Tijdens 51风流Connect presenteerde 51风流de volgende fase van , de AI-motor binnen de Business Suite. Joule krijgt een reeks die meedenken en handelen binnen specifieke financi毛le taken. Ze gebruiken zogeheten agentic AI: systemen die zelfstandig kunnen redeneren en acties ondernemen.

Zo berekent de Accruals Agent automatisch de overlopende posten, legt daarbij de berekeningslogica uit en biedt de accountant een voorstel ter goedkeuring. De Cash Management Agent koppelt bankmutaties aan betalingen en signaleert optimalisatiemogelijkheden, terwijl de International Trade Classification Agent producten classificeert volgens internationale handelsregels en invoercodes voorstelt.

Door repetitieve taken over te nemen, cre毛ert deze generatie AI-agenten ruimte voor strategisch werk. De CFO-afdeling wordt zo niet langer gezien als sluitpost, maar als drijvende kracht achter innovatie en wendbaarheid.

AI-first

De rol van de CFO reikt inmiddels veel verder dan het sluiten van de boeken. Ze moeten data, processen en mensen verbinden, en zo het tempo van de organisatie bepalen. Met de AI-first-strategie van 51风流kunnen gegevens vrij bewegen tussen applicaties. Daardoor beschikken teams over actuele inzichten die organisatiebreed gedeeld worden. Beslissingen worden niet langer genomen op basis van maandrapportages, maar in realtime.

Dat is cruciaal, bijvoorbeeld bij het beheer van werkkapitaal. Uit een onderzoek van onder 480 CFO鈥檚 blijkt dat slechts 36 procent vertrouwen heeft in het behalen van hun werkkapitaaldoelen, ondanks optimisme over omzet, winst en klantbehoud. SAP鈥檚 ge茂ntegreerde aanpak moet dat veranderen door handmatig werk te vervangen door dynamische, autonome, actiegerichte oplossingen in 51风流Business Suite.

Wanneer ontvangsten, betalingen, kasstromen en voorraden in 茅茅n omgeving worden beheerd, ontstaat een realtime beeld van liquiditeit via 51风流Business Data Cloud. Deze data voedt vervolgens 51风流Business AI, die scenario鈥檚 analyseert, acties aanbeveelt en zelfs betwiste facturen zelfstandig kan afhandelen.

Van reactief naar voorspellend

Intelligente agenten transformeren de financi毛le functie van reactieve verslaglegging naar actieve regie. De CFO krijgt de rol van dirigent van de onderneming: iemand die vooruitkijkt, de toon zet en verschillende afdelingen in harmonie laat samenwerken. Zo ontstaat een financi毛le organisatie die niet alleen op cijfers stuurt, maar ook op veerkracht, groei en geloofwaardigheid.

Vooruitblik

Met deze stap legt 51风流de basis voor een nieuw tijdperk van autonome finance: een wereld waarin routinetaken verdwijnen, inzichten direct beschikbaar zijn en financi毛le experts zich kunnen concentreren op strategie.

De aangekondigde innovaties markeren slechts het begin van een bredere verschuiving. Van versnipperde financi毛le processen naar een samenhangend systeem dat waarneemt, redeneert, orkestreert en handelt. In dat nieuwe speelveld krijgt finance eindelijk de rol die het altijd al had moeten hebben: die van dirigent van het geheel.

Lawrence Martin is chief product officer en head of Public Cloud Engineering bij SAP.

David Imbert is head of Finance Product Marketing bij SAP.

The post CFO als dirigent: 51风流brengt AI-innovatie naar het hart van de bedrijfsvoering appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

McKinsey & Co bevinden we ons in de derde golf van digitalisering, waarin genAI een cruciale rol speelt door ongestructureerde content te integreren met gestructureerde data. Dit biedt ongekende mogelijkheden voor CFO鈥檚 en hun teams om productiviteit te verhogen en complexe financi毛le processen te optimaliseren.

GenAI-toepassingen binnen finance
De opkomst van genAI transformeert de financi毛le sector op een aantal manieren ingrijpend:

1. Slimmere betalingen en cashflow

GenAI verandert bijvoorbeeld de manier waarop bedrijven betalingen en cashflow beheren. Uit onderzoek van Gartner blijkt dat 46% van de bedrijven met succesvolle AI-implementaties deze technologie gebruikt om betalingen te voorspellen.

2. Middelen vrijmaken in toeleveringsketens

Maar het gaat verder dan alleen het doen van nauwkeurige voorspellingen. Wereldwijd is er op elk moment ongeveer 44 biljoen dollar vastgelegd in toeleveringsketens. GenAI kan helpen deze middelen effici毛nter te beheren, waardoor bedrijven kapitaal vrijmaken voor investeringen, uitbreiding of diversificatie.

AI biedt ook waardevolle inzichten in werkkapitaalbeheer. McKinsey rangschikt dit als een topprioriteit voor AI-investeringen, naast voorspellende cashflowanalyses en het identificeren van groeikansen.

3. Scenario-analyse

Een van de spannende ontwikkelingen is het gebruik van genAI voor scenario-analyse. Met op natuurlijke taal gebaseerde AI-tools kunnen CFO鈥檚 complexe vragen stellen zoals: 鈥榃at zijn mijn opties om 75 miljoen euro te genereren voor een overname in de tweede helft van het jaar?鈥� De combinatie van voorspellende en generatieve AI kan dan niet alleen de nodige analyses uitvoeren, maar ook de mogelijke scenario鈥檚 helder presenteren. Daardoor kunnen bedrijven beter ge茂nformeerde beslissingen nemen.

4. Fraudedetectie en automatisering

Fraudedetectie is een ander gebied waar genAI een revolutie teweegbrengt. Met de complexiteit van moderne toeleveringsketens neemt ook het risico op fraude toe. AI kan afwijkende patronen in transacties detecteren, waardoor fraude sneller wordt opgemerkt en legitieme transacties zonder vertraging worden verwerkt. Daarnaast streeft AI-gedreven automatisering naar volledige autonomie in betalingsprocessen, van voorspellingen tot geschillenbeheer en reconciliaties.

5. Optimalisatie en integratie

De ware kracht van genAI ligt in het vermogen om processen voortdurend te optimaliseren. Of het nu gaat om benchmarking, risicomodellering of het analyseren van leveranciersgedrag, AI kan enorme hoeveelheden data verwerken om waardevolle inzichten te genereren. Dit stelt bedrijven in staat om sneller te handelen, kosten te verlagen en de effici毛ntie te verbeteren.

Rol van technologie en partners

Het implementeren van genAI vraagt niet alleen om de juiste technologie, maar ook om strategische partners en robuuste processen. De meest effectieve genAI-oplossingen komen tot hun recht in een omgeving die is afgestemd op zowel technologische als menselijke expertise. Bedrijven die investeren in platforms met ingebouwde genAI-mogelijkheden en de juiste mensen aan boord hebben, plukken als eerste de vruchten van deze transformatie.

