Leidinggeven vanuit Purpose

Hoe de best draaiende organisaties hun sociale, strategische en milieudoelstellingen integreren.

Onlangs organiseerde 51风流Nederland samen met Alex van Groningen een interessante webcast over purpose en de rol van de CFO. Te gast waren journalist Jeroen Smit, schrijver van een boek over de purposestrategie van oud-Unilever topman Paul Polman, FloraHolland CFO David van Mechelen en Marike Bonhof, CFO bij Vitens. Zij spraken over het groeiende belang van purpose en hun ervaringen op dit gebied.

Vaak worden CEO en CFO tegenover elkaar gezet als het gaat om planning en toekomstvisie. De CFO zou, als eindverantwoordelijke voor finance, alleen maar denken aan de korte termijn en gefocust zijn op directe omzet- of verkoopstijgingen. Niets is minder waar. Kijk alleen maar naar het onderwerp van deze webcast: purpose draait om de wereld verbeteren en langetermijndoelen. Maar, stipt David van Mechelen terecht aan: 鈥淒e lange termijn bestaat niet zonder korte termijn鈥�. Je moet een balans vinden tussen wat werkt op korte 茅n lange termijn.

Purposegedreven en de rol van de CFO

Je purpose en resultaten moeten samengaan, zoals ik al eerder aanhaalde in mijn blog 鈥樷��. Goede resultaten betekenen namelijk dat je verder kunt investeren in je purpose en langetermijndoelen. Dat helpt je vervolgens om beter te presteren en de juiste medewerkers aan te trekken. Door met purpose aan de slag te gaan, beland je dus in een opwaartse spiraal. De rol van finance, en dus van de CFO, is hierin cruciaal. Het team van de CFO maakt immers ontwikkelingen inzichtelijk op basis van data in de rapportages die ze opstellen.

Start met beprijzen van je purposedoelen

Daar sluit het idee dat Vitens鈥� CFO Marike Bonhof oppert in de webcast mooi bij aan. Zij stelt dat je moet gaan beprijzen om de werkelijke impact van je processen en bedrijfsvoering te kunnen meten. Je moet waarde toekennen aan zaken waar je je purpose aan afmeet, zegt de CFO, zoals de CO₂-uitstoot, het waterverbruik of de gereisde kilometers.

Want we weten allemaal wel dat veel water gebruiken, importeren van levensmiddelen uit andere werelddelen of de extreme groei aan internetbestellingen en bijbehorende bezorgingen slecht zijn voor het milieu. Pas als we hier een concrete prijs op plakken, zien we wat het 茅cht kost. Voor het bedrijf zelf. Maar ook voor de maatschappij. Denk bijvoorbeeld aan een bosje bloemen uit Zuid-Amerika dat je voor een paar euro bij de supermarkt koopt. Hoe duur zou zo鈥檔 bosje zijn als je de daadwerkelijke kosten uitrekent als optelsom van de impact op het milieu, de uitstoot, het vervoer, het waterverbruik en meer?

Beprijzen maakt keuzes eenvoudiger

Dit idee van beprijzen heeft drie voordelen: als eerste maakt dit het voor jouw organisatie makkelijker om keuzes te maken op basis van uitgebreidere cijfers en de concrete waarde die aan je purpose hangt. Daarnaast kun je met deze cijfers je keuzes ook makkelijker uitleggen aan stakeholders die zich afvragen waarom bijvoorbeeld een bosje bloemen ineens duurder is: omdat je de bloemen voortaan in Nederland inkoopt. Ten derde maakt beprijzing het ook eenvoudiger om (milieu)prestaties van bedrijven onderling te vergelijken, wanneer hiervoor een (internationale) standaard zou worden ingevoerd.

Door je purposedoelen te beprijzen, maak je ze meetbaar en kun je ze in je rapportages opnemen naast andere kpi鈥檚 waaraan je bedrijfsprestaties afmeet. Zo integreer je je langetermijndoelen in je maandelijkse en jaarlijkse rapportages en kun je doorgroeien naar een purposegedreven organisatie.

