SAP-Plattform zuerst bei den Finanzabteilungen aktiviert

SFS hat 51·çÁ÷bereits seit 20 Jahren im Einsatz. Nun wollten die Verantwortlichen die anstehende S/4HANA-Implementierung für eine Harmonisierung nutzen. „Wir hatten in der Vergangenheit zwei ERP-Landschaften, die historisch gewachsen sind. Sie waren in ihrer Dimension unterschiedlich ausgeprägt und wurden dementsprechend für verschiedene Bereiche eingesetzt. Doch letztlich haben wir erkannt, dass wir diese unterschiedlichen Ausprägungen nicht mehr benötigen und uns deswegen für ein gemeinsames Transition-Projekt entschieden“, erinnert sich Roland Tüscher, Projektmanager S/4HANA Transition bei der SFS Group. Reto Buchli, Head of Corporate Information Technology, ergänzt: „Unsere Ziele waren einfachere Strukturen, optimierte Prozesse und der Merge auf ein zukunftsfähiges, gemeinsames System.“ Dafür wurden im ersten Projektschritt die Finanzabteilungen in 27 Ländern und Geschäftsprozesse der Division Distribution & Logistics Switzerland migriert, wo die SAP-Plattform zuerst erfolgreich aktiviert wurde. 

Weniger Risiko und verkürzte Projektlaufzeit mit Big Bang

Für die zweite Phase, bei der alle Einkaufs- und Verkaufsorganisationen sowie die Produktionswerke umgestellt wurden, sah der Plan ursprünglich zunächst ein Pilotprojekt bei den Produktionsgesellschaften in der Schweiz vor. Doch davon rückte man nach einer Risikoanalyse und intensivem Austausch mit cbs schnell ab. „Aufgrund unserer Erfahrungen aus der ersten Projektphase haben wir erkannt, dass das Pilotprojekt keine Risikominimierung bedeuten würde“, erklärt Tüscher.

Ein wichtiger Grund war, dass eine ausschließlich in der Schweiz stattfindende Umstellung das Geschäft zwischen den einzelnen Landesgesellschaften deutlich erschwert hätte. Denn dafür wären äußerst komplexe Transitions-Szenarien nötig geworden, um den reibungslosen Austausch zwischen den zwei verschiedenen Systemen zu gewährleisten. So entschied sich SFS auch mit Blick auf eine um ein Jahr kürzere Projektlaufzeit für einen Big Bang. „Aus heutiger Sicht war es die richtige Entscheidung. Denn damit war unser Fokus von Beginn an viel klarer“, verdeutlicht Tüscher.

Selektiver Ansatz überzeugt

Ein ausschlaggebender Aspekt bei der Wahl des passenden Partners war der selektive Transformations-Ansatz und die jahrzehntelange Projekterfahrung der Heidelberger. „cbs hat in einigen herausragenden Innovationsprojekten der Industrie gezeigt, dass der selektive Weg den Unterschied macht“, sagt Tüscher. Dabei wurden im Gegensatz zu einem aufwendigeren Greenfield-Ansatz die Stammdaten und die Architektur nur punktuell verändert. Damit ließ sich das Projekt verschlanken und so besser stemmen und organisieren. Der selektive Migrationsansatz hat die organisatorische Veränderung wesentlich erleichtert.

Doch es gab auch Herausforderungen. Dies betraf vor allem die zeitgleiche Umstellung in 20 Ländern und in Gesellschaften mit unterschiedlichen Produktsegmenten. Keine einfache Aufgabe, vor allem mit Blick auf die Sprachenvielfalt und unterschiedliche Zeitzonen. Um einen reibungslosen Ablauf gewährleisten zu können, führte die SFS Group im Vorfeld umfangreiche Tests mit den Prozess-Verantwortlichen durch.

Anforderungen der Geschäftseinheiten umgesetzt

SFS ging diese Aufgabe mit einer Einladung an alle internationalen Key User an. „Für den Fit-to-Template-Workshop, den vierten und fünften Integrationstest sowie den User-Acceptance-Test haben wir alle Key User zu uns nach Heerbrugg in die Firmenzentrale geholt. Das waren sehr intensive, arbeitsreiche Tage. Damit konnten wir die Eigenheiten der einzelnen Geschäftseinheiten in den jeweiligen Prozessen am einfachsten identifizieren“, sagt Tüscher.