鈥淗et potentieel van genAI voor de financi毛le sector is grenzeloos, en we staan pas aan het begin van wat mogelijk is鈥�, zegt Bart Van der Biest, Managing Director voor 51风流Nederland. 鈥淕eneratieve AI is niet alleen een krachtige tool om operationele effici毛ntie te verbeteren; het transformeert de manier waarop CFO鈥檚 strategische beslissingen nemen. Bij 51风流zien we dat bedrijven die deze technologie omarmen, niet alleen sneller reageren op marktveranderingen, maar ook beter voorbereid zijn op de toekomst.鈥�

鈥淒e toekomst van intelligent financieren met genAI biedt een breed scala aan kansen voor bedrijven die strategisch en innovatief durven te zijn鈥�, besluit Van der Biest. 鈥淒e bedrijven die nu de stap zetten, zien al de voordelen en positioneren zich voor langdurig succes in een steeds competitievere markt.鈥�

Cedric Bru is CEO van Taulia (SAP)

The post De toekomst van finance: zo verandert genAI je strategie appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

De zorgsector is dynamisch en moet zich voortdurend aanpassen aan veranderingen. De uitdagingen zijn soms even onvoorspelbaar als het Nederlandse weer. Zorginstellingen streven naar twee essenti毛le, maar ogenschijnlijk tegenstrijdige doelen: hoogwaardige, pati毛ntgerichte zorg leveren en financi毛le stabiliteit handhaven. Wendbaarheid kan helpen deze doelen als bondgenoten te zien, waardoor een balans wordt bereikt tussen pati毛ntenzorg en financi毛le gezondheid.

Zorginstellingen navigeren door complexe uitdagingen op verschillende niveaus, van pati毛ntenzorg tot strategische planning en naleving van regelgeving. Pati毛nten worden mondiger en digitaler, verlangen meer persoonlijke en transparante zorg. Strategisch gezien worstelen zorginstellingen met het realiseren van langetermijndoelen binnen een beperkt budget, be茂nvloed door externe factoren zoals strenge inkoopdoelstellingen van zorgverzekeraars en beperkte doorstroming in de zorgketen. Daarnaast moeten zorginstellingen voldoen aan strikte regelgeving en kwaliteitsnormen en concurreren om pati毛nten en gespecialiseerde professionals in een steeds competitievere markt.

In dit blog duiken we dieper in deze uitdagingen, kansen en strategie毛n voor het nastreven van deze balans. We bespreken een driestappenplan om de uitdagingen het hoofd te bieden en de evenwichtsoefening succesvol uit te voeren. Laten we aan de slag gaan!

Op 23 april 2024 organiseren we de 51风流Inspiratiedag voor Ziekenhuizen. Tijdens deze middag staat het ‘Ziekenhuis van de toekomst’ centraal en komt u aan de hand van korte demo’s meer te weten over wat 51风流voor uw ziekenhuis kan betekenen.

De rol van pati毛ntgerichte zorg in de zorgverlening

In het hart van effectieve gezondheidszorg ligt een principe dat soms verloren lijkt te gaan in het complexe landschap van de moderne zorg: de pati毛nt staat centraal. Het belang hiervan is duidelijk gemaakt in het rapport ‘Kader Passende Zorg’, dat wijst op de noodzaak van een transformatie naar zorg die is afgestemd op de individuele behoeften en situaties van pati毛nten.

Een veranderende rol voor de pati毛nt

De zorgsector evolueert, met pati毛nten die veranderen van passieve ontvangers naar actieve deelnemers in hun zorgproces. Ondersteund door digitale middelen en zelfonderzoek, streven ze naar gezamenlijke besluitvorming. Rapporten zoals ‘Met de Stroom mee’ van de RVS benadrukken deze verandering, en dringen aan op een meer pati毛ntgerichte benadering die de unieke context van elke individuele pati毛nt respecteert. Hierdoor verandert de dynamiek tussen pati毛nt en zorgverlener naar een partnerschap, wat een nieuwe aanpak in de zorgsector vereist.

Risico’s van een niet-pati毛ntgerichte benadering

Wanneer de pati毛nt niet centraal staat, richten we ons vaak onbedoeld meer op het zorgaanbod dan op de zorgvraag. Ook bepaalde afspraken met zorgverzekeraars kunnen de aandacht verschuiven van individuele pati毛ntbehoeften. Dit kan leiden tot een overmatige focus op financi毛le doelen, bureaucratische processen, of zelfs op technologische innovaties zonder adequate overweging van de pati毛ntperspectieven. Deze verplaatsing van de focus kan resulteren in miscommunicatie, afnemend vertrouwen, en een lagere pati毛nttevredenheid, zoals ge茂dentificeerd in het rapport van RVS. Bovendien kunnen deze factoren bijdragen aan suboptimale behandelresultaten en hogere zorgkosten, vanwege de uitvoering van ineffici毛nte of onnodige interventies.

Financi毛le verantwoordelijkheid: Een onvermijdelijke realiteit

Ziekenhuisbestuurders zijn zeer goed op de hoogte van het belang van financi毛le verantwoordelijkheid. Dit betekent niet dat de balans tussen pati毛ntgerichte zorg en financi毛le verantwoordelijkheid eenvoudig is. Het is een constant spanningsveld dat vraagt om een proactieve, bewuste en wendbare aanpak.

Belang van toekomstbestendige financi毛n

Financi毛le gezondheid is cruciaal in de huidige context van stijgende zorgkosten en een toenemende vraag naar zorg. Dit betekent het zorgvuldig omgaan met budgetten, het effici毛nt inzetten van middelen en het verantwoord investeren in technologie en infrastructuur. Tegelijkertijd is het essentieel om de best mogelijke zorg voor pati毛nten te blijven leveren.

De kracht van Passende en Waarde Gedreven Zorg

De rapporten ‘Met de Stroom Mee’ en ‘Kader Passende Zorg’ benadrukken de noodzaak om de huidige zorgmodellen te heroverwegen. Binnen deze context komen concepten zoals Passende en Waarde Gedreven Zorg als een belangrijke innovatie naar voren; met als unaniem doel om gezondheidswinst[1] te maximaliseren.

Deze concepten gaan verder dan alleen de focus op pati毛ntgerichte zorg. Het verweeft deze zorg met financi毛le verantwoordelijkheid. De essentie van deze benadering is duidelijk: het streven naar de best mogelijke gezondheidsresultaten tegen de laagst mogelijke kosten.

Laten we als hypothetisch voorbeeld het zorgpad voor diabetes nemen. In een model dat op gezondheidswinst is gericht, wordt elk aspect van de zorg voor een diabetespati毛nt – van preventieve maatregelen tot acute zorg en van behandeling tot nazorg – geoptimaliseerd om de best mogelijke resultaten te behalen. Zorgverleners worden dan beloond op basis van deze resultaten, niet op basis van de hoeveelheid geleverde diensten.

Het is belangrijk op te merken dat de term ‘gezondheidswinst’ in sommige kringen weerstand kan oproepen. Het roept ethisch ingewikkelde vragen op over wanneer een behandeling gestopt moet worden als de kosten de ‘winst’ overstijgen. Dit zijn onvermijdelijk discussies die gevoerd moeten worden als we de balans willen vinden tussen kosten en kwaliteitszorg, en het streven naar effici毛ntie in de zorg door middel van innovatie.

Desondanks illustreren de concepten het potentieel om de manier waarop we zorg verlenen te transformeren, de kwaliteit van pati毛ntenzorg te verbeteren en tegelijkertijd de kosten te verlagen. Deze gedurfde visie be茂nvloedt niet alleen hoe we zorg zien, maar biedt ook een routekaart voor zorgverleners en beleidsmakers om effectieve veranderingen door te voeren.

