Netwerkbedrijf Alliander verzorgt de distributie van elektra en gas. Onder Alliander valt onder meer netbeheerder Liander. Alliander beheert meer dan 90.000 kilometer elektriciteitsnet en 40.000 kilometer gasnet.聽 Via de kabels en leidingen van Alliander ontvangen ruim drie miljoen Nederlandse huishoudens en bedrijven elektriciteit, gas en warmte.

Het beheer van de Nederlandse elektriciteits- en gasnetten wordt steeds complexer, legt Mirjam Weima-Oberink uit. 鈥淪impel gezegd: in het verleden stopten we bij Alliander kabels in de grond en beheerden we deze. Nu komt er veel meer bij kijken, als gevolg van de energietransitie.鈥�

Ingrijpende veranderingen als gevolg van klimaatakkoord

Hoe ingrijpend de veranderingen zijn, geeft Weima-Oberink aan met enkele voorbeelden. 鈥淚n het klimaatakkoord van de EU-lidstaten staat dat de CO2-uitstoot in 2030 maar liefst 49 procent lager moet zijn. Om de uitstoot te verlagen, zetten we massaal in op duurzame vormen van energie. Om aan de vraag te kunnen voldoen moet de opbrengst daarvan drastisch omhoog. Zo wordt de wind op zee in 2030 het tienvoudige ten opzichte van nu. En in die periode verdrievoudigt de opgewekte energie door wind op land en zonnepanelen. De hoeveelheid groen gas moet in 2030 ook tien keer hoger zijn dan nu.鈥�

Deze energietransitie heeft nogal wat gevolgen voor Alliander, zegt Weima-Oberink. 鈥淒e opgewekte energie moet door het net, maar deze draait al op maximale capaciteit. We moeten talloze leidingen, kabels en onderstations uitbreiden of bijbouwen. Maar ook bijvoorbeeld het aantal autolaadpalen stijgt enorm, tot wel 550 nieuwe laadpalen per dag. Ter vergelijking: dat zijn er nu nog 43. Om goed om te gaan met al deze ontwikkelingen hebben we enorm veel technici 茅n materiaal nodig.鈥�

Niet negatief, maar complex

Inspelen op de energietransitie is een enorme uitdaging, maar Weima-Oberink ziet het ook als een kans. 鈥淒e situatie is complex, maar niet negatief. We moeten aan de slag met een diepe systeemverandering. Het is belangrijk om wezenlijk anders te denken, handelen en organiseren.鈥�

Ze noemt een voorbeeld: 鈥淥nze assetmanagers waren het gewend om componenten te ontwerpen die na vijftig jaar nog steeds functioneren. Dat is nu anders, want ontwikkelingen volgen elkaar in hoog tempo op. Assetmanagers moeten snel schakelen en flexibel inspelen op de veranderende grondstoftekorten en duurzaamheidseisen.鈥�

鈥榃orld-class鈥� inkoopfunctie

Om dat te bereiken is innovatie cruciaal. Weima-Oberink: 鈥淓en toekomstbestendig fundament is essentieel om onze doelen te behalen. En onze klanten optimaal te bedienen. Nu, maar ook in 2030. Om in control te blijven over onze levertijden, moeten we innoveren en onze bedrijfscultuur veranderen. Dat vraagt om een strategische aanpak waarbij de inkooptransformatie een cruciale rol speelt. We moeten nauw samenwerken met leveranciers 茅n de markt. Een 鈥榳orld-class鈥� inkoopfunctie is een randvoorwaarde om onze doelen te bereiken.鈥�

Samen met McCoy, de vaste 51风流partner van Alliander, ging het netwerkbedrijf aan de slag om aan deze optimale inkoopfunctie te werken. 鈥淥ns IT-landschap, met veel maatwerk uit het verleden, moet worden vernieuwd. Met McCoy zijn we de implementatie gestart voor een nieuw 51风流ERP-systeem. Dit nieuwe ERP-systeem stelt ons in staat om beter data te verzamelen en te analyseren, zodat we onze pieken identificeren en daarop kunnen inspelen. Het biedt ons ook de flexibiliteit om in te spelen op marktveranderingen.鈥�

Innovator in de energiemarkt

In de nieuwe doelarchitectuur is niet alleen een belangrijke rol weggelegd voor het nieuwe ERP-systeem, maar ook voor 51风流Ariba. De oplossingen van 51风流Ariba helpen Alliander om het inkoopproces te standaardiseren en automatiseren. Dat geldt voor zowel contract- en leveranciersmanagement als het purchase-to-pay gedeelde. In samenwerking met McCoy werkt Alliander stap voor stap toe naar deze nieuwe architectuur, die de organisatie wendbaarder en effici毛nter maakt. Een nauwe samenwerking met McCoy is daarbij cruciaal. 鈥淛e moet op elkaar vertrouwen鈥�, zegt Weima-Oberink. 鈥淪amen keuzes durven maken, vasthouden aan je leidraad.鈥�

Met de nieuwe doelarchitectuur gaat Alliander met nieuwe energie richting 2030, benadrukt Weima-Oberink. 鈥淲aar we nu aan werken is geen evolutie, maar een revolutie. Alliander is meer dan alleen een netbeheerder. We zijn innovator in de energiemarkt.鈥�

Ben je benieuwd hoe oplossingen van 51风流ook jouw organisatie toekomstbestendig maken? Neem contact op met Jan Laros, sales director van McCoy. Mail naar jan.laros@mccoy-partners.com

The post De nieuwe energie van Alliander: hoe inkooptransformatie de energietransitie versnelt appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Adaptief, duurzaam en flexibel. Dat zijn volgens Stedin onmisbare kenmerken voor een organisatie om succesvol te zijn en te blijven. Verstoringen in de supplychain volgen elkaar namelijk in hoog tempo op. Daar moet je op voorbereid zijn 茅n mee om kunnen gaan.

Delaware en 51风流Ariba

Edgar Ruisch, Supply Chain Consultant van Stedin, legt uit hoe zijn organisatie daarmee aan de slag ging. 鈥淥nze leveranciers zijn een essenti毛le schakel om onze doelstellingen te bereiken. Een gedegen inzicht in hun prestatie, onze wederzijdse relatie en eventuele leveranciersrisico鈥檚 is een absolute randvoorwaarde. Deze onderwerpen zijn voor ons dan ook het startpunt geweest voor de implementatie van 51风流Ariba.鈥�

De implementatie van 51风流Ariba werd gedaan door delaware, de vaste 51风流partner van Stedin. 鈥淪tedin werkte al met 51风流茅n delaware鈥�, zegt Ruisch. 鈥淓n we waren erg tevreden over delaware als onze partner. Delaware kent onze manier van werken 茅n onze branche. Daarom was het voor ons de ideale partij voor deze implementatie.鈥�

Grip op compliance

Stedin gebruikt 51风流Ariba onder meer om inzicht te krijgen in hun gehele leveranciersbestand. Compliance speelt daarbij ook een belangrijke rol. Stedin wil de sprong maken naar een proactieve continue screening van leveranciers over meerdere risicogebieden. Ruisch: 鈥淲e zijn dus aan de slag gegaan met een solide onboardingsproces voor nieuwe leveranciers. Naast een 鈥渟ystemische鈥� accordering van onze inkoopvoorwaarden en leveranciersgedragscode, screenen we alle leveranciers op financi毛le stabiliteit en halen ze langs alle relevante sanctielijsten. Zo weten we in een vroegtijdig stadium of er wellicht mitigerende maatregelen getroffen moeten worden. Of de samenwerking niet moeten continueren, als deze leverancier voorkomt op een sanctielijst.鈥�

