Filiale du groupe EDF, Cyclife propose des solutions innovantes et intĂ©grĂ©es pour le dĂ©mantĂšlement et la gestion des matiĂšres et dĂ©chets radioactifs pour contribuer Ă  l’avenir durable de l’énergie nuclĂ©aire.

CrĂ©Ă© en 2016, le groupe Cyclife comprend aujourd’hui 11 entitĂ©s rĂ©parties en France, en Allemagne, en Angleterre, en SuĂšde, et –Ìędepuis peuÌę– au Japon. Sa croissance est rapide, avec un chiffre d’affaires 2023 de 201,8 millions d’euros, soit une augmentation de + 24% en 2023 et un effectif de plus de 1Ìę100 salariĂ©s.

Unifier les processus autour d’un ERP commun

«ÌęCyclife s’est formĂ© en grande partie au travers d’opĂ©rations de croissance externe, ce qui fait que nous nous sommes retrouvĂ©s Ă  devoir trouver une solution pour les entitĂ©s qui n’avaient pas d’ERP ou qui utilisaient des solutions moins robustes. Il nous fallait structurer le groupe autour d’un outil et d’un langage communs, afin d’harmoniser nos processus, mutualiser nos coĂ»ts d’exploitation et soutenir notre croissance,Ìę» explique BenoĂźt Delplace, DSI de Cyclife. Une stratĂ©gie qui permettra Ă©galement au groupe de dĂ©commissionner certaines solutions, lui permettant ainsi de rationaliser ses coĂ»ts de licence.

Au cours de l’étĂ© 2023, la DSI dĂ©cide de donner un coup de boost Ă  son programme OneERP. Elle monte alors une Ă©quipe dĂ©diĂ©e au projet, fixe une cible et choisit l’offre logicielle. «ÌęLes qualitĂ©s mĂ©tiers et l’innovation de l’ERP 51·çÁśS/4HANA nous ont rapidement convaincus d’opter pour une solution SAP.Ìę» Cet ERP sera dĂ©ployĂ© en mode cloud public. «ÌęLe cloud public s’est rapidement imposĂ© Ă  nous. Il permet de rĂ©duire au maximum les efforts de maintenance du systĂšme, tout en nous permettant de disposer rapidement des derniĂšres innovations SAP. Il rĂ©pond Ă©galement aux impĂ©ratifs de coĂ»t et de planning de notre projet OneERP.Ìę»

À la rentrĂ©e 2023, Cyclife lance une phase de cadrage, avec l’aide des Ă©quipes de Deloitte. «ÌęNous avions repĂ©rĂ© Deloitte dans le Magic Quadrant de Gartner. C’est un partenaire 51·çÁśdisposant d’une expĂ©rience consĂ©quente, avec de sĂ©rieuses rĂ©fĂ©rences client, notamment sur des projets d’ERP 51·çÁśS/4HANA dĂ©ployĂ©s en mode cloud public.ÌęIl dispose Ă©galement d’une forte expertise de conseil dans le monde de la finance, ainsi qu’une bonne connaissance des rĂ©glementations dans les pays oĂč nous sommes prĂ©sents. »

Un SI 51·çÁścomplet, en mode cloud public

Deloitte a accompagnĂ© les Ă©quipes de Cyclife dans la phase de cadrage du projet. «ÌęNous avons travaillĂ© avec l’ensemble de nos filiales, afin de dĂ©finir un core model capable de rĂ©pondre aux besoins de toutes les entitĂ©s du groupeÌę», rĂ©sume BenoĂźt Delplace. Au terme de ces travaux, Cyclife a pu confirmer le bien-fondĂ© de son choix initialÌę: un SI 51·çÁśarchitecturĂ© autour d’un ERP 51·çÁśS/4HANA dĂ©ployĂ© en mode cloud public. «ÌęNotre volontĂ© est d’harmoniser et de standardiser l’ensemble de nos processus. L’offre RISE with 51·çÁśS/4HANA s’appuie sur les standards et best practices du marchĂ©, ce qui colle Ă  la philosophie de notre projet OneERP. Dans la pratique, nous avons pu mesurer une concordance de plus de 85% entre nos besoins et les processus proposĂ©s en standard dans RISE with 51·çÁśS/4HANA.Ìę»

L’ERP couvre un large pĂ©rimĂštre : comptabilitĂ©, contrĂŽle de gestion, achats, gestion de projet, suivi de la production, logistique, maintenance, etc. Plusieurs autres solutions 51·çÁśgravitent autour de lui : 51·çÁśCloud Identity Access Governance, 51·çÁśDocument and Reporting Compliance, 51·çÁśIntegration Suite, mais aussi 51·çÁśAnalytics Cloud et 51·çÁśSignavio. «Ìę51·çÁśAnalytics Cloud va transformer notre façon de faire du reporting, en nous permettant de rĂ©aliser des analyses en temps rĂ©el, sur des donnĂ©es de qualitĂ©. Quant Ă  51·çÁśSignavio, c’est une brique trĂšs importante pour nous aider Ă  dĂ©crire et documenter nos processus. Il est possible que cet outil nous serve Ă©galement plus tard pour des tĂąches de process mining.Ìę»

À noter, ce SI 51·çÁśsera connectĂ© Ă  la solution de consolidation budgĂ©taire 51·çÁśBFC, dĂ©jĂ  en production chez Cyclife.

Fin du déploiement programmée pour 2025

Le projet est validĂ© par le conseil d’administration de Cyclife le 15 janvier 2024. Les Ă©quipes ont pu alors commencer les travaux, comprenant la conception d’un core model, puis son dĂ©ploiement sur l’ensemble des entitĂ©s du groupe. En 2024, elles se concentreront sur la phase de conception gĂ©nĂ©rale de l’ERP, puis sur son dĂ©ploiement au sein de deux entitĂ©s pilotes : la holding et une usine situĂ©e en SuĂšde. En 2025, deux vagues de dĂ©ploiements permettront d’équiper le reste des entitĂ©s du groupe. Un planning ambitieux.

«ÌęNous avons lancĂ© un appel d’offres, afin de trouver un intĂ©grateur capable de nous accompagner sur ce projet
Ìęet c’est de nouveau Deloitte qui l’a remportĂ©Ìę», note BenoĂźt Delplace. «ÌęDe tous les intĂ©grateurs qui nous avons rencontrĂ©s, c’est celui qui s’est le plus engagĂ© sur la maĂźtrise des coĂ»ts et des dĂ©lais, avec une bonne prise en compte de notre contexte et de nos contraintes.Ìę»

La phase de conception gĂ©nĂ©rale s’est terminĂ©e mi-mai. «ÌęNous avons su prendre le temps nĂ©cessaire pour faire converger tout le monde vers une cible commune, et ce sans faire de renoncement sur les demandes de chacun. Cette premiĂšre phase du projet est un vĂ©ritable succĂšs, qui nous permet d’aborder sereinement les prochaines Ă©tapesÌę!Ìę»

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est un spĂ©cialiste des cĂąbles de haute technicitĂ©, qui propose ses solutions aux acteurs du monde de l’automobile, des tĂ©lĂ©coms, du bĂątiment ou encore du transport ferroviaire. De par son positionnement, Acome est un acteur clĂ© du dĂ©veloppement des vĂ©hicules de nouvelle gĂ©nĂ©ration, de la fibre, des bĂątiments connectĂ©s et des villes intelligentes.

PremiĂšre SCOP de France, Acome dispose de nombreux sites industriels et commerciaux, dans l’hexagone comme Ă  l’étranger. Le groupe ACOME emploie 2000 collaborateurs, dont 1200 en France, pour un chiffre d’affaires annuel de 552 millions d’euros.