Wendbaarheid en proactieve aanpak

We kunnen deze inzichten uit de rapporten gebruiken om een proactieve aanpak te stimuleren. ‘Veranderen of veranderd worden’ is hierbij het adagium. Ziekenhuizen kunnen anticiperen op toekomstige uitdagingen door wendbaar te zijn, innovaties te omarmen en samenwerkingen aan te gaan. Een wendbare organisatie is beter in staat om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden en kan daardoor zowel de pati毛ntgerichte zorg als de financi毛le gezondheid waarborgen.

De balans vinden tussen pati毛ntgerichte zorg en financi毛le verantwoordelijkheid is een complexe taak. Maar met de juiste strategie毛n en een proactieve houding, kunnen ziekenhuizen deze uitdaging aangaan en een duurzame en toekomstbestendige zorg realiseren.

[1] Gezondheidswinst kan worden gemeten aan de hand van verschillende indicatoren, zoals verbetering in symptomen, verhoogde levensduur, vermindering van ziekenhuisopnames, of verbetering van de kwaliteit van leven.

Het evenwicht bereiken: Een driestappenplan

Zorginstellingen staan voor de uitdaging om hoogwaardige, pati毛ntgerichte zorg te leveren en tegelijkertijd financi毛le stabiliteit te behouden. Hoe kunnen we dit evenwicht bereiken? Hier is een praktisch driestappenplan dat de essenti毛le elementen en strategie毛n benadrukt.

Stap 1: Cre毛ren van transparantie en kennis

De eerste cruciale stap is het cre毛ren van transparantie en inzicht door de integratie van klinische en financi毛le gegevens. Dit houdt in dat we een grondig begrip hebben van de kosten, bedrijfsprestaties en financi毛le operaties (bijvoorbeeld budgettering, inkoop en investeringsbeslissingen). Vervolgens is het nodig om de waarde van de geleverde zorg te kwantificeren, oftewel, de gezondheidsresultaten te meten in verhouding tot de kosten. Op deze manier krijgen we inzicht in hoe deze waarde wordt gecre毛erd en kunnen we betere beslissingen nemen over de toewijzing van middelen.

Stap 2: Behouden van kwaliteit en effici毛ntie

De tweede stap is het behouden van de kwaliteit van de zorg, in het licht van eerder geschetste uitdagingen. Dit houdt in dat we mogelijke ‘code zwart’-scenario’s moeten vermijden, waarbij moeilijke keuzes over de toewijzing van zorg noodzakelijk zijn. Daarom moeten we streven naar effici毛ntie in zorgpaden. De huidige versnippering van de zorg, vooral in het ziekenhuislandschap in combinatie met 1^ste lijn zorg, leidt tot veel ineffici毛nties. Door inzicht in data kunnen we deze zorgpaden effici毛nter maken. Dit vereist de implementatie van meetbare systemen die de resultaten en kosten per pati毛nt of per zorgpad weergeven, waardoor continue meting en verbetering van de gezondheidswinst mogelijk is. Daarbij is de informatie in financi毛le systemen van essentieel belang om de ‘effici毛ntiewinst’ te berekenen.

Stap 3: Transformeren van zorgprocessen

De derde en 鈥渓aatste鈥� stap is de transformatie van zorgprocessen om beter aan te sluiten op de behoeften van de pati毛nt. Dit omvat het innoveren van nieuwe producten en diensten, het verbeteren van prestaties op basis van KPI’s en het stimuleren van de betrokkenheid van pati毛nten. Hiervoor is een nauwe samenwerking met externe partijen zoals zorgaanbieders, zorgverzekeraars en technologieleveranciers noodzakelijk.

Elke stap in dit proces vereist een aanpassing in de organisatiecultuur en technologische ondersteuning. Maar met een doordachte, gecontroleerde aanpak, is het mogelijk om stapsgewijs veranderingen door te voeren, waarbij de focus op de pati毛nt, de kwaliteit van zorg 茅n financi毛le stabiliteit behouden blijft.

De impact van digitalisering

De kracht van technologie heeft ons leven in vele opzichten veranderd, en de gezondheidszorg is daarop geen uitzondering. In de zoektocht naar de perfecte balans tussen pati毛ntgerichte zorg en financi毛le verantwoordelijkheid, kan digitalisering een grote rol spelen. Maar deze transitie gaat niet automatisch.

Voordelen van digitalisering

Digitalisering kan voordelen opleveren in verschillende facetten van de gezondheidszorg. Allereerst kan het leiden tot een aanzienlijke effici毛ntieverhoging in administratieve taken en kostenbesparingen. Digitale facturatie, bijvoorbeeld, kan de verwerkingstijd verkorten en fouten minimaliseren.

Daarnaast heeft het potentieel om de toegankelijkheid en kwaliteit van zorg aanzienlijk te verbeteren. Bijvoorbeeld door middel van telezorg en digitale gezondheidsplatforms kan zorg op afstand worden geleverd. Of AI-technologie毛n en beslissingsondersteunende systemen kunnen zorgverleners ook helpen bij het kiezen van de optimale behandelopties, wat kan leiden tot betere pati毛ntuitkomsten.

Het toepassen van technologie varieert per rol binnen de gezondheidszorg. In de bedrijfsvoering zijn specifieke systemen zoals 51风流gangbaar. Echter, zorgprofessionals worstelen vaak met meerdere, complexe systemen. Vereenvoudiging en automatisering van deze systemen kan hen enorm helpen, hiervoor is een eigen aanpak nodig.

De uitdagingen van digitalisering: Het onbekende

Hoewel de voordelen van digitalisering aanzienlijk zijn, brengt het ook zijn uitdagingen met zich mee. De onbekendheid met nieuwe technologie毛n kan leiden tot weerstand bij zorgprofessionals. Dit kan voortkomen uit een gebrek aan vertrouwen in technologie, zoals AI, en angst voor het verlies van professionele autonomie. Het is belangrijk om deze uitdagingen te erkennen en proactief aan te pakken om een succesvolle digitale transformatie te waarborgen.

Praktijkvoorbeelden van succesvolle digitale implementaties

Er zijn al talloze succesvolle voorbeelden van digitale implementaties in de gezondheidszorg die de voordelen van deze technologie毛n demonstreren. Het gebruik van telezorg tijdens de COVID-19 pandemie is een duidelijk voorbeeld van hoe technologie kan bijdragen aan het leveren van veilige en effectieve zorg in uitdagende tijden.

AI in de radiologie is een ander voorbeeld. Met AI-gestuurde software kunnen radiologen sneller en nauwkeuriger diagnoses stellen, wat leidt tot betere pati毛ntenzorg en effici毛nter gebruik van middelen.

De weg vooruit: Actie!

In de gezondheidszorg biedt digitalisering kansen om de balans tussen pati毛ntgerichtheid en financi毛le stabiliteit te vinden. Maar het is nu tijd voor actie. Elke zorgverlener en bestuurder heeft een cruciale rol in deze transitie. Het gaat niet alleen om technologie, maar ook om het hervormen van de zorg, onze processen en communicatie.

Niemand kan dit alleen. Samenwerking is essentieel. We leren van elkaar, delen best practices en innoveren samen voor toekomstbestendige zorg. Dus, wat is uw volgende stap?

