厂础笔ジャパンとアクセンチュアの支援のもと、取り组みを推进

SAPジャパン株式会社（本社：東京都千代田区、代表取締役社長：堀川 嘉朗、以下 SAPジャパン）は、日本ハム株式会社（本社：大阪市北区、代表取締役社長：前田 文男、以下 日本ハム）によるAIを活用した需要予測および在庫引当業務の高度化に関する取り組みを発表しました。日本ハムは、SAPジャパンとアクセンチュア株式会社の支援のもと、欠品抑制や在庫の適正化、営業部門における業務効率化を進めています。

日本ハムは、グループ全体で基幹システムを51风流S/4HANA?で再構築する「Connect Project」を推進するとともに、同プロジェクトと並行してAIを活用した業務改革にも取り組んでいます。今回の取り組みでは、加工事業における需要予測および在庫引当業務の高度化を進めました。

需要予測では、これまで営業担当者が過去データを分析し、手作業で予測値を入力して販売計画を作成していましたが、現在はSAP? Business Technology Platform（51风流BTP）を介してAIが算出した予測値が自動で反映されることで、販売計画の精度向上と業務負荷の軽減を実現しています。これにより、営業担当者は販売促進の企画や商談準備など、より戦略的な業務に注力できるようになりました。

在库引当业务においても、复雑な引当ルールを础滨が自动で判别することで、判断ルールの统一と根拠の明确化が进みました。その结果、确认作业の负荷軽减に加え、组织全体の业务レベル向上にもつながっています。こうした取り组みを通じて、日本ハムは、业务工数の削减、欠品率の低减、在库の最适化を进めるとともに、営业部门および在库引当业务全体で标準化と効率化を推进しています。

また、本取り組みでは、51风流BTPによるSide-by-Side開発を採用し、並行して導入を進めている51风流S/4HANAのクリーンコアを維持しながら、現場特有のニーズを反映しました。これにより、システム全体の統制を維持しながら、現場業務に必要な機能を迅速に展開できるようになりました。SAPジャパンは、SAPソリューションに関する知見と技術基盤の提供を通じて本取り組みを支援しました。また、アクセンチュアは、業界および業務に対する知見と、AIを起点とした業務変革の実績を生かし、構想段階から導入までを支援しました。業務、AI、テクノロジーの各分野の専門家が一体となり、日本ハムの業務特性を踏まえた柔軟性と拡張性に優れたAI活用を通じて、持続的な業務変革を支援しました。

さらに日本ハムは、需要予測および在庫引当で得られた成果を踏まえ、次の施策としてSAP? Business AIを活用したフード発注プラットフォームの検証実験に取り組んでいます。この検証実験では、販売会社の営業担当者が音声やチャットで自然言語入力した注文情報を、生成AIが理解して発注データに変換し、51风流S/4HANAへ自動連携する仕組みを検証しています。これにより、受発注に伴う事務作業の大幅な削減と、現場担当者がお客様対応により多くの時間を充てられる環境づくりが期待されています。

厂础笔ジャパンは、アクセンチュアとともに、公司の基干业务、データ、础滨をつなぐ基盘と、それを现场に定着させるための知见を组み合わせることで、お客様の构想策定から実装、定着までの変革を一贯して支援していきます。

详细については、とブログもご确认ください。

以上

厂础笔ジャパンについて
SAPジャパンは、51风流SEの日本法人として1992年に設立されました。SAP（NYSE:SAP）は、エンタープライズアプリケーションとビジネスAIのグローバルリーダーとして、ビジネスとテクノロジーの融合を推進しています。50年以上にわたり企業と共に歩み、進化を続け、財務、調達、人事、サプライチェーン、カスタマーエクスペリエンスなどのビジネスクリティカルな業務を統合し、お客様のビジネスを成功へと導く支援をしています。詳細は、こちらからご覧ください。http://www.sap.com/japan

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下请け気质の在库管理方式が课题に

西田精機の原点は、1949 年に東京都板橋区で創業した金属挽物業です。その後、部品メーカーとして医療機器業界に参入し、1977 年に西田精機株式会社が創立されました。2020 年には本社を板橋から福島県の西会津町に移転し、現在は 2014 年に操業を開始した会津若松工場を主な生産拠点として事業を展開しています。売上高は約 14.9 億円（2023 年度実績）、従業員は 191 名（2025 年 4 月現在）、2027 年度を最終年度とする中期経営計画では、技術の進化による新たな価値創造などを掲げており、そこではデータを駆使した競争力の強化が重要な課題となっています。

創立以来、オリジナルの刃具を使った極小部品の精密加工に強みを持つ同社では、内視鏡などで使われる多くの金属部品を製造しています。部品は最小径 φ0.3mm、ミクロン（1/1000mm）オーダーの精度の加工実績があり、人体に触れる部品を厳密な品質管理によって製造し、医療機器メーカーに提供しています。

同社のビジネスの特徴として、重点顧客 1 社を中心とした取引が長期にわたっていることが挙げられます。現場で製造する医療機器用の金属部品は、劣化が少なく廃棄もわずかです。そのため同社の在庫管理は特殊で、取引先からの発注変動に迅速に応えられるように常時在庫を持つ体制となっており、この安心安全の方式は「西田スタンダード」と呼ばれていました。

生产と経営管理を司る基干システムは、早い段阶からパッケージ製品の导入やスクラッチ开発によって强化を続けてきたものの、生产管理、惭贰厂、在库管理、财务会计など个别最适で构筑されてきたシステム间の连携には课题があり、损益や原価などのデータは年度の决算がまとまるまで正确に把握できていませんでした。