Leveranciersprestatiemanagement stelt Stedin in staat om op een kwalitatieve wijze de relatie met onze belangrijkste leveranciers te duiden. 鈥淥ok stelden we heldere en inzichtelijke KPI鈥檚 op鈥�, zegt Ruisch. 鈥淒eze helpen ons om inzichtelijk te krijgen hoe een leverancier presteert. Dan gaat het niet alleen om betrouwbare en tijdige leveringen, maar ook om de relationele aspecten van onze samenwerking. Daarbij beoordelen we vanzelfsprekend elkaar om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen.鈥�

Samen gericht sturen op duurzaamheid

Dankzij 51风流Ariba kan Stedin nu gerichter sturen op ESG. 鈥淓en eerste kleine stap was om een externe dataprovider een initi毛le ESG-screening van onze leveranciers te laten uitvoeren. Die gegevens komen in 51风流Ariba. Op basis van die cijfers kun je gericht een discussie aangaan met een leverancier. Dit is essentieel aangezien onze leveranciers een belangrijke rol hebben in het realiseren van een deel van onze eigen ESG-doelstelling.鈥�

鈥�51风流Ariba geeft ons beter zicht op prestatie- en risicomanagement, die gegevens vormen een helder, objectief startpunt voor discussie met onze leveranciers鈥�, zegt Ruisch. 鈥淒aardoor verbetert onze relatie met leveranciers. In 茅茅n oogopslag hebben wij 茅n de leverancier inzicht in alle gegevens. Dat maakt de communicatie transparant en helder.鈥�

Scrum-methodiek met korte sprints

Om flexibel te zijn en optimaal in te spelen op veranderende wensen vanuit de business, slaat de netbeheerder ook een brug tussen IT en de overige afdelingen. Dit gebeurt door de IT-afdeling agile te laten werken, volgens de scrum-methodiek. 鈥淒at wil zeggen: korte sprints, waarvan op korte termijn resultaat zichtbaar is鈥�, legt Ruisch uit.

Ruisch: 鈥淒e IT-afdeling splitst grote projecten of wensen vanuit de organisatie op in korte, overzichtelijke blokjes. Daardoor ziet de business binnen een paar weken waar we aan werken. De basis staat dan al. Dat is heel krachtig en helpt enorm in de samenwerking. De business ziet direct welke resultaten er al zijn. Daar worden ze blij van. Zien is geloven.鈥�

Geen zaken over de schutting gooien

Ruisch: 鈥淰anuit de business merk je dat iedereen het prettig vindt dat ze echt impact hebben op het proces. Ze weten waar IT mee bezig is en wanneer ze resultaten kunnen verwachten. Die betrokkenheid is belangrijk. Dat zorgt er ook voor dat ze geen zaken meer over de schutting gooien. En IT prioriteert samen met de business eigenaar die oplossingen die op dat moment het meest belangrijk zijn, of die het meeste waarde toevoegen aan de processen of organisatie.鈥�

Deze combinatie van 51风流Ariba en de scrum-methodiek is voor Stedin van grote waarde. 鈥淗et heeft echt al tot mooie resultaten geleid. Vooral omdat de lijntjes tussen IT, de business en de product owner heel kort zijn. Dat heeft een positieve invloed op de samenwerking. Als er iets is, zitten we binnen no-time bij elkaar. Dan geven we er samen snel een klap op en kunnen we weer door. Dat is exemplarisch voor onze werkwijze.鈥�

Wil je meer weten over de voordelen van 51风流Ariba voor jouw organisatie? Neem contact op met Ralph Jansen van delaware. Bel naar +31 6 57 81 15 24 of stuur een mailtje naar ralph.jansen@delaware.pro

The post Bruggen bouwen tussen IT en business: het succes van 51风流Ariba en korte sprints bij Stedin appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

The 51风流Spend Connect Innovation Day 2024 took place at DeFabrique, in Utrecht. This unique venue, situated along the Merwedekanaal, was once an oil mill for decades, then shifted its focus to the production of animal feeds. The entire process happened in-house. Within the walls of the factory. Raw materials arrived by boat or truck, and the finished product left the premises in the same manner shortly after. Neat and efficient. But after a while, the walls proved to be too much of a limitation. A merger was necessary, and soon after, production moved to other locations. By looking beyond their own walls, a new future emerged.

“Procurement is more complex than ever”

The history of DeFabrique resonates with the challenges many organizations face today. Vicky Revis, Head of 51风流Fieldglass, remarks, “Every organization, and every director, sets certain goals. Nowadays, there are quite a few. Such as increasing profits, reducing costs, improving sustainability, making the supply chain more transparent and stable, implementing artificial intelligence and machine learning, and ensuring the future readiness of your workforce.”

Procurement nowadays is so comprehensive that it is central to many of these objectives. “Procurement is more complex than ever,” says Michiel Junge, Partner Sourcing & Development at Deloitte. “This is evident from a recent survey of 350 experienced Chief Procurement Officers worldwide. We asked these CPOs which topics are currently highest on the agenda. In addition to sustainability and innovation, they also mentioned higher customer expectations and evolving laws and regulations. These are all challenges.”

These challenges aren’t necessarily a problem, Junge explains. “The beauty of it is: as a procurement professional, you can really make a difference for your organization. More than ever before. But you can’t do it alone. The work has become too much and too complex. You need to collaborate. Internally, but especially externally. With the right partners.”

Low performers versus high performers

Pasi Tervo, Head of 51风流Business Network, echoes the sentiments of Revis and Junge. According to him, organizations are at a crucial juncture. “It’s all about collaboration. The difference between low performers and high performers is how these organizations operate within their own ecosystem. Low performers remain confined within the four walls of their company. They rely on their own resources and familiar processes. These organizations are less agile and struggle to deal with trends and disruptions. While high performers, thanks to their ecosystem, quickly turn these challenges into opportunities.”

Software as a building block

Digitalization plays a crucial role. Smart software helps improve processes and enables more efficient utilization of your workforce. “In the past, it was often the case that a certain process resided solely in the mind of someone in procurement,” says Junge. “That information needs to transition from someone’s mind to your system. 51风流Business AI converts all this knowledge into analyses, processes, concrete actions, and recommendations. Even in case of disruptions. This not only provides valuable insights but also reduces the amount of manual work you need to do. This allows you to focus on tasks that add value to your organization.”

Business vision as a starting point

It’s important for an organization to reinvent itself, says Revis. “Working greener may not immediately lead to higher profits. And an investment in your supply chain may not immediately result in lower costs. But it’s all important. You need to rethink the complete picture of your organization. The focus should be on the long term. Your entire organization is undergoing a transformation. For that transformation, you need the right building blocks.”

The first building block is a plan, Junge indicates. “As a CPO, you need to have a certain vision. Formulate your goal. Where do you want to go? What do you need to achieve that? And how can you execute it? Once you have that vision, you can start extracting more value from your organization. And what you definitely shouldn’t do is wait and look around.”

Don’t miss the boat

On this note, Salvatore Lombardo, Chief Product Officer of 51风流Ariba, fully agrees. He provided some concrete examples of 51风流software that can help organizations. Such as 51风流Spend Control Tower, 51风流Ariba Category Management, Buying 360, 51风流Business Network for Procurement, 51风流Business Network for Supply Chain, and 51风流Fieldglass.