Begin nu. Elke actie, hoe klein ook, telt. We zijn er om u te ondersteunen in deze uitdagende maar opwindende reis. Samen kunnen we een pati毛ntgerichte en financieel stabiele zorgsector vormgeven. Laten we deze kans grijpen!

Meer weten?

Neem dan gerust contact met mij op

Lijst van geraadpleegde bronnen tijdens het opstellen van deze blog:

The post Balanceren op de lijn van zorg: Pati毛ntgerichte zorg en financi毛le stabiliteit appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Vertrouwen cre毛ren, is zeggen wat je doet en doen wat je zegt. Politieke prioriteiten vertalen naar activiteit-gebaseerde plannen en begrotingsplannen aan het begin van het jaar. Om die plannen en begrotingen vervolgens gericht uit te voeren. En aan het einde van de periode te rapporteren over de uitvoering, de kosten, de (maatschappelijke) opbrengsten en de redenen waarom gedurende het jaar bepaalde prioriteiten gelegd zijn.

En precies daar gaat het vaak mis. Want de inzet van veiligheidsorganisaties valt nou eenmaal niet zo nauwkeurig te plannen. Wanneer de Maas buiten zijn oevers treedt en dorpen onder water lopen, komt iedere dienst in actie. Er moet gehandeld worden. Er moeten mensen gered en dijken gebouwd worden. De operatie krijgt altijd prioriteit, daar gaat het geld naartoe. Als ergens behoefte aan is 鈥� boten, zandzakken, een helikopter, extra mensen 鈥� dan wordt dat geregeld. Wat de financi毛le impact van die inzet is, is op dat moment minder belangrijk. Gelukkig maar. Want dat is wat wij als burgers op dat moment van de overheid vragen.

Daar komt bij dat de financi毛le impact van zo鈥檔 inzet op dit moment nauwelijks inzichtelijk te maken is. Het is simpelweg te ingewikkeld. Daardoor worden belangrijke beslissingen niet genomen op basis van datagedreven afwegingen, maar op basis van de mate van urgentie die gevoeld wordt. Hoewel dat begrijpelijk is, zou het toch mooier zijn als dit soort ingrijpende keuzes onderbouwd gemaakt wordt, ook onder extreme druk.

Uiteindelijk moeten die inzichten er toch komen. Aan het einde van de periode moet immers inzichtelijk gemaakt worden hoe de dienst de beschikbare middelen heeft ingezet en waarom. En d谩n wordt het lastig. Want dan blijkt opeens dat de inzet tijdens de overstromingen een zware financi毛le wissel getrokken heeft die de rest van het jaar te voelen was.

Niemand lijkt zich daar gedurende het jaar enige zorgen over te maken. Dat verandert pas wanneer er aan het einde van de periode rode cijfers gepresenteerd worden. Of wanneer blijkt dat de dienst politieke prioriteiten niet heeft gevolgd en gemaakte afspraken niet kon nakomen, simpelweg omdat de budgetten uitgeput waren.

Afstand

We zien dit vaker bij diensten in het veiligheidsdomein. Wat in mijn ogen vooral ten grondslag ligt aan die uitdaging, is de afstand die bestaat tussen de bedrijfsvoering enerzijds en de operatie anderzijds. De financieringsstrategie en juiste allocatie van budgetten heeft direct impact op de mate van gereedheid. Het is daarom van belang om strategie, financi毛n en operatie naadloos met elkaar te verbinden.

Het is voor veel organisaties heel lastig om snel duidelijk te maken wat de daadwerkelijke kosten van een bepaalde inzet zijn en welke effecten dit vervolgens heeft op de beschikbare budgetten. Het is zo lastig omdat de informatie die voor zo鈥檔 berekening nodig is, vaak in verschillende en spreadsheets zit. Mogelijk is die informatie ook nog eens versnipperd over verschillende regionale organisaties. Het maken van een scenario op basis van 谩l die gegevens is een hels karwei dat ook nog eens behoorlijk foutgevoelig is.

Vertrouwen begint met financi毛n

Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Wat veel mensen zich niet beseffen, is dat vertrouwen begint en eindigt met financi毛n, ook bij organisaties in het veiligheidsdomein. Missieprioriteit en bedrijfsvoering gaan hand in hand. Organisaties zouden veel meer vertrouwen kunnen winnen bij de politiek, de maatschappij en hun eigen organisatie als ze grip zouden hebben op hun cijfers en als ze dit ook laten zien. Dat betekent dat ze bij een kleine of grote inzet direct in beeld hebben wat de kosten of investeringen zijn en welke budgetten aangesproken moeten worden. Zo kan ook van tevoren transparant worden gemaakt wat de (financi毛le) consequenties zijn van bepaalde besluiten of gebeurtenissen.

Het accuraat anticiperen op en schuiven met capaciteiten en budgetten om te voldoen aan actuele situaties is hierbij cruciaal; net als de verantwoording hierop. Het zou helemaal geweldig zijn als er meerdere scenario鈥檚 gemaakt kunnen worden. Vervolgens kunnen alle betrokkenen op basis van deze berekeningen onderbouwd de juiste keuzes maken. Of ze kunnen de politiek en de maatschappij op basis van deze cijfers en conclusies verzoeken om aan te geven wat de prioriteiten zijn.

Ter Apel of toch niet?

Het Amsterdamse politiekorps gaf daar in de zomer van 2022 een mooi voorbeeld van. Het korps moest extra mensen leveren voor de screening van asielzoekers in Ter Apel. Dat deed het korps, maar vervolgens wel dat de inzet ten koste zou gaan van de aanpak van andersoortige problemen in de hoofdstad. Hetzelfde geldt ook voor Defensie die te elfder ure een moest inrichten om Ter Apel te ontlasten. Ook dit was niet te voorzien.

Door het zo transparant te maken, werd heel duidelijk dat het aanpassen van prioriteiten tot de realiseerbare mogelijkheden behoort, maar dat het ook gevolgen heeft. Je ziet maar zelden dat een dienst op deze manier opereert. Toch schept juist deze aanpak vertrouwen. Je krijgt immers het gevoel dat degenen die over deze beslissing gaan, in control zijn. Ze hebben grip op hun data. Ze weten immers precies waar ze tegenaan gaan lopen als hun mensen naar Ter Apel gestuurd . Daardoor weten ze de juiste mensen in te zetten, met het gewenste resultaat. Bovendien kunnen ze ons, de burger, informeren over de consequenties van die keuze. Daardoor groeit ons begrip van de dynamiek waar dit soort organisaties mee te maken heeft.

Management heeft hier een belangrijke taak. Welke prioriteiten zijn vandaag belangrijk en hoe zit dat morgen? Moet er extra capaciteit naar Ter Apel of toch naar Amsterdam? Accurate planning van (operationele en financi毛le) scenario鈥檚 is van groot belang om te voldoen aan maatschappelijke prioriteiten. Inzichten uit deze processen maken dat veiligheidsorganisaties beter en sneller kunnen reageren op maatschappelijke veranderingen en daardoor veiligheid kunnen garanderen, zowel op straat als digitaal. Veiligheidsorganisaties zijn nu aan zet om dit inzicht te geven en het benodigde vertrouwen op te bouwen.

