Mike Muurmans is als Head of Solution Advisory van een belangrijke leider binnen SAP. Maar als verlegen, introverte en wat onzekere student begon hij zijn werkende leven als pizzabezorger. Hij was maar al te blij dat hij de kans kreeg om wat bij te verdienen. Als student op een scootertje was hij 茅茅n kleine schakel in een enorme, wereldwijde organisatie. Een inwisselbaar nummertje in een miljoenenbedrijf. Maar zo voelde hij zich niet. Hij voelde zich gewaardeerd. Een volwaardig onderdeel van het geheel.

De reden? Zijn leidinggevende. Muurmans vertelde zijn persoonlijke verhaal tijdens HR Connect in het sfeervolle en artistieke STRAAT Museum. 鈥淢ijn manager keek naar me om en toonde belangstelling. Daardoor kreeg ik meer vertrouwen in mezelf. En groeide ik als persoon.鈥�

Zijn manager was er ook voor hem toen hij een persoonlijk dieptepunt beleefde. 鈥淎ls pizzabezorger werd ik slachtoffer van een gewapende overval. Tien minuten lang zat ik op mijn knie毛n op de grond met een wapen tegen mijn hoofd. In mijn hoofd nam ik langzaam afscheid van het leven.鈥� Muurmans bleef uiteindelijk ongedeerd, de overvallers werden gepakt. 鈥淒e eerste persoon die ik na dit incident zag, was mijn manager. Hij was er voor me en steunde me. Dat gevoel was zo belangrijk voor me. Op dat moment heeft hij het zaadje gepland voor de leider die ik nu ben.鈥�

Geen nieuws is slecht nieuws

Het persoonlijke verhaal van Muurmans geeft aan dat management veel meer is dan poppetjes op de juiste plek zetten. Het psychologische aspect speelt een belangrijke rol. Belangstelling tonen, empathisch zijn.

Autumn Krauss, die met Muurmans op het podium stond voor deze keynote, weet daar alles van. Als Chief Scientist, Growth & Insights van doet ze met haar team onderzoek naar . Ze kent als geen ander het belang van psychologische veiligheid op de plek. Met haar team stelde ze een aantal indicatoren op die helpen om vast te stellen hoe vrij medewerkers zich voelen. Durven ze zich te uiten? Geven ze feedback? Melden ze eventuele problemen in de processen of organisatie?

Geen nieuws wordt vaak gezien als goed nieuws. Bij veel organisaties betekent dat: als je je medewerkers niet hoort, zal het wel goed zijn. Dat is een compleet verkeerde aanname, stelt Krauss. 鈥淗et is juist andersom. Hoe stiller het is, hoe hoger medewerkers de drempel ervaren om naar managers toe te stappen. En om problemen aan te kaarten. Medewerkers houden belangrijke informatie dan bij zich. Je medewerkers vormen de kern van je organisatie en zien en merken alles wat er gebeurt, maar je hebt daar niets aan als ze zich niet vrij voelen om zich te uiten.鈥�

Adoptie van AI

En dus, zo stelt Muurmans, kom je terug bij die ene vraag. Hoe gaat het met je? 鈥淧robeer die vraag gewoon eens iedere dag te stellen aan de mensen waarmee je werkt. Toon belangstelling. Laat zien dat ze ertoe doen, als mens. Ook voor jou. Dat ze meer zijn dan een nummertje. Dat is een eerste simpele stap om meer uit je mensen te halen.鈥�

Betrokkenheid en vertrouwen cre毛ren, is nu belangrijker dan ooit. Ten eerste omdat de arbeidsmarkt krap is. Je wilt dat mensen zich goed voelen en zich blijven inzetten voor je organisatie. Maar ook omdat de adoptie van AI voor de deur staat. Onderzoek wees uit dat 茅茅n op de vier medewerkers dat best spannend vindt. En voor hun toekomst? Moeten ze zich zorgen maken?

鈥淲at heb 铆k eraan?鈥�

Loop als manager niet weg voor deze zorgen, zegt Krauss. 鈥淟eg je mensen uit wat AI kan en hoe het hun werk makkelijker maakt. Als er iets verandert, denken medewerkers vaak: wat heb 铆k eraan? En dus is het belangrijk om dat deel te benadrukken. Laat zien dat AI helpt met werk dat ze vervelend of saai vinden. En dat er daardoor meer tijd is om taken uit te voeren die ze leuker vinden, of waar ze meer voldoening uit halen.鈥�

Krauss: 鈥淗et draait om vertrouwen. Je mensen moeten vertrouwen hebben in AI, maar ook in de organisatie en jou als manager. Ze moeten weten dat AI op een verantwoorde, discrete manier gebruikt wordt. En dat het ze gaat helpen.鈥�

Waar het op neer komt, is dat medewerkers zich veilig moeten voelen. Dan hebben ze vertrouwen in jou als manager, in de organisatie en in de toekomst. De werksfeer moet veilig en warm zijn, zoals bij de pizzaketen waar Muurmans begon. 鈥淒aar was een cultuur van veiligheid, betrokkenheid en waardering鈥�, looft Muurmans zijn oud-manager, die inmiddels CEO van het bedrijf is. En dat allemaal door soms die vijf woorden uit te spreken. Hoe gaat het met je?

Wil je meer weten over psychologische veiligheid op de werkvloer? Of heb je hulp nodig bij de implementatie en adoptie van AI-tools in je organisatie? Het team van 51风流SuccessFactors helpt je graag verder.

Neem dan gerust contact op

The post Waarom psychologische veiligheid cruciaal is bij de adoptie van AI binnen je organisatie appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Om het beste sportmerk ter wereld te zijn, moet adidas werken met talent dat de diversiteit van zijn klanten weerspiegelt. In 2020 heeft het bedrijf zijn framework voor diversiteit, rechtvaardigheid en inclusie (DEI) geherdefinieerd. Op die manier wil het bedrijf verduidelijken wat DEI voor adidas betekent: opkomen voor individuele uniciteit en een cultuur cultiveren waarin iedereen erbij hoort, zodat iedereen op zijn best is.

“Diversiteit betekent ervoor zorgen dat we een overvloed aan mensen met verschillende achtergronden hebben”, zei Amanda Rajkumar, lid van de raad van bestuur, Global Human Resources People and Culture bij adidas. “Gelijkwaardigheid betekent dat we over de hele linie eerlijke processen invoeren, voor alle werknemers. En inclusie betekent ervoor zorgen dat de omgeving bij adidas er een is waarin iedereen zich welkom voelt. Als het eerste niet-witte lid van onze raad van bestuur liggen deze onderwerpen me na aan het hart.”

Een op gegevens gebaseerde aanpak van DEI

Historisch gezien is onze samenleving een ongelijk speelveld geweest, en die ongelijkheid is nog steeds aanwezig op sommige werkplekken. Om gelijkheid te bevorderen werkt adidas aan diversificatie van het personeelsbestand en heeft het bedrijf duidelijke doelen gesteld met betrekking tot etniciteit en gender.

Het bedrijf streeft er bijvoorbeeld naar om ten minste 30% van de nieuwe functies in de Verenigde Staten te vervullen door zwarte mensen en Latino鈥檚. Wereldwijd hervormt adidas zijn wervings- en loopbaanontwikkelingsprocessen om de vertegenwoordiging van vrouwen en Black, Indigenous, and People of Color (BIPOC) op alle niveaus te vergroten.

“We moeten ervoor zorgen dat aanwervende managers en recruiters het belang van onze DEI-vereisten inzien en positieve actie ondernemen om ondervertegenwoordigde groepen te ondersteunen”, zei Rajkumar. “We zien het niet als het verlagen van de lat, maar als het verbreden van de poort voor degenen die niet hetzelfde startpunt in het leven hebben gehad.”

adidas is een van de eerste bedrijven op de DAX (de Duitse aandelenindex) die gegevens verzamelt over DEI. Het gebruikt de DEI-inzichten niet alleen om de besluitvorming te ondersteunen, maar ook – en dat is cruciaal – om de vooruitgang ten opzichte van zijn doelstellingen te meten.