Wil je meer weten over de belangrijke rol van de CFO in het behalen van purposegedreven doelstellingen en het idee van het beprijzen hiervan? Kijk dan de webcast 鈥楶urposeful leadership of de overmoedigheid van Icarus?鈥� met Alex van Groningen, Vitens en FloraHolland .

The post Purposegedreven werken? Hang er een prijskaartje aan! appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

The post Waarom digitale transformatie van belang is voor de CFO appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Stel je een multinational voor met verschillende werkmaatschappijen en enkele tientallen , waarvan sommige al aardig op leeftijd. En stel je nu voor dat je de CFO van deze organisatie bent en wilt sturen op actuele, real-time inzichten. Eenvoudig? Niet als iedereen op zijn eigen gegevens blijft zitten.

Ik loop al meer dan 20 jaar mee in de wereld van bedrijfssoftware. En al die jaren verkondig ik de voordelen van de Single Source of Truth. Want d谩t is wat je met een goed cre毛ert: 茅茅n enkele versie van de (financi毛le) waarheid die de hele organisatie helpt om effici毛nt en slagvaardig te opereren.

Deze boodschap heeft de IT-industrie de afgelopen decennia goed over weten te brengen. Zo goed zelfs dat we de wet van de remmende voorsprong nu praktijk zien worden. Sommige die we tegenkomen bij onze klanten, zijn zomaar tien tot twintig jaar oud. Hoe geavanceerd deze systemen bij aanschaf ook waren, nu kunnen ze behoorlijk in de weg staan van de groei en ontwikkeling van een organisatie. Ook op financieel gebied.

惭耻谤别苍听

Ik geef je een voorbeeld. Recent sprak ik een relatief nieuwe CFO van een multinational. Hij was nog niet zo lang geleden gestart met zijn nieuwe job en kwam er al snel achter dat hij tegen allerlei zichtbare en onzichtbare muren aanliep. Hij miste het real-time inzicht in de hele operatie dat hij nodig had om zijn werk goed te kunnen doen, de operatie te optimaliseren en overtollige vetlagen weg te snijden. De reden: oude systemen. (Waarvan sommige uit onze eigen stal, zeg ik er direct bij.)

De organisatie waarvoor hij de financieel verantwoordelijke was, bestond uit meerdere bedrijven die in de jaren voor zijn komst overgenomen waren. Dat resulteerde in een systeemlandschap dat typerend is voor veel fusie-organisaties: een groot aantal die op hun beurt allemaal weer omringd worden door een woud van aanpalende systemen voor , , , treasury, CRM, noem maar op. 聽Het resultaat zijn data-eilanden. Elk is daarmee ook een klein koninkrijkje.

Een handvol systemen

Er liep al een programma van meerdere jaren om het aantal systemen terug te brengen tot een handvol. Het terugbrengen van het aantal systemen, of het overgaan op een ander systeem, brengt een hoop risico鈥檚 en en heel veel werk met zich mee. Ik hoor het je denken. De CFO bewees dat het gelukkig ook anders kan.

Het ingezette ERP rationalisatieprogramma duurde de namelijk veel te lang. Hij wilde eigenlijk niet langer wachten. Hij had behoefte aan inzicht. Hij wilde effici毛nter kunnen werken. En met reden. Bij iedere afsluiting had hij een groot aantal controllers nodig om alle gegevens uit die bijna Gordiaanse knoop van systemen te halen en te consolideren. Met die mensen zat hij ook een beetje in zijn maag. Want hoewel al die finance professionals het tegen het einde van de maand ontzettend druk hadden, was er de rest van de periode beduidend minder werk te verzetten. Dat moest toch anders kunnen?

