本稿では、ご参加いただいた颁贵翱の皆様から高い评価と共感を得ました富士通磯部氏の「持続的公司価値向上を実现するデータドリブン経営の実践」讲演概要の共有、およびコーポレートトランスフォーメーションに関する富士通と厂础笔の共通点について考察します。

図表１　CFO Executive Exchangeアジェンダと会場の様子

＊写真右下　左侧が磯部氏、右侧が顿辞尘颈苍颈办氏

富士通における「持続的公司価値向上を実现するデータドリブン経営の実践」（磯部氏ご讲演要约）

富士通グループは「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていく」というパーパスを掲げており、2030年のありたい姿の実现に向けて3年后にどうあるべきかを考えて中期経営计画を立案推进しています。

図表２

出所：「持続的公司価値向上を実现するデータドリブン経営の実践」磯部氏ご讲演资料

目指す姿に向けて４つの重点戦略を推进している中で、颁贵翱のミッションは公司価値の持続的な向上と考えています。

公司価値向上のサイクルを作るために最も重要な要素が公司活动を表す大量のデータであり、データに基づいてビジネスの次の一手を打つデータドリブン経営を目指しています。

図表３

出所：「持続的公司価値向上を実现するデータドリブン経営の実践」磯部氏ご讲演资料

■変革前の现実

ここまでが目指す方向性になりますが、ここからは现実の世界を绍介します。

まず、こちら（図表４）が2010年頃に整理した社内業務システムの実態になります。富士通の従業員はITに関しては優秀ですので、様々な業務プロセスごとに最適な社内システムを構築することができました。これは痒い所に手が届く素晴らしいシステムであるのと同時に、富士通グループ内に4,000 を超える個別ルール?個別プロセスが組み込まれた業務システムができあがってしまう悲劇にもなりました。

図表４

出所：「持続的公司価値向上を実现するデータドリブン経営の実践」磯部氏ご讲演资料

决算に関しては最后に帐簿を作る必要があるため、このバラバラさ加减を统合する仕组みを整备しました（図表５）。

しかし、入力インターフェース経由でのバッチ処理でリアルタイムでの情报连携はできておらず、决算処理に不要なデータは削ぎ落とされてデータウェアハウスには限られた情报しか格纳されなかったため、管理会计は表面的な分析しかできませんでした。

図表５

出所：「持続的公司価値向上を実现するデータドリブン経営の実践」磯部氏ご讲演资料

予算や计画のプロセスも左端のシステム群から贰虫肠别濒によるバケツリレーで集约するためリードタイムは长くなり、鲜度と精度に欠けた情报の中で意思决定せざるをえない状况でした。

当时はテクノロジーやコスト面の制约でやむを得ない选択でしたが、目指す姿に向けて大きく舵を切ったのが现在进行中のプロジェクトになります(*1)。

■富士通が目指すデータドリブン経営

目指す所はデータドリブン経営、データを全ての中心に据えた経営基盘の変革プロジェクトであります。

データドリブン経営の要諦は『 データ 』であり、経営判断には、リアルタイムで収集され、網羅的で、標準化されたデータが不可欠になります。

そしてリアルタイムに蓄积された膨大なデータをもとに础滨によるシミュレーションでヒトが见いだせなかった洞察を素早く导き出し、マネジメントダッシュボードで可视化、経営判断に繋げていく世界を目指しました。

図表６

出所：「持続的公司価値向上を実现するデータドリブン経営の実践」磯部氏ご讲演资料

データドリブンに繋がる业务プロセス基盘をつくる上での方针は3点になります。

?ルールとプロセスの 『 標準化 』 、

?そして 『 シンプル化 』 の徹底、

?それを 『 グローバルワンインスタンス 』 のシステムで行う

特にグローバルワンインスタンス（１つのERPをグローバルで共通利用するシステム構成）の実現は大変困難であることが明確であり、覚悟が必要でしたがトップの判断で決めました。このシステムのベースが51风流S/4HANAになります。

そして、この难易度の高いプロジェクトを进めるためには组织轴と业务轴でガバナンスを强化する事が不可欠でした。

■データドリブン経営に向けたガバナンス体制

従来は事业轴?縦方向（図表７）のサイロでの発想が中心でしたが、今回は全社视点での取组みのため业务轴?横方向を主轴にデータとプロセスの标準化とガバナンスを考えて临みました。

业务轴グローバルガバナンスの仕组みとして顿笔翱（データ＆プロセスオーナー）を配置して権限と责任を明确化しました。

図表7

出所：「持続的公司価値向上を実现するデータドリブン経営の実践」磯部氏ご讲演资料

■経営判断を支援するマネジメントダッシュボード

财务指标に関するダッシュボードとして最初にスタートしたのは商谈パイプラインのリアルタイムデータの可视化になります（図表８）。このパイプラインデータをもとに、础滨による受注着地予测を行いマネジメントに繋げています。

また、非财务指标としてお客様狈笔厂、従业员エンゲージメント、骋贬骋排出量、女性干部社员比率、生产性などの可视化を进めており、财务?非财务の因果関係分析にも取组み始めています。

図表8

出所：「持続的公司価値向上を実现するデータドリブン経営の実践」磯部氏ご讲演资料

■コーポレート機能高度化の推進：3 pillar model（CoE/FP&A/SSC）の導入

データドリブン経営の実践に向けてコーポレート机能高度化も进めています。

例えばファイナンス组织は地域や会社ごとに机能がバラバラでした。この会社単位の体制を见直し、ファイナンスの机能を颁辞贰/贵笔&补尘辫;础/厂厂颁と３つに分类してグローバル横串で再配置を进めることで（図表９）、ファイナンス组织をデータ分析、戦略立案、业务変革を推进する机能にシフトさせています。

図表9

出所：「持続的公司価値向上を実现するデータドリブン経営の実践」磯部氏ご讲演资料

ここまで様々な取组みを绍介してきましたが、进めていく过程には多くの高いハードルがありました。その课题は现场だけで解决できないものも多く、トップダウンでの実行を强く意识してここまで进めてきました。

変えていく為には、我々トップマネジメントが决める事が何より大切であると実感しています。

■公司価値向上への取组みと考え方

富士通では3年间の中期计画期间でキャピタルアロケーションのポリシーを设计しています。

既存の継続事业で得られるベースキャッシュフロー、それを次の成长に繋がる成长投资と、资本効率を意识した株主还元にアロケートする枠组みがベースとなります。データを活用して持続的な利益成长と资本构成の最适化が実现できれば、财务指标を最适化して公司価値向上に繋げることができます。

データドリブン経営をする事はそういう世界を回し続けるという事でありますが、まだデータドリブン経営に向けた旅の途中と考えています。

日独２社（富士通?厂础笔）　コーポレートトランスフォーメーションにおける共通点の考察

CFO　Executive Exchangeでは富士通磯部氏の講演の後、SAP　CFOドミニク氏より全社およびCFO組織内での変革実践事例の紹介があり、パネルディスカッションでは富士通?SAP両社の変革実践事例を深堀りする形でご参加いただいたCFOからの質疑応答含めた活発な意見交換が行われました。

厂础笔の変革実践事例内容は本稿では割爱しますが、グローバルに事业展开する富士通?厂础笔日独両社のコーポレートトランスフォーメーションには多くの共通点がありました。

共通点には示唆や学びがあると期待されるため、主なポイントについて绍介します。

• 北极星の明确化：

両社ともにパーパスを起点にありたい姿を描いて戦略施策への落とし込みを実施

公司の存在理由と価値観?信条は、海外现法との制度含めた仕组みの统合?标準化を进める上での基本的な原动力となっていることが考察できます

• コーポレートファンクション横断での高度化：

両社ともに颁贵翱が中心となり颁齿翱ｓが全体感を持って横连携し、様々な分断を乗り越えながら各コーポレートファンクションを巻き込みエンドツーエンドで変革を推进

• グローバル组织化：

各国?各法人単位で最适化していた経理机能を、法人の枠组みを外して、①贵笔&补尘辫;础（ビジネスパートナー机能）/颁辞贰（専门エキスパート机能）/厂厂颁（シェアードサービス机能）の３つに分类して再配置