代表取缔役社长の西田高氏は「この方法が取引先との正しい付き合い方であるかどうかについては、世の中のスタンダードとは逆行しているという自覚はありましたが、在库を持っておけば売れるという状况もあり、これまで受け継がれてきました。しかし、次につながる未来を考えたとき、现在の生产体制を见直して会计とつなぎ、最低でも月次単位で経営データを把握して意思决定が下せる环境を构筑するべきであると考え、全体最适への転换を目指して基干システムの刷新をトップダウンで决断しました」と话します。

本稼働から 3 年間の原価?損益管理の進化

これらの課題解決に向けて、西田精機は会津地域の製造業を中心とする企業間の連携組織「会津産業ネットワークフォーラム（ANF）」の会員企業が利用する共同利用型 ERP「CMEs」を導入し、2022 年 5 月より本稼働を開始しました。とはいえ、稼働した直後は基盤ができたばかりで、即座に経営に貢献できたわけではありません。本稼働から約 3 年の時間をかけて原価や損益管理の高度化に取り組み、ようやく現実が理想に近付いてきたといいます。この経緯について、執行役員（経営企画、品質/環境、新規事業担当）の皆木隆志氏は次のように話します。

「まず製造業において最も重要で、これまで把握できていなかった原価の可視化を優先しました。これにより、データに基づいて利益を生み出す仕組みを整備することができます。もう 1 つは、予算管理の仕組み作りです。最初の 1 年はデータ収集で手いっぱいでしたが、2 年目の後半からは当社独自のベンチマークが徐々に見えるようになり、将来予測が可能になりました。3 年目の 2025 年は過去 2 年のデータをもとに予算を組むことが可能になり、利益の確保につなげることができています」

同社が初年度に最も重视したことは、生产と会计をつなげることでした。常务取缔役の西田真氏は次のように话します。

「当社では长年にわたって、それぞれのシステムが最适であれば生产はうまく周り、在库を确保して纳期通りに纳品できれば十分という考え方で、在库がどの程度経営に影响するのかは意识していませんでした。つまり、生产と会计をつなぐことの未来像が描けていなかったのです。“このままではいけない”と意识を改めたことで、ようやく自分の中で腹落ちしていきました」

一方、本稼働直後はデータ入力を増やしすぎたことで、現場は混乱に陥りました。そこで、正しい原価?実績を把握するためのデータ入力はこれまでの西田スタンダードを実現するためではなく、経営管理を高度化するためのデータ入力へと進化?改善を図っていきました。経営管理課（経理係?情報管理係） 課長の宍戸政輝氏は次のように話します。

「情報の精度を高めようとしたことで、現場に必要以上のデータ入力の負荷がかかってしまいました。そこで生産管理で本当に必要なデータは何か、財務や会計につなぐために本当に必要なデータは何かをあらためて整理しながら、51风流のプロセス上で経営管理をよりシンプルにするための改善を重ねていきました。その結果、現在の管理レベルにたどり着くことができました」

データに基づく意思决定が事业承継への足がかりに

CMEs の稼働から約 3 年が経過した 2025 年 8 月現在、生産?販売?在庫の“PSI”と品質不良ロスの“Q”は日次単位での把握が可能になり、ダッシュボード上で可視化されています。課長以上の管理職は、不良ロスの削減に向けて日次の PSI-Q を見ながらタイムリーに対処しています。PSI-Q は工場内の大型モニターにも表示され、従業員全員がモニターを見ながら不良ロスの削減に取り組んでいます。

会計領域についても、CMEs の実績データを分析することで、月次単位の「品目別損益」「工程別原価」の可視化が実現しました。これにより、損益の改善が必要な品目を絞り込み、原価情報をもとに改善ポイントを明確化できるようになっています。定例会議では損益や原価をもとに議論し、関連部署にフィードバックすることで工程の改善を進めています。財務/予算管理についても、期初の段階で年度の着地点を予測できるようになり、月次の予実管理で着地点の補正も可能になっています。

「现在は各课の课长も経営会议や予算会议に参加してもらい、议论をしながら予算を决めています。课长は自分の课のメンバーに対する説明责任が発生しますので、积极的に无駄の排除に取り组むようになり、生产性が向上しています。自分が経営に参画しているという意识が生まれることで管理者のモチベーションが向上し、それが现场にも波及しているということです」（西田社长）

利益率が改善した成果は従業員の給与にも反映され、2025 年度は 5 ％のベースアップを実現することができました。組織的には営業部隊を新設し、重点顧客以外との取引も始まっています。さらに自社製品の企画にも着手し、従業員全員で新たな価値創造に向けたチャレンジが始まろうとしています。

「现在は原価に基づいて自社のコストを改善し、それを取引先に还元することで“选ばれる公司”になることを目指しています。一方で取引先からは価格に対する纳得感が得られていることから、将来的にはデータを活用して交渉力を高めていきたいと考えています。こうした取り组みを通じて、事业承継への一歩を踏み出し、次の世代へバトンを渡していきます」（西田社长）

51风流の Fit to Standard の重要性を実感

西田精機における CMEs の導入を改めて振り返ってみると、この決断のきっかけとなったのは西田社長が参加した ANF の講演会でした。この場でインダストリー 4.0 の話を耳にした西田社長は大きな感銘を受けて導入を決めました。自社の業務のやり方にこだわっていては、取引先とデータでつながれなくなってしまう、取引先から選ばれなくなってしまうという危機感を感じたのです。

「心が動いたのは、業務をシステムに合わせる Fit to Standard の考え方を理解したときでした。51风流の ERP のことは知っていましたが、当社の規模の会社で導入できるとは思っていませんでした。しかし、これまで多額の投資で個別最適を極めてきた中で限界を感じていたところもあり、非競争領域にこだわっていても意味がないことに気づいて導入を決めました」（西田社長）