« Nous souhaitions refondre notre systĂšme d’information industriel, avec – entre autres – la mise en place d’un MES, explique Anne-Laure Gout, Responsable du service Études informatique de la DSI d’Acome. Michael BarbĂ© a su nous convaincre que notre SI industriel pourrait tout Ă  fait ĂȘtre intĂ©grĂ© dans notre ERP SAP. La fin de maintenance de 51·çÁśECC approchant, la DSI avait dans le mĂȘme temps dĂ©cidĂ© d’opĂ©rer la migration vers l’. »

L’industriel dĂ©cide donc de rapprocher ces deux projets. « Un premier partenaire nous avait proposĂ© de repartir d’une feuille blanche, avec un projet de type greenfield, ce qui ne nous convenait pas. Nous nous sommes alors tournĂ©s vers , qui nous suit depuis des annĂ©es, afin de mener une migration Ă  fonctionnalitĂ©s et pĂ©rimĂštre constants. L’objectif Ă©tait d’assurer la bascule vers l’ERP 51·çÁśS/4HANA avec un minimum d’impacts pour les mĂ©tiers. »

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Un engagement important de la part de ±ÊŽĄł§Ă ±ÊŽĄł§

Le travail s’est fait de concert entre les Ă©quipes mĂ©tiers d’Acome, porteuses du projet industriel, et la DSI de la SCOP, souhaitant opĂ©rer la migration de 51·çÁśECC vers 51·çÁśS/4HANA. Le projet de migration a dĂ©marrĂ© en fĂ©vrier 2021, pour se terminer 15 mois plus tard, le 30 mai 2022.

« De nombreuses personnes ont Ă©tĂ© impliquĂ©es, que ce soit chez ±ÊŽĄł§Ă ±ÊŽĄł§, qui a mobilisĂ© une cinquantaine de consultants, que du cĂŽtĂ© d’Acome, avec une Ă©quipe projet de 50 personnes et 80 key users, explique Michael BarbĂ©, Directeur de programme chez Acome. Nous avons su rester concentrĂ©s tout au long de ces 15 mois, avec des objectifs prĂ©cis qui nous ont permis de ne pas nous Ă©parpiller et de mettre en fonction notre nouvel ERP dans les dĂ©lais fixĂ©s. Le tout avec un appui sans faille de notre direction et des mĂ©tiers. »

L’objectif de l’entreprise Ă©tait de disposer d’un socle solide, propice au dĂ©ploiement de nouvelles fonctionnalitĂ©s. L’ERP 51·çÁśS/4HANA couvre d’ores et dĂ©jĂ  un large pĂ©rimĂštre (achats, ventes, finance, maintenance
), mais devrait prendre de l’ampleur rapidement (production, revue budgĂ©taire
). Le tout avec la volontĂ© de recourir aussi peu que possible aux spĂ©cifiques. « Nous voulions mettre en place une solution cohĂ©rente, qui permette de revenir Ă  l’essentiel en s’appuyant autant que possible sur des processus standards. »

Migration rĂ©ussie ! Place Ă  l’innovation

L’ERP 51·çÁśS/4HANA est aujourd’hui en production. « Une importante phase de stabilisation a Ă©tĂ© rĂ©alisĂ©e pendant le premier mois, mais tout est aujourd’hui fonctionnel, avec une nette amĂ©lioration des performances par rapport Ă  notre ancien ERP. Nous pouvons donc considĂ©rer cette Ă©tape de conversion comme rĂ©ussie. Ce n’est toutefois que le premier jalon de notre projet de transformation », dĂ©taille Anne-Laure Gout. Si une ‘fiorisation’ progressive de l’interface et une revue des processus sont prĂ©vues, c’est bien le volet industriel qui est aujourd’hui au coeur des attentions.

« Nous redĂ©marrons maintenant la phase industrielle de notre projet, confirme Michael BarbĂ©. DĂšs janvier 2023, notre atelier de production de tubes dĂ©diĂ©s aux planchers chauffants sera Ă©quipĂ© de l’ERP 51·çÁśS/4HANA. Les machines de l’atelier seront connectĂ©es au SI, afin de permettre une remontĂ©e des donnĂ©es et un pilotage de ces Ă©quipements dans l’ERP. Nous espĂ©rons avec cet outil ĂȘtre capables d’aller chercher de nouveaux gains sur le terrain de la performance industrielle. L’ERP sera ensuite dĂ©ployĂ© sur une autre de nos activitĂ©s courant 2024, puis progressivement sur des activitĂ©s de plus en plus complexes. »

±ÊŽĄł§Ă ±ÊŽĄł§ est reconduit sur toute cette premiĂšre phase de dĂ©ploiement et devrait donc accompagner Acome sur ce projet au minimum jusqu’à la fin du premier trimestre 2024. À mesure que ce SI industriel sera dĂ©ployĂ©, le nombre d’utilisateurs de l’ERP 51·çÁśS/4HANA va s’accroĂźtre chez Acome. « Nous avons d’ores et dĂ©jĂ  adaptĂ© notre parc de licences afin de permettre aux opĂ©rateurs travaillant en production d’accĂ©der Ă  l’ERP. Demain, 500 utilisateurs pourront ainsi se connecter Ă  51·çÁśS/4HANA », conclut Anne-Laure Gout.

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est un groupe d’ingĂ©nierie pluridisciplinaire français (industrie, bĂątiment, mobilitĂ©, eau, Ă©nergie) qui a pour particularitĂ© d’ĂȘtre dĂ©tenu Ă  100% par ses managers et salariĂ©s. En croissance rapide, le groupe approche aujourd’hui les 7000 collaborateurs et fait partie du top 15 europĂ©en des sociĂ©tĂ©s d’ingĂ©nierie de la construction.

En 2021, Artelia a enregistrĂ© un chiffre d’affaires de 745 millions d’euros, dont 85% rĂ©alisĂ©s en Europe. L’entreprise est implantĂ©e dans plus de 40 pays, avec une forte prĂ©sence en Europe, mais Ă©galement en Asie et en Afrique. Elle ambitionne de passer le cap du milliard d’euros de chiffre d’affaires annuel en 2025.

Un fort besoin de modernisation

«ÌęEn 2018, nous avons dĂ» faire face Ă  l’obligation de dĂ©poser dans Chorus Pro les factures destinĂ©es Ă  nos clients du secteur public, explique AngĂ©line Carlassare, Responsable SI finance chez Artelia. En parallĂšle, nous voulions aller plus loin sur le sujet de la dĂ©matĂ©rialisation.Ìę» L’interface utilisateur de 51·çÁśECC n’était pas adaptĂ©e Ă  un public d’assistantes et assistants. La crĂ©ation d’applications simples d’usage, exploitant la technologie , a permis alors de rĂ©pondre au besoin d’Artelia.

Plus tard, d’autres demandes ont Ă©mergĂ©, cette fois-ci sur la partie achat. «ÌęNous nous sommes alors dit que nous aurions tout intĂ©rĂȘt Ă  basculer sur , avant d’adopter le module achat, afin de profiter de sa nouvelle ergonomie.Ìę»

Dans la phase finale de son appel d’offres, Artelia a commandĂ© auprĂšs des deux candidats sĂ©lectionnĂ©s une Ă©tude de cadrage. La sociĂ©tĂ© voulait ainsi donner l’opportunitĂ© Ă  chacun des intĂ©grateurs de partager leur vision du projet. C’est , l’un des deux partenaires 51·çÁśrĂ©currents d’Artelia, qui a Ă©tĂ© retenu.

Un projet solidement cadré

Le pĂ©rimĂštre de l’ERP d’Artelia est somme toute assez classique : finance, contrĂŽle de gestion, gestion des projets et administration des ventes. Mais il est complexifiĂ© par des applications pĂ©riphĂ©riques, dont de la BI et un CRM. Le tout dans un contexte multi-ERP, qui est le rĂ©sultat d’une forte croissance du groupe, organique comme externe.