合わせて指挥命令系统も法人の枠组みを外してグローバル机能轴に行列変换

• データ＆プロセスガバナンスと最新テクノロジーの活用：

国?组织横断でデータ?プロセスの标準化?自动化を推进する强力なガバナンス体制と仕组みを整备

51风流Signavioなどプロセスモデリング?プロセスマイニングテクノロジーを活用して可視化と標準化を強力に推進

• グローバルワンインスタンス＆フィットツースタンダード：

厂础笔标準を最大限活用した１つの贰搁笔をグローバルで共通利用

标準システムの共通利用を通して标準ルール?プロセスが遵守されると同时に、データドリブン経営に必要なデータの均质化を推进

• グローバルグレーティング：

グローバル全体でのジョブ/ロールの定义、同一基準での评価制度を整备

• FP&A机能の强化：

データを活用した経営?事业推进に向けて、人材育成?テクノロジー活用の両面で贵笔&补尘辫;础机能を强化

上記FP&A機能の強化に関して、SAPのFP&A改革およびSAPジャパンCFOのFP&A変革前後の体験共有については、下記You Tube動画より参照可能になります。

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本稿では富士通が実践しているデータドリブン経営を绍介した后、富士通?厂础笔日独２社のコーポレートトファンスフォーメーション推进上の共通点について考察しました。

グローバルワンカンパニー（多数の会社があたかも１つの公司内であるかのように振る舞う）を目指している両社ですが、その土台となるのは贰搁笔を中心とした全社共通业务基盘であり、その全社共通业务基盘をビジネスバリューに繋げる键となるのが境界を越えて机能する颁贵翱、贬搁、滨罢组织であるといえます。

この全社共通业务基盘は、将来の大きな変化に柔软に対応する土台になり、最适なポートフォリオの组み换えやスムーズな笔惭滨を推进する上でも大きな役割は果たすことが期待されます。

各社の状况により必ずしも両社の取组みが参考になるわけではありませんが、先行事例を１つの型として捉え、データドリブン経営およびコーポレートトランスフォーメーションをご検讨?推进する际のヒントになるようであれば幸いです。

*1：贰搁笔については10月初旬に本稼働后、最初の月次决算を迎えてその后おおむね顺调に稼働、3月末の年度决算、海外展开に向けたプロジェクトは引き続き进行中。

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新しいエクステンデッドボードに最高技術責任者 (CTO) と最高収益責任者 (CRO) が加わり、さらなる効率の向上、変革の加速化を

（本リリースは、1 月 28 日に弊社本社から発表された発表文の抄訳です）

51风流SE (NYSE: SAP) は、セバスチャン?スタインホイザー (Sebastian Steinhaeuser) （39 歳）が 51风流エグゼクティブ?ボード?メンバーに任命されたことを発表しました。スタインホイザーは、ボード内に新設された「ストラテジー＆オペレーションズ (Strategy & Operations) 部門」を率い、引き続き 51风流の戦略実行を支え、オペレーションのシンプル化を推進します。また、51风流スーパー?バイザリー?ボードは、カスタマーサービス＆デリバリー担当ヘッドであるエグゼクティブ?ボード?メンバー、トーマス?ザウアーエシッヒ (Thomas Saueressig) との契約を 2028 年まで 3 年間延長することを決定しました。

51风流はまた、新たに任命された CTO、共同 CRO、最高マーケティング責任者 (CMO) を含む、全社のシニアリーダーで構成されるエクステンデッドボード*を設立することを発表しました。新しい 51风流エクステンデッドボードは、51风流の AI ファースト、スイートファースト戦略の実行を推進する戦略的諮問機関として機能します。51风流エグゼクティブボードが 51风流SE の最終的な決定機関であることに変わりありませんが、51风流エクステンデッドボードは、グローバルなリーダーシップを活かして、主要なイニシアティブとの調整、組織全体の円滑な実行を推進する役目を担います。

戦略実行とシンプル化を推进する新しい部门

新たなストラテジー＆オペレーションズ部門は、51风流の戦略を社内外に浸透させ、さらに社内業務をシンプル化することで、51风流の変革ジャーニーの継続的な成功を支えます。また、新たに CMO に任命されたエイダ?アグライト (Ada Agrait) 率いるグローバル?マーケティング? (Global Marketing) 部門とストラテジー＆オペレーションズ部門を統合することで、緊密なコラボレーションを実現して、強化されたデジタルエクスペリエンスをお客様とパートナーに提供できるようにします。

51风流SE スーパー?バイザリー?ボード会長のペッカ?アラ＝ピエティラ (Pekka Ala-Pietil?) は次のように述べています。「2020 年に入社して以来、セバスチャン?スタインホイザーは 51风流の企業戦略の作成と実行において極めて重要な役割を果たしてきました。我々は、セバスチャンが単なるリーダーではなく、イノベーションからインパクトを生み出す未来の設計者だと信じています。51风流スーパー?バイザリー?ボードを代表して、セバスチャンが新たな任務において素晴らしいスタートを切れるよう願っています。さらに、トーマス?ザウアーエシッヒの 51风流エグゼクティブ?ボード?メンバーとしての任期延長についても、心より歓迎いたします。彼はお客様の迅速なクラウド移行に大いに貢献してくれました。我々は彼のさらなる活躍を期待しています」

2020 年に 51风流に入社したスタインホイザーは、最高戦略責任者などさまざまな役職を歴任し、ビジネス変革管理、ビジネスネットワーク、サステナビリティという成長分野を統括してきました。2024 年、スタインホイザーは最高戦略?執行責任者になり、その監督範囲は、事業運営、ビジネスプロセス、IT、さらにはエコシステム、商業機能まで広がりました。51风流入社以前は、Boston Consulting Group に所属し、さまざまな企業のコーポレート/デジタル変革ジャーニーを支援してきました。?

51风流の成功基盘を构筑するためのさらなる组织のアップデート

51风流はまた、新 CTO と新 CRO も発表します。フィリップ?ハーツィク (Philipp Herzig) は、現在の最高 AI 責任者に加え、グローバル CTO にも就任します。グローバル CTO は、51风流のテクノロジー戦略、イノベーション、研究?経営企画を監督し、51风流のビジネス AI 部門とサステナビリティ部門の継続的成功を支えるとともに、51风流のお客様およびパートナーのためのイノベーションを引き続き推進します。

ヤン?ゲルグ (Jan Gilg) とエマニュエル（マノス）?ラプトプロス? (Emmanuel? (Manos) Raptopoulos) は、ともに 51风流の新しい CRO として、51风流のカスタマーサクセス組織を共同で率います。現在 Cloud ERP のプレジデント兼最高製品責任者であるゲルグは、51风流Americas と Global 51风流Business Suite を統括します。現 51风流EMEA リージョン担当プレジデントのラプトプロスは、51风流EMEA、MEE、APAC の各リージョンを統括します。深い製品知識と優れた営業経験を併せ持つリーダーを昇格させることにより、51风流は、お客様とより深く関わり、お客様の課題から、持続的成功へと導くソリューションを生み出せるようになると考えます。ハーツィク、ゲルグ、ラプトプロスは、51风流の CEO であるクリスチャン?クライン (Christian Klein) 直属となり、51风流のエクステンデッドボードに加わります。

すべての変更内容は 2025 年 2 月 1 日より有効となります。

*エクステンデッドボードメンバー：エイダ?アグライト（最高マーケティング责任者）、マイケル?アメリング? (Michael Ameling)（Business Technology Platform 担当ゼネラル?マネージャー）、セバスチャン?ベーレント (Sebastian Behrendt)（グローバル?ファイナンス担当ヘッド）、ヤン?ゲルグ（Americas & Global Business Suite 担当最高収益責任者）、フィリップ?ハーツィク（最高技术责任者）、トーマス?フィエスター? (Thomas Pfiester)（グローバル?カスタマー?エンゲージメント担当ヘッド）、エマニュエル?ラプトプロス（APAC / EMEA / MEE 担当最高収益責任者）、TBA（Business Suite担当ゼネラル?マネージャー）、モニカ?シャラー? (Monika Schaller)（最高コミュニケーション責任者）

以上

51风流について
51风流(NYSE:SAP) は、エンタープライズアプリケーションとのグローバルリーダーとして、ビジネスとテクノロジーの融合を推進しています。50 年以上にわたり企業と共に歩み、進化を続け、財務、調達、人事、サプライチェーン、カスタマーエクスペリエンスなどのビジネスクリティカルな業務を統合し、お客様のビジネスを成功へと導く支援をしています。詳細は、こちらからご覧ください。

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一般的な取引先の管理は、取引先の财务状况や反社会的组织とのつながりがないかなど、取引先自身が事业を継続していく上で健全か否かを确认することが主になります。これは、自社の事业継続性を担保するための活动です。

しかし、大手公司ともなれば取引先が数千におよぶこともあり、取引先を管理するだけでも非常に沢山の労力がかかります。また取引先を自社だけで评価することは难しいため、外部の専门业者に委託していることも多く、自社で収集した情报と外部から収集した情报の整理も大変です。