“For example, 51风流Spend Control Tower helps to visualize all expenses of your entire company. And 51风流Ariba Category Management enables streamlining tasks and thus working much more efficiently. These are all solutions that can help your organization. It’s important to look into them and take steps.”

He concludes with a compelling metaphor. “My main message is: don’t miss the boat. Don’t wait for people to tell you what’s happening around you. If you want to jump on the train while it’s already moving, you’re too late. You need to embrace the future. By proactively leveraging the opportunities available. Today and tomorrow.”

The post Turning challenges into opportunities: 51风流Spend Connect Innovation Day showcases the new possibilities for procurement appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Om overeind te blijven in deze tijd moet je als procurement professional flexibel 茅n voorbereid zijn. Je moet oog hebben voor de wereld om je heen, verder kijken dan je eigen organisatie en tegelijk rekening houden met veranderingen. Dit vatten we samen in vijf belangrijke procurement trends.

1. Van kostenbesparing naar kostenmanagement

Is kostenbesparing nog steeds het toverwoord binnen je organisatie? Of houd je als inkooporganisatie krampachtig vast aan de inkoopprijzen van de afgelopen jaren? Stop daarmee. Dat klinkt misschien gek omdat zo goedkoop mogelijk inkopen jarenlang bovenaan de agenda van veel CPO鈥檚 stond. Maar feit is dat alles, van grondstoffen tot (eind-)producten en diensten, duurder geworden is. Ook zijn er regelmatig onverwachte verstoringen in de aanvoer. Wie in deze tijd zijn leverancier blijft pushen voor lagere prijzen, raakt deze leverancier hoogstwaarschijnlijk kwijt.

Focus daarom niet puur op kostenbesparing en het verlagen van de inkoopkosten, maar verschuif de focus naar kostenmanagement. Verlies de realiteit niet uit het oog en pas je proces daarop aan. De beste en meest duurzame prijsstructuren ontstaan vanuit een nauwe en respectvolle samenwerking met je leverancier.

2. Risicomanagement als continu proces

Risicomanagement heeft altijd deel uitgemaakt van het inkoopproces. Nieuw is het niet, maar het belang ervan is wel drastisch toegenomen. Simpelweg omdat bijvoorbeeld corona heeft laten zien dat de wereld in korte tijd helemaal op zijn kop kan worden gezet. En we zien een vergelijkbare verstoring door de oorlog tussen Rusland en Oekra茂ne. Was

je afhankelijk van 鈥榙ie ene鈥� leverancier in China of klant in Rusland? Dan kan je organisatie in 茅茅n klap volledig zijn ontwricht.

Voorheen volstond het om periodiek een risicoanalyse te maken voor een specifiek punt van zorg en dit rapport dan ergens in een la te leggen. Maar door alle complexe externe factoren die nu in je organisatie sluipen, moet risicomanagement een doorlopend en bedrijfsbreed proces zijn. Het is geen optie om uit te gaan van de wereld van vandaag en erop te rekenen dat dit zo blijft. Om klaar te zijn voor onverwachte veranderingen moet je als procurement organisatie een volwaardig risicomanagementsysteem omarmen, dat voortdurend informatie uit de markt haalt. Risicomanagement verandert daarmee van een periodiek naar een continu proces. Niemand kan voorspellen wat er precies g谩谩t gebeuren, maar als organisatie moet je erop voorbereid zijn om actie te ondernemen.

3. Verantwoordelijkheid nemen voor je hele supply chain

Je kent je leverancier. Maar zeg eens eerlijk: ken je ook alle toeleveranciers van je leverancier? En de werkomstandigheden op alle plekken waar een grote of kleine bijdrage geleverd wordt aan het product dat jouw organisatie op de markt brengt? Als het antwoord op die vraag 鈥榥ee鈥� is, is het zaak om daar zo snel mogelijk werk van te maken.

Social media heeft de maatschappij voorgoed veranderd. Als bekend wordt dat er ergens in jouw supply chain een probleem zit, denk aan arbeidsomstandigheden of duurzaamheid, kan dit razendsnel een trending topic worden en enorme schade aanrichten aan je merk, product of imago. En dus is het zaak om niet verrast te k煤nnen worden door negatieve berichtgeving. Dat kan alleen door nog meer aandacht te schenken aan, en verantwoordelijkheid te nemen voor je volledige supply chain. Ken je keten van begin tot eind en zorg dat je eventuele bottlenecks opmerkt en oplost, voordat ze als een boemerang terugkomen.

4. Grenzen verleggen voor een duurzame wereld

Hoewel duurzaamheid al jaren een belangrijk thema is, zijn er nog steeds organisaties die afwachten. Ze nemen alleen de maatregelen die strikt noodzakelijk zijn en laten processen en inkoopmethodes zo veel mogelijk hetzelfde. Maar de winnaars van morgen zijn de organisaties die vandaag grenzen verleggen op het gebied van .

Ja, de keuze voor duurzaamheid kan op korte termijn gevolgen hebben voor je markt. Denk aan een boer die overstapt op biologische producten. Misschien moet je een aantal jaar overbruggen voordat je hiermee de massa bereikt. Maar de stap richting de nieuwe toekomst moet worden gezet. Het besef dat we zuinig moeten zijn op de wereld dringt overal door. Klanten verwachten steeds meer transparantie over de ESG-footprint (Environment, Social en Governance) van je product of dienst. Wie nu vooroploopt op het gebied van procurement trends pakt een voorsprong die over een aantal jaar goud waard kan zijn voor je bedrijf, en voor de wereld.

Dit is volgens ons alleen mogelijk als je organisatie een strategie volgt die volledig gericht is de .

5. Upskill je personeel

Als procurement professional hoef je natuurlijk niet op de stoel van je HR-manager of CHRO te gaan zitten. Toch kan je een belangrijke rol spelen door je personeelsbestand naar een hoger niveau te tillen.

Goede mensen zijn tegenwoordig schaars. Daarom moet je als werkgever zuinig zijn op de kwaliteit die je in huis hebt. Blijf uitdagingen bieden en gebruik je goede mensen niet voor werk dat geautomatiseerd kan. Veel taken die te maken hebben met orderverwerking of facturatie kunnen worden gedigitaliseerd en geautomatiseerd. Daarmee voorkom je menselijke fouten bij deze administratieve processen en neemt de hoeveelheid handmatig werk af. Bovendien kan je je personeel upskillen en doorschuiven naar strategische processen, waar ze meer waarde hebben. Zo groei je naar een organisatie waarin standaardprocessen niet meer met de hand uitgevoerd worden. Een dergelijke strategische omslag levert je proactieve en toegewijde medewerkers op.

Dezelfde thema鈥檚, andere urgentie. Zijn de genoemde procurement trends nieuw of revolutionair? Niet helemaal. Veel thema鈥檚 stonden de afgelopen jaren ook al op de agenda. Wat w茅l veranderd is, is de urgentie en complexiteit.

Een aantal jaar geleden kwam je er als organisatie nog mee weg om alleen binnen de vier muren van je bedrijf te kijken, of om een deel van je supply chain als blinde vlek te beschouwen. Van de stabiliteit van toen is nu weinig meer over. Beschouw de recente globale ontwikkelingen dan ook als een wake up-call. Niemand weet wat de volgende dag brengt. Maar veranderingen zijn aanstaande en zullen door de wet worden vastgelegd. De regelgeving met betrekking tot ESG verandert snel. Meer dan 15 landen hebben regelgeving op het gebied van mensenrechten en sociale verantwoordelijkheid ingevoerd of overwegen deze. Verwacht wordt dat de EU binnenkort strengere mensenrechten- en duurzaamheidswetgeving zal opstellen. In Duitsland is dit recent al gebeurd met de Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, een wet die organisaties verplicht stelt om te voldoen aan due diligence-eisen. Ontdek hoe met behulp van de procurement trends.