Ein positiver Nebeneffekt war das persönliche Kennenlernen der Key User und des Projektteams, was zu einem regen Austausch und Gesprächen führte, die das Team deutlich voranbrachten. „Für mich war der große Mehrwert des persönlichen Kontaktes der Landesvertreter untereinander ein wichtiges Learning. Die physische Teilnahme vor Ort und die Begeisterung zu spüren, waren am Schluss entscheidend für den Projekterfolg“, verrät Buchli. Für die Zukunft ergab sich daraus zudem eine gemeinsame Wissensbasis, die für die nächsten Schritte eine optimale Basis bildet.

Ãœber das gesamte Projekt hinweg war die bestehende vertrauensvolle Beziehung zu cbs ein wichtiger Aspekt. So führte das gleiche Denken, das hohe Qualitätsansprüche  beinhaltet, aber auch eine offene Kommunikation sowie einen positiven Umgang unter den Mitarbeitenden in den Fokus rückt, zu einem hervorragenden Ergebnis. „Für uns war wichtig, dass wir ein partnerschaftliches Miteinander gespürt haben. Wir hatten von Beginn an den Eindruck, dass wir uns mit cbs optimal verstehen, weil wir das gleiche Mindset mitbringen. Das ist wichtig, um in herausfordernden Situationen passend zu reagieren“, sagt Tüscher. „Alle Gespräche fanden auf Augenhöhe statt, unabhängig vom Ansprechpartner.“

Harmonisierung trifft Innovation

Mit dem erfolgreichen Big Bang setzte SFS das Hauptziel der Harmonisierung der Prozesse um. cbs stand dabei als Partner zur Seite, der bei prozessseitigen Anpassungen und Innovationen gleichermaßen beraten konnte. „Wir haben ja schon einige Erfahrungen mit der neuen Plattform gemacht. Unseren Mitarbeitenden eröffnen sich neue Chancen, mit einer hohen und raschen Datenverfügbarkeit sowie mit modernen Benutzeroberflächen arbeiten zu können. Das ist ein wichtiger Mehrwert, der SFS effizienter und schneller macht“, erklärt Buchli.

Außerdem gab es weitere Entwicklungen, die künftig zunehmend Wirkung zeigen werden: E-Invoicing-Prozesse werden ebenso über die Cloud abgewickelt wie die Verbindung zu den Spediteuren, was zu deutlichen Skaleneffekten führt. Im Bereich Printing wurde ein unternehmensweites Outputmanagement-System eingeführt, dass die Implementierung von neuen Druckermodellen künftig verlässlicher macht und beschleunigt. Auch die SAP-Berechtigungen der Mitarbeitenden werden nun mit einem gruppenweiten Modell gesteuert. Die weitreichendsten Veränderungen betreffen jedoch das Product Lifecycle Management. „Die größte Innovation sehe ich im Bereich PLM. Hier haben wir im Rahmen des Projektes neue Prozesse entwickelt und designt. Das war ein wichtiger Teil des Projektes“, erklärt Buchli.

Grundlage für künftige Innovationen

Tüscher ist mit dem Projekt hochzufrieden: „Wenn man in der ersten Woche bereits die Hyper Care Organisation anpassen kann, gab es keine kritischen Vorkommnisse. Und das ist am Ende ein sehr positives Ergebnis.“ Buchli betont: „Unser Ziel ist es, schlanke, agile und zukunftsfähige End-to-End-Geschäftsprozesse zu etablieren, um dadurch wettbewerbsfähig zu bleiben. Gemeinsam mit cbs konnten wir einen zukunftssicheren ERP-Kern aufbauen, der unser Geschäft global unterstützt und die Voraussetzungen für die Nutzung künftige Entwicklungen und Innovationen schafft.“ Kein Wunder, dass bereits Innovationen im Bereich der Produktions- und Feinplanung vorgesehen sind, die mit dem nächsten Software-Release eingeführt werden sollen.

Fabian Schneider ist Programm Direktor im Bereich Landscape Transformation bei cbs Corporate Business Solutions

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Dabei geht es um die Gestaltung digitaler End-2-End-Prozesse, die Harmonisierung der Unternehmensdaten und die Konsolidierung bestehender Systeme. Projektpartner ist cbs Corporate Business Solutions. Die Herausforderung besteht darin, die in den letzten 20 Jahren unter anderem durch Eigenentwicklungen entstandene Komplexität der Unternehmensprozesse zu reduzieren und die Prozesse weltweit zu vereinheitlichen. Die globale Standardisierung der Abläufe soll zu einer deutlich höheren Prozessqualität führen und für mehr Effizienz sorgen. Mit einem selektiven Transformationsansatz nutzt SFS dabei die Chance auf einen Technologiewechsel von ECC 6.0 auf S/4 in Höchstgeschwindigkeit, ohne auf Gewinn bringende Innovationen zu verzichten. Dabei werden die beiden bestehenden 51·çÁ÷ERP-Systemlinien zusammengeführt.SFS realisiert damit die nächste Generation einer Unternehmenslösung und wird zum Vorreiter in puncto Digitalisierung. Ãœbergeordnetes Ziel ist es dabei, eine Geschäftsprozessplattform so zu gestalten, dass sie das Geschäft global unterstützt und Innovationen für neue Geschäftsmodelle genutzt werden können.