“Het heeft geen zin om doelen te stellen als we de voortgang niet nauwkeurig kunnen meten”, aldus Rajkumar. “Lijnmanagers kunnen de huidige diversiteitsstatus van hun teams zien, zodat ze zinvolle gesprekken kunnen voeren met HR over hoe ze kunnen verbeteren en hun doelstellingen kunnen halen. Gegevens zijn essentieel om dit goed te doen.”

Een echte verandering cre毛ren en doorvoeren

HR heeft te lang geen plaats gekregen aan de directietafel. De tumultueuze gebeurtenissen van 2020, waaronder de Black Lives Matter-beweging en de COVID-19-pandemie, hebben HR naar de voorgrond gehaald.

“Er is geen andere afdeling die de organisatie een spiegel kan voorhouden”, zei Rajkumar. “HR is de ombudsman tussen werkgever en werknemer. Wij vertegenwoordigen het geweten van de onderneming en daarom heeft HR het afgelopen jaar zo’n cruciale rol gespeeld.”

Daarom heeft adidas in het derde kwartaal van 2020 wereldwijd verplichte antiracisme- en onbewuste-bias-training ingevoerd. Het bedrijf heeft ook strategische focusgebieden gedefinieerd om een divers personeelsbestand aan te trekken, te werven, te bevorderen en te behouden op alle niveaus en gebieden van het bedrijf.

Met als basis voor de HR- en talentprocessen bij adidas gedurende de hele levenscyclus van de werknemer, kan het bedrijf de vooruitgang meten ten opzichte van zijn ambitieuze DEI-doelstellingen en een werkomgeving cre毛ren waarin alle werknemers het gevoel hebben dat ze erbij horen.

The post Zo zorgt adidas voor inclusie en diversiteit op de werkvloer appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Werk is voortdurend in beweging. Kijk maar eens naar de manier waarop ontwikkeling van technologie en de voortschrijdende wetenschap al eeuwenlang bepalen hoe we werken. Ook demografische, economische, sociaal- culturele of politieke veranderingen hebben hun weerslag op werk. De opkomst van het vrije weekend, de introductie van het pensioenstelsel of het verbieden van kinderarbeid veranderden het bedrijfsmodel en het organizational design van bedrijven ingrijpend. Ik zie die grote veranderingen die een blijvende invloed hebben op de manier waarop we werken.

Corona is een katalysator

De coronacrisis heeft gezorgd dat allerlei zaken in een stroomversnelling gekomen zijn. Zaken waar we nooit over nadachten, zijn vanzelfsprekend geworden. Werken op afstand bijvoorbeeld, is volledig omarmd. Overal ter wereld stonden kantoorgebouwen op dure toplocaties maandenlang leeg omdat zowel klanten als medewerkers niet meer welkom waren. Vervolgens kwamen ook de functie en de vorm van het kantoor ter discussie te staan. Toonaangevende bedrijven zoals Twitter zelfs dat medewerkers ook na de crisis thuis mogen blijven werken, als ze dat prettig vinden.

We leven langer

Tussen 1950 en 2019 steeg de van ongeveer 72 jaar naar bijna 83 jaar. We leven听 niet alleen langer, maar blijven ook langer vitaal en nemen langer aan het arbeidsproces deel. Bij sommige bedrijven staan er op dit moment al vijf generaties tegelijk op de werkvloer. Tussen de jongste en de oudste medewerker kan zomaar vijftig jaar verschil in werkervaring zitten.

Organisaties nemen hun verantwoordelijkheid

De focus op corporate en social responsibility (CSR) groeit. Steeds meer organisaties voelen de dringende noodzaak om een bijdrage te leveren aan het tegengaan van global warming en milieuvervuiling. Uit overtuiging, onder druk van hun klanten of inspelend op steeds strenger wordende wet- en regelgeving.

Kijkend naar deze drie grote, wereldwijde ontwikkelingen verwachten we dat er in 2022 drie duidelijke trends zichtbaar worden. Dit zijn ze.

Trend 1 – werk gebeurt overal, zowel thuis als op kantoor

Vroeger was het simpel: werken doe je op locatie. Op kantoor bijvoorbeeld. Of in de fabriek, in de winkel of op de werf. Thuis is je priv茅ruimte. Dat is de plek voor je gezin, voor plezier, voor ontspanning en voor rust. Onder invloed van corona is dat idee razendsnel gekanteld. Thuis kun je ook werken. Organisaties gaan in drie scenario鈥檚 denken: 1) vanuit huis, 2) hybride of 3) fysiek.

In het eerste scenario worden medewerkers op alle mogelijke manieren gefaciliteerd om thuis te werken. Het (hoofd)kantoor verliest zijn functie als werkplek en wordt omgekat tot een plek waar vooral ontmoeten centraal staat.

In de hybride variant komen collega鈥檚 enkele dagen of dagdelen naar kantoor voor overleg en meetings. De rest van de week werken ze thuis. Kantoren worden daardoor kleiner van omvang.

Het derde scenario – fysiek – gaat op voor werk waarbij thuiswerken is geen optie is, bijvoorbeeld omdat er specifieke instrumenten, machines of ruimtes nodig zijn.

Trend 2 – werk wordt grenzeloos

De voorbije periode van maandenlang thuiswerken als gevolg van corona heeft veel mensen in laten zien wat digital nomads al heel lang wisten: de plaats of het land waar je woont hoeft geen directe relatie te hebben met de plaats of het land waar je werkgever gevestigd is. Je kunt bij wijze van spreken op Ibiza wonen en toch prima de IT voor een bedrijf in Groningen verzorgen.

Tot voor kort kostte het runnen van een internationale workforce veel tijd en energie. Voor een klein bedrijf was het inhuren van buitenlandse krachten bijna niet te doen. Het van oorsprong Nederlandse bedrijf Remote bijvoorbeeld, stelt organisaties in staat om wereldwijd mensen in dienst te nemen 茅n uit te betalen, rekening houdend met alle lokale wet- en regelgeving.

Trend 3 – de workforce wordt duurzaam ingericht

Gender, leeftijd en afkomst spelen geen rol meer. Inclusie en diversiteit zijn een gegeven. Diversiteit op de werkvloer zorgt voor een betere afspiegeling van de samenleving en zorgt ook dat de aansluiting met de markt, de klant of de burger verbetert. liet in 2015 al zien dat bedrijven die diversiteit omarmen financieel beter presteren. Vergrijzing en krapte op de arbeidsmarkt zorgen bovendien voor een herwaardering van de oudere medewerker.

Hoe sorteer je voor op deze ontwikkelingen?

Vijf generaties op de werkvloer. Collega鈥檚 die je nauwelijks nog ziet, alleen als je op kantoor met ze afspreekt voor een kop koffie en een brainstorm. Als je al met ze af kunt spreken, omdat je ook collega鈥檚 hebt die in Duitsland, Bangladesh en Australi毛 wonen. Bij deze ontwikkelingen passen nieuwe manieren van organiseren en managen.

Welke dat zijn, lees je in het 51风流Thought Leadership Paper 鈥溾��. In dit document leggen we uit waarom het begeleiden van talent belangrijker wordt dan ooit en waarom recruitment niet meer op basis van rol gebeurt, maar op basis van skills en competenties. Ook besteden we een hoofdstuk aan scenarioplanning, een praktische methodiek om na te denken over de toekomst.

The post Dit zijn de drie HR-trends van 2022: overal, grenzeloos en duurzaam appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

In de veranderende wereld van werk van vandaag verwachten werknemers betere ervaringen – vooral als het gaat om hun leren, ontwikkeling en groei. Werknemers worstelen echter met meerdere verouderde of ontoereikende systemen en tools die zorgen voor een gefragmenteerde digitale ervaring op het werk.

De druk ligt zonder twijfel op leidinggevenden, organisatieleiders en hun HR-teams om deze hiaten op te vullen en een werkcultuur te cre毛ren die motiverend, versterkend en bevredigend is. Van hen wordt verwacht dat ze gepersonaliseerde werkervaringen bieden. Een werkervaring die toegang biedt tot ge茂ndividualiseerd leren en groei, vereenvoudigde technologische interfaces, voortdurende procesverbeteringen, ingebedde feedbackmogelijkheden en verhoogde productiviteit en effici毛ntie.