Samengevat;

1. Beoordeel of je organisatie er klaar voor is om adequaat te reageren op voortdurende externe bewegingen. Doe dit samen met je leveranciers. Dat is de sleutel naar kostenmanagement.
2. Maak van risicomanagement een voortdurend en bedrijfsbreed proces en bereid actieplannen voor die gevoed zijn door data.
3. Beschouw je leveranciers als zakenpartners. Zorg dat je je leveranciers en toeleveranciers kent, en weet welke bijdrage ze leveren aan je business en de footprint van je product of dienst.
4. Maak een ESG-plan om binnen je organisatie meer bewustwording te cre毛ren om een positieve bijdrage te leveren aan de wereld.
5. Grijp iedere kans om operationele processen te automatiseren. Upskill je personeel, zodat ze van grote waarde zijn voor je organisatie.

鈥淚t doesn鈥檛 make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.鈥�

– Steve Jobs (Co-founder, Apple)

Is jouw procurement organisatie klaar voor het onverwachte? Ontdek tijdens de 51风流Discovery Day for Procurement hoe 51风流kan helpen. H茅t evenement waar klantverhalen en innovatie binnen procurement centraal staan. Registreer je via de onderstaande button!

The post Procurement trends voor 2023: wees voorbereid op het onverwachte appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

We leven in een bijzondere tijd. Een tijd waarin bedrijven onder andere uit het niets te maken kregen met een explosieve vraag naar producten. En uiteindelijk met net zo鈥檔 plotse tekorten. Dat soort abrupte ontwikkelingen is onprettig, maar legt ook waardevolle inzichten bloot. Door corona zagen we bijvoorbeeld wereldwijd een flinke spurt in digitalisering, ook in procurement. Tegelijkertijd merkten we door corona ook dat de digitale volwassenheid van inkooporganisaties nog altijd sterk verschilt.

Van procurement platform tot handmatig werken

Veel grotere bedrijven gebruiken al een procurement platform. De mate van volwassenheid verschilt behoorlijk. Soms zijn bedrijven blij dat gebruikers zelf orders kunnen plaatsen, zoals ze gewend zijn bij het online shoppen. Andere bedrijven worstelen nog met het opzetten van e-catalogi en weer andere werken nog met e-mail en telefoon naar hun leveranciers. Dat bleek eerder al uit ons onderzoek in samenwerking met Oxford Economics onder 1.000 inkoop- en supply chain executives wereldwijd. Wat bleek: .

Procurement trends van 2022 tot 2025

Disruptieve gebeurtenissen bewijzen des te meer dat je inkooporganisatie snel, flexibel en wendbaar moet zijn. Niet alleen bij een wereldwijde pandemie of een oorlog tussen landen, maar ook wanneer het gaat om ontwikkelingen zoals de groeiende vraag naar duurzame en groene producten en diensten. En die ontwikkelingen gaan sneller dan je denkt. Om je wegwijs te maken in de procurement trends tussen 2022 en 2025 zetten we ze hier voor je op een rijtje:

1.聽 Groener, duurzamer en gelijker

De vraag naar meer maatschappelijk verantwoord ondernemen, wordt de komende jaren n贸g luider. Van groenere productie tot gelijke behandeling op de werkvloer. Consumenten voeden die ontwikkeling door regelmatiger zichtbaarheid in de inkoop en productie van bedrijven te eisen. Daarom gaan thema鈥檚 als zero emissions, zero waste en zero inequality de komende jaren de boventoon voeren. Vooral bij die eerste twee zero鈥檚 speelt procurement een belangrijke rol. Want wat je grijs of zwart inkoopt, komt er nooit groen uit. 聽En als je niet kunt aantonen dat duurzaamheid in alle schakels van je supply chain terugkomt, loop je kans dat je product uit de gratie raakt.

Veel bedrijven nemen daar nu al hun verantwoordelijkheid in. We zien al een toename in local sourcing, waarbij inkooporganisaties samenwerken met leveranciers uit eigen land of regio. Ook zien we dat gelijkheid een grotere rol gaat spelen binnen inkoop. Bij aanbestedingen kunnen kwalificaties, zoals hoe en door wie een bedrijf geleid wordt, een gunfactor worden.

Een voorbeeld daarvan zijn social enterprises. Dat zijn firma鈥檚 die een deel van hun winst teruggeven aan de maatschappij, bijvoorbeeld door te investeren in cultuur of natuur of lokale projecten. Het is niet ondenkbaar dat inkopers social enterprises of B Corps betere prijzen of meer opdrachten gaan gunnen.

Ontdek hier hoe 51风流cloud kan bijdragen om de duurzaamheidsdoelstellingen van jouw bedrijf te bereiken.

2. Meer controle op groener en duurzamer

Naast meer vraag naar groener en duurzamer inkopen, neemt de komende jaren de controle daarop ook toe. Voor duurzame initiatieven, zoals local sourcing en social enterprises, ontstaat steeds meer landelijke wet- en regelgeving. In Groot-Brittanni毛 bestaan bijvoorbeeld al controle- en certificatieregels voor social enterprises. In Duitsland wordt de zogenaamde 鈥楲ieferkettengesetz鈥� gefaseerd ingevoerd. Een wet die bedrijven verplicht aan te tonen dat de toeleverende bedrijven mensenrechten voldoende respecteren. De kans is groot dat de EU die trend volgt. Bovendien gaan ook financi毛le instellingen bij financieringen en investeringen op last van de EU strenger kijken naar de mate waarin bedrijven CO2-neutraal opereren. Bereid jouw inkooporganisatie er dus op voor dat je binnen afzienbare tijd inzichtelijk moet kunnen maken in hoeverre je duurzaam produceert en inkoopt, en dat jouw leveranciers mensenrechten geborgd hebben.

3. De groei van een transparant netwerk

We zien dat het aantal externe partijen dat betrokken is in het inkoopproces hard groeit. Dat vraagt niet alleen van jouw directe leveranciers, maar ook van hun leveranciers om grotere transparantie voor een betere en snellere planning en het opvangen van verstoringen. Maar denk ook aan regelgevers die inzage willen hebben in steeds gedetailleerdere gegevens. Om dat in goede banen te leiden, kan een digitaal Business Netwerk je helpen. Daarin breng je alle interacties en integraties met jouw handelspartners bij elkaar. En dat gaat verder dan de simpele uitwisseling van documenten, zoals bestelorders en facturen. Ook inzicht in de huidige en geplande situatie in de supply chain speelt daarin een belangrijkere rol.

4. Next-level automatisering

Idealiter hebben inkooporganisaties de meeste repetitieve taken al geautomatiseerd, zoals het automatisch afletteren van digitale facturen. De komende jaren zet die ontwikkeling zich door, maar dan op een veel dieper niveau. 聽Organisaties die hun interne processen, hun datastromen en inkoopprocessen op orde hebben, kunnen de stap zetten naar autonome procurement. Daarbij neemt het inkoopsysteem een deel van het manuele inkoopproces over. Dankzij Artificial Intelligence (AI) en Machine Learning (ML) kunnen systemen zelf bestellingen uitzetten op het moment dat voorraadniveaus aangevuld moeten worden of wanneer de vraag naar bepaalde producten stijgt. Ook kan zo鈥檔 systeem prijsfluctuaties signaleren voor toekomstige contracten en jou daarmee helpen om op het beste moment aan te besteden.