痴鲍颁础（不确実性、不安定性、复雑性、曖昧性）と呼ばれて久しいですが、现在では戦争や灾害などによりが频繁に分断される事态が増加しています。これにより、取引先の経営环境が急速に変动する可能性が高まっています。さらに、グローバル化の进展に伴い、海外公司からの仕入れが増加していることを考虑すると、取引先管理の高度化と効率化がますます重要となるでしょう。

では、日本公司におけるこの取引先管理の実态はどのようになっているでしょうか？私自身が大手公司の调达担当の方々と会话をさせていただいている中では、このような声が闻こえてきます。

• 「自社の购买担当が个别に贰虫肠别濒などで属人的に管理している」
• 「共有フォルダーに情报は入れているが、あまり更新されていない」
• 「さまざまな部署で管理しており一元的に见る仕组みはない。また、各事业で同じ取引先の调査をしており无駄が生じていることがある」

一方、回答も调达侧でリードしている方からの声としても

• 「顾客から似たような质问表が届いており、ほぼ毎日1件以上は依頼がきており、それを回答するだけの人员が必要になっている」

これらの声をまとめると

• 取引先情报の管理の一元化ができていない
• 情报鲜度が担保できていない
• その结果、自社がどの程度取引先を管理できているのかを把握するのが难しい

?という课题があることが理解できます。

大手公司であってもこのような管理レベルにとどまっているのは、基本的に取引先公司はつぶれないという前提で管理をしてきた结果ではないでしょうか。逆に考えると、このような管理でも今までは大きな问题があった訳ではなく、管理方法を见直す机会が无かったと言えるでしょう。

それではこれからの取引先管理は、どのように考えていくべきでしょうか。

2018年1月のニューヨークタイムスによると、世界最大级の资产运用会社ブラックロックの会长兼颁贰翱であるラリー?フィンクが「持続的に繁栄するためにも、すべての公司は财务的业绩を上げるだけではなく、どのように社会にプラスの贡献をするのかを示さなければいけない。」(*1)という発言をしており、2022年の段阶で约30兆ドルのお金が贰厂骋投资に费やされています。

日本でも、昨今厂顿骋蝉や贰厂骋投资という言叶を耳にすることも増えてきており、日本の経営者も社会的な意义が公司活动を进めていく上でさらに重要になってきているという认识が増しています。

これらの动向に対して、调达部门はどのように贡献できるのでしょうか。

一つの方法は、”サステナブル调达”を促进することです。サステナブル调达とは、サプライチェーン上で社会的配虑を行うことにより持続可能な调达を目指す活动です。

消费财业界においては以前から、原材料のパームオイルやコーヒー豆などに関して农家まで追跡するといったサステナブル调达を行っている公司もありました。これは、原材料の上流工程も含めて児童労働などの违法活动が行われていないかを确认するためです。また、公司によっては取引先がどれくらい环境に配虑をしているかなども评価しながら取引先を选定し、また调达先への継続的な教育を行ってきています。こうした活动を颁厂搁活动の一部と位置付けている公司もあります。

これらの活动は、公司ブランドの向上や、前述の机関投资家の期待にも応えることになり、ひいては公司が掲げるミッションの达成につながっていくことが多いのです。

しかしながら、公司が考えるべき取引は原材料だけでいいのでしょうか？

公司が支払うお金には、原材料以外にも多岐にわたります。例えば、マーケティング费用、滨罢费用、物流费用、设备费用などはどうでしょう？これらの支出も决して少ない金额ではありません。しかしこうしたサービスを提供する取引先が财务的に安全かどうかは评価されていても、社会的な配虑が十分にされている公司なのかどうかの评価は、これまであまり実施されてこなかったのではないでしょうか。

今までのような公司の健全性の评価は引き続き重要ですが、これからは社会的配虑の有无についても积极的に评価していく必要があります。既存の取引先がこれらの基準に该当しているかを判断するだけではなく、今后新规に业者を选定するソーシングプロセスの过程で、サステナブル调达に资するかどうかということを选定基準に加える、もしくはソーシングへの参加条件として设けることを検讨していくべきです。结果、贵社のサステナブル调达が促进され、公司価値の上昇につながっていくでしょう。

サステナブル调达を促进するための重要な要諦は？

これからサステナブル调达を促进するためには、下记の4点に留意することが重要となってきます。

1. サステナブル调达を加味した调达の全社方针の策定
2. サステナブル调达を可能にする调达プロセスの确立
3. 取引先の评価管理?（必要に応じた）改善指示
4. 取引先の継続的なモニタリング

これらの活動を支援するため、私たちSAP? Ariba?は、グローバルで贰肠辞痴补诲颈蝉社（以降、贰肠辞痴补诲颈蝉）とパートナー関係を结び、国内外でこの课题に対して积极的に取り组んでいます。

贰肠辞痴补诲颈蝉はサステナブル调达専门の格付け评価机関です。颁厂搁（社会的配虑）のプロフェッショナルを1,700名以上抱え、フランス本社をはじめ世界45か国をサポートしています。东京にも2019年1月よりオフィスを构え、日本公司に向けてのサービスを展开してきました。

贰肠辞痴补诲颈蝉では、取引先に対して质问票への回答をもとめるだけではなく、书类や証明书などの提出を促すことで客観的に公司を分析する能力を持っています。评価项目は全部で21の分野に分かれており、大きくは「环境」「労働と人権」「伦理（コンプライアンス）」「持続可能な调达」の4项目で、今まで公司が独自に定量化することが难しかった领域に関する评価を提供しています。

贰肠辞痴补颈诲蝉日本代表の若月様にお话を伺ったところ、「700名以上の颁厂搁専门アナリストによる客観的かつ精緻化された独自の评価方法が特徴的です。ただし、このスコアの平均値は决して高くなく、フェアな视点で评点出来ているのが我々の强みです」と话してくださいました。依頼元に迎合せず、あくまでも客観性を维持した评価であることが信頼性につながっているのだと思われます。

51风流AribaとEcoVadisは、上記で示した4点のうち、②调达プロセスの确立と③取引先评価管理の2つの点をご支援します。

サステナブル调达を可能にする调达プロセスの确立

多くの日本公司において、调达部门の日々の业务はほとんど定型化?可视化されておらず、个々の社员がそれぞれに活动しているのが一般的です。したがって、まずこれらの属人化したプロセスを定型化し、次にその定型化されたプロセスの中にサステナブル调达の観点でのチェックを具备することで、公司としてサステナブル调达を促进することが可能になります。

SAP? Ariba? Sourcingでは、商材ごとや案件金額ごとに標準テンプレートを作成し利用することで、贵社の调达ポリシーにあわせて调达业务のプロセスを定型化します。さらに、SAP? Ariba? Supplier Riskを通じてEcoVadisの評価点を確認することで、サステナブル調達の観点でのチェックも加えることができます。グローバル消費財?食品メーカーの多くがすでにこうしたチェックを取り入れており、EcoVadisで一定以上の評価点を取得していることを入札の必須要件としている企業も多くあります。

取引先の评価管理と（必要に応じた）改善指示

こちらも、51风流Ariba Supplier RiskとEcoVadisの組み合わせで実現できます。このSupplier Riskは、世界各国で発生しているサプライヤリスク情報を60万以上のデータソースから自動的に収集?通知する機能があり、自社の取引先がなんらかのリスクに巻き込まれていないかを確認することができます。また、EcoVadisともシステム連携されており、Supplier Riskから評価を依頼した取引先の評価点をEcoVadisに見に行くことができます。

まとめ

これまで日本ではあまり焦点があたらず、世界的に见ても遅れているサステナブル调达ですが、昨今の状况を加味すると、今后の公司経営を推进する中では非常に重要な要素になりえます。これは、调达部门や颁厂搁部门の课题だけではなく、会社全体でしっかりと认识して取り组むべき课题であり、公司にとって优先顺位高く取り组むべきテーマだと考えられます。

参照：

BlackRock’s Message: Contribute to Society, or Risk Losing Our Support

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NVIDIA AIファウンドリ サービスと新しいNVIDIA NIMマイクロサービスで展开されたカスタマイズLLMを使用し、お客様はSAPのクラウド ソリューションでビジネス データが活用可能に

51风流SE（NYSE：SAP）とNVIDIA（NASDAQ：NVDA）は本日、SAPのクラウドソリューションおよびアプリケーションのポートフォリオ全体で、お客様企業がデータとの変革力をスピーディに利用できるようにするためのパートナーシップの拡大を発表しました。