Organisaties die deze beloften buitengewoon goed waarmaken, zijn doorgaans effectiever in het aantrekken, behouden en ontwikkelen van het beste talent. Dit is echter gemakkelijker gezegd dan gedaan. Geen enkele definitie van een ideale werkplek voldoet aan ieders verwachtingen. Om een werkelijk stimulerende, boeiende en verrijkende omgeving te cre毛ren, moeten besluitvormers rekening houden met de unieke locaties, functies, persoonlijke verantwoordelijkheden en situaties waarmee elke werknemer dagelijks te maken heeft.

Bij 51风流SuccessFactors begrijpen we hoe belangrijk het is om een omgeving te cre毛ren waarin mensen opbloeien, samenwerken en klaar zijn om vandaag en morgen succesvol te zijn – ongeacht waar ze werken. En in vrijwel alle gevallen begint die ervaring met technologie毛n die zijn afgestemd op de hele persoonlijkheid van elke medewerker. Zelfs als die zich ontwikkelt, zodat iedereen zich altijd gewaardeerd, gehoord en erkend voelt.

Gepersonaliseerde, ge茂ntegreerde ervaring

Een goed beginpunt is werknemers de vrijheid te geven hun werkervaring opnieuw vorm te geven met hypergepersonaliseerde, teamgerichte en projectgeori毛nteerde werkruimten die via de zijn gecre毛erd. Deze ge茂ntegreerde digitale ervaring verbindt het volledige SAP-softwarelandschap en applicaties van derden om het werk te helpen stroomlijnen en op intelligente wijze relevante content, aanbevelingen, inzichten en acties naar voren te brengen.

51风流SuccessFactors Work biedt medewerkers een eenvoudige en uniforme digitale ervaring die is afgestemd op hun unieke behoeften. Daarmee helpt het bedrijven de productiviteit en effici毛ntie van werknemers te verhogen.

Zo heeft de aanwezigheid van ineffici毛nte communicatie en samenwerking over grenzen en tijdzones heen opgelost om de productiviteit te verbeteren en de stress bij werknemers te verminderen. Het resultaat is dat haar medewerkers slimmer en sneller werken nu ze 24/7 toegang hebben tot alles wat ze nodig hebben om op de hoogte te blijven van veranderingen. Ongeacht waar ze werken, welk apparaat ze gebruiken of waar ze gevestigd zijn.

Cultuur van continu en flexibel leren

Werknemers hebben behoefte aan on-demand toegang tot ge茂ndividualiseerde en boeiende leerprogramma’s als onderdeel van hun dagelijkse ervaring. Als leren een prioriteit wordt op de werkplek, kunnen ze vaardigheden ontwikkelen wanneer het hen uitkomt en deelnemen aan mogelijkheden om hun expertise en leiderschapscapaciteiten verder te ontwikkelen.

helpt een continue en flexibele cultuur te bevorderen met opleidingen die gepersonaliseerd en relevant zijn voor elke werknemer en die zijn ingebed in de dagelijkse activiteiten. Via leerwerkruimtes kunnen werknemers toegang krijgen tot relevante leertoepassingen, informatie, samenwerkingstools en content van eender welke bron – allemaal via 茅茅n enkel toegangspunt en ingebed in de werkstroom – zodat ze kunnen profiteren van een meer vereenvoudigde en contextuele manier van leren. Organisaties kunnen er dan voor zorgen dat hun mensen zich in staat voelen om hun eigen carri猫repad en groei te bepalen, terwijl ze hen helpen meer betrokken te raken en de vaardigheden te ontwikkelen die aansluiten bij de huidige en toekomstige bedrijfsbehoeften.

maakt gebruik van de oplossing om een cultuur van voortdurend leren te ondersteunen. Het familiebedrijf in de voedingsmiddelenindustrie wilde zijn opleidings- en ontwikkelingsprogramma verbeteren met een moderne, consumentgerichte leerervaring voor zijn medewerkers. Door het in kaart brengen en toegankelijk maken van leercontent met ge茂ndividualiseerde aanbevelingen, biedt Rich’s haar medewerkers een op maat gemaakte weergave van hun ontwikkelingsplannen en doelstellingen en verbindt hen met ge茂ntegreerde externe contentbibliotheken en bronnen op aanvraag.

Werknemers behouden

Volgens gezamenlijk onderzoek van helpt het zichtbaar en toegankelijk maken van carri猫remogelijkheden de retentie van het personeel te verbeteren. Het brengt namelijk de belangen van de werknemers op 茅茅n lijn met de strategische prioriteiten. Maar in eerste instantie hebben de meeste bedrijven een verandering nodig die de werknemer als geheel omarmt: wie ze nu zijn, wie ze aan het worden zijn en de waarde die ze als individu inbrengen.

Door 51风流SuccessFactors Opportunity Marketplace aan hun werkomgeving toe te voegen, kunnen werknemers kortetermijnopdrachten, beurzen, leeraanbevelingen en mentoren vinden. Dankzij de oplossing kan iedereen in de organisatie meerdere mogelijkheden voor professionele ontwikkeling, netwerken en projectdeelname nastreven.

Betekenisvol werk, vormgegeven door feedback in real-time

Het meten van werkervaringen helpt bedrijven wendbaar te blijven en ernaar te streven werknemers te geven wat ze nodig hebben om zich ondersteund, productief en betrokken te voelen. Met Experience Management-oplossingen van 51风流en Qualtrics kunnen organisaties evalueren hoe werknemers het doen, luisteren naar hun feedback, en snel en effectief reageren op hun zorgen.

Om een mensgerichte bedrijfstransformatie mogelijk te maken, combineert luxe-retailer ervaringsgegevens van werknemers met operationele HR-gegevens. Deze aanpak stelt het bedrijf in staat nieuwe inzichten te verkrijgen, verbeterpunten te identificeren en een cultuur te bevorderen waarin alle medewerkers betrokken zijn en volledig zijn toegerust om uitzonderlijke klantenservice te bieden.

Chalhoub gebruikt Experience Management-oplossingen van 51风流en Qualtrics om actief te luisteren naar zijn werknemers en de juiste training, processen en tools aan te bieden. Het bedrijf verzamelt feedback bij elk interactiecontactpunt. Zo ontdekken ze nieuwe manieren om tegemoet te komen aan unieke werknemersbehoeften en kunnen ze de dagelijkse werkervaringen voortdurend verbeteren.

Als gevolg daarvan is het bedrijf bezig met het herontwerpen en optimaliseren van belangrijke aspecten van het werknemerstraject. De HR-transformatieprioriteiten worden bijvoorbeeld ondersteund door harde gegevens over de kwesties die werknemers echt belangrijk vinden, waardoor meer nadruk wordt gelegd op het welzijn van werknemers en erkenning als strategische topprioriteiten.

Alles verpakt in een menselijke ervaring

HR-organisaties dagen hun business executives en organisatiemanagers voortdurend uit. Ze weten dat schijnbaar adequate toegang tot technologie geen garantie is dat aan de specifieke behoeften van een werknemer wordt voldaan. Ondertussen is men zich ervan bewust dat externe en 鈥�bureauloze鈥� werknemers worden geconfronteerd met nog meer complexiteit in hun ervaringen, zoals beperkte bandbreedte en privacycontroles, wanneer ze jongleren tussen werk en hun persoonlijke omstandigheden.

Met 51风流SuccessFactors Work Zone, 51风流SuccessFactors Learning, 51风流SuccessFactors Opportunity Marketplace en Experience Management-oplossingen van 51风流en Qualtrics kunnen organisaties boeiende, ge茂ndividualiseerde ervaringen bieden waarmee iedereen zich volop kan ontplooien.

The post Zo cre毛er je de ideale werkomgeving voor je werknemers appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

HXM en de rol van HR zijn blijven evolueren. In deze transformerende tijd is de manier van denken over werknemers verschoven van denken in de context van wie ze zijn als werknemers naar het erkennen van hen als multidimensionale mensen. We erkennen dat gezinnen, aspiraties, dromen en zelfs angsten ook elke dag op de werkvloer terechtkomen.