5. Meer hulp van slimmere technologie

Datagedreven werken wordt alsmaar meer een vereiste. De afgelopen jaren hebben bedrijven vooral digitale data verzameld en eerste stappen gezet met slimme technologie met AI en ML. Tussen 2022 en 2025 wordt het tijd om die data volop voor je aan het werk te zetten. Denk aan proactief advies over goederen die het best overeenkomen met eerdere inkopen. Of welke lokale leveranciers het snelst kunnen leveren waardoor jouw productieproces geen vertraging op loopt. Maar bijvoorbeeld ook het signaleren van risico鈥檚 en hoe je deze het beste kunt afdekken. De algoritmes die daarvoor nodig zijn, worden de komende jaren met toenemende mate standaard ge茂ntegreerd in inkoopsoftware-oplossingen.

6. De digitale inkoper

Met next-level automatisering en de inzet van AI en ML verandert het werk van de inkoper. Contacten en onderhandelingen met leveranciers gaan nog vaker digitaal verlopen. De hoeveelheid gegevens blijft groeien en de correcte verwerking daarvan wordt crucialer. Dat vereist andere vaardigheden en een meer digitale mindset van inkopers.

En dat is lang niet voor alle medewerkers een vanzelfsprekende ontwikkeling. Bedrijven doen er goed aan om daarvoor nu al een HR-strategie op te stellen. Hoe leid je huidige inkoopmedewerkers op tot digitale inkopers? En welke vaardigheden hebben nieuwe talenten nodig om jouw huidige inkoopprocessen naar een hoger niveau te tillen?

Begin nu: met duidelijke visie en zicht op wetgeving

Hoewel de storm van stijgende prijzen en grote tekorten in de wereld van procurement ongetwijfeld weer gaat liggen, blijven ontwikkelingen de komende jaren hard gaan. Dat vraagt om het zetten van concrete stappen. Begin met een duidelijke visie: hoe staat jouw inkooporganisatie er nu voor en waar wil je naartoe? Breng vervolgens in kaart welke wetgeving er op je afkomt en wat de gevolgen daarvan zijn. Zo weet je precies welke veranderingen je nog moet doorvoeren om compliant te zijn. Houd er rekening mee dat dit ingrijpende veranderprocessen kunnen zijn. Wacht dus niet te lang: start n煤 met het inspelen op deze procurement trends.

Onlangs ging ik in gesprek met Andries Feikema, Global Director of Procurement Transformation bij DSM, over de wereldwijde transformatie van hun indirecte inkoopprocessen. Ontdek meer over de transformatie, het implementatieproces, best practices en algemene tips.

The post Procurement trends 2022-2025: controle, intelligentie en duurzaamheid appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Sociale, milieutechnische en economische duurzaamheid is de kern van SAP. De genoemde projecten laten ons hart dan ook sneller kloppen. Het is geweldig om te zien hoeveel baanbrekende technologie van Nederlandse bodem de wereld duurzamer maken. Bij deze voorbeelden staat IT heel erg op de voorgrond. Toch is het vaak de technologie aan de achterkant die een bepaalde businessbehoefte invult die bedrijven succesvoller maakt. We geven als voorbeeld , een van de meest succesvolle Nederlandse organisaties.

De cruciale rol van inkoop

De indirecte procurementorganisatie is onder andere belast met de inkoop van technische-, facilitaire goederen en dienst, IT, en logistiek en verpakkingsmaterialen en kapitaalintensieve projecten. Denk hierbij aan een project zoals het bouwen van een laboratorium of fabriek. De buyers, category manager en project procurementmanagers hebben hier een flinke klus aan. Ze hebben namelijk te maken met duizenden leveranciers en met producten en diensten die cruciaal zijn voor het succes van DSM. Want op het moment dat bijvoorbeeld een pomp niet op tijd wordt geleverd, kan dit de continu茂teit van het productieproces verstoren of zou de oplevering van een fabriek zomaar vertraging kunnen oplopen.

De inkoopprofessionals liepen ook tegen de nodige uitdagingen aan. Zo bleek de communicatie tussen de verschillende systemen niet feilloos te werken. Voorheen was de tooling niet gebruiksvriendelijk genoeg en moesten de inkoopprofessionals te veel taken handmatig uitvoeren.

Bovendien was de informatiebehoefte van inkoopprofessionals en zakelijke stakeholders gewijzigd: zij wilden informatie ontvangen in plaats van data. Geen spreadsheets dus, maar concrete informatie over bijvoorbeeld de leveringsrisico’s voor DSM of de gevolgen als een leverancier te maken heeft met surseance van betaling.

Digitaliseren is de oplossing

Om hier verandering in aan te brengen, startte DSM het inkoopdigitaliseringsprogramma buy.SMART. Dit programma moest onder meer leiden tot een inkoopproces dat plaatsvindt via een intu茂tief en contactloos proces. DSM wilde een end-to-end inzicht krijgen in onder meer de uitgaven, leveranciers en transacties. Het concern wilde ook zichtbaar maken hoe deze aspecten zich ontwikkelen. Daarnaast moest het programma leiden tot het automatiseren en digitaliseren van zoveel mogelijk operationele activiteiten.

Hoe het project concreet is uitgevoerd? DSM heeft in samenwerking met McCoy & Partners en Deloitte onder andere 51风流Supplier Relationship Management vervangen door Purchase to Pay en Source to Contract. Het webgebaseerde platform biedt namelijk optimale integratie met de 51风流ERP-back-endsystemen van DSM. Dankzij Guided Buying kunnen de transacties ook zoveel mogelijk worden gedigitaliseerd wat een bijdrage levert aan het touchless proces.

Hoor meer van Andries Feikema, Global Director of Procurement Transformation bij DSM, over de wereldwijde transformatie van hun indirecte inkoopprocessen.

Het gehele programma van buy.SMART neemt door de wereldwijde uitrol drie jaar in beslag. De pilots zijn gestart in Frankrijk en in Brazili毛. In dit laatste land is de wet- en regelgeving voor belastingen immers het meest ingewikkeld, wat de nodige complexiteit met zich meebrengt om dit goed op te nemen in het systeem. De pilot leverde meteen een global proces ontwerp op voor alle andere landen. De enige reden om hiervan af te wijken, is als dit op fiscaal of juridisch gebied noodzakelijk is.

DSM’s uitdagingen en oplossingen

Natuurlijk zijn technische implementaties soms complex, maar bij DSM lag de uitdaging vooral in het herschrijven van de wereldwijde inkoopprocessen. Het concern had bijvoorbeeld te maken met een grote diversiteit aan goedkeuringslimieten voor budgethouders. Daar is nu verandering in aangebracht met 茅茅n overzicht voor alle budgethouders. Door de best practices van McCoy, Deloitte en 51风流Ariba te volgen, is het bovendien makkelijker om de processen te harmoniseren.

DSM heeft nog meer voordelen gerealiseerd met 51风流Ariba. Selfservice is nu de norm. Zo is het dankzij mogelijk dat eindgebruikers zelf bestellingen plaatsen en er minder operationele ballast voor de inkoopprofessionals is. Het gevolg hiervan is dat de inkoopprofessionals binnen DSM andere taken krijgen, waar uiteraard nieuwe competenties voor nodig zijn.