Ãœber SFS

Die SFS Group ist ein weltweit führendes Unternehmen für Präzisionskomponenten und Baugruppen, mechanische Befestigungssysteme, Qualitätswerkzeuge und Logistiksysteme.
SFS umfasst die drei Segmente Engineered Components, Fastening Systems und Distribution & Logistics. Die Kunden kommen aus den Branchen Automotive, Baugewerbe, industrielle Fertigung Luftfahrt, Elektronik und Medizinaltechnik. SFS ist weltweit in 35 Ländern mit 140 Vertriebs- und Produktionsstandorten präsent und erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2022 mit rund 13.500 Mitarbeitenden einen Umsatz von 2,74 Milliarden Schweizer Franken.

Globale Standardisierung der Konzernprozesse

Die SFS Group ist in den vergangenen Jahren deutlich größer, internationaler und damit auch heterogener in ihrer Prozesswelt geworden – intern und auch übergreifend. Die Verantwortlichen haben sich daher strategische Ziele gesetzt, um die Organisation und die Abläufe den neuen Gegebenheiten anzupassen und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Dazu gehören: Vereinfachung und Standardisierung von Geschäftsprozessen, Erhöhung der Automatisation und Sicherstellen der Prozessqualität, verbunden mit einer deutlichen Effizienzsteigerung. SFS war klar: Die R/3-Systemlinie wird von 51·çÁ÷nur noch wenige Jahre unterstützt und die Transformation auf S/4HANA sollte als Weichenstellung genutzt werden. Schnell kam man zur Entscheidung, die beiden bestehenden 51·çÁ÷ERP-Systemlinien zu einem neuen, globalen System zusammenzuführen.

Dadurch sollte es gelingen, die in den letzten 20 Jahren entstandene Komplexität der Prozesse zu reduzieren und weltweit zu vereinheitlichen.

„Wir wollten schnellstmöglich auf die neue SAP-Technologie umsteigen und die neueste Systemlinie einsetzen, um die Chancen für künftige Innovationen frühzeitig zu nutzen. Außerdem haben wir beobachtet, dass bei den geeigneten Beratungshäusern im Markt zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr ausreichend Ressourcen verfügbar gewesen wäre“, erklärt Reto Buchli, Head of Corporate IT bei SFS.

SFS entschied sich für die Selective Process and Data Transition. Die Entscheidung für ein selektives Vorgehen war mit dem Ergebnis der SAP-Baseline-Analyse, einer Art Transformationsstudie, gereift.

„Wir haben unsere bestehenden Prozesse mit denjenigen von S/4HANA verglichen und einer Fit-Gap-Analyse unterzogen. Einige Prozesse sind bereits präzise auf unsere strategischen Bedürfnisse maßgeschneidert. Damit waren wir bereits sehr schlank und wettbewerbsfähig unterwegs sowie sehr weit in puncto Digitalisierung. Diese Prozesse wollten wir natürlich auf S/4 mitnehmen. Umgekehrt gibt es auch Pain Points, die mit S/4 beseitigt werden können. Somit wollten wir uns aus den besten Prozessen der alten und der neuen SAP-Welt eine neue und zukunftsgerichtete Lösung bauen. Ziel war es ja, durchgehend schlanke und wettbewerbsfähige Prozesse zu implementieren – zum Nutzen des Unternehmens, aber auch der Mitarbeitenden“, sagt Buchli.

Template-Design-Phase in kurzen Sprints

SFS wählte daher einen hybriden Ansatz. „Wir gehen dabei schon in einer sehr frühen Phase in die Prozesswelt und bestimmen die Zukunft“, skizziert Buchli das Vorgehen.

Das Projektteam ging schon früh in das Prototypen-Design, um möglichst schnell etwas Handfestes zu haben. Dazu baute man früh eine Lösung im System, verifizierte diese und entwickelte daraus eine Vorlage.“ Der Ansatz verbindet Aspekte der klassischen Wasserfall-Projektarbeit mit denen der agilen Arbeitswelt. Die Phasen Vorbereitung, Proto-Design, Template-Design und Template-Pilot-Rollout bilden das Grundraster.