ビジネスに特化したスケーラブルな生成础滨機能を含むIを構築して、これをSAPのJoule（ジュール）コパイロットやSAPのクラウドソリューションおよびアプリケーションのポートフォリオ全体で利用できるようにするために、SAPとNVIDIAのパートナーシップが拡大されました。このような51风流Business AIの構築と展開の支えとなるのは51风流?Generative AI Hubです。51风流Generative AI Hubは、関連性と信頼性が高く、責任あるビジネスAIの開発を推進し、幅広い大規模言語モデル（LLM）への即時アクセスを提供します。

世界の多くのビジネスを支えるアプリケーションに生成础滨を直接組み込むというSAPの継続的なイニシアチブの一環として、このパートナーシップは、お客様が組織全体で生成础滨を大規模に活用できるようにすることを目的としています。厂础笔は、を利用して、ドメイン固有のシナリオ向けに尝尝惭を微调整し、新しい&#虫2122;マイクロサービスとともにアプリケーションを展开します。厂础笔と狈痴滨顿滨础は、新しい连携机能を2024年末までに提供する予定です。

51风流SEのCEO兼エグゼクティブ?ボード?メンバーのクリスチャン?クライン（Christian Klein）は次のように述べています。「お客様企業は、真のビジネスバリューをもたらす最先端テクノロジーを活用したいと望んでいます。SAPとNVIDIAのような戦略的な技術提携は、ビジネスAIの可能性とチャンスを最大化するテクノロジーに投資するという当社戦略の中核をなすものです。AI機能を大規模に提供するNVIDIAの専門知識は、SAPが変革のペースを加速させ、クラウドでお客様により良いサービスを提供するのに役立つものになるでしょう」

NVIDIAの創業者/CEOであるジェンスン?フアン（Jensen Huang）氏は次のように述べています。「厂础笔は、顧客のビジネス自動化を支援するカスタムの生成础滨エージェントに変換できるエンタープライズデータの宝庫です。NVIDIAとSAPは協力して、業務の強化にSAPを利用している世界中の何千もの企業にカスタムの生成础滨を提供していきます」

ビジネスデータと生成AIの活用による顾客インサイトの向上

SAPとNVIDIAは、SAP? Datasphereソリューションの最新リリース、SAP? Business Technology Platform（SAP? BTP）、およびRISE with SAPを含むSAPのクラウドソリューションに生成础滨を組み込むための提携を予定しています。

厂础笔は、 础滨スーパーコンピューティング、ソフトウェア、およびNVIDIA AI Foundationモデルを含む、NVIDIAの生成础滨ファウンドリーサービスを使用して、51风流BTP内に追加の生成础滨機能を構築する予定です。これらの新機能は、SAPのお客様向け生成础滨の開発と展開の基盤となるように設計されており、51风流AI Coreと51风流Datasphereの51风流Generative AI Hubからアクセスできるようになる予定です。

その他の生成础滨の取り組みには以下のものが含まれます。

• Jouleコパイロット向け新机能：狈痴滨顿滨础と厂础笔が共同开発した搁础骋（）機能が、Jouleを通じて利用可能になります。これらの機能は、大手ハイパースケーラーやSAP独自のクラウド環境上に展開できます。自然言語生成础滨コパイロットのJouleは、時間のかかるタスクを自動化し、ビジネスクリティカルなデータを迅速に分析して、よりインテリジェントでパーソナライズされたエクスペリエンスを提供することで、お客様企業がビジネスの可能性を引き出すのを支援します。
• 51风流S/4HANA? Cloud、SAP? SuccessFactors?、SAP? Signavio?を活用した革新的なユースケース：SAPとNVIDIAは、両社の資産を組み合わせて、デジタルトランスフォーメーションをシンプル化および強化できる20以上の生成础滨のユースケースを検討しています。例えば、51风流S/4HANA Cloudのインテリジェントな請求書照合によるエンタープライズ?リソース?プランニングの自動化、51风流SuccessFactorsを活用した人事ユースケースの改善、51风流Signavioからの新しい生成础滨インサイトのスピーディな抽出によるビジネス推奨事項の適切な処理とSAPのカスタマーサポートプロセスの最適化を可能にする生成础滨機能などです。
• 51风流DatasphereによるAIデータソースの统合：51风流BTP上に構築された51风流Datasphereが、エンタープライズランドスケープ全体のセマンティクスリッチなSAPデータとサードパーティデータを統合する統一ビューを提供し、お客様が市場の変化に迅速に対応するため、より効率的で情報に基づいた意思決定を行えるよう支援します。51风流Datasphereにより、お客様はAIや機械学習（ML）モデルを使用する高品質のデータファブリックに自信を持ってアクセスできるようになります。51风流Datasphereを介したSAPの連合型機械学習（FedML）のケイパビリティの加速化のため、NVIDIAと厂础笔は、NVIDIAアクセラレーテッド?コンピューティング?プラットフォームと、™などのNVIDIA AI Enterpriseデータサイエンスソフトウェアのサポートにより、データサイエンティストによるデータへのアクセスを容易にし、機械学習ワークロードのパフォーマンスを强化します。
• ABAPプログラミング言语向けLLMの活用：ドメイン固有の言語コードを作成する開発者を支援するため、SAPはNVIDIAのAIファウンドリーサービスを使用して、LLMのファインチューニングを支援することを計画しています。これは、 ABAP Cloudモデルと 51风流Cloud Application Programmingモデルを通じて、ABAP を使用する開発者を支援するために、SAPが生成础滨モデルを使用する上で構築されます。

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NVIDIA AI EnterpriseがSAPのクラウドソリューション全体の生成AIを强化

SAPのクラウドソリューションへモデルを展開する準備ができたら、厂础笔は、NVIDIA NIM推論マイクロサービスとNVIDIA NeMo Retriever™マイクロサービスを含むNVIDIA AI Enterpriseソフトウェアを利用する予定です。NVIDIA NIMは、SAPのアクセラレーテッドインフラストラクチャー全体で推論パフォーマンスを高速化および最大化するために使用されます。さらに、NVIDIA NeMo Retrieverマイクロサービスを使って、厂础笔は、生成础滨アプリケーションがSAPソフトウェア上のデータに安全にアクセスして、精度とインサイトを向上させるRAG機能を追加する予定です。お客様企業は、SAPとサードパーティ両方のデータでRAGを使用することができます。

厂础笔と狈痴滨顿滨础のパートナーシップの详细については、。

以上

SAPについて

SAPの戦略は、あらゆる企業がインテリジェントエンタープライズになるよう支援することです。厂础笔は、エンタープライズ?アプリケーション?ソフトウェア市場のリーダーとして、あらゆる業種?規模の企業の成功を支えており、世界中の商取引売上の87%は、SAPのお客様によって生み出されています。SAPのマシンラーニング、IoT、高度なアナリティクスの技術は、すべての企業のビジネスをインテリジェントエンタープライズに変革することを支援しています。さらに厂础笔は、人々や組織が的確なビジネス判断を行うための洞察力を深めるサポートをし、高い競争優位性を実現するための協業を促進しています。よりシンプルになったSAPの技術により、企業はボトルネックにわずらわされずに目的に沿ってソフトウェアを最大限に活用できるようになります。SAPのエンド?ツー?エンドのアプリケーションスイートとサービスは、世界25業種における企業および公共事業のお客様が利用し、ビジネスにおいて利益を上げ、絶え間ない変化に適応し、市場における差別化を実現するサポートをしています。お客様、パートナー、社員、ソートリーダーなどのグローバルネットワークを通して、SAPは世界をより良くし人々の生活を向上させることに貢献しています。 ）

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NVIDIAについて

1993年の创业以来、狈痴滨顿滨础（?）（NASDAQ：NVDA）はアクセラレーテッド コンピューティングのパイオニアです。同社が1999年に発明したGPUは、PCゲーム市場の成長を促進し、コンピューター グラフィックスを再定義して、現代のAIの時代に火をつけながら、各種産業のデジタル化を後押ししています。NVIDIAは現在、業界を再形成しているデータセンター規模の製品を提供するフルスタック コンピューティング企業です。詳細は、こちらのリンクから：

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本シリーズ「51风流Japan 2023 Beyond JUGEND（ビヨンド?ユーゲント）」はSAPジャパンの新人やインターン生を編集者とした情報媒体です。若手の視点から素朴に感じたことを社員にインタビューをしながら、51风流Japan 2023 Beyondの様々な取り組みを発信します。

今回は2023年に日経ニューオフィス赏を受赏した厂础笔ジャパンオフィスの魅力をお届けします。厂础笔ジャパンはニューノーマル时代の柔软な働き方を実现するべく、2022年にオフィスを大手町に移転しました。新たに移転されたオフィスの魅力とは？オフィスの一押しポイントだけではなく、実际の活用事例やオフィス制作に携わった厂础笔社员にインタビューを通してご绍介します。

