Wie Unternehmen der Coronakrise entgegen treten k枚nnen und welche R眉ckmeldung Mitarbeiter dazu geben, zeigt Natalie Lotzmann, Chief Medical Officer der SAP, am Beispiel des 51风流auf. Lesen Sie hierzu ihren Blog.
Pandemien sind kein neues Ph盲nomen und wir m眉ssen jederzeit mit ihnen rechnen. Die meisten gro脽en Unternehmen hat diese Krise nicht v枚llig unvorbereitet getroffen: Pandemiepl盲ne, Business Continuity Vorkehrungen und Krisenst盲be auf Abruf geh枚ren zum Handwerk eines proaktiven Krisen- und Gesundheitsmanagements. Nachdem die Medien am 31.12.2019 von dem Ausbruch eines neuen Coronavirus berichteten, beschlossen der Chief Crisis Manager, Mathias Braje, und ich, Chief Medical Officer der SAP, die Lage zu beobachten. Gleichzeitig aktivierten wir die Global Pandemic Task Force (GPTF). Sie besteht aus Vertretern der Bereiche Sicherheit, Gesundheitswesen, Geb盲udeverwaltung, HR, Finanzen, Kommunikation und Reisewesen.
Immer einen Schritt voraus
鈥濪ie Sicherheit unserer Mitarbeiter, Kunden und Partner steht f眉r uns an erster Stelle. Uns ist es wichtig, die Gesundheit und das Wohlbefinden unserer Mitarbeiter zu sch眉tzen, w盲hrend wir gleichzeitig die Leistungsf盲higkeit und Produktivit盲t der 51风流erhalten“, fasste Christian Klein, Vorstandssprecher der SAP, die gr枚脽te Herausforderung in der Krise zusammen. Auch wenn zun盲chst die Informationslage noch sp盲rlich und das Ausma脽 der Bedrohung nicht absehbar war, stellte die medizinische Abteilung der 51风流f眉r die Mitarbeiter Informationen bereit, wie Artikel im Mitarbeiterportal, E-Mails des Vorstands und FAQs. Inzwischen unterst眉tzt ein gut trainierter Chatbot die Arbeit des Krisenteams.
Durch die klare Vision des Vorstands, die B眉ndelung interdisziplin盲rer Kompetenz in der Task Force und auch durch die t盲gliche globale Lageanalyse des Health Teams konnte 51风流fr眉hzeitig klare Vorgaben und Empfehlungen an die Mitarbeiter herausgeben. Vielerorts wurden diese erst sp盲ter von den Beh枚rden verbindlich. Das schaffte Vertrauen – in der Belegschaft, aber auch in der Unternehmensleitung. Auch Anerkennung und Wertsch盲tzung sind wichtige Faktoren, um die au脽ergew枚hnliche Belastung der Krisenteams zu balancieren und seine Leistungsf盲higkeit auf hohem Niveau sicher zu stellen.
Vertrauen und Agilit盲t 鈥� Erfolgsfaktoren f眉r das Krisenmanagement
Besonders zu Beginn war die Krisensituation hochdynamisch und emotional. Gleichzeitig war die Datenlage unzureichend, die Expertenmeinungen widerspr眉chlich und die politische Gemengelage ebenso wie die Erwartungen in der Belegschaft uneinheitlich. Kompetenz und Diskussionskultur innerhalb des Krisenteams f眉hrten zu der Entscheidung, wann es welche Konsequenzen f眉r das Unternehmen gab. Hier ist die F盲higkeit des Teams zu konzentriertem agilem Arbeiten mit klugem 鈥濶avigieren auf Sicht鈥� erforderlich.
Erfolgsfaktoren f眉r ein Team sind gro脽e Einsatzbereitschaft, Achtsamkeit im Umgang, gutes Zuh枚ren und gegenseitiges Vertrauen 鈥� in die Expertise, aber auch in die Person. Wichtig ist au脽erdem die Bereitschaft, Zeit in die Konsensbildung zu investieren. Unbedingte Voraussetzung ist ein gelassener und wertsch盲tzender Ton gegen眉ber allen Beteiligten, auch wenn aufgrund der hohen Belastung mal die Nerven blank liegen. Das ist nur m枚glich, wenn alle Teilnehmer die menschliche Seite einbeziehen. 鈥濿e are in this together鈥� ist ein Motto, das mit Leben gef眉llt werden will.