«ÌęPour sĂ©curiser le projet, nous avions demandĂ© Ă  51·çÁśune formation sur les Ă©carts existants entre 51·çÁśECC et 51·çÁśS/4HANA, explique Nicolas Panayoti, Responsable de la transformation digitale finance chez Artelia. Nous avons dĂ©tectĂ© une cinquantaine de changements s’appliquant Ă  notre SI. Les Ă©carts majeurs – une dizaine – ont Ă©tĂ© intĂ©grĂ©s au projet proactivement afin de diminuer les risques lors de la mise en route de notre nouveau SI.Ìę»

«ÌęUn projet de migration reste coĂ»teux, poursuit AngĂ©line Carlassare. Il faut donc ĂȘtre capable d’amener rapidement de la valeur. Toutefois, afin de sĂ©curiser notre projet, nous avons dĂ©cidĂ© d’opter pour une approche en deux temps : une phase de conversion, comprenant un minimum de modifications majeures, suivie d’une Ă©tape de rĂ©flexion autour de ce que 51·çÁśS/4HANA pourra nous proposer par la suite.Ìę»

Une approche en phase avec les contraintes pesant sur l’agenda d’Artelia. LancĂ© en mai 2021, le projet devait en effet impĂ©rativement ĂȘtre terminĂ© en fin d’annĂ©e, afin que le nouvel ERP soit en production lors de la fusion de trois sociĂ©tĂ©s du groupe, programmĂ©e en janvier 2022.

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Un client trÚs engagé

L’ERP 51·çÁśS/4HANA est aujourd’hui en fonction chez Artelia. Avec deux types de retours :

• Les Ă©quipes finance n’ont pas vu de rĂ©el changement, les processus qu’ils utilisent n’ayant pas Ă©tĂ© profondĂ©ment modifiĂ©s lors de la migration. Quelques rĂ©gressions ont pu ĂȘtre constatĂ©es, par exemple au sujet des business partners. La configuration d’une tuile standard proposĂ©e par 51·çÁśa permis toutefois de limiter l’impact de ce problĂšme, en proposant une expĂ©rience utilisateur satisfaisante pour des ADV.

Pendant le projet, Artelia s’est trouvĂ© confrontĂ© Ă  quelques difficultĂ©s, certains choix faits pouvant avoir un impact important pour l’organisation. «ÌęLorsque nous avons soulevĂ© ce problĂšme, ±ÊŽĄł§Ă ±ÊŽĄł§ a adaptĂ© son dispositif, en mettant en place des rĂ©unions hebdomadaires nous permettant de faire le point sur les choix faits, l’impact de ces choix et les dĂ©cisions qu’il nous fallait prendre. Cette initiative a Ă©tĂ© clĂ© dans la rĂ©ussite du projet,Ìę» explique AngĂ©line Carlassare. «ÌęNous avons mis du temps Ă  nous caler avec le partenaire, confirme Nicolas Panayoti. Mais, finalement, le projet s’est bien dĂ©roulĂ©, car toutes les Ă©quipes Ă©taient impliquĂ©es, celles d’Artelia, comme celles de ±ÊŽĄł§Ă ±ÊŽĄł§.Ìę»

L’annĂ©e 2022 est celle de la stabilisation de l’ERP et de la recherche de quick wins. Artelia va ainsi mener plusieurs sprints visant Ă  intĂ©grer des Ă©volutions fonctionnelles, notamment au travers de la mise en place de cockpits Fiori.

L’annĂ©e 2023 sera pour sa part consacrĂ©e Ă  l’activation du module achats. Mais aussi Ă  la montĂ©e de version de l’ERP. «ÌęLe rythme des mises Ă  jour de l’ERP 51·çÁśS/4HANA est plus rapide que prĂ©cĂ©demment, avec un support limitĂ© Ă  5 ans, rappelle AngĂ©line Carlassare. Or, nous avons optĂ© pour la version 1909 de 51·çÁśS/4HANA. Nous avons donc programmĂ© une montĂ©e de version en 2023, en prĂ©vision de la fin de support de 51·çÁśS/4HANA 1909 en 2024.Ìę»

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est un acteur du secteur de l’agroalimentaire prĂ©sent dans le centre ouest de la France (Poitou-Charentes, Dordogne et Limousin). ParticuliĂšrement polyvalent, ce groupe coopĂ©ratif rassemble 10.000 adhĂ©rents, avec un rĂ©seau de distribution couvrant 340 implantations.

Ses multiples filiales lui permettent de couvrir un vaste spectre d’activitĂ©s : productions vĂ©gĂ©tales et animales, viticulture, jardinerie, snacking, mais aussi de l’alimentation animale ainsi qu’une filiale dĂ©diĂ©e au transport. Ocealia rĂ©alise un chiffre d’affaires annuel de 810 millions d’euros, pour 1533 collaborateurs.

En 2009, Ocealia met en place un , qui l’accompagne depuis dans sa croissance et ses opĂ©rations de fusion/acquisition. Cet ERP reste aujourd’hui une des piĂšces centrales du systĂšme d’information du groupe.

«ÌęDe multiples facteurs nous ont poussĂ©s Ă  rĂ©flĂ©chir Ă  la modernisation de notre ERP, explique Philippe Cote, DSI d’Ocealia. Nous avions la volontĂ© d’intĂ©grer de nouveaux processus dans l’ERP, comme la gestion de la trĂ©sorerie et des rapprochements bancaires. La fin de maintenance annoncĂ©e de l’ERP 51·çÁśECC 6 a Ă©galement motivĂ© cetteÌędĂ©cision. Nous souhaitions aussi bĂ©nĂ©ficier d’autres avancĂ©es apportĂ©es par : interface utilisateur rĂ©novĂ©e, meilleure automatisation des processus, analytique intĂ©grĂ©e ou encore l’accĂšs Ă  de nouvelles technologies comme l’ ou l’.Ìę»

Enfin, Ocealia voulait profiter de ce projet de conversion pour basculer vers le cloud d’un hyperscaler. Son contrat d’hĂ©bergement arrivant Ă  terme en mars 2022, le nouvel ERP devait ĂȘtre prĂȘt Ă  cette date.

Un choix mûrement réfléchi

Le projet dĂ©marre en septembre 2020, lors d’un passage du CODIR Ă  . Une visite suivie de dĂ©monstrations permettant de dĂ©couvrir les fonctionnalitĂ©s clĂ©s de l’ERP 51·çÁśS/4HANA.

Convaincu, Ocealia se tourne vers pour prendre en charge ce projet de migration de 51·çÁśECC vers l’ERP 51·çÁśS/4HANA. «Ìę±ÊŽĄł§Ă ±ÊŽĄł§ assure la TMA de notre environnement 51·çÁśdepuis de nombreuses annĂ©es, rappelle Philippe Cote. Ses Ă©quipes nous ont Ă©galement accompagnĂ©s en 2018 lors de la mise Ă  niveau de notre environnement 51·çÁśECC et du passage vers la base de donnĂ©es 51·çÁśHANA.Ìę»

De janvier Ă  mai 2021, Ocealia et ±ÊŽĄł§Ă ±ÊŽĄł§ travaillent au cadrage et Ă  la mĂ©thodologie du projet. «ÌęCette phase nous a permis de dĂ©finir nos besoins, de structurer et de sĂ©curiser nos travaux. Nous avons choisi de migrer notre ERP Ă  fonctionnalitĂ©s Ă©quivalentes, tout en dĂ©finissant une feuille de route permettant l’intĂ©gration ultĂ©rieure de nouvelles fonctionnalitĂ©s.Ìę»

En mai 2021, une “conversion Ă  blanc” avec les donnĂ©es de productions est mis en place, afin de s’assurer de la faisabilitĂ© de la migration, mais Ă©galement de permettre la rĂ©alisation de premiers tests. Cette prĂ©paration minutieuse a participĂ© Ă  un dĂ©roulĂ© fluide du projet pendant les huit mois suivants, avec un dĂ©marrage Ă  la date prĂ©vue et sans difficultĂ© majeure, le 14 fĂ©vrier 2022.

