergeben hat. Immerhin: Weitere 17 Prozent der Unternehmen befinden sich bereits im Prozess der Umstellung oder planen diese gerade. Und es ist davon auszugehen, dass es immer mehr werden, denn die Befragten verbinden bereits zahlreiche Vorteile mit einem Cloud-ERP – womit dieses in die Rolle eines Vorreiters in Sachen Cloud-basierte Finance-Anwendungen kommt: So schätzt mehr als die Hälfte der Befragten, die bereits ein ERP aus der Cloud nutzen oder dies planen, vor allem die Möglichkeit, stets auf die aktuellste Software zugreifen zu können, ohne sich selbst um Updates kümmern zu müssen.

Schnellere Entscheidungen dank innovativer Cloud-Anwendungen

Mit 24 Prozent rangiert der Punkt „schnellere Entscheidungsgrundlagen für das Management“ zwar ganz unten im Ranking der Vorteile. Dass jedoch bereits nahezu ein Viertel der Befragten in der Cloud einen Beschleuniger für Geschäftsentscheidungen sieht, zeigt, dass die Vorteile der Cloud bereits im Management verfangen: Sind es doch leistungsstarke Big-Data- und Predictive-Analytics-Tools, wie sie innovative Cloud-Anbieter heute bereits vielfach bereitstellen, die die Grundlage für schnellere Entscheidungen bilden.

„Um innovative Anwendungen wie diese, möglichst flexibel einsetzen zu können, ist es wichtig, dass sich Cloud-Ressourcen kombinieren lassen“, erläutert Michnov. „Unser Transformationsansatz „RISE with SAP“ setzt deshalb von Beginn an auf eine Architektur, die es unseren Kunden erlaubt, auch Non-SAP-­Umgebungen zu integrieren. So können sie zusätzlich die Services von Hyperscalern nutzen und ihre Partner mittels Schnittstellen anbinden, um Wertschöpfungsnetzwerke aufzubauen.“

C-Level Executives und externe Partner sollen führende Rolle übernehmen

Ein ERP aus der Cloud zu nutzen, ist eine Sache. Ein ERP oder auch eine andere Finance-Lösung in die Cloud zu migrieren ist hingegen ein komplexer Prozess. Wer sollte bei dieser umfassenden Aufgabe aus Sicht der Befragten den Hut aufhaben? 41 Prozent der Finanzentscheider, die bereits über ein Cloud-ERP-System verfügen oder dies planen, sind der Ansicht, die gesamte Geschäftsführung stehe bei dem Transformationsprojekt in der Verantwortung. Ein Drittel meint, der CFO sei intensiv einzubeziehen, und ein knappes Viertel setzt auf die IT-Abteilung als Executive Sponsor.

Doch wer auch immer intern bei der Migration die Führungsrolle übernimmt. Sie oder er tut aus Sicht eines Großteils der Befragten gut daran, sich dabei Unterstützung einholen – und zwar von außen. Nahezu drei Viertel der Finanzentscheider, die bereits ein Cloud-ERP nutzen oder dies planen, setzen auf externe Hilfe bei der Projektumsetzung. Sie holen sich zumeist IT-Berater (38 Prozent) oder ein Systemhaus (34 Prozent) als Partner an die Seite.

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Mehr als ein Drittel der Unternehmen in Deutschland setzen bereits 51����S/4HANA ein, weitere 37 Prozent planen, die ERP-Suite zu implementieren – viele davon zeitnah: Fast 70 Prozent wollen innerhalb der kommenden zwölf Monate auf 51����S/4HANA wechseln und knapp ein Viertel will die Lösung in den nächsten zwei bis drei Jahren einführen.

Das geht aus einer Studie von Computerwoche, CIO und CSO, hervor, wie die berichtet. Danach nehmen große Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über einer Milliarde Euro (44 Prozent) oder mit mehr als eintausend Mitarbeitenden eine Vorreiterrolle ein (41 Prozent). An der Studie beteiligten sich 340 C-Level-Geschäfts- und IT-Entscheiderinnen und -entscheider, IT-Leitende und Fachbereichsverantwortliche aus Unternehmen unterschiedlichster Branchen, Größen und Umsatzklassen in Deutschland.

51����S/4HANA nimmt Schlüsselrolle für die digitale Transformation ein

Am häufigsten gaben die Befragten laut Computerwoche an, mit dem Umstieg auf 51����S/4HANA Prozesse optimieren und die geschäftliche sowie digitale Transformation vorantreiben zu wollen (25 Prozent). Als weitere wichtige Gründe für den Einsatz der neuesten ERP-Suite von 51����wurden demnach genannt, neueste SAP-Funktionen nutzen (23 Prozent) und das vorhandene ERP-System ersetzen zu wollen, weil die Wartung und/oder der Support für das bisher eingesetzte SAP- oder Nicht-SAP-ERP-System auslaufen (17 Prozent).

Die Studienzahlen belegen einen hohen Stellenwert von 51����S/4HANA in den Unternehmen. Nicht nur geben 81 Prozent der Befragten an, der Einsatz von 51����S/4HANA sei von „entscheidender“, „sehr großer“ oder „großer“ Bedeutung für ihre digitale Transformation. 87 Prozent der Befragten erwarten überdies vom Einsatz der ERP-Lösung einen konkreten Mehrwert für ihr Business. Und: Die meisten Studienteilnehmer gehen das Thema strategisch an. Ein beachtlicher Teil (37 Prozent) verfolgt sogar beim Betrieb und der Weiterentwicklung eine Strategie, berichtet die .

Immer mehr Firmen wechseln via „RISE with SAP“ zum SAP-Cloud-ERP

Dabei sehen die Befragten auch die Herausforderungen, die mit dem Umstieg verbunden sind. Vier von fünf der Befragten – mehr als die Hälfte von ihnen aus den Fachbereichen – betrachten das Fach- und IT-Wissen als Hauptschwierigkeit bei der Transformation. Jeweils knapp ein Drittel sieht das erforderliche Know-how für den Betrieb der 51����ERP-Suite (32 Prozent) beziehungsweise die unzureichende Expertise der Fachbereiche hinsichtlich neuer Funktionen der ERP-Suite (31 Prozent) als Hürde, die es zu überwinden gilt.

Wie lässt sich unter diesen Vorgaben eine erfolgreiche Einführung des 51����ERP-Systems sicherstellen? Immer mehr Firmen setzen der zufolge beim Wechsel auf 51����S/4HANA auf „“. Die 51����hatte das Modell im Januar 2021 ins Leben gerufen, mit dem Ziel, den Umstieg auf die ERP-Cloud-Lösung zu vereinfachen und die individuelle Reise des Kunden in die Cloud technisch und kaufmännisch abzubilden. Aktuell nutzen 29 der Befragten das Programm, weitere 42 Prozent – vor allem KMU – planen es in der Zukunft zu nutzen.

Greenfield vs. Brownfield: Anwender wählen das Beste aus zwei Welten

Ein Grund für die steigende Popularität des Programms könnte die bedeutende Rolle sein, die RISE einer umfassenden Prozess- und Workflowanalyse im Vorfeld beimisst. Der Großteil der Befragten (91 Prozent) führt bereits selbst solche Analysen durch, wie die Studie zeigt. Vor allem kleine Betriebe nehmen ihre Prozesse und Workflows genau unter die Lupe. Spannend auch: 31 Prozent der Unternehmen realisieren den Wechsel auf 51����S/4HANA mithilfe des Brownfield-Ansatzes, weitere 22 Prozent folgen dem Greenfield-Ansatz (komplette Neuimplementierung). Ein weiteres Drittel – und damit die Mehrheit – bevorzugt jedoch einen hybriden Ansatz („Colorfield“), der die Vorteile beider Modelle kombiniert, wie die Computerwoche berichtet. Auch hier könnte die Unterstützung durch RISE bei der Entscheidung für eine Migrationsstrategie mitverantwortlich für die Beliebtheit des Programms sein.

Kein Weg vorbei an der 51����Business Technology Platform

Bestimmte Geschäftsmodelle erfordern teilweise, Services über die SAP-Standard-Funktionalitäten hinaus zu entwickeln und bereit zu stellen. Das Bindeglied dafür zum SAP-Kern ist die . In den Organisationen der Studienteilnehmerinnen und -teilnehmer wird die Plattform vor allem zur Integration standardisierter Business-Services genutzt (43 Prozent). Bei jeweils etwas mehr als einem Drittel kommt die 51����BTP zum Einsatz, um neue Cloud-Lösungen zu entwickeln oder um Data-Warehouse und Analysetools zu nutzen, wie die Computerwoche aufschlüsselt. 32 Prozent setzen Tools und Services der 51����BTP für innovative Technologien wie Künstliche Intelligenz (KI) oder das Internet der Dinge (IoT) ein. Lediglich sechs Prozent der Befragten wollen die SAP-BTP nicht nutzen.

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Die meisten Unternehmen hatten bereits Berührungspunkte mit der digitalen Transformation – und sei es nur in Form erster Überlegungen, welche Vorteile die Digitalisierung bestimmter Produkte oder Prozesse bringen könnte. Gleichzeitig entwickelt sich der Technologiemarkt dynamisch und vermutlich hat so mancher Wettbewerber in Sachen Digitalisierung bereits die Nase vorn. Vielen IT-Verantwortlichen erscheinen die Herausforderungen vor diesem Hintergrund wie der Gordische Knoten, den es zu lösen gilt – insbesondere, wenn sie noch am Anfang ihrer digitalen Reise stehen. Ihnen stellt sich die Frage: Wo gibt es Ansatzpunkte für die Business Transformation? Welche Wege führen ans Ziel? Und, wie sollte ich den digitalen Wandel überhaupt einleiten? Die folgenden fünf Tipps zeigen, wie Sie die Business Transformation in Gang bringen und den Prozess verfestigen können.

Tipp 1 – Gehen Sie schrittweise vor – beginnen Sie klein mit einem Minimal Viable Product (MVP)

Begeben Sie sich in kleinen Schritten auf den Weg der Digitalisierung und beginnen Sie mit einem überschaubaren Projekt, einem sogenannten Minimal Viable Product (MVP). Identifizieren Sie dazu ein geeignetes Szenario und entwickeln Sie dafür eine brauchbare Lösung mit minimalen Eigenschaften. Auf diese Weise entwerfen Sie ein neues Produkt oder eine neue Geschäftsidee mit begrenzter Funktionalität, aber auch mit geringem Aufwand und minimalem Risiko – ein Produkt, mit dem Sie aufzeigen können, wie sich die digitale Zukunft für Ihr Unternehmen gestalten kann.

Ganz wichtig: Nutzen Sie diesen „Erstling“, um ausgiebig Feedback von Mitarbeitenden, Partnern und Kunden einzuholen. Es bildet die Grundlage für die Weiterentwicklung der Pilotlösung. Mit jeder neuen Version wird das Risiko im Verhältnis zur Brauchbarkeit des Produktes geringer – bis womöglich die vierte, fünfte oder x-te Iteration den Durchbruch und damit einen neuen, qualifizierten Einnahmekanal bringt. Zögern Sie den Projektbeginn für das Pilotprodukt nicht unnötig heraus: Erfolgt die Entwicklung aus einer Position der Stärke heraus, kann Ihr etabliertes Business die neue, disruptive Geschäftsidee am Ende sogar mitfinanzieren.

Tipp 2 – Legen Sie den Fokus auf das richtige Mindset – statt auf Technologien

Ein überzeugendes Minimal Viable Product im Unternehmen kann den Anstoß für die Entwicklung einer digitalen Vision geben. Doch unter welchen Voraussetzungen kommt so eine Pilotlösung auf die Erfolgsspur – oder gerät aufs Abstellgleis? Lassen Sie sich nicht von der dynamischen Entwicklung am Technologiemarkt unter Druck setzen. Neue Technologien – von Cloud Computing bis Blockchain – sind zwar die Grundlage für Innovation und Wachstum. Doch sie sind kein Erfolgsgarant für ein Minimal Viable Product oder irgendein Digitalisierungsprojekt.

Ihre Lösung sollte vielmehr dort ansetzen, wo es ein bestehendes Problem zu lösen gilt. Bleiben Sie als IT-Verantwortlicher deshalb mit den Anwendern im Gespräch, um zu verstehen, wo Prozesse haken. Ein MVP, mit dem Sie den Einsatz einer Technologie in Ihrer Organisation etablieren wollen, mag technisch perfekt sein. Es läuft jedoch Gefahr, ganz anders oder am Ende gar nicht zum Einsatz zu kommen.

Eine adäquate Lösung für ein identifiziertes Problem zu finden, ist heute keine Frage der Technologie mehr – es ist längst vielmehr eine Frage des Mindsets. Wie werden sich Abläufe für die Anwender durch das MVP ändern? Ist das Unternehmen kulturell auf diese Änderungen vorbereitet? Sind die Mitarbeitenden flexibel und die Arbeitsabläufe dynamisch genug, um auf ein digitales Business-Modell umzuschwenken? Ein MVP bietet eine hervorragende Ausgangsbasis, um mit einem digitalen Piloten ohne großen Aufwand bei den Mitarbeitern und Entscheidern zu punkten.

Tipp 3 – Stellen Sie Ihre Prozesse auf den Prüfstand – und haben Sie den Mut, sie ganz neu zu denken

In den meisten Unternehmen stecken hinter aktuellen Prozessen über viele Jahre etablierte Arbeitsabläufe. Sie zu verändern ist nicht einfach, nicht zuletzt aus Gründen der Investitionssicherheit für bestimmte Lösungen. Deshalb ist es wichtig zu verstehen: Wo steht Ihr Unternehmen genau? Welches sind Ihre Painpoints und Ziele? Aber auch: Welche Fähigkeiten müssen Sie dafür entwickeln oder ausbauen? Und was bedeutet dies für die dahinter liegenden Prozesse?

Denken Sie Prozesse stets Ende-zu-Ende und im Sinne von Prozess-Exzellenz, um auch in Zukunft erfolgreich und wettbewerbsfähig zu bleiben. Führen Sie sich das plakative Beispiel eines Kaffee-Automaten vor Augen, der nur auf den ersten Blick automatisch funktioniert. Das Gerät ist mit einer ansprechenden Oberfläche zum Bestellen von Kaffee ausgestattet. Doch im Backend zeigt sich: Da sitzt jemand, der den Kaffee manuell zubereitet und ausschenkt. Solche Brüche in der Digitalisierung von Prozessen laufen Ihren Transformationsbemühungen zuwider. Mit einem digitalisierten Ende-zu-Ende-Prozess lassen sich hingegen viele manuelle Aufwände und Schnittstellen eliminieren und dadurch Zeit und Kosten reduzieren.

Tipp 4 – Handeln Sie als IT-Verantwortlicher proaktiv

Business-Probleme schrittweise, aber konsequent zu lösen oder Geschäftsprozesse durchgängig aufzusetzen, ist alles andere als banal und mag nicht immer als Ansatzpunkt für den digitalen Wandel in Frage kommen. Machen Sie sich als IT-Verantwortlicher deshalb selbst zum aktiven, besser zum proaktiven Part der Business Transformation: Warten Sie nicht auf die Anforderungen der Fachbereiche, sondern antizipieren Sie, welche Fähigkeiten die IT liefern muss, um perspektivisch künftige Business Anforderungen abdecken zu können. Verabschieden Sie sich von der IT als reaktive Organisation und treiben Sie Business Prozesse, MVPs und damit auch die Geschäftsstrategie selbst aktiv voran. Mit anderen Worten: Interpretieren Sie IT als Plattform. Bieten Sie Systeme, Services und Lösungen so an, dass jeder bekommt, was er braucht, und dass er oder sie sofort darauf zugreifen kann. Die Technologie, die genau dies erlaubt, ist die Cloud als einheitliche IT-Plattform.

Tipp 5 – Bi-modal war gestern: Betreiben Sie IT in der genau richtigen Geschwindigkeit – in der Cloud

Die Cloud als IT-Plattform bringt fast beiläufig mit sich, dass Sie sich auch von einem Dogma verabschieden können, das viele Berater bis vor Kurzem noch leidenschaftlich propagiert haben: die Zweiteilung der IT in einen schnellen, agilen Bereich für innovative Projekte und einen langsameren, operativen Teil für den reinen IT-Betrieb.

Stellen Sie sich vor, was geschieht, wenn ein neues – beispielsweise ein subskriptionsbasiertes – Geschäftsmodell Berührungspunkte mit beiden Welten hat. Es ist hochkomplex hier etwa ein Change- und Release-Management zu implementieren, das sich über beide Welten erstreckt. Deshalb: Cloudifizieren Sie das gesamte Stack über alle Anwendungsschichten hinweg – und nicht nur die „neue“ Welt mit ihren nativen Services und so weiter. Das wird Sie in die Lage versetzen, Implementierungen schneller durchzuführen und Change- und Release-Zyklen deutlich zu verkürzen.

Um dies zu realisieren, gehen Sie strategisch vor: Machen Sie sich Gedanken, wie groß die Plattform werden soll: über alle Systeme hinweg oder zunächst nur für einen Geschäftsbereich, um zu sehen, wie das Business darauf reagiert? Schaffen Sie einen Entwicklungshorizont und arbeiten Sie unermüdlich darauf hin.

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Aus Sicht der 51����gehören Geschäftsanwendungen in die Cloud. Für viele Unternehmen ist dies jedoch noch ein weiter Weg. Wie unterstützt 51����Unternehmen bei diesem Wandel?