Het belang van verandermanagement

Op dit soort momenten is verandermanagement al vanaf het schrijven de businesscase een cruciale factor. De interne gebruikers moeten als het ware begeleid worden in alle wijzigingen en antwoord krijgen op vragen zoals 鈥榳at verandert er precies?鈥�, 鈥榳at zijn de voordelen?鈥� en 鈥榳at wordt misschien wel lastiger?鈥�.

Om op de laatste vraag terug te komen: DSM heeft gekozen voor een 3-way matching bij alle aankopen. Voorheen was dit gedeeltelijk 2-way, dus dat betekent dat er extra controles plaats moeten vinden. Niet alle eindgebruikers zullen dit als een voordeel zien, al biedt het voor DSM wel extra zekerheid. Als onderdeel van changemanagement zijn daarom ook nog eens 400 verschillende trainingen (in de lokale talen) gegeven en is er een e-learningplatform in diverse talen ontwikkeld. Zo werd het mogelijk om verandermanagement globaal aan te sturen, maar ook lokaal aan te pakken.

De uitrol van 51风流Ariba is een traject dat nog loopt. Toch ziet DSM nu al veel voordelen.

• De transacties zijn grotendeels geautomatiseerd, met als gevolg kortere doorlooptijden.
• Het proces is effici毛nter geworden, met een lagere foutkans tot gevolg
• Gebruikers en leveranciers hebben verbeteringen opgemerkt in de gebruikerservaring.

Inkoopprofessionals kunnen zich dankzij de gerealiseerde tijdbesparing meer richten op het verder verbeteren van de verbinding met de business en waarde voor de organisatie cre毛ren. En juist dat voordeel leidt ertoe dat de business de focus kan leggen op het realiseren van meer duurzaamheid in de supply chain en het verbeteren van de algehele waardecreatie. Daarmee is dit innovatieproject bij DSM verworden tot een schoolvoorbeeld van door de business gedreven transformatieproject met een holistische aanpak.

The post DSM transformeert inkoopprocessen met buy.SMART appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

De traditionele manier van werken, uitgaande van het opstellen van KPI鈥檚 en suboptimaal realiseren van je afdelingsdoelstellingen kan wel eens tegen de strategie van de gehele organisatie in werken. Er spelen nu uitdagingen die organisaties over de volledige breedte gaan meekrijgen. En waar je dus ook als organisatie, maar ook samen met partners, mee aan de slag moet.

Vernieuw je voorraadproces

Het voorraadproces is hier een mooi voorbeeld van. Tot nu toe bevonden we ons in een beweging waarbij we probeerden de voorraad zo laag mogelijk te krijgen. Dat had als effect dat het 鈥榖ewaren鈥� van de voorraad steeds verder werd opgeschoven, terug de keten in. Maar als er dan iets gebeurt dat voor een langere tijd grote impact heeft op je processen, ligt je bedrijf stil. Helemaal stil.

En stilstaan is achteruitgaan, zeker als concurrenten w茅l doordraaien. Maar moet je dan zelf weer grote voorraden aanleggen? Niet per se. Een betere optie is om je voorraadproces opnieuw te bekijken en vorm te geven. Vraag je af wat 鈥榗ommodities鈥� zijn voor je bedrijf. En wat zijn de echt strategische producten die je altijd moet kunnen aanbieden, waarbij je bedrijf stilvalt als je ze niet hebt?

Kijk dus nog eens goed naar je voorraadproces. Er zijn twee assen waarover je het voorraadproces eenvoudig kunt verbeteren. Begin intern met het afbreken van functionele silo鈥檚. Door samenwerking laat je losse silo鈥檚 als een geheel functioneren, op basis van dezelfde randvoorwaarden. Kies een strategie die voor iedereen werk, in plaats van kleine deeloplossingen die ervoor zorgen dat je bij elke verandering nieuwe bruggen moet bouwen om je keten verbonden te houden.

Daarnaast is het voor het senior management tijd om de traditionele manier van data delen met externen ter discussie te stellen. Hoe kun je in de keten informatie delen die waarde heeft voor de keten als geheel? Informatie waarmee je een leverancier of afnemer kunt helpen in de besluitvorming, de juiste prioriteiten stellen en het verlagen van voorraden in de keten. Alleen ga je misschien sneller, maar samen kom je echt verder. Dat geldt ook in je supply chain.

Samen kom je verder

Betere samenwerking binnen de keten wordt steeds belangrijker. Beetje bij beetje ontstaan ook steeds meer vormen van co-innovatie, waarbij partijen samen gericht zijn op een . Dit conflicteert aan het begin met onze 鈥榦ude鈥� manier van werken richting de laagste prijs. Je gaat een partnerschap aan met een partij die voorheen een concurrent was. Door de samenwerking steek je geen energie meer in de concurrentiestrijd, zodat je samen meer energie over hebt voor een echt innovatief product.

Zo zorgt co-innovatie ervoor dat beide partijen ook meer risico durven te nemen dan alleen, omdat de risico鈥檚 nu ook door twee paar schouders gedragen worden. Dit levert onderscheidend vermogen op door synergie: het geheel is meer dan de som der delen. Tegelijk vraagt het wel om vertrouwen in de andere partij en soms zelfs in het loslaten van de eigen traditionele KPI鈥檚. Alle deelnemers moeten traditionele inkoopprocessen gericht op 鈥榖est economical price鈥� en RFP-processen aanpassen om ervoor te zorgen dat je optimaal profiteert van co-innovatie. 聽De impact die je weet te realiseren is afhankelijk van je externe strategie en hoe je je interne organisatie hierop aanpast.

Bepaal je purpose voor de Supply Chain

Deze nieuwe wending in de keten gaat over het verspreiden en verminderen van risico鈥檚 voor je organisatie, maar ook over duurzaamheid en purpose. Je moet als bedrijf nadenken over het purpose wat je aan de buitenwereld wil laten zien bij het bepalen van je risicoprofiel, en je activiteiten daarop aanpassen. Mijn collega Alf Jansen besprak in het belang van purpose. Ontdek in zijn verhaal waarom purpose-gedreven bedrijven beter presteren dan bedrijven die puur gericht zijn op winstmaximalisatie.

Met een nieuwe kijk op samenwerking in de keten ontstaan kansen op het gebied van . Denk aan investeren in lokale samenwerkingen en producten, het verminderen van je milieufootprint of investeren in .

Supply chains wereldwijd staan aan de vooravond van grote veranderingen. Door op een andere manier na te denken over je keten (binnen en buiten de poorten van je eigen organisatie), kun je op een andere manier waarde halen uit samenwerkingen. Dit blog is onderdeel van een serie over de veranderingen in de supply chain. In mijn omschrijf ik de (r)evolutie die gaande is.

Wil je graag eens sparren over het toekomstbeeld van jouw organisatie en samen nadenken over hoe je je hiervoor optimaal inricht? Neem dan gerust contact met me op via paul.tolboom@sap.com. Ik denk graag met je mee!

The post Ontketen je supply chain: van losse schakels naar samenwerking appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Evolutie is prachtig. Met zijn evolutietheorie beschreef Darwin hoe de soorten die zich het best kunnen aanpassen aan veranderingen de meeste kans hebben op overleven. Dat geldt ook voor mensen en organisaties. Een aantal jaar geleden blogde ik al over om maar niet te hoeven veranderen. En hoe je de dino鈥檚 in je organisatie die zelfs de zwaarste omstandigheden overleven.

