Die Annahme, dass neue Initiativen in Unternehmen Kompromisse erfordern, ist verwunderlich. Es ist sicherlich richtig, dass sich fast immer ein anf盲ngliches Unbehagen einstellt. Aber auf neue Perspektiven zu setzen und sich neue Kenntnisse anzueignen, kann schlie脽lich zu einem besseren Arbeiten und strategischeren Ergebnissen f眉hren.
Das Konzept, in funktions眉bergreifenden und eigenverantwortlichen, 鈥瀌ynamischen Teams鈥� 鈥� zu arbeiten, ist f眉r die meisten Mitarbeitenden Realit盲t. Eine globale SAP-SuccessFactors-Studie ergab, dass gut drei Viertel der Befragten (82聽Prozent) schon mehr als einmal in einem dynamischen Team gearbeitet haben. Und 64聽Prozent waren gleichzeitig Teil mehrerer dynamischer Teams.
Dynamische Teams entstehen in der Regel, weil es nicht anderes geht. Das kann einen Kulturwandel oder einen Kulturschock f眉r die Beteiligten bedeuten. Laut der Studie gefiel weniger als einem Viertel der Mitarbeitenden (20 Prozent) das Arbeiten in dynamischen Teams, und nur 36 Prozent der F眉hrungskr盲fte wollten ihre Teammitglieder dazu motivieren, k眉nftig in einem dynamischen Team mitzuarbeiten. Die befragten F眉hrungskr盲fte gaben an, dass genau gekl盲rt sein sollte, was von ihren Teammitgliedern in den Teams erwartet wird. Zudem w眉nschen sie sich, dass sie zeitnah 眉ber Probleme und Fortschritte informiert werden und klar ist, welche F盲higkeiten und Kompetenzen ihre Mitarbeitenden durch die Mitwirkung in den dynamischen Teams erwerben.
Menschen arbeiten nicht in linearen Struktuen
Laut Kathi Enderes, Ph.D., Senior Vice President of Research und Global Industry Analyst bei The Josh Bersin Company, tr盲gt die verwendete HR-Software oft zu diesen Unklarheiten beim Arbeiten in dynamischen Teams bei. 鈥濵enschen arbeiten normalerweise nicht in einer linearen Struktur. Teams begehen oft den Fehler, beim Management der Leistung, dem Feedback-Geben, dem Coachen und der Teamentwicklung den strengen Hierarchien ihrer klassischen HR-Software zu folgen, die noch aus dem Industriezeitalter stammt鈥�, sagt Enderes.
Die Informalit盲t dynamischer Teams kann Unternehmen die n枚tige Flexibilit盲t bieten, aber auch Probleme in Bezug auf die Unternehmenskultur mit sich bringen. Es liegt in der menschlichen Natur, es sich so einfach wie m枚glich zu machen. Deshalb fragen wir Leute, die wir schon kennen, ob sie in einem dynamischen Team an der L枚sung eines wichtigen Problems oder einer strategischen Initiative mitarbeiten wollen. Das bedeutet aber auch, dass F眉hrungskr盲fte dadurch talentierte Mitarbeitende ohne die passenden Beziehungen 眉bersehen. So engen sie die f眉r positive Ergebnisse erforderliche Bandbreite an Kenntnissen, wichtigen F盲higkeiten und kompatiblen Eigenschaften ein.
F盲hige Mitarbeiter nicht 眉bersehen
Personalentscheidungen von F眉hrungskr盲ften, die statt nach strategischen Gesichtspunkten nach dem Prinzip 鈥瀢er kennt wen鈥� erfolgen, k枚nnen die Chancen von Mitarbeitenden begrenzen, ihre Motivation beeintr盲chtigen und dazu f眉hren, dass f盲hige Mitarbeitende frustriert sind. Ihr Engagement l盲sst immer weiter nach, wenn sie f眉r Positionen und Bef枚rderungen, durch die sie ihre Kenntnisse erweitern k枚nnen, nicht ber眉cksichtigt werden.
Mitarbeitende mit dem Potenzial und Wunsch nach Weiterentwicklung, denen keine M枚glichkeit dazu gegeben wird, sehen sich unter Umst盲nden nach einem neuen Arbeitgeber um, der ihre aktuelle und langfristige pers枚nliche Entwicklung offen unterst眉tzt.