Alexander Michnov: Die Cloud ist eine notwendige Technologie, weil sie dem Kunden ermöglicht, dem dynamischen Marktgeschehen heute wie auch in der Zukunft besser zu begegnen. Diese Dynamik – und das spüren wir gerade in den aktuellen Krisenzeiten sehr deutlich – lässt sich mit den klassischen Modellen nicht mehr beherrschen, weil sie bedeuten, dass 80 bis 90 Prozent der Arbeitszeit in der IT für den Betrieb aufgewendet werden müssen. Das kann sich keine Organisation mehr leisten. Cloud Modelle versetzen den Kunden in die Lage, schneller zu agieren und zu reagieren.

Unser Modell „RISE with SAP“ vereinfacht das Konsumieren beziehungsweise den Umstieg von On-Premises auf die Cloud erheblich. Zwar ließe sich dieser Umstieg auch ohne RISE bewerkstelligen – aber das wäre um einiges umständlicher, komplizierter und teilweise auch teurer. RISE erschafft in diesem Sinne nicht etwas Neues – sondern ist eine Erleichterung, eine Befähigung.

Können Sie kurz umreißen, worum es bei „RISE with SAP“ geht?

Dazu zunächst eine Vorbemerkung: „RISE with SAP“ wurde von der 51����sehr stark promotet. Dadurch ist bei den Kunden der Eindruck entstanden, es handle sich dabei um ein Produkt. Doch das ist nicht korrekt. Um das zu verdeutlichen, könnte man das Programm präziser beschreiben als „Cloud Transformation powered by RISE“. Wir sprechen von einer ganzheitlichen Transformation, die Software, Plattform und Technologie umfasst. Damit erschließt sich in meinen Augen sehr eindrücklich, was RISE with 51����ist: ein kommerzielles Modell, mit dem Ziel, die Reise des Kunden in die  Cloud sowohl kaufmännisch als auch technisch abzubilden.

Welche Vorteile ergeben sich daraus für die Anwender?

Mit RISE with 51����legt der Kunde die Basis dafür, das hohe Maß der Cloud an Flexibilität und Agilität optimal ausschöpfen zu können. Dafür erfolgt die Migration von SAP-Anwendungen in die Cloud. Ebenso wichtig ist es aber, auch die Konnektivität zur Außenwelt, also zur Non-SAP-Welt, dynamisch zu halten. Mit RISE with 51����setzen wir beim Kunden von Beginn an auf eine Architektur, die diese Nicht-SAP-Umgebungen integriert und somit vom ersten Grundbaustein an auf maximale Flexibilität ausgerichtet ist. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass auch der Kunde das Modell in diesem Sinne versteht. Wer lediglich seine alte Architektur in die Cloud migrieren möchte, wird enttäuscht sein, wenn der Wechsel wenig Mehrwert bietet.

RISE with 51����bietet vorgedachte Szenarien und Services für die Cloud-Migration

Unternehmen, die diesen Weg mit 51����gehen wollen, holen wir mit RISE with 51����an dem Punkt ab, an dem sie aktuell stehen. Wir bieten ihnen Migrationsszenarien und Services im Sinne von vorgedachten Komponenten an, die sie zusammen mit dem Hyperscaler ihrer Wahl und den SAP-Partnern konsumieren können. Mit RISE with 51����herrscht von vornherein Klarheit darüber, wie die Migration in die Cloud aussehen und die neue Software genutzt werden soll – weil das meiste schon vorgedacht wurde.

Welche Unternehmen sollten sich auf jeden Fall mit „RISE with SAP“ beschäftigen und warum?

Das hängt stark davon ab, wo sich der Kunde auf seinem Weg zur Transformation befindet und, wie stark er verinnerlicht hat, dass der Wandel notwendig und nicht mehr wegzudenken ist. In meinen Gesprächen mit Kunden verschiedener Branchen und Marktsegmente stelle ich immer wieder fest, dass viele bereits das Ziel verfolgen, einen bestimmten Anteil ihrer althergebrachten Umsatzwege zu digitalisieren, auch wenn oftmals noch keine klare Vorstellung herrscht, wie sich das realisieren lässt. Andere Firmen sind bereits stark unter Druck, weil ihre Wettbewerber die Digitalisierung bereits weit vorangetrieben haben, und müssen handeln. Der Wandel während der Corona-Pandemie zeigt deutlich, dass viele Kunden dies verstanden haben und sich in Richtung Transformation bewegen. Zunächst sind das die „Frontrunner“ – aber der Rest wird folgen, weil es unumgänglich ist. Zusammengefasst heißt das: Es muss nicht jeder sofort die Migration umsetzen, aber jeder muss sich damit beschäftigen.

Eine Herausforderung beim Wechsel nach 51����S/4HANA Cloud ist das Überführen hochgradig angepasster Systeme und komplexer Eigenentwicklungen in eine Cloud-Umgebung. Wie lautet die Antwort von „RISE with SAP“ darauf?

Wenn Sie danach fragen, ob ich eine Software-Landschaft, die seit Jahrzehnten gewachsen ist, eins zu eins auf 51����S/4HANA migrieren kann, lautet die Antwort: nein. Aber warum wurden früher so viele Custom-Codes geschrieben? Ganz einfach, weil dies häufig technologisch nicht anders möglich war. 51����S/4HANA kann mit seinem Universal Ledger heute etwa alle Dimensionen der Buchhaltung in einer Tabelle darstellen. Ein Kunde könnte nun argumentieren, dass seine neue Anwendung sich damit stark von der alten unterscheidet. Ganz richtig, würde ich ihm antworten, weil er das nicht mehr braucht und, weil ihm die neue Anwendung schon im Standard so viel mehr Möglichkeiten bietet.

Wie lautet folglich die Antwort von RISE auf Custom-Code? Sie lautet: Sei bereit, alte Zöpfe abzuschneiden, die du nicht mehr benötigst. Und für den Fall, dass der Kunde eine Anpassung braucht, bietet RISE die 51����Business Technology Platform – kurz 51����BTP: ein Layer zwischen dem 51����S/4HANA Kern und der Landschaft des Hyperscalers. Über die BTP verbinden wir beide Welten durch die Kreativität des Kunden zu etwas Neuem. Deshalb betrachte ich den Umbau der Kundensysteme als einen essenziellen Schritt nach vorne.

Können Sie dies an einem Fallbeispiel erläutern?

Ein gutes Beispiel ist das Steuerwesen: Viele Unternehmen reichen ihre Steuermeldung bereits über eine -Anwendung ein. Die Steuerdeterministik – also die Bestimmung und Berechnung der Steuern – erfolgt in vielen Firmen jedoch durch ein Partnerunternehmen mit einer eigenen Lösung.

Mit RISE with 51����erhalten Kunden alles aus einem Guss

Um die Daten ihrer Kunden wieder für das SAP-System verfügbar zu machen, nutzen diese Partner häufig die (BTP) und entwickeln unser Portfolio damit um das Thema Tax Determination weiter. Sie prägen ihre eigene Lösung aus unter Nutzung unserer Technologien und unter Einsatz weiterer Services, auf die auch ihre Kunden Zugriff haben – etwa die Services der Hyperscaler.

Und wo liegt der Mehrwert von RISE with 51����dabei? Eine solche Eigenentwicklung erfordert einen sauber aufgesetzten ERP-Kern, die 51����BTP sowie die Services eines Hyperscalers. All dies könnte man natürlich auch einzeln kaufen – aber dann müsste man sich auch um jeden einzelnen Aspekt kümmern. Mit RISE with 51����erhalten Kunden alles aus einem Guss. So schließt sich der Kreis.

Mit dem Wechsel in die Cloud geht auch ein Wechsel des Bereitstellungsmodells einher. Wann lohnt sich der Wechsel auf ein Subskriptionsmodell beziehungsweise was geschieht dann mit den Bestandslizenzen?

Die Bestandslizenzen als solches sind ja im Prinzip abgeschrieben. Viel wichtiger sind die aus den Bestandslizenzen resultierenden Wartungsflüsse. Das bedeutet: Im Zuge der Transformation überführen wir das alte Konstrukt der Lizenzen plus Maintenance in eine Subskription. Das ist ein sehr attraktiver Case und die entscheidende Frage muss richtig lauten: Ist die Transformation immer mit einem positiven ROI verbunden? In der Gesamtbetrachtung wird der Wechsel für den Kunden definitiv günstiger, weil auch dynamischer und flexibler. Das heißt zusammenfassend: Wird es günstiger? Oft. Wird es besser? Immer!

51����hat für „RISE with SAP” das Vertragsmodell ‚One Subscription, One Price, One Contract’ eingeführt. Welche Vorteile bietet das Modell gegenüber einer Abrechnung pro Produkt?

Kauft ein Kunde ein Software-Produkt, erwirbt er gewissermaßen die Spitze eines Eisbergs ohne Infrastruktur, ohne Services usw. Entscheidet er sich aber für RISE, erhält er einen Komplett-Service. Damit stellt RISE einen Hygienefaktor dar, weil das Modell den Fachbereichen ermöglicht, Software einfach zu konsumieren, ohne dass ein großes Team an IT-Mitarbeitern sich um dessen Betrieb kümmern muss. Unternehmen können ihre Ressourcen stattdessen auf wertschöpfendere Aufgaben fokussieren.

Man muss die richtigen Szenarien vergleichen, um zu verstehen, ob sich RISE with 51����lohnt

Übrigens bedeutet das Vertragsmodell ‚One Subscription, One Price, One Contract’ keineswegs, dass der Kunde für Produkte mitbezahlt, die er gar nicht benötigt. Der Preis für den Kunden ist ein individuell errechneter Preis auf Basis der von ihm benötigten Subscriptions-Produkte.

Es wird häufig gemutmaßt, die Nutzung von 51����S/4HANA Private Cloud sei teurer als der Eigenbetrieb der Lösung. Wie lassen sich die beiden Betriebsmodelle sinnvoll miteinander vergleichen?

Die Praxis zeigt: Das Cloud-Modell ist nicht per se teurer, sondern sehr häufig sogar günstiger. Nur ist es an dieser Stelle wichtig die richtigen Dinge miteinander zu vergleichen: Stellt der Kunde bei seiner Berechnung seine bisherige Software-Landschaft einem 1:1-Betrieb dieser Landschaft in der Cloud gegenüber? Oder vergleicht er die bisherige Architektur inklusive ihrer Defizite mit der zukünftigen Architektur und ihren Anwendungen mit den zahlreichen Vorteilen, die sich daraus ergeben, wie inkludierte Infrastruktur und Services? Dieser Vergleich ist die Basis für die Value-Betrachtung der „51����S/4HANA Cloud Transformation powered by RISE“. Durch sie ergeben sich die positiven Business Cases für den Kunden, wenn die Kunden sich auf diese Sichtweise einlassen.

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Die Herausforderungen für Unternehmen in der aktuellen ökonomischen Situation sind gewaltig. Neue Marktmodelle durch die fortschreitende Digitalisierung, Lieferkettenengpässe durch COVID-19 und IT-Sicherheit stellen erhebliche Herausforderungenfür Firmen dar. In dieser Lage zeigt sich immer deutlicher, wie wichtig eine gut aufgestellte Belegschaft ist, die auch unter den wechselhaften Marktbedingungen in der Lage ist, für einen reibungslosen Geschäftsbetrieb zu sorgen.

Die Personalfunktion ist in dieser Situation gefordert, einerseits die Chancen der Digitalisierung für sich als Funktion zu nutzen und damit das HR Operating Model zu optimieren, andererseits sicherzustellen, dass das Unternehmen seitens des Personalmanagements optimal bei der Erreichung seiner Business-Ziele unterstützt wird.

Stephan Koenen, HR-Executive Advisor und Stefan Schüßler, Business Development Manager (HXM) bei 51����haben die fünf wichtigsten Trends für  zusammengetragen und zeigen auf, welche Anforderungen sich daraus für die künftige Arbeit des Bereiches ergeben:

Trend 1 – Employee Experience

Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser verstehen – dank X-Data

Die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter spielt für Unternehmen eine immer wichtigere Rolle. Eine zufriedene Belegschaft ist loyaler, motivierter und arbeitet produktiver – was nicht zuletzt auch zu einer besseren Kundenerfahrung führt. Die digitale Transformation des HR-Bereiches ist in diesem Zusammenhang der perfekte Ansatzpunkt, alle Unternehmensprozesse im Sinne der Endkunden neu auszurichten.

Dabei kommt es darauf an, einzelne Unternehmensprozesse so aufeinander abzustimmen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag stets eine exzellente Erfahrung machen. Entscheidend sind die zahlreichen Kontaktpunkte während der gesamten Beschäftigungsdauer in einem Unternehmen entlang der Employee Journey – die so genannten „Moments that Matter“: Das Onboarding, der erste Arbeitstag, die Beförderung, das Belegen einer Fortbildungsmaßnahme, der Wechsel in eine andere Abteilung – all dies sind Berührungspunkte mit dem Unternehmen, deren Prozesse sich idealerweise zu einer optimalen Erfahrung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zusammenfügen. Wie würde es zum Beispiel ankommen, wenn der frisch vermählten Kollegin oder dem frisch vermählten Kollegen bei Namensänderung sogleich vorgeschlagen wird, neue Visitenkarten zu beantragen?

„Entscheidend ist, dass Organisationen verstehen, wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die „Moments that Matter“ im Unternehmen erleben. Der emotionale Effekt spielt hier eine entscheidende Rolle“, betont Stephan Koenen, HR-Executive Advisor bei SAP. Nur so ließen sich Rückschlüsse auf die Qualität von internen Prozessen ziehen – und gegebenenfalls entsprechende Gegenmaßnahmen ergreifen. „Diese Informationen – auch X-Daten genannt – muss HR gezielt abfragen, zum Beispiel indem sie mithilfe von Kurzpolls ermitteln, wie es den Befragten ergeht, was sie fühlen, denken und brauchen.“

Trend 2 – Hybrid Workforce

Mitarbeiterzufriedenheit endet nicht im Home Office

Die Corona-Pandemie hat diese Entwicklung noch einmal beschleunigt: Die Belegschaft in Unternehmen setzt sich zunehmend aus divergenten Gruppen zusammen, deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleiche oder ähnliche Arbeitsbedingungen haben: Vom klassischen Büro-Angestellten, der überwiegend im Home Office arbeitet über Vertriebs- oder Außendienstmitarbeiter, die mal beim Kunden, mal im Büro und mal im Home Office tätig sind, bis hin zu den Beschäftigten in Produktion, Lager oder Logistik, die ihre Arbeit regelmäßig vor Ort erbringen.

Im Sinne einer Wertschätzung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten Firmen sich um eine gute Employee Experience für alle Gruppen gleichermaßen kümmern. Um beim Beispiel flexibles Arbeiten zu bleiben: Für Arbeitskräfte, die ihre Arbeitsleistung – etwa in der Produktion – vor Ort erbringen müssen, machen Angebote wie freie Arbeitsplatzwahl keinen Sinn. Andere attraktive Formen flexiblen Arbeitens aber schon: „Es lassen sich Möglichkeiten schaffen, beispielsweise Schichten in gewissem Umfang selbst auszuwählen oder mit Kolleginnen und Kollegen zu tauschen“, erklärt Stefan Schüßler. „Dafür – genauso wie für das Buchen eines PC-Arbeitsplatzes im Office – muss HR einfach zu nutzende und attraktive Tools zur Verfügung stellen.“

Trend 3 – Agilität

Personalfunktion als Wegbereiter für eine agile Belegschaft

Steigende Kundenanforderungen, immer kürzere Innovationszyklen und ständig wechselnde Marktbedingungen erfordern, dass Unternehmen auf allen Ebenen agil und rasch auf diese Veränderungen reagieren.

Dafür brauchen Firmen eine Belegschaft, die diese dynamische Arbeitsweise „mitleben“ und bereit sind, ihre Jobprofile über den Erwerb der erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten ständig an die neuen Erfordernisse anzupassen sowie neue Rollen zu übernehmen, genau dort wo es die Unternehmen brauchen. Dazu benötigen sie die Unterstützung der HR-Abteilung. Sie muss die Rahmenbedingungen für eine qualifizierte Weiterentwicklung aller Fach- und Führungskräfte richtig setzen.

Das bedeutet zuallererst: Die Bereitstellung eines Talent-Marktplatzes für die Weiterentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Diese Plattform muss Visibilität bieten über mögliche neue Rollen, zeitlich befristete Projekteinsätze, Peer2Peer Learning wie Coaching oder Mentoring aber auch klassische Lerninhalte. Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten sind dafür erforderlich? Was muss er oder sie tun, um die Anforderungen dafür zu erfüllen? Welcher Mentor oder Coach kann sie oder ihn dabei unterstützen?

Trend 4 – Employees owning their Learning and Mobility

Selbstverantwortliches Lernen als Mindset

Firmen, die es mit der Agilität ihrer Organisation ernst meinen, werden kaum umhinkommen, das Lernen und die berufliche Beweglichkeit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in deren eigene Hände zu legen. Denn jegliche Planung von Karrierewegen von oben läuft dem eigentlichen agilen Gedanken zuwider, eine Belegschaft zu etablieren, die dem im Wandel befindlichen Marktumfeld proaktiv begegnet. HR wird sich also von ihrem Verständnis als Managerin von Mitarbeiterkarrieren zum Teil verabschieden müssen und sollte stattdessen Strukturen schaffen, die es den Arbeitskräften ermöglichen, ihr berufliches Fortkommen selbst voranzutreiben.