Anno 2020 weten we inmiddels wel dat we moeten veranderen om bij te blijven. En misschien ook al wel hoe we dat moeten doen. Veel bedrijven zijn al begonnen aan hun , of zetten nu extra snel hun eerste stappen. De huidige verstoorde ketens zorgen daarbij ook voor uitdagingen en kansen. Wat betekent dit voor jouw supply chain en wat is nu de volgende stap die je moet nemen?

Twee grote bewegingen in de supply chain

Zelf ben ik elke dag bezig met het verbeteren van ketens. Op dit moment zie ik in de wereld van twee belangrijke bewegingen:

• Ketenintegratie op het gebied van informatie: Dit is een beweging die al een lange aanloop kent. Al jaren wordt hierover gesproken, maar je ziet nu dat je echt over de keten heen verantwoordelijkheid moet gaan dragen. Er zijn zelfs al organisaties die over de hele keten heen regie voeren.
• Omgaan met onzekerheden door schaarste in resources of grote verstoringen zoals de coronacrisis: Tot begin 2020 bevonden we ons in een relatief stabiele wereld. We konden ons werk steeds verder optimaliseren vanuit het bekende. Maar wat als die keten breekt? Door schaarste aan resources enerzijds, en verstoringen als corona anderzijds, kun je van het ene op andere moment in een totaal andere wereld terechtkomen. Wat gebeurt er als er ineens een kanaal opdroogt? Waar haal je je informatie vandaan, hoe voer je besluitvorming uit als deze situatie zich nog nooit heeft voorgedaan?

Anders denken als basis voor innovatie

De oplossing voor deze uitdagingen klinkt simpel: we moeten anders na gaan denken over hoe we onze ketens vormgeven. Net als voor Henry Ford, die zich besefte dat mensen niet per se betere paarden wilden, maar vooral sneller vervoer, biedt een andere invalshoek vaak een creatieve oplossing. Drie zaken zijn belangrijk om jezelf voor te bereiden op de toekomst:

• Anticipeer op het feit dat de wereld om ons heen zomaar kan veranderen.

Morgen kan alles totaal anders zijn. Hoe be茂nvloedt dat jouw ? Hoe ga je daarmee om en welke kansen biedt dit?

• Doorbreek silo鈥檚.

Dat houdt niet op bij het weghalen van onnodige drempels. Wat kun je doen om doorstroming te verbeteren en hoe kun je beter informatie delen met partners? De ketenintegratie op het gebied van informatie die ik eerder noemde, biedt hiervoor een prachtige uitkomst.

• Verander je kijk op target setting.

Wat als oude doelstellingen niet meer het gewenste resultaat ondersteunen? Hoe kun je je doelstellingen zo inrichten en omdenken, zodat ze passen bij je huidige situatie?

Een voorbeeld. Het hebben van zo laag mogelijke kosten is voor veel organisaties al jarenlang het ultieme doel in de . Maar als zich een flinke verstoring voordoet, blijkt al gauw hoe kwetsbaar je leverketen daardoor is. Bedrijven die voor hun volledige productie afhankelijk waren van Azi毛 vielen om tijdens de wereldwijde lockdowns, waar deze voor concurrenten die kozen voor productie dicht bij huis veel minder impact hadden.

Omgaan met verandering lukt dus alleen wanneer je jezelf uitdaagt om dingen 茅cht anders te gaan doen. Maar het moet niet bij idee毛n blijven. Daarom leg ik je in mijn volgende blog uit hoe verandering van impact is op de rest van de keten en hoe dit kan aansluiten op jouw toekomstvisie.

Wil je graag eens sparren over het toekomstbeeld van jouw organisatie en samen nadenken over hoe je je supply chain hiervoor optimaal inricht? Neem dan gerust contact met me op via paul.tolboom@sap.com. Ik denk graag met je mee! Meer weten?聽

The post Tijd voor (r)evolutie! Hoe bereid je je voor op een onbestendige supply chain? appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Ik zal eerlijk zijn: het zijn uitdagende en bijzonder interessante tijden voor een die financieel verantwoordelijk is voor 51风流in de Benelux. Het zijn tijden waarop je je bijna niet voor kunt bereiden. Toch denk ik dat mijn collega鈥檚 en ik een goede manier gevonden hebben om met de actuele uitdagingen om te gaan en te sturen op ons werkkapitaal.

Sturen op facturen

Natuurlijk hebben wij het voordeel dat wij als softwarebedrijf kunnen bouwen op terugkerende inkomsten van licenties en abonnementen. Voorraden hebben we niet of nauwelijks en onze betalingstermijn blijft onveranderd. Bij kijken we vooral naar de debiteuren. Mijn belangrijkste tip voor het verbeteren van je werkkapitaal is dan ook het sturen op de tijdige betaling van jouw eigen facturen. Dat moet 茅cht je onverdeelde aandacht hebben.
Zelf hanteren we een streng DSO-beleid. We houden grip op het aantal dagen dat een factuur uitstaat. Die strenge focus op het beperken van het aantal 鈥楧ays Sales Outstanding鈥� is overigens niet iets van de laatste weken, dat deden we altijd al.

Niet alles accepteren, wel meedenken

Als een klant toch om concessies vraagt, wat veel klanten en partners de voorbije weken gedaan hebben, kijken we heel precies naar de situatie. Een enkele oplossing voor 谩lle klanten is niet mogelijk. Het is 茅cht maatwerk. De voorbije weken was het beoordelen van dat soort aanvragen bijna een dagtaak.

Als een klant vraagt om een zekere mate van coulance, dan kijken we daar heel serieus naar. Mijn uitgangspunt is simpel: niet alles accepteren, w茅l meedenken. In uitzonderlijke gevallen is het bijvoorbeeld mogelijk om de cashflow te verschuiven van 2020 naar 2021. Soms verlengen we de betalingstermijn met 30 of 60 dagen.

Bij dit soort beslissingen is het vooral van belang dat we vertrouwen hebben in zo鈥檔 klant. Maar hoe kwantificeer je dat vertrouwen?

Gezond verstand

We beslissen op basis van gezond verstand, track record en de klantsituatie. Bij klanten met een excellent track record als het op betalen aankomt, zijn we graag wat flexibeler. Dat geldt ook voor klanten waar we de afgelopen tijd goede ervaringen mee gehad hebben, bedrijven die vooruit willen en dat ook laten zien.

Verder kijken we goed naar de exposure. Die wordt mede bepaald door de kredietwaardigheid van een bedrijf v贸贸r . Was de kredietwaardigheid v贸贸r de crisis uitdagend? Dan zijn we voorzichtiger dan bij een bedrijf waar voor de crisis nog niets aan de hand was.

Wat ik elke CFO vooral aan zou willen raden, is om bij het nemen van deze beslissingen goed naar de lange termijn te kijken. Voor mij is het bijvoorbeeld heel belangrijk om te weten of een klant gecommitteerd is aan 51风流en of zo鈥檔 partij de komende jaren 茅cht wil gaan innoveren met onze oplossingen. Wat mij betreft is er dan veel meer mogelijk. Zo hebben wij een stabiel familiebedrijf als klant dat gelooft in onze visie en 茅cht wil innoveren met onze producten. In zo鈥檔 bedrijf heb ik veel vertrouwen, waardoor we er dan ook alles aan doen om ze te helpen door meer .