Focus op prioriteiten

Toch zien we dat veel organisaties in het veiligheidsdomein de meest basale vragen niet kunnen beantwoorden, laat staan dat ze in staat zijn om op basis van actuele ontwikkelingen slim budgetten toe te kennen en daar transparant verantwoording over af te leggen. Focus op de prioriteiten in combinatie met grip, controle en inzicht kortom, leidt tot een effectievere, gemotiveerde organisatie. Wanneer zich een situatie voordoet, wil je direct inzichtelijk kunnen maken wat de keuzes zijn en welke financi毛le middelen daarmee gemoeid zijn. Up to date financieel inzicht leidt tot betere beslissingen over inzet van menskracht en materieel. Je wil kunnen zien wat de opties zijn. Niet met behulp van spreadsheets maar met goed doorgerekende scenario鈥檚. En als we voor optie A, B of C gaan, wil je bovendien precies kunnen zien wat effecten van die keuze zijn. Medewerkers vanuit bedrijfsvoering spelen hierin een belangrijke rol. Zij kunnen de heldere inzichten aanleveren ten aanzien van de gestelde prioriteiten en budgetten. Hierbij kunnen zij het bestuur behoeden voor overschrijdingen of het niet voldoen aan afspraken. Wanneer je de plannen vervolgens uit gaat voeren, kun je de vinger voortdurend aan de pols houden. Zo laat je zien dat je echt 鈥榠n control鈥� bent en goed onderbouwd de juiste dingen doet. Met meer vertrouwen als resultaat.

Ben je werkzaam in het veiligheidsdomein? Dan hoor ik graag hoe jij voor vertrouwen zorgt in de organisatie, bij de politiek en het publiek. Lukt het jou om te zeggen wat je doet en te doen wat je zegt? Of heb je daar juist moeite mee? Laat het me weten!

The post Zorg voor veiligheid en vertrouwen door operationele inzetbaarheid, missie en financiering te combineren appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Dus ja, dingen zijn aan het veranderen. De echte vraag is hier echter: bent u in staat geweest om mee te veranderen?

Let op, want ik zei: ‘bent u in staat geweest om te veranderen?’ Het is goed mogelijk dat het geen gebrek aan wil is om gelijke tred te houden met de marktfluctuaties die om u heen plaatsvinden. Nee, als uw organisatie lijkt op vele andere, is het probleem dat uw of financi毛le oplossingen niet flexibel genoeg zijn om zich aan te passen aan wat ervaren wordt (en soms is) als een verandering van de ene op de andere dag.

Volgens een met de titel “Backbone Behind Finance and Accounting Agility” beseffen ondernemingen dat on-premise oplossingen simpelweg niet aan hun taak voldoen. En als u gebonden bent aan deze legacy systemen, ziet u elke dag het bewijs van hun ouderdom en inflexibiliteit:

• Budgettering en prognoses kosten te veel tijd en te veel middelen.
• De bedrijfsprocessen blijven achter bij de marktvolatiliteit.
• De veranderende eisen van klanten zijn groter dan het verandervermogen van uw organisatie.

Dus wat is uw plaats hierin? Hoe moet u de systemen, processen en het beleid van uw onderneming snel genoeg veranderen om op de hoogte te blijven van de wereldwijde veranderingen die aanpassing afdwingen?

Met dat soort vragen blijven zelfs de scherpste financi毛le leiders de hele nacht naar hun plafond staren. Kijk voor het antwoord opnieuw naar het . Of u kunt hier een kijkje nemen: . Dat is het antwoord.

Het antwoord is: Cloud ERP

Van de top 20% van ondernemingen, gevormd door uw beste collega鈥檚, is 39% geneigd in gebruik te nemen om de financi毛le en boekhoudkundige processen te versnellen en te vereenvoudigen. Wat krijgen ze daarvoor terug? Snellere, betere gegevens, en dat vertaalt zich natuurlijk in snellere, betere beslissingen.

Gebleken is dat de mogelijkheid om sneller te denken en te bewegen in de cloud, deze best presterende ondernemingen helpt om nog beter te presteren. Deze ondernemingen hebben gemiddeld genomen:

• 35% meer kans op een betere samenwerking tussen financi毛le en businesseenheden in de hele onderneming
• 40% meer kans op een standaardworkflow voor besluitvorming
• 52% meer kans om prestaties aan bedrijfsprocessen te koppelen

Als u dieper in de details kijkt, zult u zien dat cloudgebaseerde ondernemingen ook sneller kunnen schakelen dan hun concurrenten met:

• 111% betere beslissingstermijn
• 111% snellere cyclustijd

Stelt u zich eens voor dat u onmiddellijke en nauwkeurige financi毛le informatie heeft die u kunt delen met besluitvormers in de gehele onderneming. Hoe zouden uw dagelijkse taken veranderen als u problemen direct zou kunnen oplossen, in plaats van te wachten tot de gegevens binnenkomen? Hoe zou uw vermogen om het bedrijf te sturen veranderen als u zo ge茂nformeerd en wendbaar zou zijn? Hoe kunt u naar resultaten zoals die in kijken en de veranderingen negeren die nodig zijn om te concurreren?

Maakt u zich geen zorgen, onder alle veranderingen die nog moeten komen, is de overstap naar Cloud ERP het soort verandering waar u mee kunt leven. Sterker nog, het is misschien wel de enige manier om te overleven.

Lees het artikel van Aberdeen .

The post Mocht u niet van al deze veranderingen houden, geen zorgen. Dat zal veranderen. appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Dit was een belangrijke bevinding in een over de uitdagingen waarmee financi毛le leiders nu te maken hebben.

Eerlijk gezegd heeft u als financieel leider de handen vol aan de dagelijkse financi毛le operaties. Toch wordt van u verwacht, nee, is het broodnodig dat u zich door bergen aan data en details in uw inbox worstelt en de toekomst van de onderneming nauwkeurig kunt voorspellen. Het bedrijf wil dat u weet welke investeringen u moet doen en welke u moet vermijden en dat u ook nog beslist welke prioriteiten voorrang hebben. U moet de plannen maken die de leidraad vormen voor de groeistrategie van ondernemingen .

En dit is een belangrijke factor: u moet deze organisatorische, strategische rol en alle bijbehorende geavanceerde analyses, bedrijfsmodellering en prognoses aanpakken met dezelfde oude financi毛le systemen die u al jaren gebruikt.

Met andere woorden: u moet uw groeiende onderneming toekomstbestendig maken met hulpmiddelen die stevig verankerd zijn in het verleden. Het is misschien een kleine troost, maar u bent in ieder geval niet de enige.

Het probleem wordt alleen maar erger als u bedenkt dat de fundamentele uitdagingen die verbonden zijn aan de toegang tot en het vertrouwen in deze gegevens, eigenlijk verbonden zijn aan de manier waarop u uw werk goed kunt doen. Dit is wat uw collega’s in de financi毛le leiding zeiden, toen Aberdeen aan hen vroeg wat de twee grootste uitdagingen zijn om het werk gedaan te krijgen:

#1: Er zitten gewoon te veel handmatige processen tussen hen en de informatie die ze nodig hebben.

#2: Als ze de gegevens die ze nodig hebben eenmaal in handen krijgen, zijn ze niet zeker van de juistheid ervan.

Aan het eind van de dag heeft uw onderneming realtime informatie van u nodig, en iedereen moet vertrouwen kunnen hebben in wat u hun verstrekt.