Trend 5 – The Purpose-driven Organization

Arbeiten aus innerem Antrieb

Welches sind schließlich die Voraussetzungen für Eigenverantwortlichkeit und Selbstmotivation bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? „Die Antwort darauf gibt es bereits seit der Philosoph Frithjof Bergmann in den 1970er und -80er Jahren sein New-Work-Konzept entwickelt hat“, führt Stephan Koenen aus. „Diese Theorie fordert, vereinfacht gesagt, dass die Arbeit für den Menschen und nicht der Mensch für die Arbeit da sein sollte“.

Aus dieser Sichtweise hat sich in den vergangenen Jahrzehnten der Ansatzpunkt der „Purpose-driven Organization“ entwickelt, an dem sich Unternehmen wie auch Arbeitnehmer zunehmend orientieren: Die Ausrichtung der Unternehmensziele an einem übergeordneten Zweck. Das kann sein: die Fertigung nachhaltiger Produkte oder die Erforschung energiesparender Technologien und so weiter. Wer „seinen“ Zweck im Unternehmen seines Arbeitgebers wiederfindet, wird dort engagierter und motivierter arbeiten.

Doch Vorsicht, mahnt Stefan Schüßler, „der Zweck muss authentisch sein. Es darf sich nicht nur um reines Marketing handeln. Das spüren neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sofort“. Zur glaubhaften Verankerung des Unternehmenszwecks im geschäftlichen Alltag kann HR künftig maßgeblich beitragen, indem sie entsprechende Methodiken entwickelt, wie zum Beispiel Vergütungsmodelle, die sich nicht nur an Verkaufszahlen, sondern auch an der Zielerreichung dieses „Purpose“ orientieren.

Fazit: Agile Belegschaft dank performanter HR-Lösung

Die zahlreichen Verwerfungen an den internationalen Märkten zeigen einmal mehr: Unternehmen brauchen eine agile, hochqualifizierte und vor allem motivierte Belegschaft, um rasch auf Veränderungen reagieren zu können. Eine leistungsstarke HR-Lösung kann die Personalfunktion dabei entscheidend unterstützen.

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Kabel sind die Nervenbahnen von Maschinen und Geräten. 1.500 Stück allein befinden sich in einem modernen Elektro-Kfz mit einer Gesamtlänge von dreieinhalb Kilometern. Die Verkabelungen sind dabei genauso individuell wie die Kundenwünsche, nach denen Neuwagen heute gebaut werden. Für einen Mittelklassewagen ergeben sich daraus 50 Millionen Varianten mit je 2.800 Verbindungen. Jede einzelne muss absolut fehlerfrei funktionieren. Das Resultat: ein Kabelbaum von rund 40 Kilo Gewicht.

Lösungen für die Kabelverarbeitung, wie diese, sind die Kernkompetenz von . Der Hersteller mit Sitz in Dierikon im Schweizer Kanton Luzern sorgt mit seinen Maschinen für dauerhafte und sichere Kabelverbindungen zur Übermittlung von Strom und Daten. Das Know-how von Komax kommt außer im Automotive auch in weiteren Bereichen wie der Industrie, im Flugzeugbau und in der Tele- und Datenkommunikation zum Einsatz.

Automatisierte Kabelverarbeitung steigert die Qualität

Die Fertigung der Kabelbäume erfolgt teilweise automatisiert. Dadurch sinkt die Fehlerquote, die Produktionszeit verkürzt sich und die Sicherheit nimmt zu. „Dank unserer innovativen Maschinen haben wir uns in unserem Segment über viele Jahre als Markt- und Technologieführer behauptet“ erläutert Tobias Rölz, Executive Vice President Market & Digital Services bei Komax. „Doch um diese Position halten zu können, müssen wir uns weiterentwickeln: In Zukunft wird es darauf ankommen, die ganze Wertschöpfungskette beim Kunden im Blick zu haben – vom Design des Kabelbaums bis hin zu den Services beim Einsatz unserer Maschinen.“ Es genüge nicht mehr, innovative Maschinen zu entwickeln, sondern es werde darum gehen, innovative Lösungen anzubieten.

Cloud-basiertes ERP-System als Basis für innovative Folgeprojekte

Aus technologischer Sicht kann dies für Komax nur eines bedeuten: Das Erstellen eines digitalen Zwillings, um alle Informationen zu den Maschinen mit ihren Bauteilen und Prozessen jederzeit digital verfügbar zu haben. „Uns war klar, dass dies nur mit einer hochmodernen internen Systemlandschaft machbar war“, erklärt Rölz. Deshalb rief Komax in kurzer Folge gleich zwei digitale Transformationsprogramme ins Leben:

• Den Beginn machte die SMART FACTORY by KOMAX, das externe Transformationsprojekt zur Realisierung innovativer vernetzter Lösungen für die Komax-Kunden.
• Darauf aufbauend folgte das interne Transformationsprojekt Smart Digital Komax. Ziel dieses Programms ist, die Systemlandschaft der Komax grundlegend zu modernisieren „Das ERP ist der Dreh- und Angelpunkt für alle Prozesse“, führt Rölz aus. „Denn alle Maschinendaten – von der Konfiguration bis zu den verwendeten Bauteilen sind dort hinterlegt.“

Ganz wichtig für die Komax und ihren Executive Vice President Tobias Rölz: Das neue System sollte Cloud-basiert sein: „Wir wollten mit der Zeit gehen, auf eine innovative Lösung setzen und unsere Systemlandschaft marktführend aufstellen – und dabei die operationellen Kosten reduzieren“, so der Komax-Manager. Die Entscheidung fiel dann für . „Es war durchaus eine enge Entscheidung“, erläutert Rölz. Zwei Punkte hätten dann aber den Ausschlag gegeben: „Erstens: Die Funktionalitäten von 51����S/4HANA haben die Prozesse unseres Unternehmens als Maschinenbauer insgesamt besser abgebildet als andere Lösungen. Aber vor allem hat uns, zweitens, die standardisierte Vorgehensweise von 51����Activate überzeugt.“

Neuartige, agile Methodik beschleunigt 51����S/4HANA Cloud-Einführung

51����Activate ist eine agile Implementierungsmethodik für die Umsetzung und Bereitstellung von SAP-Lösungen. Sie verfolgt einen iterativen Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung und schrittweisen Bereitstellung, um die Qualität und den Erfolg des Projekts zu steigern. Dazu Rölz: „Der Vorteil von ist die klare Vorgehensweise, die beispielsweise immer wieder Quality Gates vorsieht – Meilensteine, an denen die Qualität des Erreichten überprüft wird.“

Ein weiterer Vorteil der Methodik sei der frühe Go-live. Tobias Rölz ist überzeugt, dass es effektiver ist, mit einer Lösung live zu gehen, die zu 80 Prozent fertiggestellt ist und anschließend sukzessive Verbesserungen vorzunehmen. „Durch den frühen Go-Live haben wir schnell User-Feedback erhalten und konnten früh gegensteuern.“

Sinkende Betriebskosten durch Cloud-ERP

Das SAP-ERP-System läuft seit dem 1. Oktober 2019 produktiv und wurde inzwischen – (Stand Februar 2022) – in sechs Länder und sieben Organisationen ausgerollt. Auf dem Weg dorthin hat die 51����Services Schweiz das Projekt als Partner von Beginn an eng begleitet. Aktuell steht der Go-live in den USA und in Ungarn bevor. Für die Komax ist damit die Strategie, auf den Standard zu setzen, in mehrfacher Hinsicht aufgegangen:

• Die standardisierte Vorgehensweise mit 51����Activate führte zu einer sehr stringenten und damit schnellen Einführung von 51����S/4HANA: „Ohne die standardisierte Vorgehensweise der Activate Methodologie wären wir vermutlich in vielen Ländern noch nicht live“, sagt Rölz.
• Durch die Wahl des Cloud-Modells ließen sich zudem die operativen Kosten für den ERP-Betrieb beträchtlich reduzieren. Dadurch wurden Ressourcen für strategische Projekte frei.
• Die Cloud ist außerdem der ideale Hub, um Maschinendaten aus dem ERP über standardisierte Schnittstellen (APIs) zur weiteren Nutzung beispielsweise in eine Kundenapp zu transferieren.
• Und schließlich: Der Go-live des Cloud-ERP mit seinen standardisierten Prozessen bringt wenige Überraschungen mit sich, so auch bei Komax: Dazu Tobias Rölz: „Es gab schlicht keine technischen Herausforderungen nach dem Go-live.“

Allerdings: Herausforderungen anderer Natur gab es selbstverständlich. Ganz oben sieht Rölz dabei das Thema Datenmanagement: „Die Cloud nimmt einem ein sauberes Datenmanagement nicht ab“, betont Rölz. „Saubere Daten sind vielmehr die Voraussetzung dafür, dass das Cloud-ERP bestimmungsgemäß funktioniert.“ Auf Platz zwei der Herausforderungen, aber keinesfalls zweitrangig, befindet sich ein Thema, dem sich Projektteams aus Sicht von Rölz ausgiebig widmen sollten: Change Management. „Eine transparente Kommunikation ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für ein solches Projekt. Wir haben von Tag eins daran gearbeitet, den Anwendern die Vorteile einer standardisierten Cloud-Lösung nahezubringen“, so der Komax-Manager.

Praxistipp: „Kleiner“ ERP-Start am Außenstandort

Eine ERP-Einführung sei nie „ein Spaziergang“ – auch nicht in der Cloud. Die Komplexität der damit verbundenen Prozesse erfordere immer höchsten Einsatz für alle Mitarbeitende, nicht nur für die involvierten Projekt-Teams. Für Unternehmen, die ein ähnliches Projekt planen, hat der Digitalisierer folgenden Tipp aus eigener Praxis: Beginnen Sie, wenn möglich, mit einem kleineren Außenstandort. Testen Sie 51����Activate, prüfen Sie, wo die Vorteile der Methodologie für Ihre Organisation liegen und wie Sie die Mitarbeitenden am Besten auf die Reise mitnehmen können. „Damit bereiten Sie sich bestens vor für die Einführung in größeren Einheiten oder im Headquarter.“

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Somat, Pritt, Fa – hinter diesen und hunderten weiterer Marken des Konsumgüterherstellers Henkel stehen 20 Milliarden Euro Umsatz allein im Jahr 2021. Ein Teil der Produkte aus den drei Unternehmensbereichen Adhesive Technologies, Beauty Care und Laundry & Home Care findet dabei über den Einzelhandel seinen Weg zu den Verbraucherinnen und Verbrauchern in aller Welt. Vom Supermarkt um die Ecke über den Friseurladen in der City bis zu den Online-Shops im Internet geht die Zahl der Einzelhandelsunternehmen, die Henkel-Produkte führen, allein in Deutschland in die Hunderttausende.

Nur, wer sich diese Dimensionen des ganz normalen Alltagsgeschäftes bei Henkel vor Augen führt, kann die Bedeutung von Henkel SPARC (Sales Promotions and Revenue Cloud) für den Konzern nachvollziehen. Die Inhouse-Lösung erlaubt dem Unternehmen seit dem Go-live im Mai 2021, deutschlandweit sämtliche Maßnahmen zur Verkaufsförderung umfassend zu planen, zu kontrollieren und zu optimieren. „In den vergangenen fünfzehn Jahren haben wir diverse Lösungen ausprobiert, um unsere Verkaufsförderungsmaßnahmen transparent und nachvollziehbar darzustellen und zu steuern“, erklärt Leonardo Lopez, Program Manager & Head of dx TPM (Trade Promotion Management) bei Henkel. „Doch bei den am Markt erhältlichen Lösungen hat es sich stets um Standard-Tools gehandelt, die unsere komplexen Prozesse nur unzureichend abbilden konnten. Und obwohl wir zahlreiche verschiedene Tools eingeführt haben, haben wir das Ziel nie erreicht.“

Hochkomplexe Prozesse in der Verkaufsförderung verlangen individuelle Lösung

Die Verkaufsförderung ist bei Henkel ein sensibles Instrument der Preisfindung mit gravierenden Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis. Die so genannte „Line 6“ – so die interne Bezeichnung für die Gesamtheit aller Discounts und Rabatte – ist deshalb von strategischer Bedeutung für den Konsumgüterhersteller. Im Prinzip und extrem vereinfacht beschrieben, handelt es sich dabei um Rabattaktionen, wie viele sie aus den Vielfliegerprogrammen kennen: Der Retailer kauft ein Henkel-Produkt ein und sammelt im Verkaufsprozess „Meilen“ – so genannte Accruals – auf Basis lokaler, saisonaler oder anderer Sales Promotions, die ihm bei der Endabrechnung wiederum vergütet werden.

Allein die schiere Masse verleiht dem Management der „Line 6“ seine enorme Komplexität: Die Höhe der Rückerstattung hängt ab von der Hierarchieebene des Handelspartners – deutschlandweiter, regionaler Händler usw. – sowie von der Hierarchieebene des Produktes – Kategorie, Gebinde, Duftnote usw. Die Verknüpfung aller Händler und Produkte der unterschiedlichen Hierarchieebenen ergibt einen Baum mit Billionen an Kombinationsmöglichkeiten. „In unserem alten User Interface musste ein Key Account Manager auf eine Gewinn- und Verlustrechnung für eine bestimmte Kombination von Kunde und Produkt mehrere Minuten warten“, erläutert Lopez.

51����Business Technology Platform ist der Grundstein für mehr Geschwindigkeit

Vor dieser Projekthistorie setzt Sascha Wirtz, seit 2020 CVP Consumer, Customer & Markets bei Henkel dx, auf einen kompletten Neustart beim Management der Line 6: „Um unser Ziel zu erreichen, gab es keinen anderen Weg, als selbst ein plattformbasiertes Tool zu entwickeln, das unseren Bedürfnissen hundertprozentig entspricht“, sagt Wirtz. „Es wurde schnell klar, dass dafür nur Cloud Technologie in Frage kommt, die große Datenmengen zuverlässig ( ) verarbeiten kann.“ Zugleich will Wirtz bewährte Bausteine, wie bestimmte Berechnungsroutinen, möglichst in die neue Lösung übernehmen, um Zeit und Kosten zu sparen. Da die TPM-Prozesse bei Henkel über zahlreiche kritische Schnittstellen bereits stark mit dem 51����ECC 6.0 integriert waren, kristallisierte sich rasch die als optimale Plattform für das Vorhaben heraus.

Auf Basis der 51����BTP konnte Henkel zuvorderst die bestehenden komplexen Strukturen und Berechtigungskonzepte aus dem 51����ERP umdenken und damit eine brandneue, innovative und wertschöpfende Sales App mit einem attraktiven, intuitiven User Interface entwickeln. Vorgefertigte Integrationen und Schnittstellen zur SAP-Welt sowie moderne, kollaborative Entwicklungswerkzeuge auf der Grundlage der machen es möglich – alles auf einer einzigen Plattform, die zugleich eine zentrale Governance und Security bereitstellt.

Preisdifferenzen gehören der Vergangenheit an

Mit der neuen -Lösung liegen Accruals-Berechnungen nun bereits in Sekunden vor. Der Accrual Management Prozess läuft jetzt nicht mehr wie zuvor im ERP-System, sondern in der Cloud; der dahinterliegende Algorithmus läuft auf der In-Memory-Datenbank , was einen erheblichen Geschwindigkeitszuwachs gebracht habe.

Schnellere Ergebnisse konnten auch durch Änderungen in der Applikationslogik erzielt werden: Eines der Module der Lösung – das Promotion Planning Modul – arbeitet zum Beispiel auf Basis von Vorberechnungen: Bestimmte, häufig vorkommende Kombinationen von Hierarchien werden nicht online, sondern bereits vorab berechnet und vorgehalten. Bei Bedarf fließen diese Zwischenergebnisse direkt in die Planung von Promotionmaßnahmen mit ein.

Deutlich performanter ist heute auch der Claims-Prozess – zum Vorteil der vielen Henkel-Handelspartner. Hat ein Händler die erforderliche Anzahl von Accruals gesammelt, kann er sie per Claims in Rechnung stellen. In der alten TPM-Welt konnte bei der Bearbeitung der Claims bereits ein Klick mehrere Minuten Wartezeit bedeuten. Unter Henkel-SPARC lassen sich die Forderungen der Händler in Echtzeit abrufen und abrechnen. „Wir haben jetzt auch – zur Freude unserer Kunden – viel weniger Preisdifferenzen zwischen der Promotion-Planung und der Abrechnungen“, erklärt Lopez. „Einfach, weil die Schnittstellen jetzt so robust sind, dass jede Preisänderung sofort zuverlässig im SPARC-System auftaucht.“

Gerade einmal acht Monate hat die initiale Umsetzung von SPARC gedauert. „Die hohe Geschwindigkeit war eine gewaltige Herausforderung“, räumt Lopez ein. „Vor allem, wenn man bedenkt, dass ich das Projekt praktisch alleine begonnen habe und wir zunächst ein Team mit -Knowhow aufbauen mussten. Hier hat unser Partner Bearing Point wichtige Aufbauarbeit geleistet und uns geholfen, innerhalb weniger Tage ein ganzes Team aufzubauen und das Projekt aufzusetzen.“

Schnelle Umsetzung dank agilem Ansatz und Einbinden des Business

Zwei weitere Faktoren waren entscheidend, das Projekt in wenigen Monaten realisieren zu können. Zum einen die Herangehensweise nach dem so genannten „Macintosh-Approach“. Das Prinzip: Die Team-Mitglieder arbeiten Vollzeit mit vollem Fokus an dem Projekt und mit dem Ziel innerhalb weniger Wochen einen ersten (SPARC)-Prototypen zu präsentieren. Danach wird das Tool agil erweitert mit einer neuen Applikationsversion alle zwei Wochen. Die Organisation des Teams nach dem BizDevOps-Prinzip – und das ist Erfolgsfaktor Nummer zwei – sorgt außerdem dafür, dass IT- und Business-Knowhow gleichermaßen in das Projekt einfließen und die Team-Mitglieder auf Augenhöhe zusammenarbeiten.