Een cultuur van informatie delen

Wij zijn met die CFO en zijn mensen om tafel gaan zitten. Om te luisteren. Om mee te denken over manieren om te versnellen en de benodigde inzichten te cre毛ren. Op basis van onze diepgaande kennis van deze organisatie 茅n onze kennis van vele andere bedrijven formuleerden wij een Vision Paper. De strekking van ons advies: integreer 谩lle afzonderlijke financi毛le systemen en zorg voor 茅茅n centrale versie van de financi毛le waarheid. Dankzij deze finance transformatie beschikt de CFO precies over real-time inzichten die hij nodig heeft en verkort de doorlooptijd van zijn periodieke afsluitingen bijna exponentieel. Hij zou probleemloos elke week of zelfs iedere dag z鈥檔 P&L kunnen bepalen, mocht hij dat willen. Daarnaast wordt het voor deze organisatie veel eenvoudiger om financi毛le processen uit de afzonderlijke bedrijven in lijn te brengen met de corporate processen. Je cre毛ert immers een cultuur waarin het niet langer interessant is om je eigen koninkrijk te runnen, maar een cultuur waarin iedereen informatie deelt, een cultuur waarin je met elkaar naar de centraal beschikbare informatie kijkt. Het is geen eenvoudige systeemwissel, maar een finance transformatie die tegelijk met de systeemconsolidatie plaats kan vinden. Ondanks de te verwachten complexiteit schreef de business case voor dit project zichzelf.

Finance versnelt digitale transformatie聽

Door de gemaakte keuzes krijgt de organisatie letterlijk een platform om te versnellen.聽Soms versnellen IT-beslissingen de finance-processen. Het is interessant om te zien dat het andersom ook werkt: omdat de afdeling finance wat wil (inzicht, overzicht, dashboards), wordt daardoor de digitale roadmap van het hele bedrijf versneld. 脡茅n enkele centrale versie van de financi毛le waarheid maakt niet alleen een einde aan data-eilanden en koninkrijkjes. Het vormt bovendien een perfecte basis voor verdere innovaties op basis van technologie毛n zoals machine learning, robotic process automation en predictive analytics. Deze disruptieve, intelligente technologie毛n veranderen de manier waarop finance professionals werken 茅n ze verhogen de toegevoegde waarde van de afdeling finance. Ze stimuleren procesverbeteringen en -vereenvoudiging. En ze zorgen bovendien dat finance professionals hun tijd niet langer verdoen met het samenvoegen en opschonen van complexe, foutgevoelige spreadsheets want zelfs de meest complexe closing cycles worden soepel en gestroomlijnd afgewikkeld. Dat levert focus en nieuwe kansen op. Denk eens aan alle tijdwinst die er te boeken valt. De van de multinational die ik sprak, kan zijn hele team met finance professionals veel effici毛nter in gaan zetten. Samen met zijn collega鈥檚 kan hij zich volledig toe gaan leggen op het leveren van strategische meerwaarde die concreet bijdraagt aan de overall performance van de organisatie.

De conclusie is wat mij betreft vooral dat 茅茅n centrale versie van de financi毛le waarheid een einde maakt aan en koninkrijkjes, en kan zorgen voor een snellere . Nog belangrijker vind ik de conclusie dat leveranciers op een goed moment partners en zelfs trusted advisors kunnen worden die met je meedenken en jouw organisatie naar een hoger plan kunnen brengen.

Rinse Tamsma聽is Managing Director bij聽聽en vanuit zijn functie spreekt hij veelvuldig met organisaties over hun en journey naar een Intelligent Enterprise.

The post Single Source of Truth appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Ik zal eerlijk zijn: het zijn uitdagende en bijzonder interessante tijden voor een die financieel verantwoordelijk is voor 51风流in de Benelux. Het zijn tijden waarop je je bijna niet voor kunt bereiden. Toch denk ik dat mijn collega鈥檚 en ik een goede manier gevonden hebben om met de actuele uitdagingen om te gaan en te sturen op ons werkkapitaal.

Sturen op facturen

Natuurlijk hebben wij het voordeel dat wij als softwarebedrijf kunnen bouwen op terugkerende inkomsten van licenties en abonnementen. Voorraden hebben we niet of nauwelijks en onze betalingstermijn blijft onveranderd. Bij kijken we vooral naar de debiteuren. Mijn belangrijkste tip voor het verbeteren van je werkkapitaal is dan ook het sturen op de tijdige betaling van jouw eigen facturen. Dat moet 茅cht je onverdeelde aandacht hebben.
Zelf hanteren we een streng DSO-beleid. We houden grip op het aantal dagen dat een factuur uitstaat. Die strenge focus op het beperken van het aantal 鈥楧ays Sales Outstanding鈥� is overigens niet iets van de laatste weken, dat deden we altijd al.