Mensgerichte HR

Onze menselijke kant is niet langer een verplichting, maar iets om te vieren. En mens-zijn op het werk opent de mogelijkheid om oneindige groei en grenzeloos potentieel na te streven. Het aan het werk zetten van onze menselijke eigenschappen en capaciteiten is de weg voor organisaties en individuen om creativiteit, vindingrijkheid en passie te ontsluiten, en nieuwe uitdagingen aan te gaan.

HR-strategie毛n zijn ook verschoven van een ‘one-size-fits-all’-benadering naar individueel gerichte carri猫repaden die unieke sterke punten, passies en motivaties erkennen. Deze verschuiving van rollen als de bouwsteen van een organisatie naar op mensen gebaseerde strategie毛n cre毛ert enorme kansen voor HR om het gesprek te leiden en verandering te stimuleren. Hoe ontsluiten we menselijk potentieel voorbij een gedefinieerde functieomschrijving? En hoe veranderen we onze eigen praktijken om de verschuiving van kansen naar mensen en vaardigheden te omarmen?

We hebben de vier gezichten van menselijke HR samengebracht. Op die manier willen we zoeken naar nieuwe benaderingen voor modern employee experience management. Deze vier gezichten weerspiegelen een compilatie van idee毛n die zijn ontstaan na veel reflectie en observatie over de verschuivende rol van HR. We hebben de aspiraties voor elke rol gevalideerd en verrijkt met onze op onderzoek gebaseerde .

Deze gezichten zijn gebaseerd op onderzoek en de praktijk. Ze zijn dan ook nog in ontwikkeling. Ook zal de verwezenlijking van elke strategische rol zich blijven ontwikkelen. Elke rol vult elkaar aan en sluit elkaar niet uit. In feite zul je jezelf waarschijnlijk in meerdere rollen terugzien.

1. Culture Advocate: Het gezicht van identiteit

Volhardend en organisatorisch onderlegd, gebruikt de Culture Advocate positiviteit, doelgerichtheid en saamhorigheid om ambitieuze organisatorische verschuivingen te bewerkstelligen. De Culture Advocate geeft vorm aan positieve verandering door actie, bijvoorbeeld op het gebied van diversiteit, gelijkheid of innovatie. Cultuur is de voorwaarde voor betekenisvolle transformatie. Niet langer alleen praten, cultuur wordt aangepakt met strategie en actie! De Culture Advocate hoeft niet te vertrouwen op intu茂tie. Zij vormen strategie毛n met echte inzichten in de mentaliteit, het gedrag en de waarden van de organisatie en inspireren verandering van onderuit.

2. Chief Empowerment Officer: het gezicht van motivatie

De Chief Empowerment Officer is moedig en zelfverzekerd, inspireert medewerkers en opent deuren. Hij of zij doorbreekt grenzen om ervoor te zorgen dat impact en bijdrage weinig te maken hebben met titel of hi毛rarchie. Van stagiair tot vicepresident zorgen ze ervoor dat alle medewerkers de kans krijgen om zinvol werk te doen en een impact te cre毛ren. Ze bestrijden het ‘blijf in je straatje’-denken en de protectionistische strategie毛n van managers, en doorbreken al doende functieomschrijvingen en teamgrenzen. De Chief Empowerment Officer gelooft in de kracht van een intrinsiek gemotiveerd personeelsbestand dat wordt gevoed door kansen, ondersteuning en vertrouwen.

3. Agile Orchestrator: Het gezicht van de mogelijkheden

De Agile Orchestrator doorbreekt traditionele manieren van werken en transformeert de organisatie om op alles voorbereid te zijn. Zij streven naar een open en aanpasbaar personeelsbestand op alle niveaus, en dat voor individuen, teams, en organisaties. Wendbaarheid betekent experimenteren en testen van nieuwe organisatiestructuren en af en toe voorgoed ontwrichten. Orchestrators stellen werknemers in staat om flexibel te worden door het verkennen en vergroten van vaardigheden. Dat zorgt uiteindelijk voor zelfverzekerde medewerkers die verandering goed aankunnen. Ze zorgen ervoor dat dynamisch gedrag volledig wordt ondersteund met agile talentmanagementprocessen, van erkenning en beloning tot werkopdrachten en teamgebaseerde doelen.

4. Operationeel Architect: Het gezicht van innovatie

De laatste van de vier gezichten, is de Operationeel Architect. Hij is zelfverzekerd en nieuwsgierig en vindt nieuwe oplossingen voor uitdagingen op de werkvloer door gebruik te maken van innovatieve technologie毛n. De architect is experimenteel ingesteld en heeft een passie voor het testen van nieuwe idee毛n. Hij ziet technologie en innovatie als een hefboom voor gedrag en cultuur, naast het verhogen van productiviteit en automatisering. Succes wordt afgemeten aan de ervaring en de resultaten voor werknemers, managers en het HR-team. Ervaring is even belangrijk als effici毛ntiestroom. Het gezicht van innovatie is pionierend en ambitieus en heeft als doel om de gehele werkervaring te verbeteren.

De vier gezichten staan voor grenzeloos potentieel en eindeloze mogelijkheden. Met een steeds grotere rol voor HR-organisaties groeit ook het belang van het onderkennen en faciliteren van deze groepen. Zo kan HR innovatie en cultuurverandering stimuleren en hun impact en bijdrage aan het bedrijf vergroten.

The post Dit zijn de vier gezichten van mensgerichte HR appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Het kennen en begrijpen van onze karaktereigenschappen is zowel voor organisaties als voor individuen enorm waardevol. Toch blijft het in de werkomgeving grotendeels ongrijpbaar. Ondanks de die jaarlijks wordt uitgegeven aan assessments voor werving en selectie, krijgen werknemers doorgaans weinig of geen feedback. Waardevolle data liggen in de organisatie te verstoffen.

Met human experience management (HXM) streeft het een verschuiving richting individualisering na. We zoeken naar een dieper niveau van diversiteit: de diversiteit van de persoonlijkheid. In een eerder artikel beschreven we de formule voor het begrijpen van de 鈥榟ele zelf鈥�. Deze ik bevat de verschillende elementen: alle eigenschappen, werkstijlen en teamsterkten, maar ook toestanden, zoals passies en motivaties – van het individu. Hoe het hele-zelf-model de eigenschappen van een individu beschrijft, wordt aangeduid als ‘sterktes en stijlen’. Hoewel eigenschappen in de loop van de tijd enigszins veranderlijk zijn – ze kunnen in de loop van vijf jaar enigszins veranderen – bepalen ze in grote mate wie we zijn.

Er liggen genoeg kansen voor organisaties om de sterke punten van werknemers beter te benutten, en zo een positievere werknemerservaring te cre毛ren. Dit is hoe:

Stap 1: Mijzelf en mijn karaktereigenschap begrijpen

De meesten van ons hebben een onverzadigbare nieuwsgierigheid om meer over onszelf te weten te komen. Denk maar aan de enorme hoeveelheid quizvragen op social media. Welke kleur heeft je aura? In welke stad zou je moeten wonen? Welke professor van Zweinstein ben jij? Overweeg eens om deze nieuwsgierigheid op het werk te kanaliseren. Dat kan een betekenisvolle impact hebben op je carri猫re en dagelijkse ervaring.

Vandaag de dag is er echter een gebrek aan zelfbewustzijn op het werk. Vraag iemand naar zijn communicatiestijl en medewerkers zullen je waarschijnlijk vaag aankijken. Psychologisch onderzoek bewijst bovendien dat we niet altijd het beste inzicht hebben in ons eigen gedrag. Dit gebrek aan zelfbewustzijn kan worden aangepakt met goed ontworpen en goed uitgevoerde assessments die data gebruiken om ons te helpen onszelf beter te begrijpen. Organisaties die deze gegevens over kracht en stijl omarmen, kunnen werknemers helpen zelfvertrouwen op te bouwen, ontwikkeling te stimuleren en carri猫res te inspireren.

Om onszelf beter te begrijpen, moeten we ons deze vragen stellen: Hoe gedraag ik me in een team? Welke sterke punten breng ik mee naar een organisatie? In welke omgeving gedij ik het best? Hoe ga ik om met anderen op het werk?