Die Template-Design-Phase war sicher auch die agilste im Projekt. Dabei orientierte sich das Projektteam an jeweils dreiwöchigen Sprints und erarbeitete das künftige Konzerntemplate. Ein Ziel war die Gestaltung gruppenweiter Prozesse. Die herausfordernde Aufgabe trägt dazu bei, die Effizienz, Qualität, Innovation und Ausrichtung innerhalb der Organisation zu verbessern. Kritische Erfolgsfaktoren dabei waren agile Methodik-Elemente sowie kleine und heterogene Arbeitsteams, um entscheidungsfähig zu bleiben sowie verschiedene Perspektiven und Kreativität in den Prozess einzubringen. Frühe Prototypen ermöglichten es, Ideen schnell und kostengünstig zu visualisieren, zu testen und zu kommunizieren. Wichtig in dieser Phase war auch das Mapping der Daten für die Datenmigration. Daten-Mapping ist ein kritischer Aspekt, der die Datenqualität sicherstellt. Bei fehlerhafter Ausführung können Daten bei der Übertragung in das Zielsystem unbrauchbar werden. Daher ist sorgfältiges Daten-Mapping entscheidend für die optimale Nutzung der Daten bei Migrationen, Integrationen und Transformationen.

In dieser Phase traf die Datenschiene auf die SFS-Applikationswelt. Es war also eine spannende Phase, gerade in Vorbereitung auf die Tests. Projektleiter Roland Tüscher: „Dieser Schritt war allein deswegen schon sehr agil, weil wir nicht in diesem klassischen Design-Build-Test-Modus unterwegs waren, sondern das erste Mal endlich End-to-End. Das heißt, es galt, globale Geschäftsprozesse durchgängig und vor allem basierend auf migrierten Daten aus den bisherigen SAP-Systemen zu testen und zu verifizieren. Und in diesem Rhythmus lief es dann weiter bis zum ersten Go-Live.“ 

Diese ersten Etappen hat SFS dann auch bereits erfolgreich genommen. Der Go-Live des Systems für den Bereich Central Finance sowie für die Finanzbereiche von weiteren 28 Gesellschaften in insgesamt 27 Ländern und den Bereich Distribution & Logistics Schweiz verlief reibungslos. Alle Kernprozesse liefen weiter, die Kunden konnten weiterhin ohne Einschränkungen beliefert werden.

„S/4 HANA ist ein Schlüsselprojekt – und ein erfolgreicher Go-Live war für die Division Distribution & Logistics Switzerland essenziell, damit wir die Lieferfähigkeit für unsere Kunden sicherstellen können. Die Relevanz und somit auch der Druck waren deshalb sehr hoch. Dank des großartigen Einsatzes aller Projektbeteiligten ging der Go-Live praktisch reibungslos über die Bühne. Mit diesem großen Schritt legten wir die Grundlage für eine künftige erfolgreiche Geschäftsentwicklung“, meint Iso Raunjak, Mitglied der Konzernleitung.

In der nächsten Phase werden die logistischen Prozesse aller bisherigen 51·çÁ÷Standorte (19 Länder, 37 Standorte) auf S/4HANA umgestellt. Für das Projektteam bedeutet dies u.a. auch, 1,4 Milliarden Datensätze innerhalb kürzester Zeit zu migrieren und zu validieren.

„Mit dieser Transformation legen wir die technologische Basis für die nächsten 20 Jahre. Wir werden alle unsere Prozesse durchgehend automatisieren und dadurch unsere Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. Ziel ist es, schlanke, agile und zukunftsfähige Geschäftsprozesse zu etablieren“, unterstreicht IT-Chef Buchli.

„Ein wichtiger Punkt, den es auch zu erwähnen gilt: Unseren Mitarbeitenden eröffnet S/4HANA neue Chancen, mit einer hohen und raschen Datenverfügbarkeit sowie mit modernen Benutzeroberflächen arbeiten zu können. Das ist ein wichtiger Mehrwert, der SFS effizienter machen und deutlich voranbringen wird“, erklärt Buchli.

Zudem gelingt es SFS, wieder näher an den SAP-Standard heranzurücken. Die Eigenprogrammierung in der IT konnte um 30 Prozent reduziert werden, was in Zukunft zu einem deutlich geringeren Zeit- und Wartungsaufwand führen wird.