Nach der Einführung von SPARC in Deutschland läuft nun der weltweite Roll-out des Tools über alle drei Geschäftsbereiche hinweg – Adhesive Technologies, Beauty Care, Laundry & Home Care – an, aktuell in Iberica & Benelux. Danach folgen Nordamerika, Australien & Neuseeland, Polen, Österreich, Italien, Frankreich und UK. „Unser Ziel ist es, im nächsten Schritt 70 Prozent der Line 6-Prozesse weltweit abzudecken“, erklärt Lopez. Für den Programm Manager und sein Team bedeutet das vor allem, die Skalierbarkeit des Tools zu gewährleisten. „Statt zwei bis dreitausend Promotions pro Jahr im Bereich Beauty Care Deutschland, sind künftig bis zu 200.000 Promotions weltweit zu steuern.“ Dabei weichen die Prozesse in den einzelnen Ländern zudem nicht unerheblich voneinander ab. So gehören etwa zu Spanien zahlreiche Inseln mit abweichenden Mehrwertsteuerregeln. Auch Eigenheiten wie diese werden beim globalen Roll-out des Tools zu berücksichtigen sein.

Digitalisierung als Schlüssel für die eigene Wettbewerbsfähigkeit

Ist SPARC dann in allen Zielländern im Einsatz, sind alle Business-Anforderungen umgesetzt und können alle Geldströme der Line 6 zuverlässig nachverfolgt werden, dann werde es noch einmal richtig spannend, betont Lopez. In der zweiten Projektphase gehe es dann an die Optimierung der Promotion-Maßnahmen. „Dann können wir prüfen, welche Verkaufsförderungsmaßnahmen in welchem Zeitraum am erfolgreichsten waren und unsere Promotion-Strategie nicht nur anpassen, sondern strategisch planen und ausrichten“, so Lopez. „Dann kommen auch Tools aus Analytics und Big Data für wertvolle Insights voll zum Tragen.

Sascha Wirtz betrachtet das Thema aus der strategischen Perspektive: „Mit SPARC wurden grundlegenden IT-Anwendungen komplett transformiert. Durch die Implementierung neuer Konzepte, kam es zu einem Paradigmenwechsel. Zu einem sprechen wir hier von einer BizDevOps-Organisation, in der wir unsere Kräfte seitens IT, Digital und Business bündeln. Zum anderen nutzen wir den sogenannten MacIntosch-Ansatz, in dem sich ein dezidiertes Team hundertprozentig auf das entsprechende Projekt fokussiert und so schnelle Resultate erzielen kann“, resümiert Wirtz.

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End-to-End-Prozesse im Gesundheitswesen sind mehr als nur ein Effizienzfaktor. Für Patienten können sie ein Plus an Lebensqualität bedeuten – zum Beispiel bei der Behandlung in den Dialysezentren. Personen mit chronischer Nierenerkrankung suchen diese Zentren in der Regel drei Mal pro Woche auf und bleiben jeweils zwischen vier und fünf Stunden zur Hämodialyse – so der Fachbegriff für die Blutwäsche.

Mehr Zeitsouveränität für Dialyse-Patienten

Die Dauer der Dialyse selbst ist zwar unveränderlich. Doch für die Prozesse um die Therapie herum – von der Anmeldung am Empfang bis zur Dokumentation der Behandlung – gilt anderes: In einem Idealszenario, das sich an den Check-in-Prozess an modernen Airports anlehnt, trifft der Patient im Dialysezentrum ein. Anstatt zu warten bis er an der Reihe ist, um den Anmeldeprozess am Empfang zu durchlaufen, kann er selbstständig an einem Automaten einchecken und dann unmittelbar zu seiner Dialysestation gehen. Und vice versa: Sobald seine Behandlung abgeschlossen ist, verlässt er das Gebäude auf diesem Weg wieder. Alle erhobenen Daten werden automatisch gespeichert. Auf diese Weise gewinnt der Patient wertvolle Zeit in seinem sonst stark eingeschränkten Alltag.

Standardisierte Schnittstellen ermöglichen Kommunikation der medizinischen Systeme

Die Voraussetzung für effiziente Abläufe wie diese: Die verschiedenen elektronischen Systeme – von der Erfassung der demographischen Daten über Diagnosedaten bis hin zu den Details der jeweiligen Dialysebehandlung – müssen miteinander kommunizieren. Im Krankenhausumfeld handelt es sich dabei um eine Vielzahl an Lösungen ganz verschiedener Hersteller, die über Schnittstellen miteinander verbunden werden müssen, um Daten auszutauschen. Je mehr Systeme aneinandergekoppelt sind und je besser diese miteinander „sprechen“ können, desto besser der allgemeine Datenaustausch.

Doch wie lässt sich die Interoperabilität medizinischer Systeme herstellen? Am besten mit standardisierten Schnittstellen, die eine schnelle und einfache Anbindung ermöglichen. Aktuell gilt in Deutschland verbindlich der in der (Informationstechnische Systeme in Krankenhäusern) beschriebene Standard HL7 FHIR, der unter anderen auch von der 51����mitentwickelt wurde. Hinter der Entwicklung von ISiK steht die nationale Agentur für Digitale Medizin „gematik“, die vom Gesetzgeber mit der Förderung des Datenaustausches im Gesundheitswesen beauftragt wurde.

51����ist erster Hersteller mit ISiK-Zertifizierung durch die gematik

Krankenhäuser müssen die ISiK-Standards mit einer Übergangsfrist von 24 Monaten realisieren. Die Umsetzung des Basisprofils (die so genannte ISiK Stufe 1) muss bis zum Sommer 2023 erfolgen. Krankenhäuser dürfen ab dann nur noch ISiK-konforme KIS (Krankenhausinformationssysteme) und KAS (Klinische Arbeitsplatzsysteme) einsetzen. Auch hier nimmt die 51����einen führenden Part ein: Sie hat von der gematik jetzt als erster Hersteller in Deutschland die erhalten. Das -Add-on für das 51����Patient Management wurde vom SAP-Partner SBMC entwickelt.

Bei der ISiK Stufe 1 geht es um den lesenden Zugriff (REST Read und Search) auf FHIR-Ressourcen wie Patientendaten. Diese können nun etwa von mobilen Geräten standardisiert gelesen und gesucht werden. Ein Anwendungsfall für einen solchen Standard könnte etwa eine mobile Applikation für Ärzte und Pflegekräfte sein, die einen schnellen Überblick über alle in Behandlung befindlichen Patienten liefert. Kommt hier eine FHIR-Schnittstelle zum Einsatz, ist die mobile App in der Lage, den gewünschten Patienten zu identifizieren, ganz gleich, von welchem Hersteller das System stammt, in dem die Daten hinterlegt sind.

FHIR versteht auch die Bedeutung von Patientendaten

Die standardisierte Schnittstelle sorgt nicht nur dafür, dass – wie in diesem Fall – die App technologisch an die verschiedenen Systeme gekoppelt werden kann. Sie ist so aufgebaut, dass sie auch die semantische Interoperabilität berücksichtigt: So ist im obigen Beispiel das Problem, dass Patienten in unterschiedlichen Kontexten unterschiedlich identifiziert werden – jedenfalls in Deutschland, wo es keine zentrale Patientennummer gibt – andere Ländern handhaben dies anders. Die Schnittstelle muss also in der Lage sein, verschiedene Identitätsmerkmale zu verstehen und ein und demselben Patienten zuzuordnen, dem sie gehören.

„Hinter einer standardisierten Schnittstelle steht generell die Idee, dass die Systeme dahinter austauschbar sind“, erklärt Dr. , Produkt-Managerin bei SAP. „Der große Nutzen dahinter ist aber die Patientensicherheit: Der Anwender kann den Patienten oder die Patientin sicher identifizieren. Und beim Wechsel auf ein anderes System, ist keine erneute, womöglich manuelle Dateneingabe erforderlich – das System versteht sofort, worum es geht.“

Nachfolger setzt konsequent auf FHIR-Methodologie

„Für unsere Kunden verbindet sich mit der Zertifizierung aber auch ein Stück Sicherheit“, ergänzt Dirk Litfin, Customer Value Sales Healthcare bei SAP. „Wer bereits das zertifizierte betreibt, muss sich mit dem Thema zunächst nicht weiter beschäftigen.“ Im Sinne dieser Verlässlichkeit habe die 51����bereits früh auf den FHIR-Standard gesetzt und die Zertifizierung des 51����Patient Management vorangetrieben. Die auf der alten 51����ECC-Technologie basierende Lösung ist in vielen Krankenhäusern noch im Einsatz, so zum Beispiel im Klinikum rechts der Isar der TU München, das die FHIR-Schnittstelle des 51����Patient Managements bereits produktiv nutzt.

„Natürlich werden auch die Lösungen der Nachfolgegeneration für das 51����Patient Management mit diesen, auf modernen SAP-Technologien beruhenden Services ausgestattet“ betont Litfin. „So verfolgt das neue Cloud-basierte 51����Next Generation Patient Accounting die FHIR-Methodologie bereits seit der Design-Phase noch sehr viel umfangreicher als dies bei der aktuellen 51����Patient Management bereits der Fall ist.“ Bei der Neuentwicklung werde die 51����den Weg gehen, den FHIR-Standard tief in die Architektur der Lösung zu integrieren. „So wie die europäische Sicherheitsrichtlinie DSGVO einst Privacy by Design zum Grundprinzip der Gestaltung von Hard- und Software gemacht hat, so werden wir im 51����Patient Accounting Interoperability by Design zum Grundprinzip unserer Arbeit machen“, schließt Litfin.

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Jeans kaputt? Wer nicht gerade auf Trash-Design (bei dem Löcher ein Stilelement sind) steht, sucht für gewöhnlich nach schnellem Ersatz für das zerrissene Beinkleid. In jedem kleineren Ort gibt es Jeans- oder andere Bekleidungsgeschäfte, in denen Denim-Ware ganze Regale füllt. Zumindest ist dies die Erwartung der Kundinnen und Kunden. Doch wer heute nach einem bestimmten Modell oder nach einer bevorzugten Farbe Ausschau hält, sucht womöglich vergebens. Die Auswahl in Textil-, Schuh- und Lederwarengeschäften ist derzeit begrenzt, weil ein Teil der Herbst- und Wintermode 2021 fehlte, wie der bekannt gab.

Erste Sortimentslücken im Sportbereich bereits in der Vorweihnachtszeit

Besonders dramatisch stellt sich die Lage in der Sportbranche dar, die einerseits einen kräftigen Nachholeffekt nach den monatelangen, coronabedingten Schließungen verzeichnet. Zum anderen hat die Lust der Menschen an Freizeitaktivitäten außer Haus seit Beginn der Pandemie enorm zugenommen. Bestimmte Bereiche wie Outdoor-Sportarten erleben einen regelrechten Boom wie das feststellt. Laut dem Magazin haben sich insbesondere am Markt für Outdoor-Schuhe bereits vor Weihnachten 2021 erste Sortimentslücken aufgetan – mit der Folge, dass Endkunden nun monatelang auf ihr Wunschmodell warten müssen.

Gesamte Konsumgüterindustrie ist betroffen

Die Entwicklung trifft keineswegs allein die Textilbranche. Sie lässt sich in Art und Umfang in allen Segmenten der Konsumgüterbranche beobachten. So können deutsche Autobauer wie Audi oder Daimler aufgrund eines teilweise Neuwagen nicht wie vom Endkunden bestellt ausliefern. Seit dem Herbst erscheinen auch Bücher in abgespeckter Form: Viele oder Sonderfarben, weil beides nur schwer erhältlich ist und lange Lieferzeiten drohen.

Gründe für das Lieferketten-Chaos nicht nur pandemie-bedingt

Überall dasselbe Bild: Händler erhalten über ihre Zulieferer die Ware nicht, die zum Weiterverkauf bestimmt ist oder Hersteller erhalten wichtige Vorprodukte nicht, die sie zur Fertigung eines Endproduktes benötigen. Geschuldet ist dies den aktuellen Verwerfungen in der globalen Lieferkette von Rohstoffen beziehungsweise Vorprodukten. Hier seien nur einige der Hauptstörfaktoren genannt:

• Die pandemiebedingte Schließung von Fabriken in aller Welt führte zu Produktionsausfällen.
• Auch die pandemiebedingte Schließung von Häfen vor allem in Asien – zum Beispiel eines Terminals in Chinas zweitgrößtem Hafen Ningbo im August 2021 – führt zu einem Rückstau an Waren und Materialien.
• Zufallsereignisse, wie die Blockade des Suez Kanals aufgrund eines Unfalls des Container-Schiffes „Ever Given“, verschlimmern die Lage.
• Politische Entscheidungen wie der Brexit verschärfen die Situation weiter: So importiert die deutsche Tierfuttermittelbranche einen hohen Anteil ihrer Rohstoffe aus England, was seit dem Austritt der Vereinigten Königreiches aus der EU mit mehr Aufwand und Kosten verbunden ist.
• Schiffscontainer erreichen ihre Destinationen verspätet oder gar nicht und befinden sich deshalb zum falschen Zeitpunkt am falschen Ort. Sie werden zur knappen Ware, die Verschiffungsdauer steigt, die .
• Langfristig steigen die Energiepreise im Transportbereich. Fuhrunternehmen bündeln in der Folge Transporte verstärkt.

Die Folgen der weltweiten Logistikprobleme für die Konsumgüterindustrie und die Textilindustrie im Speziellen sind gravierend. Zahlreiche Modeketten wie H&M oder Asos sowie Hersteller von Sportbekleidung wie Nike informierten bereits im Herbst vergangenen Jahres über ihre Lieferengpässe. Die Textilunternehmen rechnen erst ab der zweiten Jahreshälfte mit einer Besserung. Doch Tamara Braun, Chief Customer Officer IS&BN für die Region MEE bei SAP, warnt vor zu viel Optimismus: „Im Nachgang der Corona-Krise zeichnet sich bereits der nächste Engpass aufgrund der steigenden Bedeutung von Nachhaltigkeitsaspekten ab“, erklärt die SAP-Expertin. „Die Kosmetikindustrie beispielsweise überlegt bereits heute, woher sie biozertifiziertes Palmöl beziehen kann. Und Unternehmen aller Branchen prüfen ihre Lieferketten zunehmend genauer im Hinblick auf den CO2-Ausstoß, den sie verursachen.“

Ökobilanz von Rohstoffen spielt eine immer wichtigere Rolle

Getrieben wird das Thema Nachhaltigkeit sowohl durch die öffentliche Diskussion um den Klimawandel als auch durch konkrete gesetzliche Vorgaben wie das Pariser Klimaabkommen. Auf dem Weltwirtschaftsgipfel von Davos sind Unternehmen selbst eine Reihe Selbstverpflichtungen eingegangen. Viele Firmen forcieren das Thema: So will bis 2050 den gesamten Kohlenstoff aus der Atmosphäre entfernt haben, den der Software-Konzern seit 1975 emittiert hat.

Doch nicht allein der Klimaschutz entfaltet Rückwirkungen auf die weltweiten Lieferketten. Weitere Regularien wie das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz sorgen dafür, dass Unternehmen etablierte Lieferantenbeziehungen überprüfen (müssen), um soziale Ungerechtigkeiten und Missstände wie zum Beispiel Kinderarbeit in ihren Lieferketten zu eliminieren. Auch Veränderungen im Konsumverhalten bleiben nicht ohne Folgen für die Lieferketten: Im Trend liegen etwa die Individualisierung und Personalisierung von Produkten, vom Sweatshirt bis zur Küchenfront.

Keine zuverlässige Auslieferung ohne vertrauenswürdige Lieferanten

Das alles macht den Einkauf komplex wie nie. „Der weltweite Markt hat sich von einem Käufer- in einen Verkäufermarkt gewandelt“, erläutert Jan Grauthoff, Sales Director for Intelligent Spend Management bei SAP. „Viele Chief Procurement Officer fragen sich, wie sie unter den veränderten Bedingungen effizient und zu guten Konditionen einkaufen können.“ Und Tamara Braun ergänzt: „Der wichtigste Schritt, diese Probleme anzugehen, ist die .“ Ohne durchgängig digitale Procurement-Prozesse, ließen sich die vielen Faktoren, die für einen erfolgreichen Einkauf verantwortlich seien, nicht im Sinne einer optimalen Fertigung und Auslieferung koordinieren. „Das ist das Feedback, das ich von vielen CPOs erhalte: Beschaffungsorganisationen mit einer digitalen Roadmap können ihre Herausforderungen viel besser meistern als andere“, so die SAP-Expertin.