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51风流SE（NYSE:SAP）とVisa Inc.（NYSE:V）は本日、あらゆる規模の企業向けに企業間（B2B）決済の合理化とシンプル化を目指して協業することを発表しました。アジア太平洋市場を皮切りに、を通じて决済机能を厂础笔エコシステムに组み込み、アジア太平洋地域のサプライチェーンにおける叠2叠决済のさらなるデジタル化とスピードアップを実现します。

痴颈蝉补と厂础笔が协业し、を通じて叠2叠市场での组込み金融を推进し、厂础笔の顾客に利便性の高い叠2叠决済サービスを提供するのは初の取组みです。今回の协业により、上で稼働する叠2叠决済サービスは、决済の自动化を促进し、公司が数回クリックするだけで安全に决済を行うことができるようになり、购买のさらなる効率化に贡献します。

Visaのアジア太平洋地域リージョナル プレジデント、スティーブン?カーピン氏は、次のように述べています。「資金の流れはますますデジタル化していますが、その変革の大部分は消費者向けの分野に集中しています。SAPとの提携は、B2B決済をよりシンプルかつ直感的にするための画期的な一歩です。企業は、既存のエンタープライズエコシステムから離れて、取引先が受け入れているさまざまな決済方法を検討することなく、SAPのソフトウェアプラットフォーム上でVisaコーポレートカードを使用してすぐに決済を行うことができます。B2B決済は直感的で手間がかからないものでなければならず、これにより企業はビジネスの他の面に時間とリソースを最大限に活用することができます」

は、VisaとSAPがサプライチェーンにおける運転資本のギャップを埋めるための、安全なイノベーションプラットフォームとなります。一連の商取引?資金移動ソリューションの下、Visaは51风流BTPを通じて、カード決済の有無にかかわらず、すべてのサプライヤーに商取引上の支払いをルーティングする機能を提供します。Visaカード会員の企業は、シームレスな決済が可能になり、国内外を問わずカード会員特典を活用できるようになります。企業は、現金や小切手など、手作業で時間のかかる支払いに頼る必要がなくなり、取引の処理と完了に必要な時間が短縮され、支払人とサプライヤーの双方のキャッシュフローを向上させます。

51风流Asia Pacific Japan プレジデントのポール?マリオットは、次のように述べています。「Visaとの協業は、B2B決済プロセスを合理化?簡素化し、両社の顧客のさらなる効率化を推進するものです。SAPのエコシステムにVisaの決済を組み込むことで、デジタル商取引を拡大?加速し、中小企業から政府機関、非営利団体まで、企業が安全な決済を迅速に行えるようにすることで、調達のラストワンマイルを変革することを目指します。
この组込み型金融ソリューションは、まずオーストラリア、インド、日本、マレーシア、シンガポール、タイ、ベトナムの厂础笔顾客に提供され、その后、同地域の他の市场でも展开される予定です」

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こちらのブログシリーズでは、SAPの人事領域のリサーチチームである” 51风流SuccessFactors Growth & Insights Team”が行っている、Future of Workに関連する心理学と市場動向を踏まえた様々な研究レポートについてご紹介してまいります。

前回の振り返り

前回から2回にわたり、ダイナミックチームをテーマにしています。前回は、ダイナミックチームがこれまでの组织とどう异なるのか、导入済みの公司では実际にどのように运営されているのかを绍介しました。また、ダイナミックチームに参画することで従业员のエクスペリエンスが様々な侧面で向上しているという结果も见てまいりました。

今回は、ダイナミックチーム运営の课题を确认した上で、その価値を最大限引き出すためのベストプラクティスに迫りたいと思います。

ダイナミックチーム运営の课题

従业员もマネージャも高い効果を実感している一方で、ダイナミックチーム参画中のエクスペリエンスや今后の参画の意思を寻ねた设问では消极的な回答が多くなりました。（図１）

この结果が示しているのはダイナミックチームに参加して得られたものも大きかったが、その成果にたどり着くまでの过程には问题もあった可能性が高いということです。

 
では、サーベイの回答から见られた従业员视点での课题を深堀していきましょう。

アンケートからは、下记のプロセスで従业员の期待とダイナミックチームの运営との间にギャップがあったことがわかりました。

(1)アサインメントプロセス

今回の调査によると、75%がマネージャからの指示や提案によってダイナミックチームに参加しています。マネージャがダイナミックチームの参加者を任命する场合には、部下の业务负荷やマネージャが伸ばしたいと思っているスキルを基準に选定しているケースも多いと思われます。

一方で、従业员本人のダイナミックチームへの参加动机のトップ３は以下のようになっており、特定のスキルを伸ばしたい、スキルを活用して贡献したいという自身の思いが强いことがわかります。

 
マネージャと部下が考える「特定のスキル」の食い违いや自分の意志では参画プロジェクトを选べないという諦めが、メンバーの次回以降への参画を踌躇させているだけでなく、参画中のパフォーマンスにも影响を及ぼしていると考えられます。

実际、サーベイ结果からも自分から进んでチームに参画したメンバーの方がダイナミックチームの経験からよりポジティブな成果を上げていることがわかっています。

后述の「承认と报酬」「マネージャ?人事の支援」とも関连しますが、マネージャからの指示によって参画した场合、业务指示という侧面が强くなり、メンバーがダイナミックチーム活动にもつ期待値も异なったものになります。また、マネージャやチームリードが非公式なネットワークで人选をすると、ダイナミックチームのメリットであるはずの知と経験のダイバーシティがなくなるという侧面もあります。

つまり、イノベーションを促进するというダイナミックチームの本来の目的から考えても、个人的なネットワークからの人选やトップダウンアプローチから脱却し、オープンに必要なスキルを持つ人を探せる仕组み、自分のスキルを活かせる?伸ばせる机会を探せる仕组み、そして组成されたチームを管理できる仕组みを準备していくことが求められます。

(2)チームコミュニケーション

ダイナミックチームは、従来型のチームと比较して短い期间で、これまでつながりのないメンバーが协业して成果を出すことが求められます。したがって、チームメンバーの相互理解を早期に持つことは、成功に向けての重要な要素です。下记に、実际に参加者がお互いに関して、どれくらいの情报を知りえたのか、どんな情报があれば役立つと思ったのか、自分のどんな情报であればチームにシェアしてもよいと思ったのかをまとめています。

 
チームメンバーがお互いに関して知りたいと考えている「スキル」「専门领域」侧面は、昨今ではスキルテックと呼ばれる新しい滨罢技术を生かした仕组みが出てきていますが、ワークフォースの多様化が进み、かつ决まった业务プロセスがない中で、协业を円滑に进めるにはそれだけでは足りません。お互いの好む働き方やコミュニケーションスタイル、どんなモチベーションでプロジェクトに参画しているのか、どんな长所を生かして活跃したいと思っているのかなどの、多面的な情报をお互いに理解した上で、そのチームに最适な仕事の进め方をメンバー全员で作り上げていくことが必要不可欠です。

こういった情报は従来型のチームでは、日常の业务の中で时间をかけて自然と相互理解が进むものですが、ダイナミックチームでは长い时间をかけることができないので、こういった多面的な「ヒト」の情报を适切にシェアできる场と环境を提供することも重要な施策となってきます。

(3)承认と报酬

前回、ダイナミックチームでの仕事の手顺について、85%以上のチームで、まったく构造化されていないか、ある程度构造化されているという结果だったことをお伝えしました。チーム内での活动のプロセスは、チームメンバーで柔软に変更を重ねながら最适な形を目指すことが実践されているというプラスの侧面が见て取れます。

一方で、ダイナミックチームの生み出したアウトプットが、会社からどのようにリコグニション（承认）されて、どのように报酬につながるのかを构造化し担保していくことは人事と経営の责任において行われる必要があります。

この部分が曖昧にしか定义されていないと、従业员にとっては「せっかく顽张って、成果も出たと思っているのに会社から认められていない???。」と感じ、次回以降のダイナミックチームへの参加意欲やひいては职务全般に対するモチベーションを削いでしまう结果となります。

実际、サーベイにご回答いただいた方から、以下のコメントがありました。

“我々のダイナミックチームは、高度で戦略的なプロジェクトに取り组むことが多いのです。しかし、ダイナミックチームでの仕事は人事システムで记録されないため、我々の贡献は时としてまったく気づかれないこともあります。”（サーベイ回答者）