Wees niet bang voor uitkomsten van zo鈥檔 assessment. Er bestaat niet zoiets als een “slechte” persoonlijkheid. Ongeacht wat je over jezelf ontdekt, het is allemaal goed nieuws. Het potentieel van weten wie we zijn, het loslaten van vooroordelen over goed of slecht, en het werkelijk begrijpen van onze waarde kan helpen bij het ontsluiten van onze uniciteit en potentieel.

Inzicht in onze sterke punten en stijlen speelt ook een cruciale rol bij het geven van zelfvertrouwen. De zelfdeterminatietheorie vertelt ons dat als werknemers een sterk gevoel van competentie hebben, ze meer kans hebben om een gevoel van intrinsieke motivatie te voelen. Dat leidt tot verhoogde productiviteit en effici毛ntie en uiteindelijk betere resultaten.

Stap 2: Laat deze data voor je werken

Ieder individu heeft een onbegrensd potentieel dat kan worden aangeboord. Toch worstelen velen om hun ideale plek op de werkvloer te vinden. We dromen van een toekomst waarin we dankzij onze uniciteit het beste uit onszelf kunnen halen. Dat kan werk zijn dat we graag doen en dat voldoening, betekenis en een doel oplevert. Werk waar we goed in zijn en een omgeving die bij ons past die ons helpt om op ons allerbest te presteren. Of werk dat ons zelfvertrouwen versterkt, zodat we elke uitdaging aankunnen.

Het is aan organisaties om de optimale omstandigheden te cre毛ren. Omstandigheden waarin ruimte is voor inclusie, ondersteuning en begrip voor uniciteit. Werknemers kunnen onder die omstandigheden veel beter hun authentieke zelf zijn. Dat is de sleutel naar een dynamisch, bloeiend personeelsbestand.

Hoe kunnen organisaties gebruikmaken van gegevens om de juiste 鈥榝it鈥� tussen de persoon en zijn omgeving te vinden? Stel je voor dat je individueel samengestelde opties hebt, geselecteerd voor elk individu, passend bij hun sterke punten en stijlen. Ons onderzoek legt twee primaire pijnpunten op de werkplek van vandaag bloot:

1. Het vinden van beschikbare mogelijkheden
2. het beoordelen van de juiste fit met de sterke punten van een individu.

De mate van fit, de match voor een opportuniteit en zelfs mogelijke 鈥榞aps鈥� kunnen vandaag een zwart gat zijn voor werknemers. 51风流heeft een nieuwe oplossing ontwikkeld, 51风流SuccessFactors Opportunity Marketplace, die gegevens gebruikt om mensen te helpen deze individuele kansen te vinden en hun potentieel te realiseren.

De werkervaring is niet langer een lineair verhaal van aanwerving tot pensionering. Onze individualiteit stelt ons in staat onze eigen paden te cre毛ren, te leren en te groeien, en onze sterke punten te benutten. Een diepgaand inzicht in de sterktes en stijlen van individuen helpt ons om ons eigen pad te bepalen. Maar ook om de factoren te zien die ons de meeste kans geven om te slagen en goed te gedijen. We kunnen die data aan het werk zetten door kortlopende opdrachten, offici毛le cursussen en trainingen of juist leren uit de praktijk, contacten met collega’s, potenti毛le rollen en het oefenen van nieuwe vaardigheden.

Stap 3: Je beste zelf zijn met jouw superkracht

Met een goed begrip van sterke punten en stijlen, kunnen organisaties ruimte cre毛ren om op het werk ons beste zelf te zijn. Kijk eens naar een voorbeeld van hoe iemand zijn sterke punten en stijlen kan toepassen op het dagelijkse werk. Laten we het voorbeeld nemen van een operations supervisor wiens rol en team een hoge mate van structuur bieden. De operations supervisor ontdekt via haar data rondom sterktes en stijlen dat ze over een enorme creativiteit beschikt. Ze voelt de urgentie om een creatieve impact te maken en schrijft zich in voor een vaardigheidstraject in design thinking, dat voor haar is samengesteld als mogelijke interesse. Na het afronden van de cursus heeft ze meer vertrouwen in haar sterktes en vaardigheden. Ze overtreft zelfs haar eigen verwachtingen door de verantwoordelijkheid op zich te nemen van het leiden van de operationele innovatie-workstream.

De kloof dichten

Er liggen gouden kansen voor organisaties die de kloof kunnen dichten tussen de behoeften van de organisatie en de sterke punten en stijlen van hun medewerkers. Zij kunnen een nieuwe werknemerservaring vormgeven rond individualisering en hun hr-strategie kracht bijzetten met unieke persoonlijke formules die defini毛ren wie ze zijn.

The post Ontketen je unieke superkrachten op je werk appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Bedrijven die interne promotie faciliteren en hun mensen helpen zich te ontwikkelen en te groeien, zijn het best toegerust om deze uitdagingen aan te gaan. HR-tools en technologie die deze interne mobiliteit faciliteren, helpen medewerkers te worden wat ze willen zijn en te doen wat ze willen doen.

Organisaties moeten medewerkers ondersteunen in hun zoektocht naar de beste mogelijkheden die passen bij hun vaardigheden en capaciteiten om hun ontwikkeling en carri猫re vooruit te helpen. Werkgevers en managers zijn ook altijd intern op zoek naar het best mogelijke talent voor belangrijke projecten of opdrachten.

Digitale innovatie kan hierin een belangrijke rol spelen. Dankzij nieuwe technologie zoals een talent-marktplaats beschikken HR-teams over up-to-date inzicht in de capaciteiten en ambities van hun volledige personeelsbestand en kunnen ze potentieel talent en werknemers laten zien dat de organisatie zich inzet voor carri猫regroei.

Wat is een talent-marktplaats?

Een talent-marktplaats koppelt mensen aan kansen en potenti毛le functies op basis van hun vaardigheden, interesses en voorkeuren. Het kan werknemers ook in contact brengen met ervaringsgericht leren op de werkvloer, zodat ze de kans krijgen nieuwe vaardigheden te leren of de vaardigheden die ze aan het ontwikkelen zijn in de praktijk te brengen.

Een ideale talent-marktplaats houdt rekening met het hele individu, inclusief zijn vaardigheden en competenties, maar kijkt bijvoorbeeld ook naar interesses, werkstijlen en leervoorkeuren. De marktplaats bouwt niet alleen kennis op over wat mensen kunnen, maar ook over wat ze willen doen en hoe ze dat het liefst doen. Een talent-marktplaats biedt werknemers kansen om te groeien en zich te ontplooien en geeft organisaties tegelijkertijd de inzichten om hun personeelsbestand toekomstbestendig te maken.

Hoe werkt een talent-marktplaats?听

Werknemers die toegang krijgen tot de marktplaats hebben zicht op een verscheidenheid aan aanbevolen mogelijkheden op basis van hun capaciteiten, ervaring en interesses. Mensen krijgen door deze bottom-up benadering de controle over hun loopbaan en ontwikkeling. Deze ontwikkelingsmogelijkheden omvatten bijvoorbeeld:

• Speciale kortlopende opdrachten of projecten die aansluiten bij hun interesses en doelen;
• Fellowship-mogelijkheden om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen en nieuwe inzichten en perspectieven te verwerven;
• Cursussen of opleidingen ter ondersteuning van de ontwikkeling van vaardigheden, waaronder ;
• Functieaanbevelingen die mogelijke loopbaantrajecten bieden;
• Mentorschappen of mentorprogramma’s die de ontwikkeling helpen versnellen;
• Dynamische teams die mensen in staat stellen beter te verbinden, op elkaar af te stemmen en projectresultaten te be茂nvloeden;
• Klussen voor tijdelijke of projectgebaseerde taken die mensen de kans geven om te oefenen met vaardigheden die ze aan het ontwikkelen zijn;
• Een netwerk voor informele uitwisseling met deskundigen.