Jan Grauthoff empfiehlt Procurement-Verantwortlichen, vor allem an zwei Hebeln anzusetzen: Zum einen sei es erforderlich, ein durchdachtes zu betreiben. „Firmen brauchen eine Lösung, mit der sie ihre Lieferanten effizient und ganzheitlich verwalten können, vom Identifizieren neuer Lieferanten bis zum Abruf von Zertifikaten.“

Wirtschaftliche Verluste und Image-Schäden vermeiden

Zum anderen müssten Einkäufer in der Lage sein, die vielfältigen , die sich durch die schnell verändernden Herausforderungen in der Lieferkette ergeben, beim Einkauf wie auch in den Verpflichtungen den eigenen Kunden gegenüber, zu berücksichtigen: Wann ist ein bestimmtes Produkt wieder lieferfähig? Ist mit Verzögerungen bei der Verschiffung zu rechnen? Gibt es Alternativprodukte? Sind bestimmte Lieferanten in stark von Kinderarbeit betroffenen Regionen aktiv? Das Ziel sei, die Einkäufer bestmöglich zu informieren, so dass sie fundierte Entscheidungen treffen können, die die Unterbrechungen der Lieferkette verhindern. Nur so könnten sie wirtschaftliche, wie auch Rufschäden von ihrem Unternehmen abwenden.

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Home Office, Fachkräftemangel, Digitalisierung, neue Job-Profile und Arbeitszeitmodelle – die Arbeitswelt befindet sich in einer Phase gravierender Veränderungen. Das stellt den Human-Resources-Bereich in Unternehmen vor enorme Herausforderungen. „Die Art und Weise, wie der Bereich HR arbeitet, hat sich in den vergangenen Jahren massiv verändert“, erklärt Andreas Enneking, HR-Executive Advisor bei SAP. „Angesichts der Herausforderungen, vor denen der Personalbereich heute steht, muss die HR-Arbeit stärker aus der Perspektive der Belegschaft gedacht werden.“

„Ein Großteil der HR-Aufgaben bestand seit jeher in der Personalverwaltung, die sich um die Gehaltsabrechnungen, die Stammdatenpflege usw. gekümmert hat“, ergänzt Stephan Koenen, ebenfalls HR-Executive Advisor bei SAP.“ Im heutigen Wettbewerbsumfeld gehe es jedoch verstärkt darum, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Möglichkeiten der Weiterentwicklung zu bieten: „Dazu muss HR die Menschen in den Fokus stellen. Die Talentprozesse müssen aus der Perspektive der Employee Experience neu definiert werden und der HR-Bereich muss Rahmenbedingungen schaffen, innerhalb derer sich jedes Talent weiterentwickeln kann.“

Human Resources im Wandel: vom Business Partner zur People Company

Einer, der sich mit Fragen wie diesen intensiv beschäftigt, ist Walter Jochmann, Managing Director und Partner des Beratungsunternehmens Kienbaum. Anfang Dezember 2021 mahnt Jochmann eine stärkere Orientierung der Aktivitäten des HR-Bereiches an den Unternehmenszielen an. „Die HR-Funktion übernimmt aktuell eher eine Dienstleistungs- und Expertenfunktion“, sagt Jochmann. „Der Bereich muss aber über seine Rolle als Business-Partner hinauswachsen und in die Rolle eines Business-Enablers kommen. Dafür muss HR Führung besser unterstützen.

Walter Jochmann spricht in diesem Zusammenhang von HR als People Company. „Um HR in diesem Sinne schlagkräftig aufstellen zu können, braucht der Bereich eine leistungsfähige HR-Lösung, die die Prozesse optimal unterstützt und in der alle Informationen zusammenlaufen“, betont Stephan Koenen. „Da geht es in erster Linie darum, für den Bereich der transaktionalen HR-Services – von der Einstellung bis zum Austritt – Operational Excellence sicherzustellen: Alle Services müssen skalierbar sein und effektiv und effizient erbracht werden“, so Koenen. Dies sei das stabile Backoffice, das mit einem Minimum an Ressourcen funktionieren muss und HR den Freiraum verschaffe, den der Bereich für seine neue Rolle als „Change und Transformations-Agent“ benötige.

Eine moderne HR-Cloud ermöglicht wertvolle Insights

Silos verbieten sich in einer solchen Welt der End-to-end-Prozesse von selbst. Stattdessen schafft eine moderne Cloud-Architektur die Voraussetzungen dafür, bis zu zwei Drittel der täglich im HR-Bereich anfallenden Aufgaben schnell und zuverlässig abzuarbeiten. Sie bildet aber auch die Grundlage für die neue Rolle des HR als Business Enabler. Sind Daten und Prozesse über eine einheitliche Plattform durchgängig vernetzt, lassen sich mit der geeigneten Analytics-Komponente wertvolle Insights über die Belegschaft und die HR-Abläufe gewinnen und an den selbst gesteckten Zielen messen.

Und ganz wichtig: Dies gilt nicht nur für die so genannten O-Daten – Betriebsdaten – die auf organisatorischer Ebene aufzeigen, was im HR passiert. Auch X-Daten – Experience Daten – müssen Gegenstand der Analyse sein. „Wer keine Experience Daten hat, sieht auf einem Auge blind. Erst wenn man die operativen Kennzahlen mit der individuellen Wahrnehmung kombiniert, sieht man klar, was man verbessern kann“, erläutert Andreas Enneking. Gerade die emotionalen Daten könnten helfen, das System weiter zu optimieren und nicht stehen zu bleiben.

Der Einsatz einer HR-Lösung beginnt also nicht erst mit der Implementierung der Software und er endet nicht mit dem Go-live der Lösung. Wie der Einstieg in ein modernes HR-System rundum gelingt, haben Andreas Enneking und Stephan Koenen hier in fünf Tipps zusammengefasst:

Tipp 1 – Sorgen Sie für das richtige Mindset bei den HR-Verantwortlichen

Es geht erst im zweiten Schritt um Software. Im ersten Schritt muss es darum gehen, ein Momentum im Unternehmen zu schaffen. Entwerfen Sie eine Vision für den HR-Bereich, kommunizieren Sie diese und legen Sie so den Grundstein für die Bereitschaft aller, Grundlegendes zu verändern, alte Zöpfe abzuschneiden und das Bisherige infrage zu stellen. Dabei können Fragen helfen wie: Worin soll der Mehrwert von HR liegen? Welche Ziele sollen erreicht werden und wie lassen sich diese messen? Welches sind die geeigneten Maßnahmen, diese Ziele zu erreichen?

Tipp 2 – Lassen Sie sich auf den HR-Cloud-Standard ein

Tragen Sie das Momentum aus Tipp eins in die Phase der Lösungsimplementierung. Verabschieden Sie sich von althergebrachten Vorgehensweisen aus On-Premises-Projekten und verzichten Sie auf zeitraubende Vorprojekte, Lastenhefte usw. Werden Sie stattdessen agil: Denken Sie HR ganz neu. Definieren Sie Prozesse aus der Perspektive der Employee Experience und lassen Sie sich auf Best Practices ein. Das ermöglicht Ihnen, die Aufgaben der Personalverwaltung weitgehend mit der Standard-Software als stabilem Backoffice abzudeckenund gleichzeitig den Fokus auf wertschöpfende HR-Prozesse wie Talent Management zu legen. Sollten sich dann noch einige fehlende Funktionalitäten als unverzichtbar erweisen, rüsten Sie später nach.

Tipp 3 – Bestehen Sie auf ein einheitliches HR-System

Entscheidend für den Projekterfolg ist, dass der gesamte HR-Bereich an einem Strang zieht. Laufen Teillösungen wieder in Silos, wird es immer wieder zu inkonsistenten Prozessen und damit zu Komplikationen und Ineffizienzen kommen. Beginnen Sie von „hinten“ mit den Basisprozessen, im Speziellen mit der Personaladministration, und arbeiten Sie sich zu den übergeordneten Prozessen – wie Recruting – vor. Bei einem Massengeschäft – das die Personalverwaltung in großen Konzernen ist – führen kleine Fehler bei den Basisprozessen zu großen Verwerfungen im HR-Alltagsgeschäft.

Tipp 4 – Denken Sie als HR-Manager wie ein Unternehmer

Legen Sie Ihre HR-Brille immer wieder zur Seite und setzen Sie stattdessen die Unternehmensbrille auf: Wie kann HR bei der Umsetzung der Unternehmensziele unterstützen. Welchen Mehrwert kann HR für das Business leisten? Richten Sie Ihren Fokus dabei insbesondere auf die Führungsebene, die zur strategischen Ausrichtung der Geschäftsaktivitäten einen entscheidenden Beitrag leistet. Liefern Sie diesen Führungskräften tiefe Einblicke in die Belegschaft über Kennzahlen und Indikatoren, die sie benötigen, um ihrerseits am Erreichen der Unternehmensziele mitzuwirken.

Tipp 5 – Das Wichtigste zum Schluss: Softfaktor Erfahrung der HR-Mitarbeitenden

Wenn die operativen Kennzahlen stimmen und gleichzeitig die Mitarbeitenden  unzufrieden sind, werden Sie nie erfolgreich. Betrachten Sie deshalb den als mindestens ebenso wichtig wie Abwesenheitszeiten und Mitarbeiterproduktivität. Dafür müssen Sie auch konstant erheben, und zwar über die Projektdauer hinaus, denn Anforderungen verändern sich kontinuierlich. Nur umfangreiche Erfahrungsdaten ermöglichen es, konstant zu optimieren und so Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig zu binden.

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An den großen internationalen Flughäfen erfolgen Starts und Landungen im Fünf-Minuten-Takt, das Nachtflugverbot gilt meist nur für wenige Stunden. Ist es bei dieser hohen Auslastung erforderlich, eine der Flugpisten zu erneuern, zählt jede Minute. Bei den Bauarbeiten kommt es daher nicht nur auf ein effizientes Zeitmanagement an. Auch die eingesetzten Baustoffe wie Beton und Mörtel spielen eine entscheidende Rolle, etwa indem Zusatzstoffe zum Einsatz kommen, die diese Materialien extrem schnell aushärten lassen.

Bauchemische Produktsysteme für diese und andere hochbeanspruchte Bauwerke sind nur einer der Schwerpunktbereiche der Schweizer Sika AG. Das weltweit tätige Unternehmen mit Sitz in Zürich hat sich auf die Zielmärkte rund ums Dichten, Kleben, Dämpfen, Verstärken und Schützen von Tragstrukturen spezialisiert. Die führenden Produktsysteme der Sika finden sowohl im Bausektor als auch in der industriellen Fertigung zahlreiche Anwendungsmöglichkeiten. Das Sortiment reicht von Betonzusatzmitteln über Bodenbeschichtungen bis hin zu Lösungen zur Verklebung und der Optimierung von Akustik in der Automobil-Industrie.

Herausfordernde, heterogene ERP-Landschaft aufgrund dezentraler Unternehmensstruktur

Zwei Grundmerkmale prägen die Sika Gruppe wesentlich: Zum einen verfügt das Unternehmen über eine regionale Organisationsstruktur mit starken lokalen Marktorganisationen – mit den entsprechenden Auswirkungen auf die . Zum anderen gehören Akquisitionen zum Alltag des Konzerns: „Wir bewegen uns im Bereich der Bauchemie in einem sehr fragmentierten Markt, der von umfangreichen Konsolidierungen gekennzeichnet ist“, erklärt Andreas Kissling, CIO der Sika Gruppe. „Akquisitionen sind deshalb für die Sika als Marktführer ein elementarer Pfeiler der Unternehmensstrategie.“ Die Folge: Alleine in den vergangenen zehn Jahren tätigte der Schweizer Konzern nahezu 50 Akquisitionen.

Vereinheitlichung der ERP-Landschaft unterstützt Innovationsprojekte

Zugunsten einer höheren Transparenz und einheitlicher Prozesse unternahm die Sika bereits 2007 einen ersten Schritt zur Vereinheitlichung ihrer ERP-Landschaft: Die Konzernleitung beschloss, 51����ECC in Europa, Nordamerika und im Automotive-Geschäft flächendeckend auszurollen. Gemeinsam definierten Spezialisten aus dem Business und der IT der Sika Gruppe standardisierte Geschäftsprozesse und errichteten das Template „Sika Alliance“, welches 2009 in den USA und Österreich pilotiert und danach in 55 Gesellschaften implementiert wurde. Auf der Plattform entwickelt das Unternehmen Funktionalitäten mit dem Ziel, die Effizienz der Geschäftsprozesse zu steigern sowie die Transparenz als Basis für eine optimierte Entscheidungsfindung zu erhöhen. „Die Sika Alliance Plattform samt den dazugehörigen Umsystemen ist für uns heute einer der zentralen Pfeiler unserer Digitalisierungsstrategie“, betont Kissling.

Doch die hohe Anzahl an Akquisitionen machte den Rollout-Prozess der Plattform bald zur Sisyphusarbeit: Der Druck, hinzugekaufte Unternehmen zeitnah zu integrieren, stieg. Die Anforderungen im Zusammenhang mit der Integration nahmen überhand, geplante Rollouts in neue Länder wurden teilweise zeitlich etwas verzögert. Und mehr noch: Auch strategisch wichtige wurden ausgebremst: „Ein Beispiel dafür ist unser eShop, der über 51����Hybris läuft“, erläutert Kissling. „Diesen Shop können wir relativ einfach in Länder ausrollen, in denen ein 51����ERP-System im Einsatz ist. Aber sobald ein anderes ERP-System vorhanden ist, haben wir komplexe Integrationen zu leisten – und das braucht einfach mehr Zeit.“

Einführung von 51����S/4HANA erhält Priorität

Um die Integrationen zu beschleunigen, aber auch die Transparenz über den Akquisitionsprozess zu erhöhen und mehr Raum für Innovation zu schaffen, entschied die Sika Konzernleitung 2019, ihre ERP-Landschaft mit Hochdruck zu vereinheitlichen. Alle Länderorganisationen sollten schnellstmöglich mit SAP-ERP-System arbeiten – und zwar im Rahmen einer 2-Tier-Strategie, um weitere Komplexitäten zu vermeiden: Länder mit großen Umsätzen, wie zum Beispiel Japan, sollten auf die Sika Alliance Plattform gehievt werden. Länder mit kleineren Umsätzen sollten hingegen künftig mit arbeiten.

Nun sollte auch der Wechsel von 51����ECC auf 51����S/4HANA stattfinden – ein weiterer Schritt in die digitale Zukunft für Sika. Doch der Reihe nach. Es sei wenig sinnvoll gewesen, die Länder erst im großen Stil auf die Sika Alliance Plattform zu wuchten, um danach wieder alle Gesellschaften auf zu migrieren, sagt Kissling. Deshalb sei das 51����S/4HANA-Projekt schließlich vorgezogen worden. „Auf diese Weise konnten wir nicht nur den Zwischenschritt über 51����ECC vermeiden“, ergänzt der Sika CIO. „Die Gesellschaften, die bereits auf Sika Alliance sind, können überdies sofort von den Vorteilen von 51����S/4HANA und dem umfassenden Ökosystem profitieren.“

Die Einführung des neuen ERP-Systems erfolgte zusammen mit dem Partner 51����Schweiz mittels des System-Conversion Ansatzes auf 51����S/4HANA. Dabei wurden die Applikation und die Daten vom bestehenden 51����ECC auf 51����S/4HANA migriert, das Sika Alliance Prozess-Template blieb im Wesentlichen aber erhalten. Zunächst wurden nur notwendige Änderungen durchgeführt, die Implementierung neuer Funktionalitäten (wie zum Beispiel Embedded EWM) ist für die Phase nach der Migration geplant. „Eine komplette Neuimplementierung der Lösung – also der Greenfield Approach – wäre zu langwierig gewesen und hätte aufgrund der hohen Anzahl von 55 Gesellschaften auf dem bestehenden System ein zu großes Risiko bedeutet“, erläutert Kissling. „Eine möglichst rasche Conversion hat auch den Anspruch am besten unterstützt, zügig die noch auf Drittsystemen arbeitenden Gesellschaften auf 51����S/4HANA zu migrieren. Auch das bereits auf 51����ECC eingeführte Einmandantensystem sowie das Prozess Template „Alliance“ kompensierten mögliche Vorteile eines Greenfield Approaches.

Vorarbeiten tragen wesentlich zur geräuschlosen Migration bei

Nach rund 18 Monaten intensiver Projektarbeit konnte das Sika 51����Team, mit tatkräftiger Unterstützung der Consultants von 51����Schweiz, am 18. April 2021 55 Buchungskreise mit einem Gesamtjahresumsatz mit Dritten von CHF 4,1 Milliarden innerhalb von 46 Stunden auf 51����S/4HANA migrieren. Dafür waren zu Beginn des Projektes in einem Proof of Concept System-Kopien erstellt und auf eine 51����S/4HANA-Umgebung migriert worden, wobei die technische Kompatibilität sowie die Abläufe der Migration optimiert wurden. Mitte 2020 erfolgte auch die Migration auf eine Entwicklungsumgebung und auf ein Qualitätssystem, die auch mit nahezu allen ERP-Subsystemen verknüpft waren. Diese Landschaft wurde in intensiven Business-Tests mit bis zu 1.200 lokalen Prozess-Verantwortlichen durch die Umsetzung von rund 17.000 Test-Cases auf Herz und Nieren geprüft. Seit der Migration im April läuft der Betrieb des neuen ERP-Systems – bis auf kleinere, rasch zu beseitigende Beeinträchtigungen – stabil. Die größten Kopfschmerzen bereitete Kissling übrigens eine Eigenentwicklung, die aufgrund einer fehlenden Funtionalität im 51����Migrations-Cockpit nötig war und die nach dem Go-live zu Datenbank-Fehlern führte.