Niet alles accepteren, wel meedenken

Als een klant toch om concessies vraagt, wat veel klanten en partners de voorbije weken gedaan hebben, kijken we heel precies naar de situatie. Een enkele oplossing voor 谩lle klanten is niet mogelijk. Het is 茅cht maatwerk. De voorbije weken was het beoordelen van dat soort aanvragen bijna een dagtaak.

Als een klant vraagt om een zekere mate van coulance, dan kijken we daar heel serieus naar. Mijn uitgangspunt is simpel: niet alles accepteren, w茅l meedenken. In uitzonderlijke gevallen is het bijvoorbeeld mogelijk om de cashflow te verschuiven van 2020 naar 2021. Soms verlengen we de betalingstermijn met 30 of 60 dagen.

Bij dit soort beslissingen is het vooral van belang dat we vertrouwen hebben in zo鈥檔 klant. Maar hoe kwantificeer je dat vertrouwen?

Gezond verstand

We beslissen op basis van gezond verstand, track record en de klantsituatie. Bij klanten met een excellent track record als het op betalen aankomt, zijn we graag wat flexibeler. Dat geldt ook voor klanten waar we de afgelopen tijd goede ervaringen mee gehad hebben, bedrijven die vooruit willen en dat ook laten zien.

Verder kijken we goed naar de exposure. Die wordt mede bepaald door de kredietwaardigheid van een bedrijf v贸贸r . Was de kredietwaardigheid v贸贸r de crisis uitdagend? Dan zijn we voorzichtiger dan bij een bedrijf waar voor de crisis nog niets aan de hand was.

Wat ik elke CFO vooral aan zou willen raden, is om bij het nemen van deze beslissingen goed naar de lange termijn te kijken. Voor mij is het bijvoorbeeld heel belangrijk om te weten of een klant gecommitteerd is aan 51风流en of zo鈥檔 partij de komende jaren 茅cht wil gaan innoveren met onze oplossingen. Wat mij betreft is er dan veel meer mogelijk. Zo hebben wij een stabiel familiebedrijf als klant dat gelooft in onze visie en 茅cht wil innoveren met onze producten. In zo鈥檔 bedrijf heb ik veel vertrouwen, waardoor we er dan ook alles aan doen om ze te helpen door meer .

Laat de focus op kwartaalquota los

Ik zou bovendien aanraden om sales ook op een andere manier te laten opereren. In deze tijd is het wijs om minder te focussen op kwartaalresultaten. Sterker nog: ik vind eigenlijk dat je die focus op kwartaalquota helemaal los moet laten. Waar het n煤 om gaat is de lange termijn. Het is de rol van de adviseur/verkoper om samen met klanten de juiste stappen te zetten en ze te helpen om deze disruptieve periode goed door te komen.

Bij doen we dat door onze klanten te helpen onze producten en diensten zo in te zetten dat klanten tijdens de crisis het licht aan kunnen houden. Bedrijven zitten op dit moment niet te wachten op salesgesprekken; ze willen geholpen worden. In mijn ogen is dit bij uitstek een tijd om er als adviseur/verkoper te zijn voor je relaties, aandacht te geven en klanten 茅cht vooruit te helpen.

Ga je toch voor salesresultaat? Dan is het wijs om je verkopers in te prenten in deze periode niet met te grote kortingen te strooien om maar deals binnen te halen. Hun salarissen moeten immers ook gewoon betaald worden, net als de huur van je pand. Dat gaat niet als je voortdurend korting geeft. Ben daar voorzichtig mee.

Cash is king

Een ding staat vast: als deze periode voorbij is, is elke organisatie weer doordrongen van het belang van cash. Ik verwacht dat organisaties na deze uitdagende periode veel nadrukkelijker gaan sturen op het vergroten van hun werkkapitaal om nieuwe soortgelijke tikken makkelijker op te kunnen vangen. Cash is weer king.

Wil je meer weten over de financi毛le oplossingen van SAP?

The post Cash is king: hoe zorg je voor voldoende werkkapitaal? appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

1. Klantgegevens en voorspellende prijsstelling

De CFO bevindt zich in het middelpunt van allerlei . Denk bijvoorbeeld aan sales data, prijsgegevens en openstaande facturen. De CFO is dan ook bij uitstek in staat deze klantgegevens te combineren en voorspellende analyses uit te voeren, wat interessante inzichten kan opleveren.