Hoe een talent-marktplaats iedereen voordelen biedt

Vandaag de dag willen mensen meer uit hun werkervaring halen dan alleen 鈥榙e klus klaren鈥�. Ze willen mogelijkheden aangereikt krijgen die hun waarden, interesses en capaciteiten weerspiegelen op een manier die hen de kans geeft om te groeien. Ze zoeken naar een ervaring die tegelijkertijd aansluit bij hun voorkeuren en interesses – en bij de behoeften van de organisatie.

Met een talent-marktplaats kunnen organisaties en managers onbekend of verborgen talent aanboren en inzicht krijgen in de capaciteiten van hun mensen. Zo kunnen ze hun personeelsbestand voorbereiden op steeds snellere veranderingen.

Voordelen voor werkgevers

Enkele van de belangrijkste zakelijke voordelen voor werkgevers van een talent-marktplaats zijn:

1. Het cre毛ren van een wendbare workforce:
Het tempo van zakelijke en technologische veranderingen versnelt. Dankzij inzichten in de capaciteiten en interesses van de workforce vanuit een talent-marktplaats kunnen organisaties snel reageren op de markt en een concurrentievoordeel behalen.

2. Het dichten van de skillskloof:
De coronapandemie heeft de zoektocht naar nieuwe medewerkers veelal stopgezet. Maar liefst 58% van de beroepsbevolking heeft nieuwe vaardigheden nodig om hun werk succesvol te kunnen doen, aldus Gartner. Een talentenmarktplaats stelt mensen in staat om kansen te zien en, belangrijker nog, de vaardigheden die ermee gepaard gaan bloot te leggen. Mensen kunnen deze vaardigheden vervolgens vinden en verder ontwikkelen om in aanmerking te komen voor nieuwe rollen en promotie. Bovendien kunnen organisaties nagaan welke vaardigheden ontbreken, waar vraag naar is en waar meer investeringen nodig zijn. Als bedrijven deze trends op de talent-markt zien, kunnen ze interne resources mobiliseren en hun tekort aan vaardigheden van binnenuit opvullen.

3. Uitblinken op het gebied van diversiteit en inclusie:
Werknemers en klanten verwachten een diverse, rechtvaardige en inclusieve werkplek. Door deuren te openen die mensen en managers anders misschien niet zouden zien, kan een talent-marktplaats potenti毛le vooroordelen over de vermeende en echte vaardigheden van een werknemer verminderen. Dit kan helpen verborgen talent aan het licht te brengen, barri猫res te slechten en diversiteit en inclusie te bevorderen door medewerkers gelijke kansen te bieden.

4. Een 鈥榞roeimindset鈥� aanmoedigen:
Een talent-marktplaats kan een cultuur bevorderen waarin voortdurend leren en ontwikkeling wordt omarmd. Als werknemers weten dat er toegankelijke en gelijke mogelijkheden zijn om carri猫re te maken, zullen ze eerder op zoek gaan naar interne dan naar externe mogelijkheden. Bovendien trekken bedrijven met een dergelijke cultuur nieuw talent aan onder mensen die op zoek zijn naar werkplekken die deze groeimindset ondersteunen en die hun carri猫re willen uitbouwen.

5. Een magneet zijn voor nieuw talent:
Potentieel talent wil graag werken voor bedrijven die zich inzetten voor hun groei en ontwikkeling op de lange termijn. Het tonen van de talent-marktplaats van het bedrijf aan potenti毛le werknemers is voor hen een bewijs dat het bedrijf hun groei, ontwikkeling en carri猫revooruitgang op de korte en lange termijn ondersteunt.

Voordelen voor medewerkers

Ook voor medewerkers, inclusief tijdelijke krachten, zijn de voordelen van een talent-marktplaats groot. Denk aan onder andere:

1. Verbeterde interne mobiliteit:
Volgens het van 2021 blijft talent bij bedrijven met een betere interne mobiliteit twee keer zo lang voordat ze vertrekken naar een andere functie. Medewerkers profiteren van de psychologische boost van de wetenschap dat ze kunnen groeien in hun baan of carri猫re en gaandeweg nieuwe vaardigheden kunnen leren.

2. Nieuwe mogelijkheden om vaardigheden te ontwikkelen en ervaringen op te doen:
Net zoals werkgevers winnen bij het dichten van de vaardighedenkloof, kunnen medewerkers een nieuwe set vaardigheden en ervaringen opdoen door gebruik te maken van dynamische leer- en ontwikkelingsmogelijkheden via een talent-marktplaats.

3. Meer voldoening door betrokkenheid:
Medewerkers willen ge茂nspireerd worden en hun passies en gewenste carri猫repaden nastreven. Volgens het rapport van LinkedIn is de kans 3,5 keer groter dat medewerkers die intern naar een nieuwe baan overstappen, ge毛ngageerd zijn met hun werk dan medewerkers die in hun huidige baan blijven. Het is bovendien een zichzelf versterkende, positieve cyclus: 82% van de learning development professionals vertelde LinkedIn dat ge毛ngageerde lerenden ook meer geneigd zijn om deel te nemen aan interne mobiliteitsprogramma’s. Dat levert weer meer voordelen op voor iedereen.

Een talent-marktplaats invoeren

Veranderingsmanagement is altijd een uitdaging bij het invoeren van nieuwe technologie毛n en processen. Een talent-marktplaats vormt hierop geen uitzondering, omdat het een aanzienlijke cultuuromslag vereist in de benadering van een bedrijf van het betrekken, ontwikkelen en verplaatsen van talent.

Een belangrijke voorwaarde is de betrokkenheid van het management. Managers moeten de voordelen van een talent-marktplaats voor de organisatie in het algemeen omarmen, maar ook de mogelijke impact op hun eigen team onderkennen en accepteren. Denk bijvoorbeeld aan de volgende situaties en vragen die zich kunnen voordoen:

• Hoe zullen managers reageren wanneer een van hun medewerkers voor zes maanden een collega-rol in een ander team aanvraagt?
• Wat zijn de mogelijke gevolgen wanneer een medewerker werkt aan een project dat prioriteit heeft voor de organisatie of voor zijn eigen loopbaanontwikkeling, maar niet noodzakelijk voor die manager?

Organisaties moeten met managers communiceren om hen te laten inzien dat ze mobiliteit en loopbaanontwikkeling moeten ondersteunen om het beste talent te behouden en aan te trekken. Dit kan betekenen dat managers een combinatie van incentives krijgen om hun mensen te ontwikkelen en hen kansen te bieden om zich verder te ontwikkelen. Het belangrijkste is echter dat leiders het goede voorbeeld geven door te laten zien dat ze mobiliteit van talent en experiential learning ondersteunen.

Een talent-marktplaats geeft medewerkers de controle en het inzicht die ze nodig hebben om zich mondig te voelen, of het nu gaat om hoe en waar hun tijd wordt besteed of om het soort werk dat ze doen. Medewerkers zijn meer dan ooit bereid om hun passies na te jagen. En voor organisaties biedt een talent-marktplaats waardevolle inzichten om het potentieel van hun mensen en hun bedrijf te maximaliseren.

The post Zo kan een talent-marktplaats helpen bij carri猫reontwikkeling appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Recordaantallen vrouwen hebben hun baan al verlaten om tijdens de pandemie gezins- en zorgtaken op zich te nemen. E茅n op de vier mensen is van plan hun baan op te zeggen zodra de pandemie voorbij is – velen hebben dat al gedaan. De spreekwoordelijke kristallen bol hoeft echter niet te kloppen als HR-leiders deze zeldzame en unieke kans aangrijpen om het welzijn van werknemers aan te pakken.

Maar hoe? Er zijn verschillende manieren, die allemaal aan bod kwamen in de “HR 110: Prioritize these HR trends now that the future of work has arrived”, gepresenteerd door 51风流SuccessFactors Chief Scientist Dr. Autumn Krauss.

De acht HR-trends die zij in de sessie besprak, zijn afgeleid van 267 individuele trends die door 51风流psychologen zijn ge茂dentificeerd en nader onderzocht. Wie deze HR-trends eerder op tijd onderkent en adresseert, zo legde Krauss uit, zal kunnen profiteren van sterkere, veerkrachtigere en wendbaardere organisaties waarin mensen gedijen – en willen blijven.