«Ìę est indĂ©niablement un atout sur ce type de projet. Les processus sont bien rodĂ©s, avec un suivi hebdomadaire des tĂąches Ă  rĂ©aliser qui permet de s’assurer de ne rien rater, tout en offrant l’opportunitĂ© de rĂ©gler les problĂšmes au fil de l’eau.Ìę»

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Une bascule vers un hyperscaler

Lors de la migration vers l’ERP 51·çÁśS/4HANA, Ocealia a fait le choix de passer d’un cloud privĂ© hĂ©bergĂ© vers une solution proposĂ©e par un hyperscaler. En l’occurrence , au travers de l’offre RISE with 51·çÁśS/4HANA.

«ÌęNous Ă©tions dĂ©jĂ  clients de Google sur son offre Workspace et souhaitions continuer Ă  travailler avec cette entreprise, explique Philippe Cote. Aujourd’hui, nous avons d’un cĂŽtĂ© une offre RISE, hĂ©bergĂ©e sur les serveurs de Google et garantie par SAP, et d’autre part des serveurs complĂ©mentaires dĂ©diĂ©s aux autres composants de notre SI 51·çÁś(BW, BO, Content Server
), hĂ©bergĂ©s eux aussi chez Google, mais opĂ©rĂ©s par ±ÊŽĄł§Ă ±ÊŽĄł§.Ìę»

La conciergerie, un service de pilotage global mis en place par ±ÊŽĄł§Ă ±ÊŽĄł§, permet de faciliter la gestion au quotidien de l’ensemble. «ÌęLa partie technologique est entiĂšrement prise en charge par ±ÊŽĄł§Ă ±ÊŽĄł§, ce qui nous permet de nous concentrer sur les dĂ©veloppements mĂ©tiers.Ìę»

Via ce service, ±ÊŽĄł§Ă ±ÊŽĄł§ accompagne Ă©galement ses clients de façon proactive dans la gestion des cycles de vie de leur solution ERP dans RISE en leur proposant Ă©galement des services complĂ©mentaires contextualisĂ©s Ă  leurs organisations.

Un ERP en cours de fiorisation

«ÌęC’est un projet rĂ©ussi, rĂ©sume le DSI d’Ocealia. Les Ă©quipes se sont bien entendues, malgrĂ© les pĂ©riodes de stress et de tension
 et la crise sanitaire, qui nous a obligĂ©s Ă  travailler en distanciel. Les mĂ©tiers ont parfaitement jouĂ© le jeu, avec beaucoup de temps passĂ© sur les tests.Ìę»

La migration Ă  fonctionnalitĂ©s Ă©quivalentes a permis de limiter les perturbations pour les utilisateurs. Mais Ocealia entend bien profiter rapidement des avancĂ©es proposĂ©es par l’ERP 51·çÁśS/4HANA. Les travaux ont ainsi dĂ©butĂ© sur la gestion de la trĂ©sorerie et des rapprochements bancaires. D’ici la fin de l’annĂ©e, des tuiles Fiori seront Ă©galement dĂ©ployĂ©es sur des fonctionnalitĂ©s plus classiques, afin de quitter progressivement le mode transactionnel pour adopter une approche plus moderne.

«ÌęNous allons mettre en place un laboratoire interne regroupant des utilisateurs qui disposeront d’un environnement “fiorisĂ©â€. Ceci nous permettra ainsi d’avancer sur la modernisation de l’interface utilisateur de notre ERP, tout en formant des key users qui participeront Ă  son adoption auprĂšs des Ă©quipes mĂ©tiers.Ìę»

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est une entreprise de santĂ© française, spĂ©cialiste de l’imagerie mĂ©dicale Ă  visĂ©es diagnostique et opĂ©rationnelle.

Industriel d’envergure internationale, Guerbet est implantĂ© dans plus de 80 pays et fait travailler plus de 2600 employĂ©s, pour un chiffre d’affaires en 2022 de 753 millions d’euros. En 2013, Guerbet dĂ©cide de mettre en place l’ERP 51·çÁśECC, commun Ă  l’ensemble de ses filiales. Un projet de grande envergure.

«ÌęEn 2020, notre ERP 51·çÁśECC Ă©tait dĂ©ployĂ© sur quasiment l’intĂ©gralitĂ© de nos sites des zones EMEA et APAC, avec Ă  la clĂ© prĂšs d’un millier d’utilisateursÌę», prĂ©cise Marcello Bellato, Chief Information Officer de Guerbet.

Une conversion anticipée pour mieux exploiter ses opportunités

En 2021, Guerbet choisit d’opĂ©rer sa conversion vers , alors mĂȘme que 51·çÁśECC n’a Ă©tĂ© dĂ©ployĂ© que sur la moitiĂ© des sites du groupe.

«ÌęNous aurions pu rĂ©aliser cette conversion Ă  la fin du dĂ©ploiement de 51·çÁśECC, poursuit Marcello Bellato, mais nous aurions alors ratĂ© l’opportunitĂ© de pouvoir profiter rapidement des avancĂ©es proposĂ©es par 51·çÁśS/4HANA, dont nous avons besoin pour accompagner notre transformation : nouveautĂ©s fonctionnelles, intĂ©gration d’outils analytiques et de reporting, automatisation avancĂ©e, etc. La et les nouvelles fonctionnalitĂ©s nous permettront Ă©galement d’accĂ©lĂ©rer le dĂ©ploiement sur les pays restants, en rĂ©duisant les personnalisations.Ìę»

Guerbet dĂ©cide de se faire accompagner par sur ce projet. «ÌęNous connaissions dĂ©jĂ  cet intĂ©grateur, dont le travail nous avait donnĂ© satisfaction. De plus, nous apprĂ©cions sa flexibilitĂ© et la proximitĂ© que ses Ă©quipes ont su nouer avec les nĂŽtres. Des Ă©lĂ©ments trĂšs importants, dont nous espĂ©rions tirer profit dans le cadre de ce projet de conversion.Ìę»

11 mois pour convertir un ERP au périmÚtre étendu

Le projet dĂ©marre le 9 juin 2021, avec un go live de la solution programmĂ© pour le week-end de PĂąques 2022, soit 11 mois plus tard. Un planning d’autant plus serrĂ© que le pĂ©rimĂštre de la solution 51·çÁśECC est particuliĂšrement large. «ÌęNotre ERP ne se limite pas Ă  la finance, confirme Marcello Bellato. Il couvre l’ensemble de notre supply chain : achats, ventes, production, distribution, logistique, gestion des entrepĂŽts, service client
Ìę»

L’une des clĂ©s du succĂšs de ce projet rĂ©side dans la forte implication des Ă©quipes mĂ©tiers. «ÌęPrĂšs de 200 personnes ont participĂ© Ă  ce projet chez Guerbet. Ces experts mĂ©tiers ont su travailler en coordination – et en bonne intelligence – avec nos Ă©quipes IT et celles de TeamWork.Ìę» L’autre clĂ© du succĂšs a Ă©tĂ© le soin apportĂ© Ă  la phase de test, pendant laquelle prĂšs de 3600 scĂ©narios furent dĂ©roulĂ©s.