Unter der Initiative „one Country, one Company (OCOC)“ hat SFS begleitend zum Projekt mehrere Geschäftseinheiten in verschiedenen Ländern, darunter der Schweiz und Deutschland, konsolidiert und so die Unternehmensstruktur optimiert. Für die SAP-Organisationsstrukturen bedeutete dies: Buchungskreise zusammenführen, Werke umhängen oder splitten und Vertriebsbereiche neu ausrichten und verschmelzen.

Der selektive Migrationsansatz hat die organisatorische Veränderung wesentlich erleichtert, ohne dabei die komplette Reporting-Historie zu verlieren.

Change Management als Basis des Erfolgs

Die Ãœbernahme von Kunden- und Lieferantenstammdaten stellt bei der S/4HANA-Migration einen besonderen Schritt dar. Ein spezielles Augenmerk lag daher auf dem Thema Business Partner, denn SFS verfügt über insgesamt 185.000 Kunden und Lieferanten, die es zu migrieren galt.   

Sehr herausfordernd war das Thema Datenmigration auch im Hinblick auf Bewegungsdaten. SFS hatte sich vorgenommen, nicht nur das aktuelle Geschäftsjahr zu übernehmen, sondern auch Daten aus der Vergangenheit. Zudem hat sich das Unternehmen in der Zwischenzeit auch verändert. „In der Kombination ergibt das eine hohe Komplexität und da haben wir gemerkt, dass intensive Gespräche notwendig sind, um dieses Themenfeld aufzuarbeiten. Der intensive Austausch in dieser Phase war wichtig und hat sich direkt in der Qualität der migrierten Daten widergespiegelt“, so Tüscher, Projektleiter bei SFS. Bei der Migration kam die erprobte Standardsoftware cbs ET Enterprise Transformer for 51·çÁ÷S/4HANA zum Einsatz.

Welche Learnings gab es für die SFS-Verantwortlichen?

„Es geht immer wieder darum, die richtigen Leute im Projekt zu haben, vor allem in dem Umfang, wie man sie braucht für den Erfolg. Oft ist es so, dass das Business genau diese Know-how-Träger nicht gerne hergibt. Sie werden gebraucht im Tagesgeschäft. Also ist es wichtig, rechtzeitig Gespräche zu führen, um diese Personen für eine gewisse Zeit aus ihrem Umfeld herauslösen zu können“, verdeutlicht Roland Tüscher.

In der Vergangenheit hatte SFS die Kommunikation zum Projekt in erster Linie auf die Führungsverantwortlichen und die Kontaktpersonen der IT ausgerichtet. Diesmal haben die Verantwortlichen sehr früh gesehen, dass die Business Transformation aufgrund der Projektgröße kommunikativ eng begleitet werden muss. Nach Gesprächen mit cbs entschied man sich daher, eine dedizierte Gruppe zu bilden, die sich explizit um die Kommunikation kümmert.

„Wir wollten das Change Management diesmal frühzeitig und umfassend integrieren in das Projekt. Das war eine Basis für den Projekterfolg. So war es besonders wichtig, frühzeitig alle Mitarbeitenden „mit ins Boot zu holen“. Eine spezielle Change-Management-Gruppe hat sich darum gekümmert. Ich kann aus meiner Perspektive nur sagen, dass ich sehr froh war, mich um den Kommunikationsaspekt nicht auch noch kümmern zu müssen“, betont Tüscher.

SFS und cbs agieren jederzeit auf Augenhöhe. „Wir haben eine  Ã¤ußerst partnerschaftliche, wertschätzende, aber auch pragmatische Zusammenarbeit. Das ist ein Aspekt, den wir in der Auswahlphase schon gespürt haben, denn die direkte Kommunikation ist uns ein sehr großes Anliegen. Wir können die Ziele nur gemeinsam erreichen und müssen dabei ständig auf neue, knifflige Situationen reagieren können. Und da ist es wichtig, wenn man ein gemeinsames Verständnis hat“, erklärt Tüscher

„cbs unterstützt uns mit Know-how, aber auch mit ihren Ressourcen. Es gibt immer wieder neue Fragestellungen, die wir selbst nicht lösen können, und da haben wir sehr gute Erfahrungen gemacht, weil die Größe und das Netzwerk von cbs die bisherigen zusätzlichen Anforderungen immer sehr gut bedienen konnten“, ergänzt er.

Fabian Schneider ist Programm Direktor im Bereich Ladscape Transformation bei cbs Corporate Business Solutions.

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