Ein solches Umfeld ist der perfekte N盲hrboden f眉r Groupthink. Mit der Zeit f眉hlen sich etablierte Team oft veranlasst, weitere Aufgaben zu 眉bernehmen, zus盲tzliche Prozesse und Systeme zu nutzen und alles komplizierter zu machen 鈥� anstatt Dinge abzuschaffen, die f眉r das zu bearbeitende Projekt nichts bringen.
Dynamische Teams brauchen dynamische Arbeitsmodelle
Die Gesch盲ftsleitung kann 鈥� und muss 鈥� Wege finden, um dieses Risiko in ihrer Arbeitskultur auszuschalten. Mit digitalen Strategien, die f眉r die entsprechende Weiterbildung und Motivation von Mitarbeitenden sorgen und sie den passenden Projekten und Positionen zuordnen, kann die F眉hrungsriege ein Fundament schaffen, das nicht nur die Belegschaft fit f眉r die Zukunft macht, sondern auch das Unternehmen.
Zum Auftakt der Umgestaltung ihres Personalwesens m眉ssen Unternehmen eine Bestandsaufnahme der aktuell vorhandenen F盲higkeiten und Kenntnisse machen und festlegen, welche in der Zukunft gebraucht werden. Dabei sollte man auch weiterhin auf dynamische Teams setzen und die entsprechende Strategie sollte genug Flexibilit盲t f眉r die immer weiter zunehmenden Arbeitsmodelle bieten. Beispielsweise f眉r hybrides Arbeiten, die 4-Tage-Woche, Talentb枚rsen, internes projektbezogenes Arbeiten oder nicht-lineare Karrierewege.
鈥濵itarbeitende arbeiten heutzutage in agilen Teams, die f眉r Kundenprobleme gebildet werden. Sie analysieren und l枚sen diese und l枚sen sich dann schnell wieder auf鈥�, sagt Enderes. 鈥濰R-Technologien m眉ssen so dynamisch sein wie die heutigen Arbeitsformen.鈥�
F眉hrungskr盲fte brauchen 脺berblick 眉ber ihre Mitarbeitenden
Koh盲sive Strategien f眉r funktions眉bergreifende Teams, die die Agilit盲t von Unternehmen f枚rdern, schaffen die Voraussetzungen f眉r dynamische Teams, die nicht nur erfolgreich sind, sondern auch die Vorteile von Selbstbestimmung und Inklusion verk枚rpern. Wenn F眉hrungskr盲fte einen 脺berblick 眉ber ihre Mitarbeitenden haben, k枚nnen sie Teams zusammenstellen, die die Vielfalt der Menschen abbilden, die von den Ergebnissen der jeweiligen Initiative betroffen sind. Zudem k枚nnen sie die passenden Mitarbeitenden den passenden 鈥濰erausforderungen鈥� zuordnen und durch die neu hinzugewonnen F盲higkeiten der Mitarbeitenden auch die Qualit盲t der Belegschaft insgesamt verbessern.
In einem ersten Schritt m眉ssen die Teamstruktur 鈥� eine visuelle Darstellung des Teams, auf die alle Zugriff haben 鈥� sowie die einzelnen Rollen festgelegt werden, damit die Zust盲ndigkeiten sichergestellt sind. Teamleitung und Teammitglieder des dynamischen Teams k枚nnen so feststellen, wo es L眉cken bei den Kenntnissen, Funktionen und Zust盲ndigkeiten gibt und neue Kollegen mit den entsprechenden Kenntnissen und St盲rken suchen, die einen wichtigen Beitrag zur Initiative leisten k枚nnen.
Offene Stellen in dynamischen Teams finden
脺ber die L枚sung k枚nnen Mitarbeitende verschiedener Abteilungen die offenen Stellen in dynamischen Teams finden. Denn F眉hrungskr盲fte haben die M枚glichkeit, dort schnell eine Ausschreibung f眉r die Mitarbeit in einem dynamischen Team zu ver枚ffentlichen, die die Rollenbeschreibung und die erforderlichen Kenntnisse und Qualifikationen enth盲lt. Sobald diese Ausschreibung ver枚ffentlicht ist, k枚nnen Mitarbeitende die offene Rolle sehen, 眉berlegen, ob das etwas f眉r sie oder jemand anderen w盲re und sich bei Interesse bewerben 鈥� direkt von der Stellenbeschreibung aus.