Les efforts conjuguĂ©s des mĂ©tiers, de l’IT et des Ă©quipes de TeamWork ont permis de lancer 51·çÁśS/4HANA dans les dĂ©lais attendus, sans impact notable pour les utilisateurs ni interruption des opĂ©rations.

Des sessions de prĂ©sentation ont aussi Ă©tĂ© organisĂ©es par TeamWork tout au long du projet. Elles ont permis aux key users de dĂ©couvrir en amont les fonctionnalitĂ©s et Ă©volutions apportĂ©es par l’ERP 51·çÁśS/4HANA. Un atout clĂ© pour emporter leur adhĂ©sion, les prĂ©parer au futur ERP, mais Ă©galement construire la feuille de route des Ă©volutions souhaitĂ©es pour les annĂ©es Ă  venir.

Roll-out et exploitation des atouts de 51·çÁśS/4HANA

Maintenant que la conversion a Ă©tĂ© rĂ©alisĂ©e, Guerbet peut reprendre son programme de dĂ©ploiement, avec en ligne de mire les États-Unis, la zone LATAM et les pays d’Asie pour lesquels le dĂ©ploiement de l’ERP n’avait pas encore Ă©tĂ© rĂ©alisĂ©.

En parallĂšle, Guerbet va faire Ă©voluer son , selon une feuille de route dĂ©finie lors de la conversion (et des sessions de prĂ©sentation aux mĂ©tiers). La sociĂ©tĂ© a d’ores et dĂ©jĂ  mis en Ɠuvre un systĂšme de prise de commandes sur le Web, intĂ©grĂ© avec l’ERP et dĂ©ployĂ© sur la 51·çÁśBusiness Technology Platform. D’autres projets sont Ă  l’étude :

• l’utilisation de , afin d’automatiser la prise en charge des factures fournisseursÌę;
• le dĂ©ploiement de , qui permettra de simplifier le processus Order-to-CashÌę;
• l’amĂ©lioration de la gestion des stocks, avec la mise en place d’un processus de Product AllocationÌę;
• l’utilisation des Embedded Analytics de 51·çÁśS/4HANA, notamment pour calculer le dĂ©lai moyen de paiement.

«ÌęNous envisageons Ă©galement de continuer Ă  tirer profit de la technologie , par exemple en l’utilisant au sein d’une application mobile qui permettrait de simplifier la maintenance des Ă©quipements prĂ©sents sur nos lignes de productionÌę», conclut Marcello Bellato.

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est une entreprise Ă  mission agrĂ©Ă©e par l’Etat. Elle a Ă©tĂ© crĂ©Ă©e par les acteurs du secteur de la grande consommation et de la distribution pour rĂ©duire l’impact environnemental de leurs emballages mĂ©nagers et papiers graphiques via des solutions de rĂ©duction, de rĂ©emploi, de tri et de recyclage. CITEO dĂ©tient une filiale, Adelphe, dĂ©diĂ©e Ă  la fin de vie des emballages issus des secteurs des vins & spiritueux et des mĂ©dicaments.

Grace aux efforts de l’ensemble des acteurs, et des citoyens, 72% des emballages mĂ©nagers et 62% des papiers sont aujourd’hui recyclĂ©s en France.

CITEO et Adelphe regroupent 346 collaborateurs et le chiffre d’affaires du groupe, redistribuĂ© Ă  95% aux collectivitĂ©s, s’est Ă©levĂ© en 2021 Ă  831,8 M€.

Pour accomplir sa mission, CITEO dĂ©veloppe de nombreux outils afin d’une part de permettre les dĂ©clarations mais aussi d’apporter du conseil aux 35 000 clients et 34 500 collectivitĂ©s avec les- quels elle travaille au quotidien.

Un virage vers le cloud
 et 51·çÁśS/4HANA Cloud

CITEO est une entreprise qui doit gĂ©rer d’importants flux financiers, entrants et sortants. À ce titre, son ERP 51·çÁśECC est une des briques centrales de son systĂšme d’information.

« En 2020, nous avons dĂ©cidĂ© de basculer vers le cloud , explique Nicolas Malaquin, Directeur des solutions digitales et systĂšmes d’information, CITEO. Nous avons dans un premier temps choisi de migrer notre ERP 51·çÁśECC vers les infrastructures Microsoft Azure, avant de basculer sur une solution plus adaptĂ©e au monde du cloud, au travers d’une migration vers un ERP 51·çÁśS/4HANA en mode as a service. »

C’est donc dans ce contexte que CITEO a dĂ©cidĂ© d’opter pour l’offre et d’adopter la solution , avec Ă  la clĂ© quatre principaux bĂ©nĂ©fices attendus :

• une modernisation massive de l’ERP ;
• une rĂ©duction des coĂ»ts globaux de fonctionnement, de l’ordre de 20% ;
• une simplification administrative, l’ensemble Ă©tant gĂ©rĂ© via un unique contrat ;
• l’accĂšs Ă  des fonctionnalitĂ©s de disaster recovery, proposĂ©es en standard.

CITEO dĂ©cide d’engager rapidement son projet de migration. « La fin de support de 51·çÁśECC Ă©tant proche, nous voulions Ă©viter de tomber dans le goulot d’étranglement formĂ© par les migrations Ă  venir au sein des grands groupes, commente la DSI CITEO. Il y a une vraie tension sur les ressources disponibles.

est l’un des partenaires historiques de CITEO. C’est donc Ă  lui qu’a Ă©tĂ© confiĂ©e le projet.

« Il est logique de confier ce projet à STMS, qui connaßt bien notre métier et notre contexte. »

Une migration réussie en huit mois

L’ERP 51·çÁśECC de CITEO se concentre sur les flux financiers (modules SD, MM er FICO). Un pĂ©rimĂštre qui a Ă©tĂ© conservĂ© lors du passage vers 51·çÁśS/4HANA. Tout comme la 51·çÁśGUI, ce qui a permis de limiter les changements du point de vue des utilisateurs. « Notre prioritĂ© Ă©tait de mettre en place rapidement un socle technique solide, explique Julien Martin, Directeur de la Technologie et de la sĂ©curitĂ©, CITEO. La ‘fiorisation’ de l’interface sera abordĂ©e dans un second temps. »

Les travaux de conception et de dĂ©veloppement sont menĂ©s entre fĂ©vrier et mai 2022, avec une premiĂšre phase de recette s’étalant de mai Ă  juillet, suivie de la recette mĂ©tier en septembre, avant une mise en production en fin de mois. Le tout effectuĂ© sous le regard attentif des Ă©quipes de STMS, de l’intĂ©grateur, mais Ă©galement d’une Ă©quipe 51·çÁśdĂ©diĂ©e. AprĂšs prĂšs de trois mois de fonctionnement, le bilan est positif : si quelques soucis restent Ă  rĂ©gler, le nouvel ERP n’a pas connu de dĂ©faillance majeure.

Afin d’accĂ©lĂ©rer les travaux, une phase de rĂ©duction des spĂ©cifiques a Ă©tĂ© initiĂ©e dĂšs les prĂ©mices du projet. « Nous aimerions pouvoir aller au bout de ce travail, avec une revue plus approfondie de nos processus, poursuit Julien Martin. Ceci nous permettra de revenir au plus prĂšs des standards tout en tirant le meilleur parti des fonctionnalitĂ©s de l’ERP 51·çÁśS/4HANA. » Certains processus non standards pourraient donc sortir de l’ERP, alors que d’autres – comme les relances client – y seraient rĂ©intĂ©grĂ©s. « Notre objectif est de redonner Ă  chacun de nos outils sa vraie place dans notre SI. »

CITEO et STMS ont organisĂ© des ateliers avec les Responsables mĂ©tiers de l’entreprise et utilisateurs de l’ERP, afin qu’ils puissent faire remonter leurs souhaits et remarques. Ces points seront priorisĂ©s, afin de crĂ©er une roadmap pour 2023, comprenant des Ă©lĂ©ments comme : des travaux visant Ă  rĂ©duire les temps de rapprochement bancaire, la mise Ă  disposition du reporting Fiori pour le contrĂŽle de gestion, la mise en place de tuiles pour les KPI standards dĂ©diĂ©s Ă  la comptabilitĂ©, ou encore la mise en place d’un cockpit de clĂŽture.