Ok茅, waar is het goede nieuws dan? Iemand zei dat er goed nieuws zou zijn.

Hetzelfde rapport van Aberdeen biedt ook een beetje licht aan het einde van de tunnel door te wijzen op wat de beste ondernemingen gemeen hebben en wat ze hebben gedaan om het probleem te verminderen.

Deze toppresteerders, de top 20%, gebruiken cloudgebaseerde ERP om snelle, veilige, geautomatiseerde en nauwkeurige gegevens te garanderen. Ze stappen over naar de cloud om handmatige processen te elimineren die hun beslissingen vertragen en hun groei in de weg staan.

Hoe ziet dat er dan uit? Nou …

• Hoe zou het zijn om gegevens op te kunnen halen van waar dan ook in uw onderneming en te transporteren naar uw budgetsysteem?
• Hoe zou het zijn om die gegevensimport te automatiseren, zodat u heeft wat nodig is, waar en wanneer u het nodig heeft?
• Hoe zou het zijn om moeiteloos gegevens te verzamelen en rapporten in meerdere talen en valuta’s te genereren?
• Hoe zit het met het ontvangen van realtime updates van uw financi毛le statistieken?
• Hoe zou het zijn om te weten dat de informatie waarop u uw prognoses en beslissingen baseert, juist en actueel is?

Het zou veel te maken hebben met een hogere productiviteit en hogere winsten. Deze best-in-class bedrijven zagen een productiviteitsstijging van 19,6% in de afgelopen twee jaar, vergeleken met een daling van 8% voor alle andere ondernemingen. De winstgevendheid schoot ook met bijna 16% omhoog voor het beste van het beste, terwijl deze voor alle anderen met 2,6% daalde.

Hoe zou het zijn als u een systeem zou hebben zoals zij? Met ERP in de cloud die onmiddellijk nauwkeurige financi毛le gegevens levert en niet alleen zakelijke beslissingen aanstuurt, maar ook top- en bottomline-groei. Met digitale tools om uw processen continu te verfijnen en de manier waarop finance functioneert, te verbeteren. Dat zou goed nieuws zijn, toch?

Lees het artikel van Aberdeen .

The post Eindelijk goed nieuws voor de financi毛le wereld. appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Waar haal jij je boodschappen? Ga je naar de Albert Heijn, Jumbo, Plus of Lidl? Of laat je jouw boodschappen bezorgen? Wanneer je jouw boodschappen haalt, dan kies je waarschijnlijk voor een supermarkt die in de buurt zit. Als je kiest voor bezorgen zijn er andere redenen waarom je voor de ene of de andere aanbieder kiest. Dan zijn het gemak van de app of de gebruiksvriendelijkheid van de webshop bepalend voor jouw keuze. Op dit moment worden de meeste boodschappen nog fysiek gedaan. Het aantal boodschappen dat online wordt besteld, schommelt tussen de 5 en 7 procent. Dat betekent dat nabijheid nog steeds de belangrijkste factor is.聽 De meeste mensen kunnen door die verzadiging kiezen uit meerdere supermarkten.

Ik kan in het dorp kiezen uit Albert Heijn, Jumbo en Lidl. Deze drie supermarkten bevinden zich allemaal op vergelijkbare afstand van mijn huis. Voor mij is afstand dus geen factor als ik boodschappen ga doen. Emotioneel kies ik vaak voor Albert Heijn omdat mijn zoon daar de vakken vult, maar ik kies ook vaak voor Jumbo vanwege het gevoel dat ik daar goedkoper uit ben. Maar mijn Perlenbacher Weizen haal ik bij de Lidl. Je hebt zelf vast ook een bepaalde voorkeur. Misschien ga je voor het uitgebreide assortiment en de prijswinnende groenteafdeling. Misschien vind je prijs belangrijk en dan vooral de laagste. Of misschien vind je het juist belangrijk dat jouw supermarkt waarde hecht aan sustainability.

Emotionele binding cre毛ren en data vergaren

Het is heel interessant om te onderzoeken hoe supermarkten die emotionele binding met hun klanten kunnen sturen. Veel grootgrutters gebruiken hiervoor hun eigen app. Albert Heijn bijvoorbeeld heeft een praktische app met allerlei handige functies voor boodschappenlijstjes en sparen. Je kan zelfs een premium abonnement afsluiten waarmee je extra korting krijgt op biologische artikelen, sneller spaart en gepersonaliseerde aanbiedingen ontvangt. Dat is mooi en handig voor jou. Maar het is n贸g mooier voor de supermarkt. Want jij geeft de supermarkt beschikking over 谩lle data die jij genereert. Informatie die de supermarkt kan gebruiken om het assortiment, de services, de prijzen, de inrichting en de algehele beleving te optimaliseren. Dat vergt heel wat dataprocessing. Enerzijds om de app kloppend te houden en alle orders en inkomende informatie soepel te verwerken. Anderzijds om te zorgen dat er ook daadwerkelijk iets gebeurt met al die informatie en er daadwerkelijk van te leren. Wat was de impact op de omzet van al die persoonlijke aanbiedingen? Hoe kunnen we het de volgende keer n贸g beter doen?

Nieuwe samenwerkingen en belevingen

Nog niet zo heel lang geleden was big data vooral een hobbyproject van een aantal data scientists met een Hadoop cluster op de twaalfde verdieping van het hoofdkantoor die patronen in grote datasets probeerden te vinden. Tegenwoordig zie je data (we noemen het niet eens meer 鈥榖ig鈥�) integraal wordt toegepast binnen de belangrijkste core business processen. Datagedreven werken is van doorslaggevend belang geworden om de slag om de consument te winnen.

Ze moeten wel. De supermarktdekking in Nederland is behoorlijk verzadigd. Dat ik zelfs in mijn relatief kleine dorp op een paar minuten rijden van drie supermarkten woon, zegt genoeg. Voor een vierde supermarkt is geen ruimte meer. De oude strategie – zoveel mogelijk winkels openen – werkt niet meer. Wat w茅l werkt, is de introductie van nieuwe samenwerkingen en het cre毛ren van nieuwe contactmomenten en belevingen. Denk bijvoorbeeld aan de slimme samenwerkingen tussen Esso en Spar of Albert Heijn en BP waarbij benzinestations zich ontwikkelen tot servicestations waar je ook terecht kunt om boodschappen te doen of op te pikken. Ook hier is data van doorslaggevend belang. Wil het concept winstgevend zijn dan moet je zorgen voor het juiste assortiment en de juiste bevoorrading. Data kan je hierbij helpen.

Je gaat ervanuit dat dit onder controle is. Maar hoe kan het dan toch zo zijn dat het in de aanloop naar Pasen bij mijn lokale supermarkt net leek alsof hun bevoorrading gebaseerd was op het gedrag tijdens de coronalockdown van een jaar geleden? Er lag onder andere een enorme hoeveelheid gourmetschotels die allemaal in de aanbieding moesten om er maar vanaf te komen. Alsof de algoritmes zich baseerden op het gedrag van de consumenten in de lente van 2020 en 2021, toen iedereen de paasdagen thuis vierde.

Gelden de oude patronen niet meer?