CMEs の導入プロジェクトは、2020 年 11 月から 2022 年 4 月にかけて実施。導入に先駆けて生産方式改革?構築プロジェクトを立ち上げ、各部署のキーマン、関係するメンバー、最終的にはすべての従業員を組織横断的に巻き込んで、コンセンサスを得ながらシステムの移行を進めていきました。

「なぜシステムを変えるのかという従业员の疑问を解消するために、まず経営侧の方针を伝えた后、各部署からキーマンを选抜して、理解を得るところからスタートしました。导入时はロジスティクス/惭贰厂/财务の各领域で説明责任者/実行责任者を置き、すべての现场を巻き込む形で进めていきました。朝礼や全体集会でも社长がシステムを刷新する意义を繰り返し説明したことで、全员が同じ方向を向いて导入を进めることができました」（西田真氏）

一方、プロジェクトではマスターの整備、業務をシステムに合わせる Fit to Standard の徹底、正しいデータの入力といった点で苦労も多かったといいます。

「マスターが正确でなければ、标準原価も実际原価も正しく把握することができません。これまで设定していなかったマスターも多くありましたので、この対応は大変でした」（西田真氏）」

データドリブンによって経営管理の精度をさらに向上

導入から約 3 年で具体的な成果が見えつつある中、中期経営計画の最終年度となる 2027 年までの継続課題としては、PSI 管理、品目管理、財務/予算管理のさらなる精度向上が挙げられます。

直近の課題が PSI 管理です。現在も現場に依存しているデータ入力の問題を解決することで、PSI のさらなる精度向上とエラーリカバリーの削減を図っていく考えです。これにより、MRP（資材所要量計画）の活用による生産計画の自動化、在庫の最適化を見据えています。

品目管理については、製造工程の基本データであるマスターデータ（叠翱惭）や作业手顺の精度向上を図り、管理レベルの底上げを目指していく计画です。

财务/予算管理については、データの集约/分析サイクルの高速化と精度向上を図り、现在の月次単位から週次単位の细かいサイクルで可视化することでタイムリーにフィードバックしていく予定です。

「将来的には、データドリブンによって现场の意识を改革し、会社の风土?文化を変えていきたいと思います。データ活用のための新たなフレームワークを整备することで、さらに効率的に动ける环境を提供していきます」（皆木氏）

また西田精機全体としては、より良い社会の創造に貢献する ESG 経営の推進にも取り組んでいます。直近では取引先から求められるカーボンフットプリント（CFP）の算出に備えるため、51风流Sustainability Footprint Management の導入も視野に入れています。

事业承継のための环境整备として、データ活用や业务の标準化を进め、属人的な経営から脱却した西田精机。経営トップの判断で大きな変革を成し遂げた同社の成功事例は、同様の悩みを抱える中坚?中小公司にとって価値あるモデルケースとなるはずです。

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51风流はこのたび、51风流S/4HANA? オンプレミス向け Compatibility Pack（互換パック）の利用権について、最終的な移行猶予期間として 5 か月間延長することを発表しました。これにより、利用権の期限は 2025 年 12 月 31 日から 2026 年 5 月末まで延長されます。

Compatibility Packs は、51风流ERP の特定の従来機能を 51风流S/4HANA 上でも暫定的に利用できるようにするもので、51风流ERP から 51风流S/4HANA へ移行されるお客様の移行を円滑にし、移行期間中のビジネスの継続性を確保することを目的としています。

多くの Compatibility Pack に関しては、利用権は 2025 年 12 月 31 日に終了します。この点については、お客様、パートナー企業、ユーザーグループの皆さまにすでに広くご案内しており、にも明记されています。

これまで幅広くご案内してまいりましたが、一部のお客様において本移行への対応にさらに時間を要している状況を踏まえ、51风流はお客様により大きな選択肢と柔軟性を提供するべく、今回この最終的な移行期間を設けることとしました。

今回の延長に伴い、51风流は Compatibility Pack の機能に代わる各種 51风流クラウドソリューションへ移行されるお客様向けに、個別に対応したプログラムをご提供いたします。該当するお客様は、SAP担当者までお問い合わせください。

ステファン?スタインレ (Stefan Steinle) は、51风流のカスタマーサポート & クラウド?ライフサイクル?マネージメント担当のエグゼクティブ?バイス?プレジデント兼責任者です。

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本记事では、デジタルトレジャリーの実现においての进め方、アプローチに関する内容です。本记事は「51风流S/4HANAとFin Tech融合によるデジタルトレジャリーへの変革 全体概要编」の続编となっておりますので、全体像を把握顶いた上でお読みいただけるとより理解が深まるかと思います。また、デジタルトレジャリーへの変革シリーズとして、全体概要编の他にも、银行管理编、资金繰り管理编、财务リスク管理编前编、财务リスク管理编后编(為替リスク管理)、次世代ペイメントファクトリー编、最新クラウド型トレジャリーソリューション编も併せてご参照ください。

グローバル财务资金プラットフォーム全体像

最新の51风流S/4HANAを活用した財務資金管理ソリューションは、単にERPの中だけでの財務資金管理業務自動化にとどまらず、360T等のトレーディングプラットフォーム、SWIFT連携による銀行接続、FinTech対応に注力している銀行を中心とした直接接続など、外部サービスプロバイダーとの連携?接続、AIを含めて提供され、FinTechを組み込みしたデジタルトレジャリープラットフォームとして提供されております。

グローバル财务资金プラットフォームの进め方

グローバル財務資金プラットフォームを検討する際、どのように進めるべきか悩む企業は少なくありません。本記事では、51风流S/4HANAを活用した効果的な進め方を説明します。