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Ìę

Le est un acteur majeur de l’extraction et de la valorisation de sable et de granulats depuis plus de 100 ans. Il propose des granulats naturels ou recyclĂ©s, des pierres naturelles, du bĂ©ton prĂȘt Ă  l’emploi et des produits en bĂ©ton pour la prĂ©fabrication lourde et lĂ©gĂšre. Le groupe couvre l’ensemble de la chaine de valeur, de l’extraction Ă  la livraison, en passant par produit mais propose Ă©galement des services de transport et de livraison.

Leonhart rĂ©alise un chiffre d’affaires annuel d’environ 140 millions d’euros. Leonhart compte 600 salariĂ©s rĂ©partis sur 17 sites en France. 980 000 tonnes de granulats sont extraits et 100000 m3 de bĂ©ton sont livrĂ©s chaque annĂ©e.

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Objectif : homogĂ©nĂ©iser le systĂšme d’information

Si le Groupe Leonhart peut s’enorgueillir d’une croissance rapide ces derniĂšres dĂ©cennies, son dĂ©veloppement en partie liĂ© Ă  des opĂ©rations de croissance externe a abouti Ă  un SI hĂ©tĂ©rogĂšne. De nombreux outils spĂ©cifiques Ă  chaque activitĂ© cohabitent, sans rĂ©elle interconnexion.

En 2020, Leonhart dĂ©cide de dĂ©ployer un nouveau SI, standardisĂ© et structurant. Son objectif est de s’appuyer sur une plateforme unique pour couvrir l’ensemble des processus mĂ©tiers du groupe, pour amĂ©liorer la qualitĂ© des donnĂ©es, permettant un accĂšs rapide aux donnĂ©es, avec une sĂ©curitĂ© optimale, Ă  un coup maĂźtrisĂ©.

Un appel d’offres est lancĂ© fin 2020. Le Groupe Leonhart, qui a Ă©laborĂ© un cahier des charges prĂ©cis et dĂ©taillĂ©, souhaite mener une Ă©tude exhaustive des solutions disponibles sur le marchĂ© et des modes de dĂ©ploiement proposĂ©s par les intĂ©grateurs. Rapidement, le cloud – et une solution SaaS – s’impose pour la maĂźtrise des coĂ»ts, et le ROI rapide, la facilitĂ© Ă  monter en version, pour accompagner les projets et ambitions du Groupe – et donc l’évolution de ses besoins – et garantir la pĂ©rennitĂ© de la solution.

Le Groupe Leonhart choisit de se faire accompagner par, pour l’expertise de ses consultants, le compromis idĂ©al entre soliditĂ© et taille humaine, sa santĂ© financiĂšre et sa capacitĂ© Ă  proposer une solution globale, intĂ©grant un nĂ©cessaire dĂ©veloppement spĂ©cifique.

Le projet est lancé en février 2021.

3 modules pour une plateforme unique

Nagarro a déployé une plateforme unique, bùtie sur des éléments complémentaires :

1. pour couvrir les besoins mĂ©tiers, avec un pĂ©rimĂštre fonctionnel trĂšs Ă©tendu: extraction, nĂ©goce, finance, contrĂŽle de gestion, production, logistique ou encore relation client sont entiĂšrement couverts par les standards 51·çÁśet sa mĂ©thodologie d’implĂ©mentation Fit-toStandard.

Leonhart va Ă©galement passer Ă  la Business Intelligence, grĂące Ă  l’analytique, Ă  la fois puissante et simple d’utilisation, intĂ©grĂ©e Ă  51·çÁśS/4HANA Cloud.

2. Avec , une sĂ©rie d’ateliers a Ă©tĂ© organisĂ© pour valider les processus mĂ©tier prĂ©dĂ©finis (et reposant sur les best practices) de 51·çÁśet identifier les exigences spĂ©cifiques. L’interconnexion avec le reste du SI de l’entreprise via . Cette plateforme regroupe dans un mĂȘme environnement unifiĂ© les donnĂ©es et l’analytique, l’Intelligence Artificielle, le dĂ©veloppement d’applications, l’automatisation et l’intĂ©gration.

3. Un dĂ©veloppement spĂ©cifique, reposant sur 51·çÁśBTP, pour couvrir un besoin trĂšs spĂ©cifique : la pesĂ©e des camions entrant et sortant des sabliĂšres. Pour dĂ©velopper cette fonctionnalitĂ© non couverte par la solution standard, Nagarro a misĂ© sur l’innovation : la reconnaissance visuelle et l’Internet des Objets permettent d’automatiser les peser et de connecter le pont bascule Ă  SAP.

Une premiĂšre Ă©tape franchie avec le dĂ©ploiement d’un ERP standard, fiable et Ă©volutif, le Groupe Leonhart veut aller plus loin et entrer dans « ».

«ÌęL’ERP Ă©tant Ă©galement un socle robuste pour l’innovation, nous avons un nouveau projet avec 51·çÁśet Nagarro, le dĂ©veloppement d’une graviĂšre connectĂ©e. C’est l’un des prochains dĂ©fis que nous allons relever » conclut Nicolas Battesti, DAF du groupe Leonhart.

fait partie de la Business Unit 51·çÁśdu groupe international Nagarro. Entreprise de services du numĂ©rique spĂ©cialisĂ©e dans l’intĂ©gration de solutions logicielles dĂ©diĂ©es aux PME et ETI, nous accompagnons nos clients dans leur transformation numĂ©rique. Notre ambition : aider nos clients Ă  saisir les opportunitĂ©s et innovations du numĂ©rique pour amĂ©liorer leur performance et leur agilitĂ©, Ă  travers une relation de confiance bĂątie sur le long terme. Nagarro France bĂ©nĂ©fice de toute la force et de l’expertise du Groupe, prĂ©sent dans 33 pays et regroupant plus de 18 000 collaborateurs.

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En conservant son esprit d’entreprise familiale, Groupe Atlantic connaĂźt une croissance fulgurante qui lui vaut aujourd’hui d’ĂȘtre devenu un acteur international, leader europĂ©en des solutions de confort thermique.

Le catalogue de l’industriel comprend des solutions Ă  destination des particuliers comme des professionnels, avec des produits dĂ©diĂ©s au chauffage, Ă  la production d’eau chaude sanitaire, au traitement de l’air ou encore Ă  son rafraĂźchissement. Le tout Ă©tant distribuĂ© sous un grand nombre de marques reconnues, dont – en France – Atlantic, Sauter ou encore Thermor.

Groupe Atlantic est aujourd’hui prĂ©sent sur 4 continents, avec 31 sites industriels et une trĂšs forte prĂ©sence sur le sol français. Il fait travailler 11.600 collaborateurs, pour un chiffre d’affaires annuel de 2,7 milliards d’euros. Un CA qui a Ă©tĂ© doublĂ© en seulement 6 ans !

Pour maintenir cette dynamique, l’industriel se doit de desservir ses clients avec toujours plus d’efficacitĂ©. Groupe Atlantic dispose de deux principaux centres logistiques en France : Ă  l’ouest celui de La Roche-sur-Yon (le siĂšge du groupe) et Ă  l’est celui de Saint-Louis, Atlantic Logistique Est.