E茅n trend, 鈥榟ernieuwde nadruk op holistisch welzijn鈥�, heeft rechtstreeks betrekking op deze kwestie. Het is nu belangrijker dan ooit voor HR leiders om fysieke, mentale, financi毛le en sociale stressfactoren te identificeren en samen met werknemers aan te pakken. En dat op een holistische manier, over de hele levenscyclus van de werknemer.

De andere zeven HR-trends houden echter gelijke tred met het belang van een veilige en inclusieve werkplek. Een werkplek waar mensen geloven dat ze kunnen leren en groeien. Hier zijn de andere zeven HR-trends en een korte blik op hoe ze verband houden met – en het belang en de waarde vergroten van investeren in het welzijn van werknemers:

Trend 1. Opkomst van hybride arbeidskrachten

Hybride werk is niet alleen mogelijk, maar ook winstgevend gebleken. In de toekomst moeten organisaties een draaiboek opstellen om te voorkomen dat er een culturele kloof ontstaat tussen medewerkers op de werkvloer, die over het algemeen flexibel op afstand kunnen werken, en medewerkers in het veld, die dat niet kunnen. In een tweedeling in de werkcultuur zal het welzijn van werknemers niet consistent blijken te zijn.

Trend 2. Werknemers zijn eigenaar van hun eigen ontwikkeling en mobiliteit

Initiatieven op het gebied van educatie en ontwikkeling zijn niet alleen belangrijk voor de wendbaarheid, maar ook voor retentie. Mensen willen blijven waar ze zich gewaardeerd voelen, wat blijkt uit de investering van de organisatie in hun loopbaanontwikkeling. Naast het cre毛ren van een leercultuur zal technologie essentieel zijn voor het leveren van een positievere leerervaring, zodat mensen hun toekomst in eigen hand kunnen nemen.

Trend 3. De purpose-driven organisatie

Meer dan ooit moeten bedrijven de daad bij het woord voegen en prioriteit geven aan kwesties van sociale rechtvaardigheid, en deze zelfs in hun strategie毛n verwerken. Wanneer bedrijven investeren in het bevorderen van diversiteit, gelijkheid en inclusie en duurzaamheidsinspanningen in hun bedrijfsstrategie, zullen mensen resultaten zien en voelen die hen motiveren.

Trend 4. HR in de schijnwerpers

HR heeft sinds het begin van de pandemie aanzienlijk politiek kapitaal verdiend door de C-suite te helpen bij het formuleren van een COVID-19-respons en ook door mensen te helpen bij het navigeren. Nu is het tijd om dat kapitaal te besteden aan het gebruik van op feiten gebaseerde besluitvorming en een gedegen talentstrategie om gelijke tred te houden met de golf van initiatieven op het gebied van personeels- en digitale transformatie die in het verschiet liggen.

Trend 5. Een evenwicht vinden tussen data-intelligentie en dataprivacy

In de nabije toekomst zal digitale technologie worden ingezet om de ervaring van werknemers te verbeteren. Daarvoor is data nodig. Dat betekent ook dat het belang van privacy groeit. Een digitale transformatie die de ervaring van werknemers verbetert, is van weinig waarde als HR niet tegelijkertijd de bezorgdheid van mensen over hun privacy kan wegnemen.

Trend 6. Individualisering van de werknemerservaring

De Starbucks-app weet hoe ik mijn latte graag drink en kan voorspellen wat ik nog meer lekker vind. Op dezelfde manier moet ook HR-technologie een persoonlijke, ge茂ndividualiseerde ervaring bieden. Hoe meer mensen het gevoel hebben dat ze een ervaring op het werk krijgen die vergelijkbaar is met die van de consument, een ervaring die aansluit bij hun verwachtingen en ambities en die hun pijnpunten aanpakt, hoe gelukkiger en gemotiveerder ze zich zullen voelen. Maar organisaties kunnen niet alleen gegevens verzamelen, ze moeten er ook op de juiste manier mee omgaan om impactvolle ervaringen te cre毛ren.

Trend 7. Wendbaarheid: Van modewoord tot noodzaak voor bedrijven

COVID-19 heeft veel bedrijven met de neus op de feiten gedrukt als het gaat om hun reactievermogen op disruptie. Door het vergroten van werknemerswelzijn kunnen zij echter de veerkracht en wendbaarheid op individueel niveau versterken. Organisaties kunnen zo traditionele hi毛rarchische structuren doorbreken. Op die manier krijgen ze inzicht in de veranderingsbereidheid, het veranderingsvermogen en de veerkracht van het personeel – en kunnen ze bovendien beter anticiperen op toekomstige verstoringen. Sterker nog: ze kunnen er zelfs munt uit slaan.

Al deze HR-trends wijzen op een eenvoudig, rechtlijnig ideaal: hoe meer organisaties de verschillende facetten van welzijn rechtstreeks aanpakken, en dat doen op een persoonlijk, individueel niveau, hoe groter de kans dat betrokken, gemotiveerde mensen zullen blijven en het beste van zichzelf zullen geven. Wie welzijn een belangrijke plek geeft in de organisatie, zal succesvoller zijn.

Meer weten?

The post Deze HR-trends verdienen aandacht! appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Maar hoe kunnen we deze menselijke eigenschappen aan het werk zetten en daarmee de lastige businessuitdagingen het hoofd bieden? Als HR-leiders moeten we opnieuw nadenken over hoe we defini毛ren en wat het betekent als een deel van deze formule buiten de vergelijking wordt gelaten.

De reset van de Employee Experience

Het is hoog tijd voor een reset van de definitie van . Hoewel de wereld steeds ge茂ndividualiseerder is geworden, is employee experience momenteel geworteld in hoe de organisatie het in grote lijnen doet.听HR leiders zijn experts geworden in het evalueren van betrokkenheid en leiderschap vertrouwensscores, en toch weten we nog steeds niet waar onze medewerkers plezier ervaren op het werk en wat hun opbrandt. Hebben we de plank misgeslagen? Niet helemaal, maar de toegevoegde kwaliteiten van wat ieder van ons drijft, wat ons motiveert, wat wij als individuen van het werk verwachten en willen, hebben we grotendeels gemist.

Experience design is historisch gezien geworteld in de ontwikkeling van persona’s: het defini毛ren van de wensen, behoeften, overtuigingen, waarden en pijnpunten van werknemers. Maar deze algemene aanpak is in strijd met het cre毛ren van ge茂ndividualiseerde ervaringen. Hoe kunnen organisaties zich richten op de unieke eigenschappen van elke werknemer als ze hen in vage categorie毛n onderbrengen? Werknemers zijn echt allemaal uniek en willen geen loopbaantraject op basis van een generieke persona.

Wanneer organisaties het individu laten excelleren in zijn of haar meest optimale omgeving, leidt dit tot positieve resultaten. Denk aan meer werktevredenheid, organisatorische identificatie en betrokkenheid, verbeterd welzijn en goede werkprestaties.

Deze ge茂ndividualiseerde benadering is wat wij (HXM) noemen. Het verbeteren van ons begrip van de ervaring van werknemers – de “X” in HXM – begint met het betrekken van een brede, nieuwe set van werknemersattributen. Het gaat niet alleen om momenten die belangrijk zijn, maar ook om momenten die belangrijk zijn voor mij. En het gaat niet alleen om wie ik vandaag ben, maar om wie ik aan het worden ben. We noemen dit het ‘whole self鈥�-model. Het gebruik van deze unieke dataset – vastgelegd door beoordelingen en voorkeuren van werknemers – kan leiden tot een dieper zelfbewustzijn voor het individu. Tegelijkertijd helpt het leidinggevenden en de organisatie om een groter potentieel te realiseren voor het hele personeelsbestand.

Cultuurverschuiving

Werknemers verwachten een stem te hebben, een zekere mate van autonomie, en de mogelijkheid hun eigen werkervaringen te cre毛ren. Gezamenlijk streven ze ernaar om op het werk betekenis, een doel en persoonlijke verbondenheid te vinden. Mensen willen de vaardigheden gebruiken die ze zo koesteren, dynamisch bewegen tussen teams, en unieke en uitdagende problemen oplossen. Ze verwachten dat hun organisaties hen kennen en hun carri猫res op individuele manieren ondersteunen.