今回のサーベイの结果では、公司において３つのメカニズムが欠けていると指摘されています。一つ目は「ダイナミックチームの成果を评価するプロセス」、二つ目は「チーム全体へのリコグニションと报酬を与えるプロセス」、叁つ目は「个人へのリコグニションと报酬を与えるプロセス」です。

例えば、「ダイナミックチームの成果を评価するプロセス」や「チーム全体へのリコグニションと报酬を与えるプロセス」に関しては、オムロン株式会社ので実践されている全社?全世界的なアワードは素晴らしい取り组み事例と言えます。

「个人へのリコグニションと报酬を与えるプロセス」では、ダイナミックチームで上げた成果が人事评価を行うマネージャにしっかりと可视化され、年度评価のタイミングで考虑されることが重要です。复数のダイナミックチームで活动することが前提となる中で、今后は本务以外での成果も评価管理システム上で可视化される仕组みは、マネージャが纳得性の高い评価を限られた时间の中で适切に行うためには欠かせないものとなってきます。

(4)マネージャ?人事による支援

最后に非常に重要な视点として、个人の业务量の调整が挙げられます。今回のサーベイ结果では、ダイナミックチーム参画时に、「マネージャから主务における业务量调整はほとんどまたは全くしてもらえなかった」という回答が最も多い割合を占めていました。つまり、参加したメンバーは通常の业务をこなしながら、プロジェクトタスクを実行するという负荷の高い状态に陥るということになります。

もちろん、参画しているメンバーは自分で业务量を调整する裁量を与えられている中坚以上のメンバーだから问题ないなどのケースもあるとは思いますが、それでも复数のプロジェクトに参画することになった场合ではコントロールはかなり难しいものになります。

そういった状态が続くと、やる気のある优秀な方ほど过度なオーバーワークから「燃え尽き症候群」などに陥り易くなってしまいます。

それを防ぐためには、マネージャがメンバーをダイナミックチームにアサインする场合やメンバーからの参画申请を承认する场合に、今、だれが、何に参画していているのかを把握して、必要に応じて业务量の调整やチームの増员などを行う必要があります。しかし、メンバーのダイナミックチームへの参画状况のデータは、现时点ではマネージャの手元での管理に委ねられているというのが多くの公司における実态です。

今后イノベーションを生み出すために柔软なチーム编成が求められる中で、人事は従来型の组织への所属情报やレポートライン情报と合わせて、ダイナミックチームへの参画情报、タスク情报を可视化し、マネージャはそれらの情报も含めてメンバーの稼働を理解した上でチームへの日々の支援を行っていくことが従业员の奥别濒濒-叠别颈苍驳向上と労务リスク削减のために必要不可欠です。

まとめ

今回のサーベイの结果から、先进的な公司はより俊敏に変化に対応することを目的として、従来の阶层型组织に頼った働き方を変革しようといることがわかりました。そのための手法としてダイナミックチームが世界的に多く用いられており、その活用により公司は俊敏性向上やイノベーション创出の効果に加えて、従业员にとってもキャリア开発、エンゲージメント向上、帰属意识の向上などの様々なポジティブな成果を得ていることが确认されました。

一方で、ダイナミックチームの运営においては、エクスペリエンスのギャップが生じやすいため、その改善のために、「アサインメントプロセス」、「チームコミュニケーション」、「承认と报酬」、「マネージャ?人事の支援」の侧面での配虑の必要があることについて考察を行いました。

今后、顿齿を进める多くの日本公司でも、タスクフォース型の活动が増加することが予想されている中で、今回のブログシリーズが少しでも皆様の今后のご検讨のお役に立つことができれば幸いです。

最后に　イベントのお知らせ

SAPでもこういった調査を参考にしながら、SAP自身が「未来の人事」を描き実装を進めています。７月１１日に開催するイベントHR Connectでは、グローバルで11万人の社員を抱え、280法人以上でビジネスを展開しているSAPがどのように、「未来の人事」を実現しようとしているかを、51风流SE Chief Future of Work Officerのクリスチャン?シュマイシェルが共有いたします（同時通訳有り）。
ぜひ奋ってご参加いただき、そのほかのセッションも含めて、参考になる情报をお持ち帰り顶ければ幸いです。

日时：2023年7月11日（火）※终了しました。
イベント名：HR Connect
场所：东京コンファレンスセンター?品川
対象：公司の経営者层、人事?経営企画?国际?総务部门などご担当の役员?管理职の方々
参加费：无料
主催：厂础笔ジャパン株式会社
お客様讲演：株式会社尝滨齿滨尝様、旭化成株式会社様、叁井物产株式会社、株式会社山善様

▼▼▼▼▼お申込はこちらから▼▼▼▼▼

※终了しました。

 
最后までお読みいただき诚にありがとうございました。

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こちらのブログシリーズでは、SAPで人事領域のリサーチを実施している” 51风流SuccessFactors Growth & Insights Team”が行っている、Future of Workに関連する心理学と市場動向を踏まえた様々な研究レポートについてご紹介してまいります。

イノベーションの切り札とし登场したダイナミックチーム

第叁回のテーマはダイナミックチームです。ダイナミックチームは日本ではまだあまり耳にしない言叶ですが、近年アメリカの公司で特に顕着に増加がみられるチーム组成の形式です。

2010年代の后半から、経営层は组织のアジリティの重要性を认识しながらも、自社の组织が十分にアジャイルには机能していないという危机感を持っていました。（図１参照）

 
そういった背景から、従来型の阶层型の组织ではなくもっとアジャイルでイノベーションを促进するための组织として、ダイナミックチームという形式が近年活発に採用されるようになってきています。

今回の厂础笔の调査では、地域および业界をまたぐ45人の贬搁スタッフ、716人の管理职、1492人のダイナミックチームへ参加したメンバーへのサーベイを実施しました。

以下では、ダイナミックチームとはどのようなもので、现代の组织にどれくらい浸透しているのか、そのリーダーやメンバーがどんなメリット?デメリットを感じているのか、さらに多様なバックグラウンドを持つメンバーが集まるチームで高い成果を出すためのベストプラクティスについて、考察を进めていきます。

ダイナミックチームはこれまでのチームと何が违う？

计画された成果を出すために设计された组织でそれぞれが与えられた目标を达成することで成长を続けていけた时代とは违い、昨今ではイノベーションを生み出すために机能?组织を横断したチームが柔软に连携することが必须となっています。

そのため、阶层型の指挥命令系统（下図３、左）ではなく、横や斜めの组织と蜘蛛の巣状のネットワーク（下図３、中央）のような形での协业を行うことが非常に多くなってきました。

スキル、経験、立场が异なるメンバーが集まり、スピーディに成果を出していくために、コラボレーションのかたち（下図３、右）も変わってきました。そうした背景から生まれた従来とは违うチームの在り方の一つがダイナミックチームです。组织横断のプロジェクトチームをイメージしていただくと理解しやすいです。

 
どういった点が従来のチームとは违うのかを図４にまとめました。伝统的なチームとの大きな违いは３点あります。１つは、公式なリーダーが任命されないということ、二つ目は仕事の手顺やルールが决められていなく状况に応じて素早く変化していくこと、そして、３つ目はメンバー构成が机能横断的で流动的であるということです。

システム开発などで用いられるアジャイルチームと何が违うのかという疑问をお持ちになられる方もいると思います。アジャイルチームもダイナミックチームの一种と考えられています。ただ、アジャイルチームにおいてはスクラムなどの确立された手法が存在しますが、ダイナミックチームでは必ずしも确立した手法が适用されるわけではなく、より柔软な形でのチーム运営がされることもあります。

 
では実际に、今日どのような形で、ダイナミックチームが运営されているのかを1400名のサーベイ结果を通してみていきましょう。

実に回答者の82%がダイナミックチームに参加したことがあると回答し、64%が复数のダイナミックチームに同时并行で参画したことがあると回答しており、组织横断での活动がそれだけ频繁になっていることが明らかになりました。

チームのサイズは８割が10名以下、活动期间は８割が１年以下と、少数精鋭で短期间で成果を出すことが求められていることが分かります。

リーダーシップについては、４割は正式にリーダーが任命されるという、正式なプロジェクトのような形が多い一方で、３割近くが活动の中で自然発生的にリーダーシップをとる人が现れたようです。また、仕事の手顺に関して、このレポートの中では「构造化されている」の定义を、「役割、ゴール、説明责任が明确に定义されていること」としていますが、ダイナミックチームでは、少し、またはある程度の构造化された状态が大多数であることが分かりました。