Und welche Erfolgsfaktoren sind für ein solch umfangreiches Projekt noch zu nennen? Da ist einerseits die fachliche Kompetenz der involvierten Projektleitung und -mitarbeiter, andererseits die umfassende technische Vorbereitung hervorzuheben. Die 51����S/4HANA-Journey der Sika begann nämlich bereits 2018 mit dem Wechsel auf die 51����HANA-Datenbank. Aus den Erfahrungen dieses Projektes erwuchs unter anderem die Entscheidung, 51����S/4HANA schrittweise einzuführen. Nach 2019 wurden überdies bestimmte Satelliten-Systeme bereits für die Umstellung auf das neue ERP-System vorbereitet. So wurde zum Beispiel in der Lieferkettenplanung früh (Advanced Planning and Optimization) durch 51����IBP (Integrated Business Planning) ersetzt. „Diese Vorarbeiten waren entscheidend für die erfolgreiche Migration auf 51����S/4HANA“, betont Kissling.

Praxistipp: Was Sie bei einer Migration auf 51����S/4HANA beachten sollten

Aus eher strategischer Sicht zieht Kissling das folgende Fazit:

Erstens: Ein verbindliches Commitment des Managements ist unabdingbar. Nur so lassen sich Umbrüche oder Rückschläge wie durch die Corona-Krise durchstehen.

Zweitens: Nur eine starke Organisation, die das Vertrauen des Managements genießt, ist in der Lage, die Herausforderungen eines solchen Projektes erfolgreich zu meistern. Dazu Kissling: „Die Sika hat ein sehr starkes Team – sei es in der IT oder im Business, das enorme Erfahrungen im Umgang mit 51����und SAP-Projekten einbringen kann. Darauf konnten wir bauen“.

Und schließlich drittens: Ein so komplexes Projekt lässt sich nicht alleine stemmen. Ein starker Partner ist deswegen entscheidend. „Unsere Partnerschaft mit der 51����Schweiz hat Höhen und Tiefen gesehen, die es in einem solchen Projekt natürlich gibt. Schlussendlich kommt es aber darauf an, dass wir gemeinsam immer eine gute Lösung gefunden haben.“

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Das deutsche Brotinstitut verzeichnet derzeit mehr als 3.000 Brotsorten, die täglich in Deutschland gebacken und verkauft werden. Dabei besteht ein Brot im Wesentlichen nur aus Wasser, Mehl, Hefe und Salz. Aber schon kleine Unterschiede in der Dosierung der Zutaten, der Dauer der Gärung oder der Temperatur des verwendeten Wassers können Aussehen und Geschmack eines Brotes grundlegend verändern. Kurz: Beim Brot kommt es aufs Gramm, auf jedes Grad Celsius und jede Minute an. Die Entstehung eines Brotes ist daher in handwerklichen Bäckereien ebenso wie in industriellen Großbäckereien ein komplexer logistischer Prozess, der zugleich jede Menge Bäckerfachwissen erfordert. Die Zutaten müssen nicht nur richtig eingelagert, sondern auch schnell und exakt nach Rezept gefördert, gewogen und dosiert werden.

Mithilfe von Automatisierungstechnik lassen sich sensible Herstellungsprozesse wie dieser heute zuverlässig und vor allem in reproduzierbarer Qualität steuern. Die ist weltweit einer der erfahrensten Akteure auf dem Gebiet des automatischen Rohstoff-Handlings. Gestartet als Hersteller von Siebmaschinen für Bäckereien in den 1950er Jahren, baut AZO heute Maschinen und ganze Fertigungsanlagen für Produzenten aller Größen aus den Bereichen Food, Pharma, Kosmetik, Chemie und Kunststoffe. „Unsere Rohstoffexpertise, die wir in mehr als 70 Jahren sammeln konnten, hebt uns von anderen Anlagenbauern ab“, sagt Rainer Zimmermann, CEO der AZO-Gruppe. „Dadurch können wir einen Input liefern, der über den reinen Anlagenbau hinausgeht.“

Zugang zu allen Services und Informationen über ein zentrales Kundenportal

AZO-Anlagen sind durchschnittlich zwischen 30 und 40 Jahre in Betrieb. In dieser Zeit fallen Wartungs- und Reparaturarbeiten an, die Anforderungsprofile ändern sich, etwa wenn neue Rohstoffe hinzukommen. Um ihre Maschinen am Laufen zu halten oder aufzurüsten, müssen sich die Betreiber von AZO-Anlagen über Ersatzteile, Maschinen-Spezifikationen und Möglichkeiten der Modernisierung informieren. Jahrzehntelang standen dafür Kataloge, Produktdatenblätter und das Know-how der Vertriebsmitarbeiter zur Verfügung. „Einkaufen und Informieren sind aber heute Tätigkeiten, die sich immer mehr ins Internet verlagern“, sagt Thomas Steinbach, IT-Leiter bei der AZO-Gruppe. „Aus diesem Grund haben wir ein Kundenportal mit Self-Service-Charakter ins Leben rufen, das ‚myAZOPlus‘. Unser Ziel war es, eine digitale Anlaufstelle zu schaffen, über die die Kunden alle benötigten Services und Informationen erhalten. Die Sichtweise des Kunden auf seine Anlage sollte dabei das Maß der Dinge sein.“

Einstieg ins E-Commerce mit 51����Commerce Cloud

Der Ausgangspunkt für das Portal war die Fortentwicklung des AZO-Ersatzteilprogramms, das zwar schon digital, aber auf einer veralteten Plattform lief. Dort konnte der Kunde zwar Ersatzteile recherchieren. Für die Bestellung musste er dann aber telefonisch ein Angebot einholen. „Im Zeitalter der Online-Shopping-Portale war dieses Vorgehen nicht mehr State-of-the-Art“, so Steinbach. „Wir haben uns daher für einen Plattform-Wechsel entschieden und eingeführt.“ Auf dieser Basis wurden bereits vier Self-Service-Komponenten entwickelt:

• Der Equipment Viewer (Add-on von B4B Solutions) bildet ganze Anlagen und Maschinen als 2D- oder 3D-Darstellungen ab und verknüpft die Grafiken mit den dazugehörigen Equipment Stücklisten. „Der Kunde kann sich grafisch in seiner Anlage orientieren. Hat er dann das benötigte Ersatzteil identifiziert, kann er es direkt in den Warenkorb legen und online bestellen“, sagt Steinbach. „Über das neue Portal ist dies nun ein nahtlos integrierter Prozess.“
• Media Management (Add-on von B4B Solutions), ein Digital Asset Management System, das auf 51����Commerce Cloud aufsetzt: „Dieses System ermöglicht uns, Produktdatenblätter und Dokumentationen inklusive Grafiken und Bildern bereitzustellen, so dass der Kunde Informationen zu seinen Produkten ganz einfach online abrufen kann“, sagt der IT-Leiter. „Und wer möchte, kann sich die unter diesen Informationen liegenden Dokument auch über das Media Download Portal – die dritte Komponente des AZO-Self-Service-Portals – herunterladen.“
• Als Komponente Nummer vier entstand schließlich das „P��������ٳٲ�������ܳ���“ – so die interne Bezeichnung für ein Kommunikations- und Kollaborations-Tool, eine Integration zwischen Share Point, Teams und der 51����Commerce Cloud. Das Projekttagebuch bietet vor allem in der Entstehungsphase einer Anlage ganz neue Möglichkeiten: „Mittels Virtual Reality können Kunden sich virtuell in ihrer Anlage bewegen“, erläutert Steinbach. „Sie können sich mit ihrem AZO-Berater treffen und mit ihm gemeinsam die Anlage entwickeln und planen. Das kann bis zur virtuellen Abnahme der Anlage durch den Kunden gehen.“

Kunden finden im Self-Service-Portal genau die Dokumente, Bilder und Zeichnungen, die für ihre Anlage relevant sind. Möglich wurde das durch die tiefe Integration von 51����Commerce Cloud in das ERP-System der AZO, 51����ECC 6.0, auf Basis der . „Die Vorarbeit in unserem ERP-System war überhaupt die Grundlage dafür, dass wir die Komponenten des Self-Service-Portals so umsetzen konnten“, führt Steinbach aus. Materialstammdaten, Kundenstammdebitoren, Preise, Warenverfügbarkeit und so weiter – alle Daten seien im ERP hinterlegt, so dass der Kunde über das Portal jetzt auf die für ihn wichtigen Daten zugreifen könne.

Optimale Ausgangslage durch hohen digitalen Reifegrad

Auch an den gesamten internen Prozessen hat sich durch das Portal bei AZO nichts geändert, weil diese Prozesse, wie die Datenbereitstellung, bereits im ERP entsprechend bearbeitet worden waren. „Aus unserer Sicht war die Ausgangslage bei AZO ideal“, ergänzt Achim Bergmann vom . „AZO ist im Bereich der Digitalisierung ein klarer Vorreiter. Die Maschinen und die Stammdaten waren bereits optimal für das Projekt vorbereitet und wir mussten nur noch das eine System in das andere integrieren.“ Aktuell testet AZO das Portal mit fünf Pilotkunden. „Wir haben über einen sogenannten Bebauungsplan im Vorfeld die verschiedenen Szenarien – vom Wartungstechniker bis zum Werksleiter getestet. Die Kunden nehmen das System sehr gut an, sie nehmen die enormen Vorteile für sich wahr“, betont Steinbach.

Kundenmehrwert durch Prozessautomatisierung weiter steigern

Mit ‚myAZOPlus‘ konnte der Anlagenbauer AZO den Kundenfokus maßgeblich verbessern. Doch Dieter Herzig wirft als CDO der Unternehmensgruppe einen kritischen Blick auf das Erreichte: „Was wir mit den Systemen liefern ist bereits eine erste Anwendung zu unserem , unserer Drehscheibe für sämtliche Daten. Aber hier haben wir noch weit mehr vor“, so Herzig. Viele Prozesse müssen noch automatisiert werden. Dem Kunden sollen gemäß unserer Digitalisierungsstrategie, dem AZO-4P-Modell, immer weitere Möglichkeiten und Nutzen geschaffen werden, bis hin zur �ʱ����ٳٴڴǰ���ö��DzԴdz����� und künstlicher Intelligenz. Und hier schließt Herzig den Kreis zum Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens: Rohstoffe. „Wir wollen dem Kunden nicht nur Rohstoffe zum Prozess, sondern bis ins Haus bringen; Themen wie Rohstofflogistik und Rohstoff-Online-Marktplatz – darin sehen wir unsere Zukunft“.

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Wer sein Zuhause schon einmal neu- oder umdekoriert hat, weiß genau: Oberflächen sind die Visitenkarte eines jeden Hauses, einer jeden Küche. Ob Fensterprofil oder Küchenschublade – unterschiedliche Oberflächen ziehen sofort die Blicke der Besucher auf sich, werden unzählige Male angefasst und sind Feuchtigkeit und Temperaturunterschieden ausgesetzt. Können Dekorfolien den damit verbundenen Anforderungen nicht standhalten, ist die Enttäuschung mit der neuen Ausstattung vorprogrammiert. Hochwertige Dekorfolien im und am Haus sind deswegen heute ein High-Tech-Produkt aus den Werkshallen spezialisierter Fertigungsunternehmen.

Innovativer Oberflächenspezialist auf Wachstumskurs

Ein solcher Spezialist ist die noch junge Firma celotec. Das Start-up trat 2016 mit der Idee an, neuartige Oberflächen für Fenster und Türenprofile zu entwickeln und bietet heute innovative Dekorfolien für den Außen- und Innenbereich an – vom Fenster über Garagentore bis hin zu Möbeln, Küchen und Fußböden. „Entscheidend für den Markterfolg in unserem Segment ist, unseren Kunden aus der Möbel- oder Küchenindustrie, aber auch im Fensterbau eine große Vielfalt anzubieten“, erklärt Jannik Piechotta, Vertriebs- und SAP-Projektmitarbeiter bei celotec. „Die Verarbeiter erwarten nicht nur eine große Auswahl an Farben, Dekoren und Strukturen, sondern auch ein breites Angebot an Trägermaterialien, auf die wir unsere elektronenstrahlenhärtenden Lacksysteme aufbringen – alles mit dem Ziel, den eigenen Endkunden ein individuelles Portfolio anbieten zu können.“

Der Oberflächenspezialist mit Sitz in Sendenhorst im Münsterland hat viel vor. Die Produktpalette für den Innenbereich soll weiter ausgebaut werden, ebenso wie die Lackproduktion, die sich derzeit noch im Aufbau befindet. Hinzu kommen drei weitere Geschäftsbereiche mit Wachstumspotenzial: das Labor für Oberflächenprüfdienstleistungen, der Bereich Optimierung technischer Folien durch Elektronenbestahlung und die kundenindividuellen Beschichtung von Folien mit ESH-Lacken verschiedener Folienprodukte. „Wir haben in der Gründungsphase sehr viel mit Excel-Dateien gearbeitet und diese manuell gepflegt“, führt Piechotta aus. „Dieses Vorgehen hat zu unstrukturierten Prozessen geführt und war fehleranfällig – keine gute Basis für unseren geplanten Wachstumskurs.“

ERP-System aus der Public Cloud ideal für das flexible Start-up

Anfang 2018 traf die celotec deshalb die Entscheidung, 51����S/4HANA Cloud einzuführen und die gesamte Wertschöpfungskette von der Bestellung der Rohstoffe bis zur Auslieferung des fertigen Produktes an den Kunden und der damit verbundenen Fakturierung im neuen SAP-System abzubilden. „Damit fahren wir bei der celotec eine konsequente Cloud-Strategie. Das heißt, wir verwenden , und Microsoft Office 365 für die Office-Anwendungen aus der Cloud heraus, sodass wir komplett auf ein eigenes Rechenzentrum verzichten können“, erklärt Piechotta. Dadurch kann das junge Unternehmen nicht nur beträchtliche IT-Kosten einsparen. Die neue Cloud-Lösung ließ sich überdies in kurzer Zeit implementieren.

„Für die celotec war die Entscheidung für 51����S/4HANA Cloud genau richtig“, ergänzt Thomas Weber, Geschäftsführer bei der , die die Einführung der Lösung bei der celotec als Implementierungspartner begleitet hat. Bei dem noch jungen Unternehmen habe es noch nicht so viele etablierte Strukturen gegeben und die Software habe die vorhandenen Geschäftsprozesse bereits in hohem Maße abgedeckt, wie sich in der ersten Projektphase gezeigt habe. Entscheidend aber war: Die celotec war bereit, ihre eigenen Prozesse an die vorkonfigurierten Standardprozesse der SAP-Lösung anzupassen. „Somit war die 51����Public Cloud die optimale Lösung für das junge Unternehmen“, resümiert Weber.

Volle Rückverfolgbarkeit bis auf die Grundprodukte

Die Vorteile der Umstellung sind auf allen Ebenen im Unternehmen bis in den Arbeitsalltag hinein spürbar: „Eine wichtige Anforderung an ein ERP-System war für uns, die Chargen unserer Grundprodukte bis auf die Lieferantenchargen zurückverfolgen zu können“, sagt Piechotta. Mit der SAP-Lösung ließ sich diese Transparenz herstellen: Die erste Schnittstelle zum System befindet sich direkt am Wareneingang. Im weiteren Prozess werden die Fertigungsaufträge aus dem SAP-System heraus geplant und am Ende die fertigen Produkte wieder mit der entsprechenden beziehungsweise zugehörigen Charge ins System eingepflegt. „Das ermöglicht uns zum Beispiel im Falle von Reklamationen die Chargen bis auf die ursprüngliche Fehlerquelle zurückzuverfolgen – das trägt maßgeblich zur Kundenzufriedenheit bei“, so Piechotta.

Ein weiterer Benefit ist die Zeitersparnis der celotec-Mitarbeiter im Arbeitsalltag. „Die Prozesse sind durch die Einführung von 51����S/4HANA Cloud wesentlich einfacher und klarer strukturiert“, sagt Piechotta. So können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Dokumente wie Lieferscheine oder Rechnungen heute direkt per Mausklick aus dem System an Kunden versenden und diese so schneller über Liefer- und Rechnungsvorgänge informieren. „Dadurch sind wir noch näher an unseren Kunden“, betont der SAP-Projektmitarbeiter.

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CRM-Integration legt die Basis für nachhaltige Kundenbeziehungen

Die Ausrichtung an den Kunden stand von Beginn an im Fokus des ERP-Projekts. Es war eine der Maßgaben der celotec, das eigene CRM-System mit dem neuen ERP-System zu integrieren. „Es ist uns gelungen, 51����S/4HANA Cloud mit 51����Cloud for Customer zu verbinden. Das erleichtert uns nicht nur die Arbeit. Wir können zudem noch spezieller auf verschiedene Kundenanfragen reagieren und diese noch schneller beantworten“, erklärt Piechotta. Ziel ist es, die Integration mit 51����Cloud for Customer weiter auszubauen, um die Beziehung zu den Kunden, aber auch zu den Lieferanten stetig zu festigen – zum Beispiel, wenn es um die Entwicklung kundenindividueller Produkte geht.