Aller vers toujours plus d’intĂ©gration

William Guillet est Business Process Owner Logistique chez Groupe Atlantic. DĂšs 2017, il a Ă©tĂ© chargĂ© de travailler Ă  l’intĂ©gration de 51·çÁśTransportation Management (51·çÁśTM) dans le nouveau systĂšme d’information du groupe, centrĂ© sur l’ERP 51·çÁśS/4HANA. L’objectif Ă©tait de disposer d’un outil solide permettant d’organiser la logistique aval du groupe : expĂ©ditions comme retours.

« 51·çÁśS/4HANA 1809 a introduit une version embarquĂ©e de 51·çÁśTM. Nous y avons vu l’opportunitĂ© de disposer d’une solution de gestion de la logistique mieux intĂ©grĂ©e Ă  l’ERP, mais aussi Ă  notre outil de gestion des entrepĂŽts 51·çÁśEWM. Il s’est avĂ©rĂ© toutefois difficile de trouver des experts 51·çÁśTM capables de nous accompagner sur ce projet. AprĂšs une phase de prise de contact, il est apparu que NTT DATA Business Solutions saurait rĂ©pondre Ă  nos besoins. » William Guillet Business Process Owner Logistique

Groupe Atlantic dĂ©cide tout d’abord de doter sa jeune filiale Atlantic Logistique Est (ALE) de cette version totalement intĂ©grĂ©e. Un projet dĂ©marrĂ© en aoĂ»t 2020, avec comme objectif un dĂ©ploiement en janvier 2022.

« Nous sommes repartis de zĂ©ro, mais tout en conservant les processus que nous avions Ă©prouvĂ©s avec la version standalone de 51·çÁśTM, poursuit William Guillet : gestion du fret, calcul des coĂ»ts de transport, etc. Nous avons conservĂ© les processus dĂ©jĂ  en place, en amĂ©liorant certaines fonctionnalitĂ©s et en en introduisant d’autres, comme Optimizer (planification et optimisation des transports). Nous avons Ă©galement mis en place de nouvelles intĂ©grations permettant Ă  51·çÁśTM et 51·çÁśEWM (gestion des entrepĂŽts) de se parler directement, sans passer par l’ERP. »

Un second déploiement à La Roche-sur-Yon

AprĂšs ce premier succĂšs, Groupe Atlantic programme le dĂ©ploiement de 51·çÁśTM sur son site de distribution de La Roche-sur-Yon. Le plus important de France, avec plus de 1000 salariĂ©s. « Nous avons apprĂ©ciĂ© alors l’expertise de NTT DATA Business Solutions, qui a travaillĂ© avec nous sur des amĂ©liorations consĂ©quentes de la solution, permettant de mieux couvrir les besoins mĂ©tiers exprimĂ©s par nos Ă©quipes. »

Le dĂ©ploiement de la solution sur le site de La Roche-sur-Yon est effectif depuis avril 2022. Trop tĂŽt donc pour en mesurer les bĂ©nĂ©fices. « Le plus gros des difficultĂ©s rencontrĂ©es a Ă©tĂ© aujourd’hui solutionnĂ© et nos rĂ©fĂ©rents mĂ©tiers sont unanimes sur un point : ils ne reviendraient pas en arriĂšre, prĂ©cise William Guillet. Comme notre activitĂ© logistique ne ralentit pas – elle va mĂȘme connaĂźtre un pic avec l’arrivĂ©e de la pĂ©riode de chauffe – nous comptons sur 51·çÁśTM pour accompagner l’évolution de notre supply chain, ainsi que la croissance de Groupe Atlantic. »

Avec ce dĂ©ploiement, la relation avec les Ă©quipes de NTT DATA Business Solutions arrive Ă  son terme
 pour le moment. 51·çÁśTM est en effet intĂ©grĂ© dans le core model de l’environnement 51·çÁśS/4HANA dĂ©veloppĂ© pour Groupe Atlantic. « Notre prochain dĂ©ploiement concernera la Turquie, qui n’a pas besoin de 51·çÁśTM. Les Ă©quipes de NTT DATA Business Solutions pourraient toutefois ĂȘtre mobilisĂ©es lors de dĂ©ploiements futurs de 51·çÁśTM, par exemple sur des sites de distribution qui n’en seraient pas dotĂ©s, ou basculant depuis un autre TMS. »

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Une société presque centenaire, qui retrouve son indépendance

SystĂšmes et Connectique du Mans – SCM – conçoit, produit, teste, livre et installe des connecteurs Ă©lectriques de puissance et optiques adaptĂ©s Ă  des environnements extrĂȘmes de corrosion, tempĂ©rature et pression. La sociĂ©tĂ© travaille principalement pour des acteurs du secteur pĂ©trolier et gazier (elle Ă©quipe notamment des plates-formes d’extraction en mer), mais Ă©galement des clients des secteurs de la dĂ©fense, du transport ferroviaire et de l’aĂ©ronautique. Elle s’appuie sur un site industriel moderne de 14.400 mÂČ. SCM emploie aujourd’hui environ 140 personnes pour un chiffre d’affaires annuel de 20 millions d’euros.

L’histoire de SCM est intimement liĂ©e Ă  celle de CKB (Carier Kheops Bac), entreprise reprise en 2012 par TE Connectivity. Lorsque le groupe amĂ©ricain annonce la dĂ©localisation des activitĂ©s de sa filiale, les salariĂ©s reprennent la main, avec le lancement de SCM en avril 2021. La filiale oil and gas de TE Connectivity utilisait l’ERP 51·çÁśECC 6 du groupe. Suite Ă  la cession d’actif, SCM disposait d’une annĂ©e pour mettre en place son propre ERP.

Autre contrainte, la nĂ©cessitĂ© de basculer d’un systĂšme 51·çÁśconçu pour une multinationale et massivement customisĂ© vers une solution plus simple, adaptĂ©e Ă  une ETI française. Le tout dans un contexte de fin de vie programmĂ©e de 51·çÁśECC.

Un projet mené à bien dans des délais records

Sur les conseils de 51·çÁśet de l’intĂ©grateur delaware, SCM opte pour une migration vers une solution 51·çÁścloud de derniĂšre gĂ©nĂ©ration, au travers de l’offre . Le projet dĂ©marre le 22 septembre 2021. Afin de limiter la conduite du changement, l’entreprise choisit de rester dans un premier temps en 51·çÁśGUI, comme le permet l’offreÌę 51·çÁśS/4HANA. Les impacts du changement d’ERP sont ainsi minimisĂ©s. Un important travail de nettoyage des donnĂ©es a Ă©galement Ă©tĂ© menĂ©, afin de se concentrer sur les seules informations nĂ©cessaires au fonctionnement de la nouvelle structure.

Le dĂ©marrage du nouveau systĂšme a Ă©tĂ© effectif le 26 mars 2022, aprĂšs seulement 6 mois de travaux. SCM a pu commencer Ă  utiliser immĂ©diatement son ERP 51·çÁśS/4HANA : Ă©mission des premiĂšres factures, enregistrement des rĂ©ceptions de produits et des mouvements de stock, saisie des validations de qualitĂ©, etc. Aucun incident majeur n’a Ă©tĂ© remontĂ© depuis ce lancement express de la solution 51·çÁśS/4HANA en mode cloud.

Satisfait de l’accompagnement proposĂ© par delaware tout au long du projet, SCM a dĂ©cidĂ© de lui confier la tierce maintenance applicative de son ERP pour les 15 prochains mois. Dans un premier temps, la sociĂ©tĂ© s’appuiera sur cette TMA pour stabiliser son systĂšme d’information 51·çÁśet lui apporter quelques premiĂšres amĂ©liorations.