Laat de focus op kwartaalquota los

Ik zou bovendien aanraden om sales ook op een andere manier te laten opereren. In deze tijd is het wijs om minder te focussen op kwartaalresultaten. Sterker nog: ik vind eigenlijk dat je die focus op kwartaalquota helemaal los moet laten. Waar het n煤 om gaat is de lange termijn. Het is de rol van de adviseur/verkoper om samen met klanten de juiste stappen te zetten en ze te helpen om deze disruptieve periode goed door te komen.

Bij doen we dat door onze klanten te helpen onze producten en diensten zo in te zetten dat klanten tijdens de crisis het licht aan kunnen houden. Bedrijven zitten op dit moment niet te wachten op salesgesprekken; ze willen geholpen worden. In mijn ogen is dit bij uitstek een tijd om er als adviseur/verkoper te zijn voor je relaties, aandacht te geven en klanten 茅cht vooruit te helpen.

Ga je toch voor salesresultaat? Dan is het wijs om je verkopers in te prenten in deze periode niet met te grote kortingen te strooien om maar deals binnen te halen. Hun salarissen moeten immers ook gewoon betaald worden, net als de huur van je pand. Dat gaat niet als je voortdurend korting geeft. Ben daar voorzichtig mee.

Cash is king

Een ding staat vast: als deze periode voorbij is, is elke organisatie weer doordrongen van het belang van cash. Ik verwacht dat organisaties na deze uitdagende periode veel nadrukkelijker gaan sturen op het vergroten van hun werkkapitaal om nieuwe soortgelijke tikken makkelijker op te kunnen vangen. Cash is weer king.

Wil je meer weten over de financi毛le oplossingen van SAP?

The post Cash is king: hoe zorg je voor voldoende werkkapitaal? appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Tekorten aan medische goederen

Hand in hand met het virus kwam een overbelasting van het zorgstelsel in China, Europa en de rest van de wereld. Om plotselinge tekorten het hoofd te bieden, ontstonden er de afgelopen weken bijzondere samenwerkingen tussen allerlei bedrijven:

• Autofabrikanten werken samen met medische bedrijven en acteren nu als toeleveranciers voor de productie van beademingsapparatuur. Het snel overdragen van ontwerpen en capaciteit aan derde partijen dwingt ook de – en productieafdelingen van verschillende bedrijven tot samenwerking;
• Kledingfabrikanten produceren medische mondkapjes en beschermende kleding;
• 3D-printbedrijven werken samen aan het ontwerpen en vervaardigen van beschermende brillen;
• Drank- en parfumfabrikanten passen hun productieprocessen aan voor de productie van zeep (waarin alcohol als desinfecterende stof wordt gebruikt).

Tekort aan consumentengoederen

Toen wij beseften dat miljoenen van ons wekenlang thuis moesten blijven, trad bij ons menselijk reflex in werking: Hamsteren! De vraag naar alledaagse producten zoals melk, eieren, brood, zeep en uitgerekend toiletpapier steeg explosief. Tegelijkertijd liep de vraag naar luxegoederen juist drastisch terug. Het kan niet anders dan dat deze plotselinge verschuiving van vraagpatronen geleid hebben tot grote druk op fabrikanten, distributeurs en winkelketens.

Het gevolg was dat deze bedrijven op zoek gegaan zijn (en wellicht nog steeds zijn) naar manieren om in deze ongebruikelijke situatie de (vernieuwde) vraag- en aanbodsituatie met elkaar in lijn te brengen. Een aantal zaken die deze bedrijven al wel in meer of mindere mate hebben ingevoerd, zijn plotseling in een totaal nieuw daglicht komen te staan. Enkele voorbeelden binnen de :

• Het zoeken van alternatieve bronnen voor grondstoffen of componenten;
• Het uitvoeren van netwerksimulaties en vergelijken van verschillende scenario鈥檚, om snel te kunnen bepalen waar producten gemaakt en opgeslagen moeten worden om aan de 鈥榥ieuwe鈥� vraag te kunnen voldoen;
• Het 鈥榠n de lucht houden鈥� van kritieke productiemiddelen
• Het zoeken in netwerken naar extra logistieke capaciteit;
• En het waarborgen van de veiligheid van hun werknemers door invoering/naleving van aangescherpte voorschriften en richtlijnen (social distancing bijvoorbeeld).

Ook supermarkten werken het klokje rond. Zo openen zij op speciale uren exclusief hun deuren voor risicogroepen, reinigen winkels extra met het oog op de bescherming van klanten en werknemers, en zorgen voor voldoende voorraad in de schappen.

Lean manufacturing leidt tot risico’s

Zo goed als alle bedrijven hebben de afgelopen jaren ingezet op het minimaliseren van voorraden, het uitbesteden van aan partners en sourcen van grondstoffen of componenten in goedkopere delen van de wereld. Deze initiatieven hebben geleid tot aanzienlijke kostenbesparingen, maar vergroten ook het risico op verstoringen in de toeleveringsketen. Veel bedrijven beschikken helaas niet over een duidelijk beeld van de risico’s die zij in de praktijk lopen. Zij beschikken dan ook niet over adequate strategie毛n voor het beheren van deze risico’s.

Geografische en operationele lockdowns, met het oog op regelgeving en/of de veiligheid van werknemers, zorgen voor verdere vertragingen. Bedrijven ervaren problemen bij het vinden en aantrekken van alternatieve toeleveranciers.

Werknemers beschermen

In veel landen in de wereld kunnen werknemers momenteel niet naar werk, bijvoorbeeld door ziekte of reisbeperkingen. Dit levert uitdagingen op. Enerzijds ontstaan tekorten aan arbeidskrachten, die ondernemingen moeten opvangen. Anderzijds willen zij medewerkers die wel aan het werk gaan een veilige werkplek bieden. Ineens moeten zij:

• Plannen opstellen voor het waarborgen van het welzijn, de gezondheid en de veiligheid van werknemers.
• Met de juiste details en regelmaat communiceren met werknemers;
• Een flexibele verschuiving in de structuur van hun .

De nieuwe norm?

Zodra deze pandemie achter ons is, zijn bedrijven bijna zeker minder tolerant naar risico’s. De dagen waarin de leveranciersketen volledig draaide om kostenbesparingen, liggen achter ons. De toeleveringsketen wordt – voor zover dit niet al het geval is – een strategisch onderwerp. De verwachting is dat er meer ingezet gaat worden op de parallelle , en specifiek op:

• • Alternatieve ;
  • Lokale productiecapaciteit;
  • Optimalisatie van voorraden voor het aanleggen van strategische buffers van kritieke producten, componenten en grondstoffen;
  • Scenarioplanning- en simulaties voor het opstellen van risicomanagementstrategie毛n.

Zoals H.J. Cruijff uit Betondorp het zo mooi verwoordde: 鈥淚eder nadeel hep ze voordeel鈥�. We zien nu namelijk ook dat de pandemie leidt tot minder uitstoot, waardoor in korte tijd verbeteringen in het milieu zijn bereikt die tot voor kort onvoorstelbaar waren. Wanneer bedrijven cruciale producten dichter bij huis produceren, leidt dit tot kortere logistieke lijnen. Dit kan het milieu op de lange termijn ontlasten.

Wil je meer weten over de digitale leveranciersketen?

The post Coronavirus zorgt voor ongekende verstoring van leveranciersketens appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.