Als nächste umfassende Erweiterung steht die Implementierung eines Lagerverwaltungssystems zusammen mit der Uniorg an. Der gesamte Warenbestand soll anhand der Lagerplätze in 51����S/4HANA Cloud abgebildet werden. Die Lagermitarbeiter können dann künftig die verschiedenen Lagerplätze mithilfe von Scanner-Systemen verwalten, erhalten dadurch einen vollständigen Überblick über die ein- und ausgehende Ware und können die Abläufe im Lager optimieren. „Hier kam uns sehr entgegen, dass eines der letzten Quarterly Updates genau diese Funktionalitäten bereitgestellt hat“, sagt Piechotta. „Wir prüfen nun gerade, welche Bestandteile sich für uns am besten wie nutzen lassen.“

Quarterly Updates: Kleine Alltagshelfer mit großer Wirkung

Weitere kleinere Anpassungen und Optimierungen erfolgen regelmäßig im laufenden Betrieb. Auch hier spielen die Quarterly Updates von 51����eine wichtige Rolle. Über sie werden neue Funktionalitäten im Cloud-ERP automatisch bereitgestellt, die sofort nutzbar sind. „Das sind oft kleinere Ergänzungen, die uns aber im Alltag sehr weiterhelfen“, erklärt Piechotta. So stand die Buchhaltung der celotec kürzlich vor der Aufgabe, die Abschreibungen verschiedener Anlagen für die nächsten Jahre zusammenzustellen und erhielt dafür just ein Update, das genau diese Funktionalität lieferte. „Hier zeigt sich einmal mehr, dass unser neues 51����ERP in der Lage ist, mitzuwachsen“, schließt Piechotta. „Als ein Unternehmen mit großem Wachstumspotenzial legt die celotec natürlich großen Wert auf IT-Systeme, mit denen wir langfristig wachsen können, die uns über die Jahre hinweg begleiten. So fühlen wir uns für die Zukunft gewappnet.“

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Ein Laie könnte ihn für das U-Bahn- oder Bus-Streckennetz einer großen Stadt halten: Dabei legt ein Leiterplattentwurf einfach nur detailliert fest, wo mechanische Bauteile für ein bestimmtes Gerät befestigt und wie sie miteinander verbunden werden. Nahezu jedes elektronische Gerät – vom Waffeleisen bis zum Industrieroboter – enthält heute eine oder mehrere Leiterplatten. Die Palette reicht von einseitigen Leiterplatten über Multilayer bis hin zu komplexen Sondertechniken.

Zu den führenden deutschen Leiterplattenherstellern gehört die im nordrhein-westfälischen Geldern ansässige . Im hochautomatisierten Werk des Unternehmens entstehen neben Standarderzeugnissen Hightech-Leiterplatten mit hohen Qualitätsanforderungen in anspruchsvollen Technologien, wie Dickkupfer- oder Semiflex-Technik vor allem für die Bereiche Automobilindustrie und erneuerbare Energien sowie für die Industrie.

Kompetitives Marktumfeld macht ERP-Modernisierung erforderlich

Der Wettbewerbsdruck in der Branche ist, vor allem durch ausländische Hersteller, erheblich. Zugleich bieten sich aber auch Wachstumspotenziale etwa durch die zunehmende Digitalisierung der Abnehmermärkte, erklärt etwa das Marktforschnungsunternehmen IBISWorld in seinem .

Um sich in diesem Marktumfeld zu behaupten, ist es für Hersteller entscheidend, schnell auf Kundenanforderungen zu reagieren, die sich aufgrund des allgemeinen technologischen Fortschritts kontinuierlich ändern. Auch sollten Unternehmen ihre Kapazitäten optimal auslasten und Arbeitsprozesse möglichst effizient gestalten. „Mit unserem veralteten ERP-System 51����R/3 konnten wir mit den aktuellen Marktanforderungen nicht mehr Schritt halten“, erklärt Henrik Voss, SAP-Projektmanager bei Unimicron. „Wir mussten mit der Zeit gehen, Stichwort: Digitalisierung. Als ein Zulieferer für den Automotive-Bereich ist für uns beispielsweise die Vernetzung mit Kunden und Lieferanten geradezu Pflicht.“

Unimicron stellt Prozesse mit 51����S/4HANA auf den Prüfstand

Das alte System sei in großem Umfang mithilfe kundenspezifischer Eigenentwicklungen angepasst und dadurch sehr unübersichtlich geworden, so Voss. Eine unternehmensweite Sicht auf die Finanz- und Controlling-Prozesse, aber auch auf die Produktions- und Steuerungsabläufe war damit nur schwer möglich. „Wir mussten dringend für mehr Transparenz in praktisch allen Bereichen sorgen, um einen Gesamtblick auf die Lage des Unternehmens zu erhalten: weg von den ganzen Excel-Insellösungen hin zu einer “, resümiert der SAP-Projektleiter. „Deshalb wollten wir endlich das innerhalb der Unimicron Germany schon länger geplante Vorhaben realisieren, einzuführen – und zwar zusammen mit unserem Partner Cpro Industry im Greenfield-Ansatz. Unser Ziel war es, die gesamten Prozesse von der Buchhaltung über den Einkauf und Produktion bis zum Vertrieb auf den Prüfstand zu stellen.“

Start des Projektes war im Mai 2018 mit der ersten von drei Phasen, in der zunächst essentielle Prozesse – wie rudimentäre Buchhaltungsprozesse – und Programme migriert wurden. Und ganz wichtig: Individuelle Anpassungen sollten, wenn irgend möglich, außen vorbleiben, um stattdessen auf den SAP-Standard zurückzugehen. In Phase 2 ging es dann darum, die migrierten Prozesse weiter zu verbessern, um das Potenzial von 51����S/4HANA weiter auszuschöpfen. Phase 3 schließlich widmet sich der Umsetzung der neuen Oberfläche auf 51����Fiori und ist noch nicht abgeschlossen.

Key User: Prozesswissen aus dem Herzen des Unternehmens

Bereits zehn Monate nach dem Projektstart war das System bereit für den Go-Live: „Die Umstellung erfolgte vom 28. Februar auf den 1. März 2018“, schildert Voss. „Der erste Meilenstein und Höhepunkt für uns war die erste Rückmeldung des Neusystems schon am 2. März – damit hatte wir quasi den großen Schalter umgelegt und waren auf ein 51����S/4HANA umgeschwenkt.“ Das sei in dem Traditionsunternehmen Unimicron nicht immer leicht gewesen, räumt Voss ein. Es sei immer wieder aufs Neue darauf angekommen, gewachsene Strukturen aufzubrechen und den Mitarbeitern die Angst vor Veränderungen zu nehmen. „Rückwirkend betrachtet haben zwei Instrumente entscheidend zur Akzeptanz in der doch sehr heterogenen Belegschaft beigetragen: Das Einbeziehen von Key Usern und das Aufsetzten so genannter Show-me Meetings“, resümiert Voss.

Die Key-User-Gruppe wurde bewusst so heterogen zusammengesetzt wie dies der Mitarbeiterstruktur von Unimicron entspricht: Aus jedem Fachbereich bildeten ein SAP-erfahrener und ein eher SAP-unerfahrender Anwender ein Key-User-Team, um so Raum für SAP-Knowhow, aber auch für eine unvoreingenommenere Sichtweise zu schaffen. Anna Deselaers hat als eine von zwei Key-Usern aus dem Kernteam Produktionsplanung das Projekt begleitet. „Meine Aufgabe war vor allem, mein Wissen über die Prozesse im Unternehmen in das Projekt einzubringen.“ Damit der Einsatz der Key User reibungslos funktioniere, komme es vor allem auf ein gutes Zeitmanagement an: „Der Aufwand für die Key User sollte keineswegs unterschätzt werden“, mahnt Deselaers. „Zwei Tage pro Woche sind für ein solches Projekt realistisch. Diesen Aufwand hat Henrik Voss direkt mit meinem Vorgesetzten abgesprochen, so dass es in der Umsetzungsphase keine Überraschungen gab – das war aus meiner Sicht sehr wichtig für den Projekterfolg.“

Show-me Meetings: Wertvolle Tipps aus erster Hand für die Kollegen

Die Ergebnisse ihrer Arbeit stellten sich die Key User in eigens konzipierten Workshops vor: den so genannten Show-me Meetings, die in größeren, aber regelmäßigen Abständen für gleich zwei Tage am Stück angesetzt waren. „Die Show-me Meetings waren eine Idee unseres Implementierungspartners Cpro Industry. Dort stellten sich die Key User als Anwender des Systems gegenseitig vor, wie ihre Prozesse künftig in 51����S/4HANA ablaufen sollten“, erklärt Henrik Voss. In der Abgeschiedenheit der Meetings konnten die Key User als jeweilige Spezialisten für ihr Gebiet ihre Erfahrungen mit dem ERP-System schildern und ihren Kollegen wertvolle Tipps für die Gestaltung der SAP-Prozesse geben. „Das war ein tolles Instrument, weil hier alle aufkommenden Probleme – zum Beispiel typische Schnittstellenprobleme etwa zwischen Produktion und Vertrieb – schon frühzeitig zur Sprache kamen“.

Das zentrale Ziel – mehr Transparenz, vor allem in den Bereichen Finanzen und Produktionssteuerung – haben Voss und sein Team mit der Umstellung auf 51����S/4HANA klar geschafft. So gehören Auswertungen zur Kapazitätsauslastung und -planung, die so früher nicht möglich waren, heute in der Unimicron zum Tagesgeschäft. Und mehr noch: Mit der Umstellung auf 51����S/4HANA kann das Unternehmen nun auch die integrierten Funktionalitäten für das Qualitätsmanagement nutzen. „Qualität ist für uns im Leiterplatten-Sektor ein wichtiger Wettbewerbsfaktor“, sagt Voss. „Seit dem Systemwechsel können wir bereits in der Fertigung bestimmte Prüfmerkmale erfassen und auf diese Weise alle Produktionsschritte, vom Auftrag bis zur Charge, zurückverfolgen. Somit konnten wir auch in der Qualitätssicherung für deutlich mehr Transparenz sorgen.“

Nach der Migration ist vor der SAP-Fiori-Einführung

Doch trotz der erzielten Erfolge kann und will sich Voss nicht zurücklehnen. Das System ist zwar implementiert, aber es bietet noch jede Menge Potenzial, das ausgeschöpft werden will. „Wir sind dabei, unsere Geschäftsprozesse weiter zu verbessern, weiter zu automatisieren und die Datenqualität weiter voranzutreiben.“ Der nächste weitere große Schritt, der überdies bevorsteht, ist der Wechsel auf die Oberfläche. „Diese Umstellung lässt sich in einem Traditionsunternehmen wie Unimicron, in dem über Jahre mit der klassischen Benutzeroberfläche gearbeitet wurde, besser als eigenes Folgeprojekt umsetzen. Aber mit den Erfahrungen aus der SAP-S/4HANA-Migration blicken wir zuversichtlich auch auf diese Umstellung.“

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Das Auge isst bekanntlich mit. Und das ist nicht nur am gedeckten Tisch, sondern auch im Supermarkt so: Ob Käse-, Wurst- oder Schinkenscheiben, Räucherfischfilets, gepulte Krabben oder Tofuwürfel – wenn Verbraucher sich beim Einkaufen für ein Lebensmittel entscheiden, spielen immer auch Optik und Haptik eine Rolle. Maschinen, mit denen Lebensmittelhersteller Produkte ansprechend für den Verkauf vorbereiten können, liefert der . Das mittelständische Unternehmen mit Hauptsitz im schönen Allgäu, zwischen Kempten und Memmingen, produziert komplette Verpackungslösungen, hauptsächlich für Abnehmer aus der Lebensmittelindustrie. Weitere kommen aus dem Bereich Industrie- und Konsumgüter sowie Lifescience- und Healthcare-Produkte.

Mithilfe von MULTIVAC-Maschinen werden Salami und Co. nicht nur werbewirksam und zugleich hygienisch verpackt. Sie werden auch sauber in die gewünschte Form geschnitten, schonend zur nächsten Kontrollstation befördert und mit dem korrekten Labelling versehen. Kurz: MULTIVAC-Maschinen sind Zwischenstation für den Großteil aller verpackten Lebensmittel am Markt. Mit großer Wahrscheinlichkeit befindet sich auch in Ihrem Kühlschrank eine Verpackung, die von einem Kunden des Allgäuer Mittelständlers stammt.

Kundenportal mit offener Cloud-Architektur für mehr Datenaustausch

Gerade in produzierenden Unternehmen ist Zeit ein wichtiger Kostenfaktor: Fallen Maschinen auch nur kurz aus, kommt wenigstens ein Teil der Produktion zum Stillstand. Lieferzusagen sind dann unter Umständen nicht mehr einzuhalten. Das hat nicht nur wirtschaftliche Folgen, sondern kann auch das Vertrauensverhältnis zum Auftraggeber beeinträchtigen. Die MULTIVAC legt deshalb größten Wert auf die Verfügbarkeit ihrer Maschinen und bietet einen umfassenden Support, der diese gewährleisten soll.

Zentraler Baustein des MULTIVAC-Kunden-Service ist schon seit vielen Jahren ein SAP-basiertes Kundenportal. „Die Lösung wurde von unseren Kunden immer sehr gut angenommen. Doch nach vier Jahre im Betrieb war das Design der Lösung einfach nicht mehr zeitgemäß“, erklärt Dominik Rotter, Competence Lead Business Models & Processes bei MULTIVAC. „Außerdem lief das alte System On-Premises und war damit mehr oder weniger in sich geschlossen. Fähigkeiten, die man mit modernen Cloud-Architekturen verbindet – offen zu sein, mit anderen Systemen zu kommunizieren und den Datenaustausch zu fördern – all das war damit nicht möglich.“

Ende 2018 entschied die Geschäftsführung deshalb, zusammen mit dem langjährigen SAP-Implementierungspartner Sybit als Basis für das neue Kundenportal in die bestehende SAP-Lösungsarchitektur zu integrieren. Dazu gehörte bereits neben dem SAP-ERP 6.8 die , die auch schon mit Sybit eingeführt worden war. Mitte 2020 kam noch hinzu, um auch die Service Techniker beim Kunden vor Ort an das Portal anbinden zu können.

IoT-Apps bereiten Maschinendaten in Realtime auf

Das Kundenportal bezieht seine Informationen hauptsächlich aus dem 51����ERP, die IoT-Infrastruktur selbst und ihre Anwendungen sind nicht von 51����und laufen auf Microsoft Azure Cloud. Mit dieser Architektur kann die MULTIVAC ihren Kunden Smart Services in Form kleiner IoT-Applikationen anbieten, die dafür die Maschinendaten in Echtzeit in der Cloud visualisieren, ver- und bearbeiten und sogar wieder zurück zur Maschine spielen können, etwa um Konfigurationen zu ändern. Alle Informationen zu ihrer „Installed Base“-Maschinen im Einsatz, aktuelle Service-Aufträge und Wartungsverträge, technische Dokumente und so weiter – finden die Kundinnen und Kunden übersichtlich im geschützten Account-Bereich.

„Es war eines der wesentlichen Ziele des Kundenportals, unser Angebot an den Menschen auszurichten, die vor Ort an den Maschinen arbeiten“, erläutert Dominik Rotter. „Aus diesem Grund haben wir von Anfang an darauf gesetzt, sehr stark zu personalisieren, und auch den unterschiedlichen Rollen in den Kundenunternehmen gerecht zu werden.“ Das Kundenportal arbeitet deshalb mit einem ausgefeilten Benutzer-Management: Der Techniker auf Kundenseite ist beispielweise vor allem an den Dokumentationen der Maschinen interessiert. Für ihn stellen sich die Funktionalitäten des Portals folglich ganz anders dar als für den Einkäufer, der diese Dokumentationen nicht benötigt, dafür aber regelmäßig Ersatzteile bestellen möchte.

Neues Level der Personalisierung erreicht

„Personalisierung hieß für uns auch, die Maschinen zum Leben erwecken, indem sie über das Internet of Things kommunizieren“, sagt Rotter. So könnten Maschinen beispielsweise schon früh den Bedarf eines Verschleißteils anzeigen, wenn sich aufgrund von Messdaten ein Ausfall ankündigt. „Solche Vorgänge sind natürlich die , weil den Kunden dafür zum Teil stunden- oder minutenaktuelle Informationen angezeigt werden“, so Rotter. Der Kunde kann das Problem nun beheben, indem er ebenfalls über das Kundenportal das entsprechende Ersatzteil bestellt. Diese Information fließt dann in den Stammdatensatz des Kunden (51����ERP) ein, der so den Kundenbedarf immer präziser abbildet.

Für die Service- und Sales-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind dies wertvolle Informationen. Viele Kundenaktivitäten lassen sich schon nachverfolgen, bevor Kunden sich auf dem Portal eingeloggt haben. „Die Funktionen dafür sind alle da“, erläutert Martin Müller, General Manager Sales bei . „Aber sie erfordern sehr viele Stammdaten. Und es ist natürlich mit erheblichem Aufwand verbunden, wirklich saubere Stammdaten vorzuhalten – das ist oft das Aufwendige in solchen Projekten.“

„Mit dem neuen Kundenportal haben wir bereits jetzt ein neues Level der Personalisierung erreicht“, freut sich Rotter. Nichtsdestotrotz sieht er Potenzial für einen weiteren Ausbau. Der nächste Schritt soll in Richtung Notifications – proaktive Benachrichtigungen aus dem Portal heraus – gehen. Steht also, wie im Beispiel oben, künftig der Austausch eines Verschleißteils an, erfährt der Kunden davon nicht erst nach dem Login im Kundenportal. Vielmehr erreicht ihn automatisch eine Nachricht aus dem System heraus – und zwar über den von ihm bevorzugten Kanal – über WhatsApp, SMS oder auch Chat. Auch die Einbindung des Pre-Sales steht auf Rotters To-do-Liste. So könnte ein Maschinenkonfigurator dem Vertrieb in der Verkaufsphase einiges an Arbeit abnehmen.