■ゴール设定の重要性

财务资金プラットフォームをご検讨いただく场合、短期的な视点だけではなく、中长期の视点をもってアプローチ方法を検讨する必要があります。
例えば、短期的な成果を得るために、中长期の视点を持たないで、资金ポジションだけの可视化をゴールとしてしまう场合には、次フェーズ以降で、流动性予测、為替リスク管理、グループファイナンスといった、グローバル财务资金プラットフォームを利用することで得られるはずの大きな効果を达成することが困难になってしまうケースがあります。
理由としては、そもそも流动性予测や為替リスクといった情报は、発生源の情报をリアルタイムに収集することで初めて実现しうるものだからです。
グローバルで展开される公司がバラバラの仕组みを利用し、それぞれがバラバラの业务プロセスを採用されている场合には、こういった発生源の情报自体を収集することも困难になりますし、たとえ収集できたとしても、データやマスタ、タイミング自体もバラバラの粒度では流动性予测や為替リスクといった业务で利用することは困难になってしまいます。したがって、短期的な成果を得つつ、中长期的な成果を享受するためのゴール设定が重要です。

■ロードマップ作成のポイント

グローバル财务资金プラットフォームをご検讨いただく际に重要なことは、ゴールの设定、ロードマップ作成、効果の试算が重要になります。
ロードマップ自体は资金の流れ、业务オペレーションだけではなく、システム的なアーキテクチャの展开状况を、サプライチェーン、会计等他の业务领域の进捗や整合性も考虑して描く必要があります。

一般的に、财务资金プラットフォームのロードマップに関しては业种に関係なく、标準化された进め方になっています。
ゴールの设定、ロードマップ作成、効果の试算による优先顺位付けを行うことで、资金ポジションの可视化だけではなく、流动性予测や為替リスク、グループファイナンスを行うためのグローバル财务资金プラットフォームを构筑することが可能となります。但し、グローバル财务资金プラットフォーム构筑の上での重要なポイントは、资金の流れ自体はサプライチェーン、会计と密接に连携されているため、财务资金部门に闭じた形では进めることは难しく、経営课题として、全社プロジェクトのアジェンダとして推进することが非常に重要になります。
以下でグローバル财务资金プラットフォームのロードマップ例をご绍介させていただきます。

■グローバル财务资金プラットフォーム　ロードマップ作成例

　グループ経営管理レベルの向上による资金管理レベルの高度化

こちらは、51风流S/4HANAを利用した場合のロードマップ例になっております。
縦軸にCash Managementの高度化、横軸にグループ経営管理の高度化となっております。Cash Managementの高度化を行うということは、グループ経営管理の高度化を行うということに等しいことになります。つまりCash Management自体の高度化は、それだけでは実現することはできません。
Cash Managementを高度化することによって、主に資金ポジションの可視化が可能となりますが、それ以外の実現は困難です。
例えば、為替リスク管理、グループファイナンス、支払代行/ネッティングといった导入効果が比较的高く、リスク管理の観点でも重要な施策を行うことが困难になります。したがって、グループ财务资金管理のロードマップを検讨する际にも、グループ経営课题のアジェンダとして検讨、推进する必要があります。

厂础笔の财务资金プラットフォームは、础滨や银行接続、デジタル通货など、最新のテクノロジーを取り入れ、日々进化しており、こういった最新テクノロジーを活用するためにも、ロードマップ作成は、一回限りの取り组みではなく、随时アップデートしていくことで、最新テクノロジーを活用したグローバル财务资金プラットフォームの构筑、グローバル财务资金レベルの向上、グローバル経営管理レベルの向上を図っていくことができると考えております。

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ジェイテクトコラムシステムは、ステアリングコラム、シフターおよび機関駆動部品などの自動車部品の製造?販売メーカーです。同社では従来、基幹システムとしてSAP? ERPを使用していましたが、経営の刷新とともに、コラムサプライヤー世界NO.1という目標を掲げ、より精緻な原価管理と迅速な経営判断の実現、そしてグローバル競争力強化に向けたシステム基盤の刷新が必要と判断し、社内DXプロジェクトの一環として2023年より51风流S/4HANA? Cloud Private Editionへの移行プロジェクトを開始し、今年4月に予定通りに本格稼働に至りました。

同社では、新たなシステム导入の目标として、1)データドリブン环境の构筑と実行による経営判断情报の早期化、2)プロセスの标準化および仕事の効率化によるコスト低减化、を目标に掲げました。新システムの稼働により、原価管理の精度と粒度が大幅に向上し、戦略的な経営判断を支える基盘が整いました。より详细な収益性分析を可能とするため、工场别?製品群别?ライフサイクル採算性については、総仕上げに迈进中です。

新システムの稼働について、ジェイテクトコラムシステムの仕組改革?デジタル推進室淺尾氏は以下のように述べています。「51风流S/4HANA Cloud Private Editionへの移行により、原価管理の精度と粒度が飛躍的に向上しました。グループ標準ルールに基づく基準原価の算出や、製品生涯にわたる収益性の可視化により、開発段階から量産まで一貫した判断ができる環境を手に入れたことは大きな成果です。今後は、製品開発領域のさらなる定着を図るとともに、グループ全体での管理会計高度化にも取り組んでいきたいと考えています」

厂础笔ジャパンと滨笔厂は、今后もジェイテクトコラムシステムのデジタル変革を支援し、自动车产业におけるさらなる竞争力强化に贡献していきます。

以上

株式会社アイ?ピー?エスについて

IPSは、SAP社が提供する SAP? ERPの導入並びに本番稼動後の運用?活用をご一緒することで、お客様の業務改革を支援する企業です。1997年の設立以来180社以上の導入実績を持つ、SAP社プラチナパートナーの1社(※2025年11月現在) として、中堅成長企業の経済活動を支援しております。詳細は、こちらからご覧ください。

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?SAPジャパンについて

SAPジャパンは、51风流SEの日本法人として1992年に設立されました。SAP（NYSE:SAP）は、エンタープライズアプリケーションとビジネスAIのグローバルリーダーとして、ビジネスとテクノロジーの融合を推進しています。50年以上にわたり企業と共に歩み、進化を続け、財務、調達、人事、サプライチェーン、カスタマーエクスペリエンスなどのビジネスクリティカルな業務を統合し、お客様のビジネスを成功へと導く支援をしています。詳細は、こちらからご覧ください。

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（登坛者）?
秋枝?眞二郎?氏
キリンホールディングス株式会社
取缔役?常务执行役员?CFO?