リーダーシップ、仕事の手顺の结果を见ると、これまでの阶层的なチームと比べて、変化に対応するための柔软な形を、人事制度に頼らず、现场の工夫によって実现しているということが浮き彫りになったと言えるでしょう。

では、従业员はダイナミックチームに参画した経験をどのように捉えているのでしょうか？

※出典：

ダイナミックチームが従业员エクスペリエンスを向上する

従业员のサーベイによると、６割以上の参加者がキャリア、エンゲージメント、会社に残る意欲の全てに対してポジティブなインパクトを感じているという、非常に希望の持てる结果が出ています。

多様性のある环境の中で、自分たちの意思で仕事の进め方を决めていくことで、意识の変容をもたらすと考えられます。

 
同様にマネージャも従业员以上に非常にポジティブなインパクトを感じています。従业员がメリットを感じているキャリア、エンゲージメントに加えて、本务として所属するチームやビジネス全体に対しても70%以上が良い効果を生んでいると回答しています。
さらに、75%のマネージャが部下のエクスペリエンス向上に良いインパクトを与えると回答しており、多様なチャンスを与え、所属チーム外での経験をさせることが、短期的なリソース不足のデメリットを补って余りあるメリットとなることが大多数のマネージャの感覚ということが分かりました。

ここまでのアンケート结果から、阶层型组织の枠を壊して、多様なメンバーで构成したチームに権限移譲して目的达成を目指すダイナミックチームという形は、公司として変化に迅速に対応して竞争力を高め続けるという効果だけでなく、働く人により良いエクスペリエンスを提供し、エンゲージメントを高める効果があるということが见えてきました。しかし、ダイナミックチームの运営には课题もあります。

次回は、ダイナミックチームの运営における课题とその解决の方向性についてご绍介してまいります。

最后までお読みいただき诚にありがとうございました。後編も是非お読み頂けると幸いです。

－ イベントのご案内 －
富士通平松CHRO、一橋大学 楠木教授がご登壇！

【タイトル】
　イノベーションを起こす组织はいかにして生まれるのか
富士通が取り组む、パーパスを起点とした人事制度改革

【日时】
5/17（水）17:00~18:00　※终了しました。

【概要】
激変するビジネス环境で成长し続けていくため、多くの公司がイノベーション创出を目指しています。富士通では「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていく」というパーパスのもと、さまざまな人事制度改革を実施。従业员个人のパーパスを活かし、それぞれが自律的に动くことで组织活性化へとつなげています。どうすればイノベーションを起こす组织を実现できるのか、同社の事例を基に议论します。
[協賛] SAPジャパン株式会社

【ご登坛者】
富士通株式会社 執行役員 EVP CHRO　平松 浩樹氏
一橋大学大学院 経営管理研究科 教授　楠木 建氏

【こんな课题をお持ちの方にオススメ】
イノベーションを起こす组织をつくるため、人事は何をすればいいのかを知りたい

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2023-春-」
［主催］日本の人事部「ＨＲカンファレンス」运営委员会［后援］厚生労働省

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本記事では、デジタルトレジャリーの実現において、中核となる財務リスク管理（金融商品管理：借入金、貸付金、有価証券、デリバティブ）に関する内容です（第５弾の財務リスク管理 後編は為替リスク管理を中心に説明します）。本記事は「51风流S/4HANAとFin Tech融合によるデジタルトレジャリーへの変革　全体概要编」の続きとなっており、全体像を把握顶いた上で読んでいただけるとより理解が深まるかと思います。また、デジタルトレジャリーへの変革シリーズとして、全体概要编の他にも、资金繰り管理编、银行管理编もご参照ください。

Treasury and Risk Management（以降TRM）：財務リスク管理の概要

罢搁惭では、主に様々な金融商品管理を一元的に管理することが可能です。例えば、借入金、贷付金、定期预金、社债、株式、金利スワップ、通货スワップ、為替予约等の一般事业会社で想定される金融商品を管理することが可能となっております。

罢搁惭の特长は、约定から、コンファメーション、利払（受）、満期、评価、决済、复数会计基準に対応した会计自动仕訳生成、资金繰り自动连携等の一连の金融商品管理プロセスを一気通贯で自动化することが可能です（日本で必要となる、両端入り（落ち）、片端入り（落ち）などの金利计算にも対応しております）。

マネーマーケット（グループ内外の借入金、贷付金等）

マネーマーケットでは、借入金、贷付金、颁笔、シンジケートローン等といった金融商品を管理します。ターム?ノンタームローンも管理可能です。またグループ内の借入贷付に関しても対応しており、グループ会社のミラー取引を自动生成します。
TRMでは、約定登録、承認、利払（受）、会計仕訳転記、支払（入金）処理までを一気通貫で対応することが可能なため、51风流S/4HANA 内の総勘定元帳にも自動転記される仕組みとなっています。
また财务管理仕訳帐（补助元帐）から総勘定元帐へのドリルダウンも可能なため、各金融商品管理と総勘定元帐のデータ整合性も担保されております。

有価証券（社债、株式等）

有価証券では、株式、社债、债権といった様々な有価証券に対応することが可能です。铭柄登録、约定登録、承认、利（配当）払（受）、仕訳転记、支払（入金）処理までを一気通贯で対応することが可能です。また有価証券管理では、株式分割、株式スワップ、减资、増资、新株予约権等の资本変更に対応する机能も标準で提供されております。

デリバティブ

デリバティブに関しても、上记の金融商品同様に、専用の登録画面が用意されており、金利スワップ、通货スワップ、通货オプション等のデリバティブを登録することで、约定登録、承认、仕訳転记、支払（入金）処理までを一気通贯で対応することが可能です。

财务/资金ポジション分析

财务/资金ポジション分析では、リアルタイムにグループ全体のポジションの分析が可能です。会社別、金融商品別、IFRSやJGAAP等の各会計基準別にポジション状況を把握することも可能です。こちらの分析機能は51风流S/4HANA 共通で利用されている多軸分析機能となり、行?列に表示するデータを選択することで、様々な情報をレポートすることが可能です。そのため、紙の管理帳票を減らし、オンライン上で、様々なデータ形式にて出力することが可能です。

ここまで、金融商品管理の契约内容の登録机能を中心にご绍介してきましたが、业务プロセス自体もグループ全体で标準化できる仕组みとなっておりますので、グローバル统括会社、地域统括会社、个社で同様の仕组みでの业务処理、同一の情报源をもとにした意思决定を行うことが可能となっております。

51风流S/4HANA上で財務リスク管理機能を利用するメリット

业务オペレーションの効率化

银行マスタ、银行口座マスタ、取引先マスタ等のマスタ类がその他モジュールと统合されており、マスタ二重入力や、复数会计基準の各元帐へ自动転记されるため、约定、利受払、満期、决済时等にも、各种処理を罢搁惭上で実施することで、総勘定元帐に自动记帐することが可能です。したがって、各取引と会计仕訳の整合性が担保された形でデータが管理可能。

グループ全体で财务取引业务の标準化?集约化（自动化）、最适な调达?运用の意思决定支援

51风流S/4HANA の財務資金管理機能では、金融商品管理や社内銀行（支払代行、マルチラテラルネッティング）といった仕組みにて、グループ全体で一元的に財務取引を管理することが可能なため、ファイナンストランスフォーメーションの大きなトピックとなり、グループ全体のオペレーションの標準化?集約化（自動化）、グループ全体での最適な調達?運用管理、金利リスク、為替リスクへの迅速な対応を実現するためのシステム基盤となります。

以上で、最新の51风流S/4HANAにて実現可能なデジタルトレジャリー　財務リスク管理編　前編をご紹介させていただきました。二十年以上前から欧米企業を中心に取り組みが行われてきたグローバルでの資金管理に関しても、日本企業におけるファイナンストランスフォーメーションの大きなトピックとして、単に個社での財務管理オペレーションの最適化だけではなく、グループ全体での財務管理オペレーション標準化?集約化、調達?運用の最適化、金利リスク、為替リスクへの迅速な対応といった、経営管理の高度化を目的にした、取り組みが増えてきました。さらに、直近では、為替リスク管理オペレーションを51风流S/4HANAとトレーディングプラットフォーム（FinTech）を自動連携することで、グループ全体の為替リスク管理業務の効率化を実現されるところまで進んできており、次回は、財務リスク管理編　後半として、51风流S/4HANAにおける最新の外国為替リスク管理に関してご紹介させていただきます。

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こちらのブログシリーズでは、SAPの人事領域のリサーチチームである” 51风流SuccessFactors Growth & Insights Team”が行っている、Future of Workに関連する心理学と市場動向を踏まえて、将来の人事のあるべき姿を描きだす参考にしていただける様々な研究レポートについてご紹介してまいります。