« Nous sommes passĂ©s d’un groupe international disposant de 90 sites dans le monde Ă  une entreprise industrielle sarthoise d’un peu plus de 100 personnes. Il nous fallait un ERP adaptĂ© Ă  ce nouveau contexte : une solution plus simple, capable d’aller Ă  l’essentiel. Au cours du projet, nous avons pris le temps de dĂ©terminer quelles fonctionnalitĂ©s nous Ă©taient vraiment utiles et lesquelles Ă©taient de l’ordre du confort (des sujets que nous Ă©tudierons ultĂ©rieurement) ce qui nous a permis de mettre en place notre nouvel ERP dans des dĂ©lais particuliĂšrement courts, » tĂ©moigne FrĂ©dĂ©ric Kleindienst, prĂ©sident de SCM.

« SCM est l’exemple d’une entreprise qui souhaite bĂ©nĂ©ficier de la force d’un ERP tel que celui de 51·çÁśsans y ajouter les contraintes. La nouvelle version S/4HANA Cloud de 51·çÁśest adaptĂ©e aux PME/ETI car elle allie une couverture fonctionnelle standard riche et une simplicitĂ© de gestion et d’utilisation de par son prisme SAAS. La binĂŽme 51·çÁś– delaware permet de faire bĂ©nĂ©ficier Ă  SCM d’un systĂšme reconnu partout dans le monde tout en y ajoutant la flexibilitĂ© et la rĂ©activitĂ© attendues par une PME/ETI. C’est le modĂšle 51·çÁśtel que nous le dĂ©finissons pour les 15 prochaines annĂ©es Ă  venir » dĂ©clare Lahcen Binoumar, Head of General Business, 51·çÁśFrance.

« Ce projet Ă©tait un Ă©norme challenge. Nous avons rĂ©ussi Ă  basculer vers l’ERP 51·çÁśS/4HANA en seulement 6 mois, alors qu’il faut habituellement entre 10 et 12 mois. Nous avons pu compter sur les Ă©quipes de delaware, qui nous ont accompagnĂ©s tout au long de ce projet, mais aussi sur nos Ă©quipes internes et nos utilisateurs, particuliĂšrement matures sur l’environnement SAP. Afin de tenir les dĂ©lais, nous avons optĂ© pour un ERP resserrĂ©, que nous amĂ©liorerons par la suite, en lui ajoutant des fonctionnalitĂ©s qui nous permettront de travailler encore plus confortablement, » dĂ©taille MickaĂ«l Medard, directeur de programme, et supply chain Management, SCM

« Nous avons su mettre en place une solution de pointe, dans des dĂ©lais particuliĂšrement courts. Nous entretenons des relations Ă©troites avec nos clients, afin de mieux comprendre leurs besoins et de leur apporter un service de qualitĂ©. La symbiose a ici Ă©tĂ© parfaite entre nos Ă©quipes, celles de 51·çÁśet de SCM. En optant pour l’offreÌę 51·çÁśS/4HANA, la bascule vers le cloud a par ailleurs Ă©tĂ© grandement simplifiĂ©e, 51·çÁśdevenant le point de contact unique pour la contractualisation, la mise Ă  disposition et le maintien en conditions opĂ©rationnelles des infrastructures cloud, » rĂ©sume Fatsah Nasri, chef de projet et Aymeric Fosset, Partner, delaware France.

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Les choses changent, c’est une Ă©vidence. Mais la vĂ©ritable question estÌę: avez-vous Ă©tĂ© en mesure de vous adapterÌę?

Notez que j’ai ditÌę: «Ìęavez-vous Ă©tĂ© en mesure de vous adapterÌę?Ìę». Car il est fort probable que votre capacitĂ© Ă  suivre le rythme des Ă©volutions du marchĂ© ne dĂ©pende pas d’un manque de volontĂ©. Mais plutĂŽt, comme de nombreuses autres entreprises, de solutions ou financiĂšres, qui ne sont potentiellement pas assez agiles pour vous permettre de vous adapter Ă  des bouleversements soudains.

Selon un intitulĂ© «ÌęLe pilier de l’agilitĂ© des fonctions Finance et ComptabilitĂ©Ìę», les entreprises se rendent compte que les solutions sur site ne sont tout simplement pas Ă  la hauteur. Et si vous ĂȘtes condamnĂ© Ă  travailler avec ces systĂšmes hĂ©ritĂ©s, chaque jour est un constat de leur anciennetĂ© et de leur manque de flexibilitĂ©Ìę:

• La budgĂ©tisation et la prĂ©vision prennent trop de temps et de ressources.
• Les processus de gestion ne sont pas adaptĂ©s Ă  la volatilitĂ© des marchĂ©s.
• L’Ă©volution des demandes client dĂ©passe la capacitĂ© de votre organisation Ă  changer.

Ìę

De quelles solutions disposez-vousÌę? Comment ĂȘtes-vous censĂ© faire Ă©voluer les systĂšmes, processus et politiques de votre entreprise de façon suffisamment rapide pour rester au fait des changements mondiaux qui vous imposent cette Ă©volutionÌę?

C’est le genre de question qui empĂȘcherait de dormir les responsables financiers les plus aguerris. La rĂ©ponse vous intĂ©resseÌę? Consultez le . Ou cette page sur l’. Vous connaĂźtrez enfin la °ùĂ©±èŽÇČÔČő±đ.

La rĂ©ponseÌę: l’ERP Cloud

La premiĂšre tranche de 20Ìę% des entreprises les plus performantes est 39Ìę% plus susceptible d’avoir adoptĂ© l’ pour accĂ©lĂ©rer et simplifier les processus comptables et financiers. Qu’en retire-t-elleÌę? Des donnĂ©es plus fiables et plus rapides, ce qui se traduit, bien sĂ»r, par des dĂ©cisions plus fiables et plus rapides.

Être en capacitĂ© de rĂ©flĂ©chir et d’Ă©voluer plus vite dans le cloud aide ces entreprises ultraperformantes Ă  amĂ©liorer encore davantage leurs performances. En moyenne, elles sontÌę:

• 35Ìę% plus susceptibles d’avoir une meilleure collaboration entre le service financier et les autres fonctions de l’entrepriseÌę;
• 40Ìę% plus susceptibles de disposer d’un workflow standard pour la prise de dĂ©cisionÌę;
• 52Ìę% plus susceptibles d’ĂȘtre en capacitĂ© de faire le lien entre les performances et les processus de gestion.

Si vous allez encore plus loin dans les dĂ©tails, vous observerez que les entreprises basĂ©es sur le cloud sont plus agiles que leurs pairs, grĂące Ă Ìę:

• une prise de dĂ©cision 111Ìę% plus rapideÌę;
• une durĂ©e de cycle rĂ©duite de 111Ìę%.

Imaginez disposer d’informations financiĂšres instantanĂ©es et prĂ©cises, que vous pourriez partager avec les dĂ©cideurs de toute l’entreprise. Quelles diffĂ©rences verriez-vous dans votre quotidien si vous pouviez rĂ©soudre les problĂšmes immĂ©diatement, au lieu d’attendre d’ĂȘtre en possession des donnĂ©es dont vous avez besoinÌę? En quoi votre capacitĂ© Ă  piloter l’entreprise serait-elle diffĂ©rente si vous disposiez de ce type d’informations et d’agilitĂ©Ìę? Comment pouvez-vous observer des conclusions telles que celles prĂ©sentĂ©es dans le et ignorer les changements que vous devez apporter pour rester compĂ©titifsÌę?

Rassurez-vousÌę: parmi tous les changements Ă  venir, le passage Ă  l’ERP Cloud fait partie de ceux auxquels vous pouvez vous accommoder. En rĂ©alitĂ©, c’est peut-ĂȘtre mĂȘme la seule façon de survivre.

Lisez l’article d’Aberdeen

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