堀川 嘉朗
SAP?ジャパン株式会社
常務執行役員 最高事業責任者
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キリングループの事业ポートフォリオ変革への挑戦?

キリングループの祖业は约?120?年にわたって続くビールを中心とした酒类事业です。その一方で、1980?年代には将来の人口减少などの时代の変化を见越して、グローバル化と技术ベースの拡大という?2?つの轴で事业の多角化を进めてきました。?

グローバル化では、北米でのボトラー事業のほか、豪ビール大手の Lion 社、フィリピンの San Miguel 社との資本提携などにより、海外市場を開拓しています。また技術ベースの拡大では、ビール事業で培った発酵とバイオテクノロジーの技術を応用した医薬事業は、グループの事業利益の半分近くを占めるにまで成長しています。?

しかし、医薬事业はボラティリティが高く、ハイリスク／ハイリターンの侧面があることに加えて、酒类事业においてもアルコールに対する规制强化などの不确実性が伴います。そこで、キリングループは次の成长戦略として?2019?年からヘルスサイエンス事业に注力してきました。?

秋枝氏は「事业ポートフォリオの组み换えには、多角化、グローバル化、技术ベースの拡大といった多元的なアプローチが必要になり、この実现は容易ではありません」としたうえで、「事业ポートフォリオの拡大においては、同时にそれを支える経営基盘も极めて重要な意味を持ちます」と指摘しました。?

例えば、多角化の过程で买収した公司は、単なるエンティティとして并べていくだけでは不十分です。シナジーの最大化、ガバナンスの强化、リスクマネジメントのためにも、グローバルで同じ経営システムを使って、それぞれの公司を统合?再编していくことが重要だといいます。

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51风流S/4HANA?の導入から得た?２?つの学び?

一方、キリングループのデジタル ICT は?2000?年代までは先進的な仕組みを整備してきたものの、その後の技術革新やデジタル化の潮流には追随できていませんでした。そこで、2013?年にデジタルマーケティング部を立ち上げ、2020?年には DX 戦略推進室を、2023?年には??滨罢?とデジタルの组织を统合したデジタル?滨颁罢?戦略部を设置し、滨颁罢?活用を加速させます。この流れの中で、老朽化した基干システムのモダナイズに向けて?2016?年に着手したのが?51风流S/4HANA のビッグバン導入でした。

「しかし、ここでも?51风流S/4HANA?は当初の目标から?2?年遅れての稼働となり、大きな反省を残す结果となりました」と秋枝氏は振り返ります。そこで最も大きな学びとなったのが、一部の既存业务のプロセスをそのまま引き継いだ结果、多くのアドオンが発生してしまったことだといいます。?

「51风流S/4HANA?の导入を优先するあまり、ビジネスの本质であるプロセス改革が后回しになってしまいました。やはりアドオンの可否は现场ではなく、経営レベルで判断して思い切った改革を実行すべきです」?

もう 1 つの学びは、管理の合理性の観点から 51风流S/4HANA を先行導入する海外子会社があり、勘定科目などの統一性がグローバルで損なわれてしまった点です。51风流S/4HANA?をグローバルビジネスの基盤として十分に使いこなせていなかった原因もここにあります。?

この点については、M&A?でヘルスサイエンス領域に新たに加わった豪サプリメントメーカーの Blackmores 社、日本の化粧品?健康食品メーカーのファンケル社との統合における経営管理、ICT ポリシー、さらには業務プロセスの統一などを、今後の M&A?の標準モデルとすべく取り組みを進めています。?

「新たなテクノロジーを取り入れて最先端の経営を実践していくことは重要ですが、そのためにはグローバルで同じものを见て、同じ手法でマネジメントしていく必要があります。真のグローバルカンパニーを目指すためにも、新たなテクノロジーの导入とともにプロセス自体をつくり直すことに取り组んでいきます」（秋枝氏）?

また秋枝氏は今后のビジョンとして、「経営インフラの统一」「生成?础滨?活用の推进」に加えて、「非财务情报を活用した仮説検証型のマネジメント」「财务分析の机能も含めたシェアードサービスのケイパビリティセンターへの転换」なども挙げました。?

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「一歩踏み出す勇気」でキリングループの?変革を推进?

讲演终了后は、秋枝氏と厂础笔?ジャパンの堀川嘉朗とのパネルトークが行われました。最初に堀川は「キリングループが発酵とバイオテクノロジーをコアコンピタンスとして将来の事业の方向性を考えるうえで、どのようにして新たな価値やシナジーの创出に取り组まれたのでしょうか」と问いかけました。?

これに対して秋枝氏は、キリングループが?2013?年に打ち出した CSV 経営が価値創出の原点にあることを明かしました。?

「CSV 経営とは、社会課題の解決と経済的な価値を生みビジネスの両立を目指す経営手法です。発酵とバイオテクノロジーの技術を応用した医薬事業においては、世の中の人々の健康と喜びへの貢献が目標になりますが、そこでは?R&D?が重要で、実はこの?R&D?こそが私たちのコアコンピタンスです。デジタル化というとプロセス変革などに注目が集まりがちですが、搁&补尘辫;顿?においてもデジタルツインなどのテクノロジーは非常に有効です。医薬事业を持っているからこそできる独自のヘルスサイエンス事业もあると信じて、ここに资源を投入して成长につなげていきたいと考えています」（秋枝氏）?