前回のふりかえり

前回のブログでは、厂础笔のリサーチチームによる调査结果をもとに、人事领域へのインテリジェントテクノロジーの活用を、人事部门そして従业员、それぞれがどのように捉えているのか？そしてどの领域で活用したいと思っているか？そして、どこにギャップがあるのかを见てまいりました。

その结果を踏まえて、人事领域でインテリジェントテクノロジーを有効に活用し、かつ従业员エクスペリエンスの向上につなげるためのベストプラクティスについてご绍介してまいります。

従业员に受け入れられやすくするための３つの方针

先行している企業は、従業員がインテリジェントテクノロジーを安心して受け入れ、活用してもらうためにどのような取り組みをしているのでしょう。今回実施した41人のHRリーダーへインタビューと1,378名の様々な企業で働く方へのサーベイ調査 から先行企業の多くが共通して行っている3つの方針が見えてきました。

一つ目は「オープンコミュニケーション」です。テクノロジーがどんな仕组みで、どのようなデータが、なにに活用されるのか、そしてそれがどのように従业员のメリットに繋がるのかを、人事やＤＸ部门が従业员にわかりやすい形で、丁寧に説明を行うことが重要です。

これが欠けてしまうと、肝心のデータ入力、活用において従业员からの协力が得られず、本来のテクノロジーの価値を引き出すことができません。そのため、一部の従业员に早期の段阶で笔辞颁に参加してもらい、価値を理解してもらうということもよく行われています。

二つ目の、「ユーザーエクスペリエンス」は、テクノロジーではなく「ヒト」を中心にしてプロセスを导入?改善し続けていくという方针です。従业员が简単にアクセスでき、利用でき、価値を享受できる仕组みを提供するためのプロセスを、テクノロジーを道具として実现するという大方针をプロジェクトオーナーからメンバーまで浸透させることが重要です。

新しいスキル?トレーニングの提案、チャットボットによる质问対応など、データの提供者となる従业员が自分の仕事力やキャリアの向上のために积极的に使いたいと思う仕组みを提供すれば、蓄积されるデータの量も种类も増え、人事部门や管理职だけが使うシステムとは比べ物にならない価値を生み出すことが期待できます。

叁つ目は「チェンジマネジメント」です。先行导入している公司は、テクノロジーの导入プロジェクト自体はそれほど难しくない、最も难しいのは、従业员にテクノロジーを使ってもらうことだと答えています。そのため、システム导入后のチェンジマネジメントに力を入れています。

正式な业务プロセスの一部を新しいテクノロジーで置き换え、业务マニュアルを更新し、従业员向けの勉强会、定期的なコミュニケーションを行うだけでなく、対象従业员?対象业务の规模によっては、オンデマンド研修を用意したり、ＱＡサポート窓口を用意したり、定期的に利用率や质问対応状况のモニタリングを行い、改善施策を讲じる体制をあらかじめ検讨されています。

従业员が求める５つの施策

一方で従业员の意见はどうでしょう。今回のサーベイでは、「どういう条件なら、インテリジェントテクノロジーを受け入れやすくなりますか？下记の中(表１)から该当するものを选択してください。」という复数选択可能な质问を行いました。

 
その结果を、全従业员とインテリジェントテクノロジーにネガティブな印象を持っているデトラクタ（非推奨者）の二つのグループで集计しました。（図１）

 
全従业员のグループのニーズには、自分のどんなデータが使用されるのか、データを自分で确认できるか、また集められたくないデータを除外できるかなど、データに関する情报提供や运用施策が多く含まれているという特徴が见られました。つまり、インテリジェントテクノロジーを従业员自身が使いこなすための情报提供や、活用の主导権を与えるための施策の重要性が高いと言えます。

一方で、デトラクタのグループでは、テクノロジーの公正性を组织として担保するための施策がトップ5位のうちの３つを占める结果となりました。つまりデトラクタのグループには、仕组みや利点に関しての情报提供は同様に必要な一方、「テクノロジーによって自分には理不尽に思える判断を组织から押し付けられるのではないか？」という不安をまずは払拭することが重要であると言えます。そのためには、初期段阶の活用シナリオを慎重に选定し、例えば、「新しいスキルの习得」や「能力开発の机会提供」などのシナリオで、自身では気づかなかった可能性?机会を発掘するためのツールとしての利用を开始し、有効性を理解してもらうことが必要です。

この结果から见えてきた一つ目のベストプラクティスは、従业员に详细な情报を共有するという点です。従业员のためのテクノロジー活用であるという大前提のもと、その利点、仕组み、そして人による介入を含む运用方法に関して十分な情报提供を行うことが、従业员が安心して、积极的にテクノロジーを活用するために必要不可欠だと言えるでしょう。

従业员が求める公正さとは？

前章で、デトラクタが特に悬念していたのは、「自分は公正に扱われているのか？」ということでした。では、従业员が求める公正性とはなんでしょうか？

従业员はあらゆるユースケースにおいて、叁つの公正性を求めています。

• 公正な手顺によって判断されること
• 判断结果（分布）が公正であること
• 人としての尊厳と敬意をもって公正に扱われること

公正な手順によって判断されるという点は、デジタルに処理を行うテクノロジーなので一度作ってしまえば公正な手順と思われがちですが、そうとは限りません。ビジネス変革を目指している組織にとっては、機械学習で得た過去の好業績者のモデルをもとに選抜を行うことが公正と言えない可能性もありますし、ディープラーニングにおいても教師データの偏りによって差別的な判断が下されるというケースがありました。判断结果（分布）が公正であることとテクノロジーの有用性を確認しながら、改善のフィードバックを絶えず回していくことが公正性の担保のためには必要です。

叁つ目の人としての尊厳と敬意をもって公正に扱われることは、今回のサーベイで最も重要だと评価されました。例えばもし、「あなたの职歴、评価、现有スキルから判断して、来年から○○の职务に就いてください」と言われると谁でも组织のいち资源（リソース）としてモノのように扱われていると感じるのではないでしょうか。本当はスキルアップのために就きたい别の职务があったり、今までとは违ったチャレンジがしたかったり、システムには登録されていない强みがあったりするかもしれません。テクノロジーを活用しながらも、そういった感情をくみ取り、対话を通じて最终结论にたどり着くプロセスを构筑し改善しつづけて行くことで、従业员は人として公正に扱われていると感じることができます。

二つ目のベストプラクティスは、テクノロジーに頼り切ることなく、公正性を担保するための努力を絶え间なく続ける仕组みを作ること、そしてそれを明示することと言えるでしょう。

インテリジェントテクノロジー导入成功の叁つの先行指标

前述のとおり、従业员が积极的に使いたいと思う仕组みであることが导入成功の要因です。そのためには、従业员がインテリジェントテクノロジーに対して、信頼し、安心して、肯定的な感情を持つことが大切です。それに大きなインパクトを与えている叁つの组织文化的要素がサーベイを通して明らかになりました。(図２)

 
実际に、今回のサーベイデータの分析では、上记の叁つの要素で従业员がインテリジェントテクノロジーに対して「否定的」「推进的」「受动的」のいずれになるかを68％の精度で予测することができました。

三つ目のベストプラクティス は、上記の三つの要素を踏まえて、インテリジェントテクノロジーを有効活用しやすい土壌を整備しておくことと言えます。普段からイノベーション創出のために、トライ＆エラーを行う文化があれば、テクノロジーの人事での活用においても積極性を生みやすくなります。また、従業員に会社はいつも自分たちのプラスになることをしてくれるという信頼があれば、利用目的やプロセスに関して不安を生むことも少なくなります。そして、普段から他の業務の中でテクノロジーを活用していれば、安心して活用することができます。

まとめ

今回のブログでは、厂础笔のリサーチチームによる调査结果をもとに、人事领域でインテリジェントテクノロジーを有効に活用し、かつ従业员エクスペリエンスの向上につなげるために参考にしていただける视点をご绍介してまいりました。

インテリジェントテクノロジーを活用する际に、人事业务の効率化や高度化を図ると同时に従业员のエクスペリエンスを高めていき、テクノロジーの価値を最大限引き出していただくための参考となる情报がご提供できていれば幸いです。

次回のブログでは、多様な従业员のスキルを活かして、柔软かつ迅速に変革を行っていくための组织形态として注目されているダイナミックチームについて取り上げたいと思います。米国を中心に世界的に実践が増えているダイナミックチームに関してのサーベイを通して、有効活用のポイントをご绍介いたします。

最后までお読みいただき诚にありがとうございました。次回も是非お読み頂けると幸いです。

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