In der GPTF haben wir freitags einen R眉ckblick auf die Woche mit individueller Selbsteinsch盲tzung eingef眉hrt: Auf einer Skala von 1-10: 鈥瀢ie hoch ist mein Stresslevel, wie hoch meine Zufriedenheit?鈥�. Geht der Stresslevel dauerhaft 眉ber 8 oder sinkt die Zufriedenheit unter den Stresswert, sind Gegenma脽nahmen angezeigt, wie die Beratung durch Fachkollegen oder Psychologen.
Krise braucht Klarheit
Verwirrung und Unklarheit in den externen Medien belasten alle 鈥� Belegschaft, Management und das Krisenteam selbst. Hier gilt es, schnellstm枚glich zu einer Linie zu finden; Zu langes Z枚gern w眉rde die interne Entscheidungsfindung z.B. zu Reisen, Messen, Konferenzen oder Kundenveranstaltungen erschweren.
Treffen wir betrieblich relevante Entscheidungen, erkl盲ren wir stets die Gr眉nde, machen dabei unsere Informationsquellen f眉r alle transparent und stellen uns der Diskussion mit der Belegschaft. Klarheit, Glaubw眉rdigkeit und Nachvollziehbarkeit bleiben dabei zentrale Aspekte der Vertrauensbildung in das Krisenmanagement.
Der Belegschaft zuh枚ren
Zun盲chst ergaben sich viele Fragen aus den Dialogplattformen. 鈥濿as gilt in meiner individuellen Situation, wo finde ich welche Unterst眉tzung, wer sind meine Ansprechpartner?鈥� Aber auch generelle Fragen: 鈥濿o stehen wir als Firma, wie geht es unseren Kunden, werde ich meine Arbeit behalten?鈥� Folgerichtig sagte unser HR-Management durch Kinderbetreuung belasteten Mitarbeitern die Anpassung ihrer Leistungsziele zu. Es schloss Kurzarbeit und krisenbedingte K眉ndigungen f眉r die n盲chsten Monate aus. Zus盲tzlich stellten wir gemeinsam ein gro脽es Unterst眉tzungsprogramm bez眉glich Arbeiten im Homeoffice und f眉r die Gesundheit zusammen.
Wir begannen im M盲rz, monatliche Mitarbeiterbefragungen durchzuf眉hren. Wir nutzten ein eigenes Befragungstool, das wir zudem . 25.000 unserer Mitarbeiter nahmen initial teil. Trotz Homeoffice unter teilweise schwierigen ergonomischen und psychomentalen Arbeitsverh盲ltnissen, zwischen Kleinkind- oder Elternbetreuung, zwischen Partnerabstimmung und Homeschooling, bewerteten 72% ihre Situation positiv oder neutral. 93% empfanden dabei die Kommunikation des Unternehmens als sehr hilfreich und 91% stimmten der Aussage zu 鈥濱ch habe Vertrauen ins Management, dass es in dieser Zeit die richtigen Entscheidungen f眉r 51风流trifft.鈥�
In den darauf folgenden Befragungen wurde erstmals der Stress-Satisfaction-Score als Fr眉hwarnsystem f眉r mentale Gesundheit ermittelt. Das Ergebnis ist erfreulich: Trotz aller Widrigkeiten lag bei rund 70% der Teilnehmer die Arbeitszufriedenheit deutlich h枚her als der wahrgenommene Stress.
Phase der Wiederer枚ffnungen: Wie geht es weiter?
Selbst dort, wo wir die Standorte unter strengen Sicherheitsvorgaben nach und nach wieder 枚ffnen, wird es keine schnelle R眉ckkehr zu 2019 geben. Unver盲ndert werden bis auf weiteres die meisten Mitarbeiter von zu Hause arbeiten und Pr盲senzmeetings und Dienstreisen auf erforderliche Ausnahmen beschr盲nken. Weiterhin unterst眉tzen wir unsere Mitarbeitenden auf der ganzen Welt bestm枚glich, damit sie ihrerseits Kunden und Partner weltweit mit gleicher F眉rsorge und Engagement ebenfalls gut durch die Krise begleiten k枚nnen. Trotz allem d眉rfen wir angesichts der Unklarheit 眉ber die k眉nftige Entwicklung der Pandemie zu keinem Zeitpunkt nachlassen: Weiterhin werden wir recherchieren, beobachten, zuh枚ren, unseren Kurs mit gesundem Menschenverstand und Pragmatismus immer wieder hinterfragen und bei Bedarf anpassen 鈥� eben kluges agiles Navigieren auf Sicht.