Dat brengt me echter bij een interessante vraag. Uit bovenstaand voorbeeld blijkt historische data niet zaligmakend is. Je mag gerust zeggen dat de wereld de afgelopen drie jaar behoorlijk veranderd is. De pandemie zorgde voor een enorme verschuiving in de bestedingspatronen van consumenten. De pandemie met daarna het vastlopen van de Ever Given in het Suezkanaal veroorzaakte bovendien een wereldwijde logistieke crisis waar we nog steeds last van hebben. Het importeren van goederen is veel duurder geworden omdat het huren van zeecontainers drie keer zo duur geworden is. Het valt me ook op dat er veel supermarkten meer lokale producten promoten.

Na de lockdowns volgde de oorlog in Oekra茂ne die ook een behoorlijke impact heeft op de prijsstelling van producten in de supermarkt en de beschikbaarheid van artikelen, onder meer omdat de gasprijs enorm gestegen is, wat weer van invloed is op de productiekosten van goederen in de supermarkt. Het landschap waarin supermarkten opereren is enorm veranderd. Dat is ook van invloed op consumentengedrag, zij zien natuurlijk ook dat de prijs van de inhoud van het boodschappenmandje enorm is gestegen.

Oude patronen gelden niet meer. Ik ben zelf ook anders boodschappen gaan doen. De onzekere situatie werkt door in de hele keten en zal het aankoopgedrag van consumenten enorm gaan be茂nvloeden. Hoe? Dat weet niemand. Ook de data niet.

Korter op de bal

Om datagedreven te werken in een sterk veranderde markt moet je kort op de bal spelen. Met Pasen het gemiddelde van drie jaar inkopen, werkt niet meer. Je data scientists moeten voortdurend speuren naar trends en ontwikkelingen. Het is zaak dat je precies weet wat er aan de hand is. Om vervolgens in te spelen op die bewegingen. Welke artikelen worden geraakt door aankomende stijging van importkosten, gasprijs of vogelgriep? Hoe moeten we hiermee omgaan? Moeten we hogere voorraden aanhouden of vervangende producten aanbieden?

hoe je data vorm kan geven en je strategie daarop aan kan passen met behulp van 51风流Business Technology Platform.

Dat vraagt in mijn ogen om drie dingen. Ten eerste vraagt het om het verzamelen van alle denkbare data uit je organisatie, maar zeker ook daarbuiten. Zowel kassa-informatie over afgerekende winkelmandjes en gegevens uit de app, als ook maatschappelijke trends en mondiale ontwikkelingen. Denk aan klimaatverandering, nieuwe of terugkomende ziektes, financi毛le crises die impact kunnen hebben op het assortiment. Het vraagt om nieuwe, geavanceerde technologie die je helpt om die gegevens supersnel te verwerken en te analyseren. En het vraagt om mensen die de juiste vragen kunnen stellen en weten hoe ze die uit al die ruwe data de juiste kennis kunnen destilleren. Ook moet deze nieuwe kennis teruggebracht kunnen worden naar de core retailprocessen in de hele retailketen, zoals merchandise-planning, supplychain, category management en natuurlijk de reclame-uitingen. Pas d谩n ben je in staat om te sturen op basis van realtime inzichten. En dan ben je bovendien in staat om de loyaliteit van je klant te verdienen. Op basis van de data van gisteren. En niet op de verouderde kennis van Pasen vorig jaar. Pas d谩n wordt data-driven retail de sleutel tot groei en misschien nog belangrijker, tot overleven.

The post Hoe data supermarkten helpt in hun groeistrategie appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Leidinggeven vanuit Purpose

Hoe de best draaiende organisaties hun sociale, strategische en milieudoelstellingen integreren.

Onlangs organiseerde 51风流Nederland samen met Alex van Groningen een interessante webcast over purpose en de rol van de CFO. Te gast waren journalist Jeroen Smit, schrijver van een boek over de purposestrategie van oud-Unilever topman Paul Polman, FloraHolland CFO David van Mechelen en Marike Bonhof, CFO bij Vitens. Zij spraken over het groeiende belang van purpose en hun ervaringen op dit gebied.

Vaak worden CEO en CFO tegenover elkaar gezet als het gaat om planning en toekomstvisie. De CFO zou, als eindverantwoordelijke voor finance, alleen maar denken aan de korte termijn en gefocust zijn op directe omzet- of verkoopstijgingen. Niets is minder waar. Kijk alleen maar naar het onderwerp van deze webcast: purpose draait om de wereld verbeteren en langetermijndoelen. Maar, stipt David van Mechelen terecht aan: 鈥淒e lange termijn bestaat niet zonder korte termijn鈥�. Je moet een balans vinden tussen wat werkt op korte 茅n lange termijn.

Purposegedreven en de rol van de CFO

Je purpose en resultaten moeten samengaan, zoals ik al eerder aanhaalde in mijn blog 鈥樷��. Goede resultaten betekenen namelijk dat je verder kunt investeren in je purpose en langetermijndoelen. Dat helpt je vervolgens om beter te presteren en de juiste medewerkers aan te trekken. Door met purpose aan de slag te gaan, beland je dus in een opwaartse spiraal. De rol van finance, en dus van de CFO, is hierin cruciaal. Het team van de CFO maakt immers ontwikkelingen inzichtelijk op basis van data in de rapportages die ze opstellen.

Start met beprijzen van je purposedoelen

Daar sluit het idee dat Vitens鈥� CFO Marike Bonhof oppert in de webcast mooi bij aan. Zij stelt dat je moet gaan beprijzen om de werkelijke impact van je processen en bedrijfsvoering te kunnen meten. Je moet waarde toekennen aan zaken waar je je purpose aan afmeet, zegt de CFO, zoals de CO₂-uitstoot, het waterverbruik of de gereisde kilometers.

Want we weten allemaal wel dat veel water gebruiken, importeren van levensmiddelen uit andere werelddelen of de extreme groei aan internetbestellingen en bijbehorende bezorgingen slecht zijn voor het milieu. Pas als we hier een concrete prijs op plakken, zien we wat het 茅cht kost. Voor het bedrijf zelf. Maar ook voor de maatschappij. Denk bijvoorbeeld aan een bosje bloemen uit Zuid-Amerika dat je voor een paar euro bij de supermarkt koopt. Hoe duur zou zo鈥檔 bosje zijn als je de daadwerkelijke kosten uitrekent als optelsom van de impact op het milieu, de uitstoot, het vervoer, het waterverbruik en meer?

Beprijzen maakt keuzes eenvoudiger

Dit idee van beprijzen heeft drie voordelen: als eerste maakt dit het voor jouw organisatie makkelijker om keuzes te maken op basis van uitgebreidere cijfers en de concrete waarde die aan je purpose hangt. Daarnaast kun je met deze cijfers je keuzes ook makkelijker uitleggen aan stakeholders die zich afvragen waarom bijvoorbeeld een bosje bloemen ineens duurder is: omdat je de bloemen voortaan in Nederland inkoopt. Ten derde maakt beprijzing het ook eenvoudiger om (milieu)prestaties van bedrijven onderling te vergelijken, wanneer hiervoor een (internationale) standaard zou worden ingevoerd.

Door je purposedoelen te beprijzen, maak je ze meetbaar en kun je ze in je rapportages opnemen naast andere kpi鈥檚 waaraan je bedrijfsprestaties afmeet. Zo integreer je je langetermijndoelen in je maandelijkse en jaarlijkse rapportages en kun je doorgroeien naar een purposegedreven organisatie.