Weiterentwicklung immer mit Blick durch die Kundenbrille

„Wir haben uns in der Tat hohe Ziele gesteckt“, betont Rotter. „Aber da wir von den Kunden in unserem Sektor als Technologieführer wahrgenommen werden, wollen wir diesem Anspruch auch im Bereich der digitalen Produkte und Lösungen folgen.“ Rotter ist überzeugt, dass die MULTIVAC sich mit der cloud-basierten SAP-Lösungsinfrastruktur am Markt abhebt und ihren Kunden einen Mehrwert bietet, in dem sie für eine maximale Verfügbarkeit der Maschinen sorgt und die Kooperation vereinfacht. „Man muss nur einen Blick ins private Umfeld werfen, um zu verstehen, was auch B2B-Kunden heute in der Zusammenarbeit mit ihren Geschäftspartnern erwarten“, erklärt er. „Wenn ich als Privatperson Termine und Einkäufe vom Sofa aus erledigen kann, warum soll das nicht auch bei der Steuerung einer Maschine gehen?“

Ganz folgerichtig können MULTIVAC-Kunden deshalb bereits am Sonntagabend etwa vom Tablet oder Smartphone aus die Maschine, an der sie arbeiten, für Montag vorkonfigurieren. „Diesen Ansatz verfolgen wir sehr, sehr stringent und haben dabei immer die Kundenbrille auf“, betont Rotter und schließt: „Das ist eine der großen Herausforderungen in einer großen Organisation: auch den Kollegen überall im Unternehmen immer wieder die Kundenbrille aufzusetzen.“

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Innovative Technologien sind der Taktgeber der Digitalisierung. Sie allein sichern Unternehmen jedoch noch keinen Platz in der digitalen Ökonomie. Dafür bedarf es einer ganzen Reihe zusätzlicher Faktoren – von der Wahl der richtigen Tools bis zur dafür erforderlichen Unternehmenskultur. Das Management- und Technologieberatungsunternehmen Detecon hat es sich deshalb zur Aufgabe gemacht, Firmen bei der Entwicklung der passenden Technologiestrategie und der Bewältigung des digitalen Wandels zu unterstützen. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Köln greift auf Know-how aus mehr als 40 Jahren Erfahrung und Wissen aus erfolgreich abgeschlossenen Beratungsprojekten in mehr als 160 Ländern zurück. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems GmbH (Deutsche Telekom Gruppe) mit Niederlassungen in Asien, Afrika, Nordamerika und Europa.

Aufgrund ihrer langen Unternehmenshistorie und internationalen Ausrichtung arbeitete die über Jahre weltweit mit unterschiedlichen IT-Systemen, darunter einer veralteten von SAP. Aktuelle Unternehmensdaten – insbesondere Finanzdaten – waren über verschiedene SAP- und Drittanbieter-Systeme verstreut. Eine komplexe Schnittstelleninfrastruktur bremste zeitnahe Datenanalysen aus – eine schnelle Entscheidungsfindung war damit unmöglich. „Um den Anforderungen unserer Kunden wie auch unseren Ansprüchen als Unternehmensberater gerecht zu werden, mussten wir globale, unternehmensweite Projekte effizienter abwickeln“, erklärt Dr. Beate Seitz, Projektleiterin für 51����S/4HANA Cloud bei Detecon International. „Insbesondere im Bereich unser Finanzprozesse wollten wir nicht nur effizienter, sondern auch präziser werden. Uns war klar, dass dies ohne eine moderne Cloud-Infrastruktur nicht zu erreichen war.“

ERP-Pilotprojekt soll Transparenz schaffen – insbesondere im Finance-Bereich

Detecon entschied daher, im Rahmen eines Pilotprojektes an seinem Hauptstandort in Köln einzuführen und damit den Grundstein zu legen für eine weltweite Transformation aller IT-Systeme des Unternehmens. Eines der zentralen Ziele für den Einsatz der hochstandardisierten SAP-Lösung war eine Steigerung der Effizienz bei den Unternehmensprozessen. Gleichzeitig sollten die ERP-Gesamtkosten (Total Cost of Ownership, TCO) durch Ablösen des veralteten SAP-Systems und durch den Betrieb von 51����S/4HANA als Software-as-a-Service deutlich sinken. Für die Cloud-Lösung sprachen schließlich auch die vierteljährlichen Updates, durch die Detecon regelmäßig von den neuesten Innovationen der SAP-Entwicklung profitieren konnte. „Nicht zuletzt überzeugte uns auch die Möglichkeit, eine Ende-zu-Ende-Sicht auf alle wichtigen Finanz-KPIs zu erhalten – von den Angeboten über die Betriebsausgaben und die Einkünfte bis zu den Lieferkosten“, führt Holger Daub, Managing Consultant und Projektleiter des Migrationsteams bei Detecon aus.

Als eine wesentliche Stütze bei der Migration der Daten aus dem System der 51����wie auch von Drittanbietern erwies sich für Holger Daub und sein Team das . 51����entwickelte dieses Tool eigens, um den initialen Datentransfer für Organisationen zu vereinfachen und abzusichern und empfiehlt es Firmen heute standardmäßig für die Migration in die 51����S/4HANA Cloud. „In der Migrationsphase wusste unser Unternehmen die vorkonfigurierten Daten-Templates und die integrierten Migrationsfunktionen über die sehr zu schätzen, die mit unserer 51����S/4HANA-Cloud-Lizenz geliefert wurde. Über die App standen uns viele hilfreiche Optionen für Simulationen, das Mapping, die Migration und das Migrations-Reporting zur Verfügung“, so Holger Daub.

Das Steuer selbst in der Hand mit dem 51����S/4HANA Migration Cockpit

Das Handling des 51����S/4HANA Migration Cockpits erwies sich für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als denkbar einfach. Antworten auf offene Fragen fanden sich fast immer in dem zur Verfügung gestellten umfangreichen Lernmaterial; aufgrund der anwenderfreundlichen Struktur des Cockpits gelangten die Userinnen und User meist alleine ans Ziel – ganz ohne Programmierkenntnisse.

Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor für das Projekt: Die Verbesserung der Datenqualität, bevor es mit der Migration überhaupt losging. Zunächst überprüfte das Team alle zu migrierenden Daten und eliminierte Dubletten sowie inkorrekte Einträge, indem beispielsweise veraltete wie auch private Kreditoren entfernt wurden. Auf diese Weise konnte Detecon die Fehlerrate bei den Simulationen und den beiden jeweils zweiwöchigen Testläufen vor dem Go-Live deutlich senken. Umgekehrt ließen die Tests wichtige Rückschlüsse auf die Qualität der Daten zu, die sich so weiter verbessern ließ. „Ohne Simulationen dauert das Laden der Daten erheblich länger“, erklärt Holger Daub. „Deshalb war das 51����S/4HANA Migration Cockpit mit seiner eingebetteten Simulationsfunktion für uns von zentraler Bedeutung. Es findet Fehler bereits während der Simulation und löst sie auf.“

Das Beispiel Detecon in Deutschland macht unternehmensweit Schule

Der Wechsel auf das neue System macht das Beratungsunternehmen jetzt deutlich agiler: „Vor der SAP-Einführung konnten wir unsere Umsätze immer erst am Monatsende einsehen. Jetzt haben wir eine Echtzeitsicht auf unsere Gewinne und Verluste – das ist ein großer Schritt für uns“, resümiert Dr. Beate Seitz. Aussagekräftige Reportings inklusive ereignisbasierter Umsatzerkennung ermöglichen den Blick von oben wie auch im Detail auf alle geschäftlichen Aktivitäten, die so transparenter und nachvollziehbarer werden.

Mit der Entscheidung für 51����S/4HANA Cloud hat Detecon zudem den Grundstein gelegt, die Lösung mit dem eigenen Wachstum zu skalieren und an weiteren Standorten zu implementieren. „Wir werden den Markt zusammen mit 51����angehen, um unsere Kunden besser beraten und neue Marktchancen eröffnen zu können“, so Dr. Beate Seitz. Noch in diesem Jahr soll 51����S/4HANA Cloud in der Schweiz, in Österreich und den Vereinigten Arabischen Emiraten ausgerollt werden. Die Umsetzung in den USA, in China und Thailand ist in Planung. Außerdem ist vorgesehen, weitere Unternehmen innerhalb des Konzerns auf die 51����S/4HANA Cloud zu migrieren – alles nach der Blaupause von Detecon in Deutschland, die selbst weitere interne Ziele verfolgt: Das System um neue Funktionen zu erweitern.

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Die Themen Nachhaltigkeit und Klimafreundlichkeit stoßen heute auf eine breite gesellschaftliche Resonanz – und sind auch in den Unternehmen angekommen. Einer aktuellen zufolge erwarten unterschiedliche Stakeholder-Gruppen innerhalb von Organisationen zunehmend, dass diese selbst einen aktiven Beitrag zur Eindämmung der Erderwärmung und somit zur CO2-Reduktion leisten. Vor allem Kunden und das Top-Management versuchen demnach Firmen zur Veränderung zu bewegen.

Doch obwohl der Handlungsdruck wächst, konzentrieren sich die Maßnahmen der Unternehmen in Reaktion auf den Klimawandel derzeit noch vorrangig auf kurzfristige Kosteneinsparungseffekte, konstatieren die Analysten von Deloitte. Für Lukas Liebler, Co-Founder & Managing Director des (DR) ist dies jedoch nicht nur eine Frage des Wollens: „Bislang stehen Firmen auf Grund der hohen Instransparenz nur zwei Wege offen, das Thema für sich zu erschließen: über teure Berater von außen oder über eine neu zu schaffende, interne Einheit“, erläutert Liebler die Hintergründe des Status quo. Beide Wege bedeuteten vor allem für kleinere und mittlere Unternehmen eine enorme Hürde. „Deshalb ist es unsere Aufgabe, Klimalösungen, wie zum Beispiel einen Grünstromliefervertrag als Commodity zu etablieren.“, so Liebler.

Angebot und Nachfrage von Ökostrom auf einem Online-Marktplatz

Mit DIGITAL Renewables wird Bewegung in diesen Markt kommen, verspricht Mitgründer Liebler: Über den Online-Marktplatz auf Basis der und der finden Produzenten und Abnehmer im Bereich erneuerbare Energien sowie Klimalösungen künftig schneller und einfacher zueinander. „Der Bedarf dafür ist da“, zeigt sich Liebler überzeugt. „Denn auf der einen Seite wird der auf Unternehmensseite immer größer, während auf der anderen Seite bei der Stromentstehung ein großer Wandel zu beobachten ist: Es gibt immer weniger Großkraftwerke zugunsten kleinerer Ökostromerzeuger. Und es gilt, beide Seiten zusammenzubringen.“ Im Fokus des Startups stehen zunächst zwei Kernprodukte, die für Unternehmen zur Zeit besonders relevant sind, um nachhaltiger wirtschaften und produzieren zu können: die Klimaneutralstellung und Stromlieferverträge, so genannte PPAs (Power Purchase Agreements).

Klimaneutralstellung: Grünstromzertifikate auch für KMU

Fluggäste und Fernbusreisende kennen das Prinzip der Klimaneutralstellung bereits: Für jeden zurückgelegten Kilometer in der Luft oder auf der Straße entrichten Passagierinnen und Passagiere freiwillig eine kleine Abgabe. Sie dient der Finanzierung von Klimaschutzmaßnahmen und ist so kalkuliert, dass sie den CO2-Ausstoß der Reisenden neutralisiert.

Auch Unternehmen können heute selbst verursachte CO2-Emissionen neutral stellen – und zwar beipsielsweise über den Kauf von Zertifikaten bei den Vereinten Nationen im Rahmen der Klimarahmenkonvention (UNFCCC). Auf diese Weise lassen sich ganze Unternehmensfuhrparks, Leasing-Flotten oder Hotelgebäude klimaneutral betreiben. Der Erwerb dieser Zertifikate ist allerdings aufwendig und teuer – weshalb der Zertifikatsmarkt bislang von großen Playern dominiert wird. Doch künftig kommen auch kleinere Anbieter wie auch Abnehmer zum Zuge: Dafür wird DIGITAL Renewables über den DR-Markplatz quasi Micro-Zertifikate pro genutzter Einheit – zum Beispiel eine Hotelübernachtung, ein Autoabo usw. – ausgeben, die sich mit wenigen Klicks anbieten beziehungsweise erwerben lassen. „Digital Renewables hat es geschafft eine leistungsfähige Plattform zu realisieren, die sowohl die Bedarfe der Stromproduzenten abbildet, also auch auf der Abnehmerseite für KMU und Großunternehme gleichermaßen das Sourcing von echtem Grünstrom vollautomatisiert ermöglicht“, resümiert Miriam Mehrtens vom Beirat der DIGITAL Renewables.

Und das bedeutet: KMU können Grünstrom so einfach und individuell buchen wie ein Hotelzimmer. „Technologisch betrachtet handelt es sich hier um eine Los-Größen-Transformation für hoch komplexe Systeme, wie sie etwa ein Hotelbuchungssystem heute darstellt“, erläutert Liebler. „Um die Kosten auf einzelne Buchungen herunterbrechen zu können, benötigen wir jede Menge weiterer Buchungsdetails, im Falle der Hotelbuchung etwa zur Zimmergröße und -ausstattung usw. Dafür müssen unsere Kunden ihre Systeme ein Stück weit öffnen und bleiben dennoch zu jedem Zeitpunkt Eigentümer der Daten.“ Aus diesem Grund sei es für DIGITAL Renewables entscheidend gewesen, mit einem Technologiepartner zu kooperieren, der am Markt über einen hohen technologischen Trust verfügt: „In der 51����haben wir diesen wichtigen Gegenpart gefunden“, so Liebler.

Mit SAP-Technologie zur Marktreife

Die 51����stellt ihrem Partner DIGITAL Renewables die 51����Commerce Cloud als die eigentliche Marktplatzlösung zur Verfügung, berät das Startup aber auch dabei, die eigene Lösung zur Marktreife zu bringen. Der Marktplatz ist zudem mit der 51����Business Technology Platform verknüpft, für alles, was sich nicht über die 51����Commerce Cloud abbilden lässt, wie zum Beispiel das Thema Tarifierung oder der Zugriff auf andere Industrie-Clouds. „Mit DIGITAL Renewables hatten wir die Chance, ein Startup in die Lage zu versetzen, wachsend in den Markt einzutreten und dort eine Innovation von Beginn an digital zu platzieren“, erläutert Mathias Kaldenhoff, Partner Innovation Management im deutschen CTO Office bei SAP, das erbrachte Engagement. „Und die Innovation ist schlicht: einen Handelsplatz für Grünstromzertifikate zu schaffen. Das gibt es bisher nämlich nicht. Es ist uns gelungen, zusammen mit DIGITAL Renewables innerhalb von einem Jahr das Business-Modell dafür zu generieren und zu übersetzen.“

Stromlieferverträge: Günstiger und effizienter dank Standardisierung

Mehr Transparenz, Vereinfachung und damit auch deutlich niedrigere Kosten soll es über den DIGITAL Renewables Marktplatz auch in einem weiteren Geschäftsfeld geben: im Bereich der Stromlieferverträge (Power Purchase Agreements, PPA). Damit Stromproduzenten und -abnehmer eine vertragliche Beziehung miteinander eingehen können, schmieden Juristen bislang noch die spezifischen Vertragsdaten und -konditionen zu einem kundenindividuellen Stromliefervertrag zusammen. „Diese Verträge sind oftmals mehrere hundert Seiten stark und verschlingen Unsummen an Gebühren für die juristische Expertise“, moniert Lukas Liebler. „Künftig kommen Anbieter und Abnehmer von Ökostrom wesentlich einfacher zu ihrem Vertrag: Wir haben in Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Schwintowski vom ein neues Standard-PPA entwickelt, den jedes Unternehmen ganz einfach online ausfüllen kann“, so Liebler. Auf diese Weise sinken nicht nur die Kosten für das PPA dramatisch. Der Standardvertrag sorgt in Kombination mit der digitalisierten Wertschöpfungskette, wie zum Beispiel bei Finanzierungen, auch für mehr Effizienz und eine Vereinfachung am Ökostrommarkt, was insbesondere kleinen und mittleren Abnehmern wie auch Produzenten zugutekommt.

Aufgrund von Mechanismen wie diesen spricht Mathias Kaldenhoff auch von einer Demokratisierung des Ökostrommarktes durch den Marktplatz: Wo bislang verkrustete Strukturen, ineffiziente Prozesse und intransparente Preise vorherrschten, haben künftig Marktteilnehmer jedweder Größe gleichermaßen die Chance auf eine aktive Beteiligung. Für die 51����schließt sich hier der Kreis zu einer Firmenpolitik, die auf Nachhaltigkeit und Ressourcenschonung abzielt: „Wir als 51����streben nicht nur an selbst klimaneutrale Software zu liefern, sondern wir unterstützen auch Firmen, die Klimaneutralität forcieren.“ Und Miriam Mertens ergänzt: „Die Kooperation mit 51����zeigt deutlich, wie die Klimawende zum Tech-Play wird und Digitalisierung der Enabler für ökologische Nachhaltigkeit fungiert.“

Grundstein für eine nachhaltigere Zukunft

Gerade im Bereich Ökostrom gelte es für die Zukunft noch viel Neuland zu entdecken, erklärt Kaldenhoff. Beispielsweise sei gegenwärtig niemand in der Lage, Verbrauchsdaten so auszuwerten, dass es möglich sei den kurzfristigen Strombedarf zu prognostizieren oder große Stromerzeugungsanlagen temporär zu mieten. „Mit dem Grünstrom-Handelsplatz wurde nun der Grundstein dafür gelegt, wichtige Innovationen zu realisieren, die das Thema Nachhaltigkeit in der Industrie entscheidend vorantreiben können.“

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