Werknemers eisen terecht de erkenning van het unieke dat zij meebrengen. De volgende golf van diversiteit en inclusie moet verder gaan dan wat er aan de buitenkant te zien is en ook de binnenkant omvatten – onze persoonlijkheid en waarden.

Gelukkig zien door toenemende individualisering steeds meer organisaties in dat het cruciaal is om een dieper inzicht te krijgen in wie hun werknemers zijn en hoe ze hen kunnen ondersteunen. Het is enorm belangrijk deze culturele verschuivingen te omarmen om werkelijk optimale ervaringen op de werkplek te cre毛ren. Organisaties zouden een iteratieve aanpak moeten hanteren, waarbij ze zich in de loop der tijd richten op het bouwen van drie belangrijke pijlers van de ge茂ndividualiseerde ervaring.

Pijler 1: Individualiteit kennen en waarderen

Begin met het verdiepen van het begrip van wat elk individu uniek maakt door middel vanhet whole self-model. Zoals Michael Stegar en Bryan Dik zeggen in Work as Meaning: Individual and Organizational Benefits of Engaging in Meaningful Work: “Begrip van het 鈥榠k鈥� in werk biedt de basis voor mensen om een gevoel van doel en missie te ontwikkelen dat zowel hun betrokkenheid als prestaties verbetert.” Zelfonderzoek moet een verscheidenheid aan factoren omvatten, waaronder persoonlijkheidskenmerken, sterke punten, aspiraties en denkwijzen.

Pijler 2: Geef individualiteit de ruimte

Gebruik de kracht van people data als basis om ervaringen te cre毛ren en vorm te geven. Deze ervaringen zijn gericht op het individu en hebben een uniek doel en betekenis. Deze nieuwe gegevenselementen van het hele zelfmodel kunnen worden gebruikt om werknemers transparantie te bieden, kansen aan te boren, nieuwsgierigheid te inspireren en mensen te verbinden met zinvol werk. Slimme organisaties zullen hun behoeften afstemmen op de passies van mensen om vaardigheden, flexibiliteit van het personeelsbestand en de potentie van talentpools te laten groeien.

Pijler 3: Versterk individualiteit

Zorg voor een culturele verschuiving die individualiteit omarmt door een psychologisch veilige omgeving te cre毛ren. Door het ‘whole self’-model te omarmen, kunnen organisaties beginnen met het herdefini毛ren van hun cultuur en deze afstemmen op hun optimale werknemerservaring.

Het onbenutte potentieel in de werkomgeving is het verschil tussen een gemiddelde experience en een experience waarin mensen tot bloei kunnen komen. Adam Grant beschreef onlangs de ultieme welzijnstoestand als ‘floreren’, gedefinieerd als een 鈥榮terk gevoel van betekenis, meesterschap, en van betekenis zijn voor anderen鈥�.

Het is in deze triade belangrijk de momenten te vinden die er voor ons toe doen. Het is tijd om de eisen aan te scherpen, zodat we de volgende evolutie van werknemerservaringen mogelijk maken. Ervaringen die ons verbinden en ons in staat stellen te floreren. We hopen en dromen allemaal van een schitterende carri猫re. Het begint ermee dat elke werknemer elke dag zijn 鈥榳hole self鈥� naar de werkvloer brengt.

The post Het is tijd voor een herdefinitie van de Employee Experience appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.

Door de COVID-pandemie waren miljoenen medewerkers genoodzaakt听om soms wel 5 dagen per week thuis te werken.听De afgelopen maanden waren echter geen regulier werken op afstand te noemen, maar eerder fysieke isolatie. Veel medewerkers zijn toe aan meer hybride vormen van telewerken, waarbij fysieke en virtuele meetings elkaar afwisselen.听

Minder dan 20% van alle medewerkers die momenteel thuiswerkt, wil terug naar de situatie van voor de pandemie, waarbij ze iedere dag op de werkvloer verschijnen. Personeel wil de vrijheid zelf te bepalen wanneer het zinnig is naar kantoor te gaan.听

Meer dan alleen flexibiliteit

Volgens onderzoek zijn medewerkers ook productiever wanneer ze de optie hebben om op afstand te werken. Voor sommigen gaat werken op afstand echter over veel meer dan alleen flexibiliteit en productiviteit. Het gaat dan om 眉berhaupt de mogelijkheid te hebben om te werken. Wie van hen verlangt dat zij fysiek naar kantoor komen, sluit hen uit van banen die zij wel kunnen en willen vervullen.听

De mogelijkheid om听op afstand te werken听is niet alleen goed voor werknemers. Het is een belangrijke stap in de richting van meer听betrokken听organisaties.鈥疍rie groepen worden merkbaar benadeeld wanneer bedrijven “het vermogen om dagelijks naar een kantoor te reizen” als kwalificatie voor een baan stellen.听听

Voor deze 3 groepen bijvoorbeeld:

1. Mensen met een belangrijke verzorgende rol voor het gezin en/of familieleden

In 2020 zijn enkele miljoenen vrouwen hun baan verloren als gevolg van problemen door sluitingen van scholen en kinderopvang. Simpelweg omdat ze hun baan niet meer konden combineren met de opvoeding van hun kinderen. Vrouwen in onze samenleving dragen de meeste zorg voor het gezin. Remote working maakt het veel gemakkelijker om verantwoordelijkheden rondom werk en opvoeding met elkaar in evenwicht te brengen.

2. Mensen met fysieke of mentale aandoeningen

In Nederland heeft ongeveer 1 op de 10 mensen een fysieke of mentale beperking. Het woon-werkverkeer vormt voor veel van deze mensen een belangrijke belemmering, afhankelijk van de aard van hun beperking. Wat voor een valide persoon een eenvoudige reis kan zijn, kan een grote uitdaging zijn voor mensen met mobiliteitsbeperkingen als gevolg van mentale, fysieke of visuele handicaps. Zelfs als deze beperkingen geen invloed hebben op het werk zelf.

3. Mensen met economische beperkingen in huisvesting

Voorafgaand de pandemie was er een stabiele stijging van zogenoemde 鈥榮uperforenzen鈥�: mensen die meer dan 90 minuten per dag van en naar hun werk reizen. Veel van deze mensen ondernamen dagelijks deze trip omdat zij een huis dichterbij kantoor niet kunnen veroorloven. Mensen raken meer dan eens de kans op een baan kwijt, simpelweg omdat ze niet de financi毛le middelen hebben om enigszins in de buurt van hun werk te wonen. Tegelijkertijd stellen werkgevers eisen op dit gebied, en verstoken ze daarmee grote groepen potentieel talent op een eerlijke kans op een baan.听

Juiste balans

Het omarmen听van hybride werken听wil niet zeggen dat mensen nooit meer naar kantoor komen. Integendeel, regelmatige fysieke meetings zijn een belangrijk deel van gezonde remote work-culturen. Dat is iets heel anders dan dat mensen naar kantoor moeten komen, simpelweg omdat de werkgever dat graag wil.听

Gezonde remote work-culturen meten de op basis van wat ze bijdragen, in plaats van ze te beoordelen op basis van waar ze zitten. Dit houdt ook in dat werknemers niet worden gestraft als ze niet zo vaak naar kantoor kunnen komen als sommige van hun collega’s.听

Positieve impact moet succesfactor zijn

Succes mag niet afhangen van het verkrijgen van goodwill van leidinggevenden op basis van 鈥榝ace time鈥� op kantoor. Het zou moeten afhangen van een positieve impact op de prestaties van het bedrijf.听

Als hybride听werken听goed wordt uitgevoerd, verbetert het de ervaring van werknemers, verhoogt het de productiviteit van het personeel, vermindert het de CO2-voetafdruk van het woon-werkverkeer en maakt het听 inclusievere en diversere organisaties mogelijk. Het gebruik van human experience management voor het opbouwen van听effectieve en听betrokken听organisaties kan daarvoor een goede start vormen.听

The post Zo verbetert hybride werken diversity and inclusion. appeared first on 51风流Nederland Blogs & Nieuws.