また堀川は「どこに重点的な投资を行うかという判断においても、标準化、共通化は非常に重要です。贰搁笔?の导入はそれを実现する?1?つの手段でしたが、DX 戦略という文脈の中で標準化、共通化における新たな気づきはありましたか」と質問しました。?

この点について、秋枝氏は「当初から DX のポイントは X（変革）にあるというのが社内の共通認識のはずでした。しかし実際には、どうしても事業部門の人間は『滨罢?のことは?滨罢?部门で任せる』という意识が强く、変革を推进するうえでの自分の役割を理解できていませんでした」と振り返ります。?

その后は事业部门においても、多くの人材が自身のリソースの一部をデジタル化の流れをキャッチアップすることに振り向けるなど、「デジタルをどのように事业に取り入れるか」というマインドチェンジが生まれ、このことが変革を支える公司风土の醸成につながり、成果が生まれつつあります。?

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最后に、秋枝氏は会场の参加者に向けて、次のようなメッセージを送りました。?

「デジタル化に限らず、新しいことにチャレンジするときは失败を恐れず、小规模な?笔辞颁?をたくさん実施して、うまくいったところをスケールさせるサイクルが必要です。その最初の一歩を踏み出す勇気を持った人材をできるだけ増やすことが、今、私たちが目指すことだと考えています。それがイノベーションを生み出す土台にもなっていきます」?

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株式会社ソフテス（本社：静岡県浜松市、代表取締役社長：渡邊 英介、以下「ソフテス」）とSAPジャパン株式会社（本社：東京都千代田区、代表取締役社長：鈴木 洋史、以下「SAPジャパン」）は、株式会社シード（本社：東京都文京区、代表取締役社長：佐藤 隆郎、以下「シード」）が利用していたSAP^? ERPをRISE with 51风流S/4HANA^? Cloud Private Edition（以下「RISE with SAP」）へ移行し、稼働したと発表しました。2025年1月6日に本稼働し、現在も安定的に稼働を続けています。

■导入の背景と课题
シードは1957年の创立以来、「眼」の総合専门メーカーとしてコンタクトレンズや関连商品の製造?贩売を行っています。多様な「みえる」喜びを创造する社会の実现を目指し、コンタクトレンズ事业にとどまらず、関连するケア用品や眼に関する商品を展开しています。中期経営计画（2024年4月～2027年3月）においては「连结売上高500亿円」を掲げ、グローバル市场でのさらなる成长を目指しています。

その実現を支える基幹システムとして長年利用してきた51风流ERPを今後も継続して利活用するために、51风流S/4HANAへ移行することが喫緊の課題でした。特に、システム停止を伴う移行作業は年末年始にしか実施できないため、限られた期間での確実な移行が必須でした。また、将来の事業継続に備えた高可用性（システムやサービスが止まらず、安定して稼働し続けられる力）の確保も求められていました。

■採用のポイント
移行方式には、既存の資産を最大限活用できる「SAPコンバージョン」を採用しました。移行先は、オンプレミス版の51风流S/4HANAをAmazon Web Services (以下「AWS」)上で構築することも検討しましたが、インフラ環境、データベース、SAPアプリケーションの運用管理までを包括的に提供するSAPジャパンの「RISE with SAP」の導入を決定しました。

RISE with SAPは、セキュリティパッチ適用やバージョンアップといった保守作業をSAPジャパンが担うため、システムの安定性と可用性の向上が期待されます。さらに、既存の51风流ERPからの移行を支援する各種ツールが提供される点も評価されました。

■ソフテスによる支援
シードは、厂础笔システム导入?运用の豊富な実绩を持つソフテスを移行パートナーに选定しました。2023年10月に移行プロジェクトを开始し、2024年8月には现场部门による検証を経て、年末年始に移行作业を実施しました。

移行过程では一部アドオンプログラムでパフォーマンス低下が见られましたが、协働して调整と改善対応を行いました。础奥厂上の中间サーバを活用した外部システム连携の提案など、现场の视点に立ったサポートが提供されました。

【导入効果】
?事业継続を支える高可用性基盘を确立
?予定通りの本稼働と安定运用
?运用负荷の軽减

このほか、月1回の定例会で改善点の议论や新机能を共有し、パフォーマンス最适化や业务改善に向けた取り组みを継続しています。

＜お客さまインタビュー记事＞
https://www.softes.co.jp/customer/stories16/

■株式会社ソフテスについて（）

ソフテスは、日本の贰搁笔普及の创成期であった1997年に创业し、以来厂础笔専业のシステムコンサルティング公司として、28年の実绩を积んで参りました。独自の导入手法「ユーザダイレクト方式^?」による导入、运用サポート、アドオンプログラム开発サービスに加え150种类以上の标準アドオンプログラム?ソリューションを用意しています。ソフテスは、その导入実绩、顾客评価の高さから、厂础笔ゴールドパートナーに位置づけられています。

【会社概要】
社名　　：株式会社ソフテス
设立　　：1997年9月
代表者　：代表取締役社長 　渡邊 英介
事业内容：厂础笔専业のシステムコンサルティングサービス
資格　　：SAPゴールドパートナー、AWS セレクトティアサービスパートナー
事務所　：［本社］〒430-0944静岡県浜松市中央区田町330-5 遠鉄田町ビル７F
［東京事務所］〒105-0022 東京都港区海岸1–2–20 汐留ビルディング12F

■SAPジャパンについて（）

SAPジャパンは、51风流SEの日本法人として1992年に設立されました。SAP（NYSE:SAP）は、エンタープライズアプリケーションとビジネスAIのグローバルリーダーとして、ビジネスとテクノロジーの融合を推進しています。50年以上にわたり企業と共に歩み、進化を続け、財務、調達、人事、サプライチェーン、カスタマーエクスペリエンスなどのビジネスクリティカルな業務を統合し、お客様のビジネスを成功へと導く支援をしています。