Zo zijn door transactiegegevens en demografische gegevens over klanten te combineren met data van derde partijen over weersomstandigheden gedetailleerde voorspellingen mogelijk. Denk hierbij aan de optimale prijsstelling voor terugkerende klanten in de leeftijdscategorie 18 tot 24 jaar die bij slechte weersomstandigheden met behulp van een creditcard cadeautjes voor de feestdagen kopen.

2. Verder kijken dan boekwaarde

Het beoordelen van de waarde van assets is een uitdaging van een CFO. Onzekere waarderingen kunnen miljoenen euro’s toevoegen of juist afhalen van de bottom line. De meest effectieve methode om de waarde van assets te bepalen is het analyseren van datasets over deze assets. AI ondersteunt je hierbij en helpt verder te kijken dan de boekwaarde.

Zo zetten CFO’s in de vastgoedwereld AI in om duizenden variabelen van woningen te correleren – zoals hypotheekrentes, de kwaliteit van scholen, het aantal slaapkamers en werkgelegenheid – en modellen te bouwen die de waarde van woningen bepalen. Deze data zijn niet alleen waardevol voor de vastgoedmaatschappij, maar ook voor kopers, verkopers en huurders.

3. Betalingsproblemen voorspellen

Uit van het Centraal Register Zakelijke Betalingsachterstanden blijkt dat 55% van de Nederlandse bedrijven te maken heeft met wanbetalingen. Dit levert in veel gevallen een forse schadepost op.

AI helpt wanbetalingen tegen te gaan. Door zakelijke klantgegevens zoals industrie, kredietwaardering en aankoopgeschiedenis te combineren is het mogelijk de kans dat een bedrijf zijn rekeningen betaalt te voorspellen. Onder meer voor het verlenen van financiering kan deze informatie waardevol zijn.

4. Fraude opsporen

Interne fraude is moeilijk te detecteren en laat in veel gevallen geen duidelijke aanwijzingen achter in data. Vaak wordt dergelijke fraude in kleine stappen uitgevoerd om detectie te voorkomen. In andere gevallen manipuleren daders bewust de gegevens die zij achterlaten.

AI helpt fraude tegen te gaan. Zo kan AI declaratiegegevens analyseren en interpreteren om verdachte declaraties op te sporen. Denk echter ook aan het identificeren en voorspellen van veelvoorkomend gedrag van werknemers die valse of onterecht hoge declaraties indienen. Dit stelt CFO’s in staat fraude niet alleen te detecteren, maar ook te voorkomen.

5. Witwassen detecteren

Banken zijn wettelijk verplicht verdachte transacties op te sporen en te melden bij de Financial Intelligence Unit (FIU). Deze speciale tak van de Nederlandse politie richt zich op de aanpak van financi毛le criminaliteit, zoals witwaspraktijken en de financiering van terrorisme.

Sinds de mega boete van 775 miljoen euro voor ING, vanwege het op grote schaal faciliteren van witwassen, staan banken onder verscherpt toezicht van De Nederlandsche Bank. Tegen ABN Amro liep in 2019 een strafrechtelijk onderzoek omdat ook die bank onvoldoende zou hebben opgetreden tegen witwaspraktijken. Banken hebben daarom duizenden extra mensen aangetrokken om het toezicht op orde te krijgen.

Veel banken beschikken daarom over geautomatiseerde systemen die naar verdachte transacties zoeken. Deze systemen kunnen CFO’s echter overspoelen met alarmmeldingen, terwijl lang niet iedere melding een hoge prioriteit heeft.

AI ondersteunt dergelijke mechanismen door verdacht gedrag te identificeren en alarmmeldingen te prioriteren. Door regels in te stellen is het onder meer mogelijk valse alarmmeldingen automatisch te verwijderen, waardoor financi毛le experts meer tijd overhouden om werkelijke daders op te sporen.

Ook lezen over de rol van andere intelligente technologie毛n binnen finance? .

Wil je meer weten over de toepasbaarheid van AI in jouw rol als CFO?

The post Vijf manieren waarop de CFO profijt haalt uit AI appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.