Wil je meer weten over de belangrijke rol van de CFO in het behalen van purposegedreven doelstellingen en het idee van het beprijzen hiervan? Kijk dan de webcast 鈥楶urposeful leadership of de overmoedigheid van Icarus?鈥� met Alex van Groningen, Vitens en FloraHolland .

The post Purposegedreven werken? Hang er een prijskaartje aan! appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

The post Waarom digitale transformatie van belang is voor de CFO appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Stel je een multinational voor met verschillende werkmaatschappijen en enkele tientallen , waarvan sommige al aardig op leeftijd. En stel je nu voor dat je de CFO van deze organisatie bent en wilt sturen op actuele, real-time inzichten. Eenvoudig? Niet als iedereen op zijn eigen gegevens blijft zitten.

Ik loop al meer dan 20 jaar mee in de wereld van bedrijfssoftware. En al die jaren verkondig ik de voordelen van de Single Source of Truth. Want d谩t is wat je met een goed cre毛ert: 茅茅n enkele versie van de (financi毛le) waarheid die de hele organisatie helpt om effici毛nt en slagvaardig te opereren.

Deze boodschap heeft de IT-industrie de afgelopen decennia goed over weten te brengen. Zo goed zelfs dat we de wet van de remmende voorsprong nu praktijk zien worden. Sommige die we tegenkomen bij onze klanten, zijn zomaar tien tot twintig jaar oud. Hoe geavanceerd deze systemen bij aanschaf ook waren, nu kunnen ze behoorlijk in de weg staan van de groei en ontwikkeling van een organisatie. Ook op financieel gebied.

惭耻谤别苍听

Ik geef je een voorbeeld. Recent sprak ik een relatief nieuwe CFO van een multinational. Hij was nog niet zo lang geleden gestart met zijn nieuwe job en kwam er al snel achter dat hij tegen allerlei zichtbare en onzichtbare muren aanliep. Hij miste het real-time inzicht in de hele operatie dat hij nodig had om zijn werk goed te kunnen doen, de operatie te optimaliseren en overtollige vetlagen weg te snijden. De reden: oude systemen. (Waarvan sommige uit onze eigen stal, zeg ik er direct bij.)

De organisatie waarvoor hij de financieel verantwoordelijke was, bestond uit meerdere bedrijven die in de jaren voor zijn komst overgenomen waren. Dat resulteerde in een systeemlandschap dat typerend is voor veel fusie-organisaties: een groot aantal die op hun beurt allemaal weer omringd worden door een woud van aanpalende systemen voor , , , treasury, CRM, noem maar op. 聽Het resultaat zijn data-eilanden. Elk is daarmee ook een klein koninkrijkje.

Een handvol systemen

Er liep al een programma van meerdere jaren om het aantal systemen terug te brengen tot een handvol. Het terugbrengen van het aantal systemen, of het overgaan op een ander systeem, brengt een hoop risico鈥檚 en en heel veel werk met zich mee. Ik hoor het je denken. De CFO bewees dat het gelukkig ook anders kan.

Het ingezette ERP rationalisatieprogramma duurde de namelijk veel te lang. Hij wilde eigenlijk niet langer wachten. Hij had behoefte aan inzicht. Hij wilde effici毛nter kunnen werken. En met reden. Bij iedere afsluiting had hij een groot aantal controllers nodig om alle gegevens uit die bijna Gordiaanse knoop van systemen te halen en te consolideren. Met die mensen zat hij ook een beetje in zijn maag. Want hoewel al die finance professionals het tegen het einde van de maand ontzettend druk hadden, was er de rest van de periode beduidend minder werk te verzetten. Dat moest toch anders kunnen?

Een cultuur van informatie delen

Wij zijn met die CFO en zijn mensen om tafel gaan zitten. Om te luisteren. Om mee te denken over manieren om te versnellen en de benodigde inzichten te cre毛ren. Op basis van onze diepgaande kennis van deze organisatie 茅n onze kennis van vele andere bedrijven formuleerden wij een Vision Paper. De strekking van ons advies: integreer 谩lle afzonderlijke financi毛le systemen en zorg voor 茅茅n centrale versie van de financi毛le waarheid. Dankzij deze finance transformatie beschikt de CFO precies over real-time inzichten die hij nodig heeft en verkort de doorlooptijd van zijn periodieke afsluitingen bijna exponentieel. Hij zou probleemloos elke week of zelfs iedere dag z鈥檔 P&L kunnen bepalen, mocht hij dat willen. Daarnaast wordt het voor deze organisatie veel eenvoudiger om financi毛le processen uit de afzonderlijke bedrijven in lijn te brengen met de corporate processen. Je cre毛ert immers een cultuur waarin het niet langer interessant is om je eigen koninkrijk te runnen, maar een cultuur waarin iedereen informatie deelt, een cultuur waarin je met elkaar naar de centraal beschikbare informatie kijkt. Het is geen eenvoudige systeemwissel, maar een finance transformatie die tegelijk met de systeemconsolidatie plaats kan vinden. Ondanks de te verwachten complexiteit schreef de business case voor dit project zichzelf.

Finance versnelt digitale transformatie聽

Door de gemaakte keuzes krijgt de organisatie letterlijk een platform om te versnellen.聽Soms versnellen IT-beslissingen de finance-processen. Het is interessant om te zien dat het andersom ook werkt: omdat de afdeling finance wat wil (inzicht, overzicht, dashboards), wordt daardoor de digitale roadmap van het hele bedrijf versneld. 脡茅n enkele centrale versie van de financi毛le waarheid maakt niet alleen een einde aan data-eilanden en koninkrijkjes. Het vormt bovendien een perfecte basis voor verdere innovaties op basis van technologie毛n zoals machine learning, robotic process automation en predictive analytics. Deze disruptieve, intelligente technologie毛n veranderen de manier waarop finance professionals werken 茅n ze verhogen de toegevoegde waarde van de afdeling finance. Ze stimuleren procesverbeteringen en -vereenvoudiging. En ze zorgen bovendien dat finance professionals hun tijd niet langer verdoen met het samenvoegen en opschonen van complexe, foutgevoelige spreadsheets want zelfs de meest complexe closing cycles worden soepel en gestroomlijnd afgewikkeld. Dat levert focus en nieuwe kansen op. Denk eens aan alle tijdwinst die er te boeken valt. De van de multinational die ik sprak, kan zijn hele team met finance professionals veel effici毛nter in gaan zetten. Samen met zijn collega鈥檚 kan hij zich volledig toe gaan leggen op het leveren van strategische meerwaarde die concreet bijdraagt aan de overall performance van de organisatie.

De conclusie is wat mij betreft vooral dat 茅茅n centrale versie van de financi毛le waarheid een einde maakt aan en koninkrijkjes, en kan zorgen voor een snellere . Nog belangrijker vind ik de conclusie dat leveranciers op een goed moment partners en zelfs trusted advisors kunnen worden die met je meedenken en jouw organisatie naar een hoger plan kunnen brengen.

Rinse Tamsma聽is Managing Director bij聽聽en vanuit zijn functie spreekt hij veelvuldig met organisaties over hun en journey naar een Intelligent Enterprise.

The post Single Source of Truth appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.