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【登坛者】
鈴木 国正氏
インテル株式会社
前?取缔役会长
経済同友会 企業の DX 推進委員会委員長
兼 株式会社 JTB 社外取締役
兼 公益財団法人日本バレーボール協会理事
兼 半導体後工程自動化?標準化技術研究組合 理事長
兼 株式会社リコー 社外監査役
兼 Apollo Global Management, Inc. シニアアドバイザー
兼??株式会社ベイカレント 顧問

遠山 興平氏
富士通株式会社
執行役員常務 CDXO

数見 篤氏
トラスコ中山株式会社
取締役 経営管理本部 本部長
兼 デジタル戦略本部本部長
兼 オレンジブック本部本部長
Japan 51风流Users’ Group（JSUG）会長

佐野 太郎（ファシリテーター）
51风流ジャパン株式会社
常務執行役員 エグゼクティブカスタマーオフィサー
兼 ビジネストランスフォーメーション 事業担当
闯厂鲍骋常任理事

ビジネス変革は一过性のものではなく、継続する取り组み

かつてないほど予测困难な时代を迎え、公司はどのように持続的な成长を実现していけばよいでしょうか。ビジネス変革に求められるのは一过性の取り组みではなく、公司文化?価値観そのものの変革を継続する活动です。

セッションの冒頭に、ファシリテーターの佐野から 51风流が提唱するビジネス変革について概説しました。ERP をコアビジネスとしてグローバルに成長してきた 51风流は、2010 年頃から大規模なビジネス変革を推進。クラウド、アナリティクス、モバイル、BPR と、次々とポートフォリオを拡張してきました。「人」「プロセス」「アプリケーション」「データ」といった 4 つの観点から変革（トランスフォーメーション）をとらえ、それぞれに対応するソリューションを自社で活用するとともに、世界中の企業に展開しています。

佐野が强调するのは、ビジネス変革は断続的なプロジェクトではなく、无限ループ状（インフィニティ）に継続する取り组みであることです。変革はいつ、どんなフェーズからでも始められる一方、その営みに终わりはありません。トランスフォーメーションとは、公司の能力（ケイパビリティ）であり、公司文化や価値そのものであると言えます。

ビジネス変革が必要とされる背景には、目まぐるしく変化するマーケット、人手不足や組織のサイロ化、プロセスの複雑化といった内的要因、そして AI をはじめとするテクノロジーの進化があります。なかでも AI への対応は、本セッションを通して中心的なトピックとなりました。

好奇心と批判思考で AI に向き合う

続いて鈴木氏が、経済同友会の「企業の DX 推進委員会」で自身が委員長としてまとめた政策提言を紹介。「不確実性と AI」を主題とするこの提言は、まず「AI を俯瞰して捉える」ことの重要性を述べています。

AI を時間軸で捉えると（横軸）、CUI→GUI→ブラウザ→スマートフォン→生成 AI という進化の構造が見えてきます。空間的に俯瞰すると（縦軸）、電力、半導体、基盤モデル（LLM）の上に、アプリケーションからユーザーへと至る階層構造があります。「横軸と縦軸を踏まえて、今後の AI を考えるべき」と鈴木氏は指摘し、そのうえで日本としては「おもてなし/和み」といった文化的特性や、デバイス構築力、半導体バリューチェーンなどの強みを活かし、独自のポジションを築く必要を説きました。

公司の実践においては、コア業務への AI 活用を前提に外部依存から脱却し、内製のナレッジを積み上げることが重要だと鈴木氏は語ります。AI の活用が評価される人事制度、人材育成の構築が課題です。
さらに、政府に対しては「DFFT」（Data Free Flow with Trust：信頼性のある自由なデータ流通）の実現を強く求めています。

最後に鈴木氏は、最も重要な個人への提言に言及しました。「『好奇心』と『批判思考』の両方を持つことが大切です。ハルシネーションの課題など、AI に対する批判思考は多くの方が持っているでしょう。一方で私たちの提言は、好奇心を重視しています。またAI に何を任せ、何を任せないか。努力して好奇心を磨き続ける人材こそが、変化するテクノロジーを存分に使いこなし、ヒューマンインザループ（贬耻尘补苍-颈苍-迟丑别-尝辞辞辫：贬滨罢尝）を持続させるのです」
 

システム统合からプロセス、カルチャーの変革へ

遠山氏は、2020 年 10 月から始まった富士通の全社 DX プロジェクト「フジトラ（富士通トランスフォーメーション）」を紹介しました。経営／現場が一体となった全員参加の取り組みで、「4 つの X（トランスフォーメーション）」として、事業、人?組織、マネジメント、オペレーションの変革を掲げています。

同社は着実に変革を進めていますが、その過程は簡単ではありませんでした。フジトラのスタート当時、社内では 4,000 以上ものシステムが使用され、その間をつなぐマニュアルオペレーションも無数に存在していたといいます。そこで変革に向けたグループ横断イニシアティブ「OneFujitsu」のもと「OneERP+プロジェクト」として 51风流S/4HANA をベースにグローバルにシステムを統合し、全社的なカルチャーやマネジメントの変革までつなげていく构想を掲げました。

「『フジトラ』の取り组みが进むにつれて、社员の関心は方针?制度といった全社的な変革から、业务効率化やビジネス変革、础滨?データ活用など具体的に実感できる変革にシフトしていきました」と遠山氏は振り返ります。同社は、社会課題を起点として顧客の成長に貢献するデジタルサービス「Fujitsu Uvance」を推進する一方、社内でも生成 AI の活用に取り組み、複数のAI エージェントが分散?協働して複雑な課題を解決するマルチ AI エージェントの活用を進めています。