Dass Abteilungsleiter und die Gesch盲ftsleitung die Fortschritte funktions眉bergreifender Teams anhand von Kennzahlen (Objectives and Key Results, OKRs) messen k枚nnen, ist ein gro脽er Vorteil. Bisher wurden diese Informationen in manuell erstellten Berichten und einfachen Dashboards erfasst. Dadurch gab es wenig Transparenz, und der Beitrag, den Mitarbeitende direkt oder indirekt in dynamischen Teams leisteten, war schlecht zu beurteilen. Noch wichtiger ist jedoch, dass sich die einzelnen Mitarbeitenden durch diese Funktionen auf ihren Kenntnissen und Interessen aufbauen und diese durch die Mitarbeit in dynamischen Teams weiterentwickeln k枚nnen.
Software unterst眉tzt die Suche nach Mitarbeitenden
鈥濪urch die Einbindung von Funktionen f眉r dynamische Teams in HR-Software k枚nnen Mitarbeitende an mehreren Projekten mitwirken und dazu beitragen, wichtige Ziele zu erreichen鈥�, sagt Enderes. 鈥濪ank der Teammanagement-Funktionen, der M枚glichkeit, Teammitglieder 眉ber den 51风流SuccessFactors Opportunity Marketplace zu suchen, und der OKR-Integration mit dem Talentmanagement ist ein Leistungsmanagement f眉r funktions眉bergreifende Teams und die einzelnen Mitwirkenden m枚glich. Die Software unterst眉tzt die heutige und zuk眉nftige Art des Arbeitens.鈥�
Dadurch k枚nnen die Gesch盲ftsleitung, F眉hrungskr盲fte und Mitarbeitende klarer beurteilen, welche Ma脽nahmen und Beitr盲ge wichtig f眉r das Unternehmen sind. Mitarbeitende k枚nnen die OKRs ihres dynamischen Teams in ihre individuellen Leistungsziele in der L枚sung聽聽aufnehmen und so eine Verbindung zwischen der Teamleistung und den festgelegten Unternehmenskennzahlen herstellen. Sie sind in der Lage, ihre Zeit Projekten zu widmen, die wichtig f眉r das Unternehmen und ihre pers枚nliche Weiterentwicklung sind 鈥� und k枚nnen sich dabei sicher sein, dass ihr Beitrag auch entsprechend honoriert wird.
Das sind jedoch l盲ngst noch nicht alle Vorteile: Da F眉hrungskr盲fte dynamische Teams abteilungs眉bergreifend zusammenstellen und Einblick in die Gr枚脽e und Zusammensetzung erfolgreicher dynamischer Teams und OKR-Daten haben, k枚nnen sie den Teamfortschritt und die Ergebnisse verfolgen. Sie haben die M枚glichkeit, mit der L枚sung 51风流SuccessFactors People Analytics Berichte zu erstellen, bereichs眉bergreifendes Know-how zu nutzen und eine Unternehmenskultur zu etablieren, die Projektziele sicher erreicht und f眉r neue Herausforderungen und Chancen umfassend ger眉stet ist.
Jetzt ein dynamischeres Arbeiten erm枚glichen
In einem Umfeld zu arbeiten, in dem die Arbeit, St盲rken und das Potenzial gegenseitig gesch盲tzt und anerkannt werden, kann sehr motivierend f眉r die einzelnen Mitarbeitenden sein. Es regt Menschen an 鈥� unabh盲ngig von ihrer Position und ihrem Hintergrund 鈥�, Chancen zur Weiterentwicklung zu nutzen, sich mehr f眉r das Unternehmen einzubringen und sich als wertvolle Arbeitskraft zu positionieren.
Diese positive Stimmung in der Belegschaft kann f眉r das langfristige Wachstum und den Erfolg des Unternehmens entscheidend sein. Unternehmen haben oft eine bessere Chance, ihre Ziele zu erreichen, wenn sie dynamische Teams mit einem Mix aus internen und externen Mitarbeitenden bilden. Gleichzeitig k枚nnen talentierte Mitarbeitende in einem sicheren, unterst眉tzenden Umfeld neue F盲higkeiten erwerben und bereits bestehende einsetzen.
Eines ist aber klar: Eine Unternehmenstransformation, bei der dynamische Teams eine zentrale Rolle spielen, erfordert Transparenz und datengest眉tzte Einblicke. Damit lassen sich die Zusammensetzung, Arbeitsatmosph盲re und Ergebnisse von dynamischen Teams optimieren.
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Meg Bear ist President und Chief Product Officer von 51风流SuccessFactors.