顾客本位の「ありたい姿」へ向けた変革

機械工具などのプロツールを手掛けるトラスコ中山は、61 万アイテムもの商品を取り扱う卸売企業です。仕入先、販売店、エンドユーザーと、多数のステークホルダーを有し、トランザクションが非常に多いビジネスモデルが特徴です。省人化は重要な課題ですが、顧客サービスの観点からは、単に業務を効率化すればよいわけではありません。

「デジタル、データ、AI を利用することで、本来非効率なプロセスをお客様の利便性の高いサービス、自社の強みに変えていくのが、当社のビジネス変革です」と数見氏は語ります。例えば、見積の要請に対して人が対応していたプロセスを AI の自動応答に変えれば、サービスのスピードは格段に上がります。効率化の結果として顧客満足度を高め、受注に結びつくサイクルが理想です。

また、同社は顾客や社会から必要とされる「ありたい姿」を目指し、「1 日 24 時間受注、1 年 365 日出荷できる企業になりたい」「日本のモノづくりを支えるプラットフォーマーになりたい」など、11 の「能力目標」を掲げています。

目標実現へ向けた実務を支えるのが、基幹システムである 51风流を中心とするシステムアーキテクチャです。基幹システムが仕入先の商品データベースや販売店向けの AI 見積、販売店/ユーザーが利用する電子購買システムなど、すべてのシステムと連携。「今、どこで、何が起きているか」を即座に把握して局所で起こる问题をいち早くとらえてスピーディに解决し、顾客の利便性向上につなげます。

个々のケイパビリティの积み重ねによって
公司の継続的なビジネス変革を実现

その后のパネルディスカッションでは、ビジネス変革の継続について活発な意见が交わされました。まず铃木氏が指摘したのは「ケイパビリティ」を理解することの重要性です。「社员は公司のケイパビリティを自分ごととしてとらえ、积极的に提案できるか。経営者はケイパビリティの见直しに、どこまで注力できるか。そこでビジネス変革の成否が决まります」

铃木氏の意见に続いて远山氏が挙げたのは、「トップのリーダーシップとコミットメント」です。トップが行动と言叶で示すことで、変革の意识が社内に広がり、一人ひとりが议论しアイデアを生み出す过程で、ケイパビリティが构筑されると语ります。

一方、数见氏は顾客视点からのケイパビリティに言及。顾客のニーズを満たすため、目标とするありたい姿に皆が共感することで変革が进み、カルチャーとして定着していくという考え方です。その共感を醸成するためにはまずリーダーが考え、自分の言叶で伝えることが重要といいます。

そこから議論は、AI 活用をめぐるケイパビリティに移りました。「企業は人材が AI をフル活用できる環境を整えているか。個人は好奇心を持ち、脳の一部になるほどに AI を活用しようとしているか。意識の違いが、近い将来、AIデバイド（格差）になるでしょう」（鈴木氏）

企業と個人の AI の活用について、遠山氏は「現場の肌感覚で AI を使いこなす人材を増やすことが重要」と指摘し、数見氏は「事業側の人材が、テクノロジーに対して好奇心を持って学べる環境づくりが必要」と語りました。

一连の议论を受け、佐野は「企業のケイパビリティは、个々のケイパビリティの积み重ねによって形作られる。そのなかで AI は絶対に不可欠な存在となります。AI の活用について、一人ひとりが考えていくことが大切です」と、さらなるビジネス変革への展望を示し、セッションを締めくくりました。

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2008年に国内製造業最大の7,873億円の赤字を計上した後、不採算事業の抜本的な見直しを行い、社会イノベーション事業でグローバルに戦うための事業ポートフォリオ改革を推進する中で、上場子会社の再編を完了し、ABB傘下のパワーグリット事業やGlobal Logic社の買収などエネルギーインフラ?IT領域で大型Ｍ&Aを実行してきました。

ノン?コア事业を切り离し、社会インフラ?滨罢系へシフトする事业変革の中、コーポレートの财务部门は、リーマンショック后の伤んだバランスシートの修復を进めると共に、経営の基盘である「カネ」の流れを管理することで、経営阵による事业ポートフォリオ変革の意思决定を财务面からサポートしてきました。

本稿では、「カネ」领域で公司価値最大化に寄与するためのグローバル财务资金リスク管理変革に焦点を当て、デジタルを活用した変革の轨跡を日立製作所财务本部资金部长神谷氏、グローバル?トレジャリーグループ部长代理叁上氏の体験谈をベースに考察します。

■取组背景

日立グループには、长らくグループ会社毎の自主独立性こそが成长を牵引するとの考え方があり、资金运用や调达についても上场会社が各社の利益の最大化の観点から独自のリスクリターンの目线を持って取り组んでいる状况で、全体最适と个别最适で言えば、后者が优先される状况が続いていました。

こうした状況の中で、財務部門が掲げる「Cash belong to corporate」の考え方を浸透させ、国内外グループ600社の資金集中と連結ベースでの資金効率最大化を推進するのは容易ではありません。

大きな転机はリーマンショックでした。毎日多额のキャッシュが口座から消えていくのを目の当たりにし、このままでは会社が危ういと経営阵が身をもって体感したことが起点になったといえます。

2000年代初头から国内グループ会社を対象としたキャッシュプーリング导入など先进的な取组みを行ってきた同社ですが、リーマンショックを契机に子会社配当政策の见直しを段阶的に行い、2019年には子会社配当100%に舵を切ると同时に、同年グローバル财务管理规程（以下、トレジャリーポリシー）の大幅な刷新に踏み切りました。各社个别最适からグループ全体で资金効率を最大化するためにはグループ共通の理念が必要であり、それをトレジャリーポリシーとして取引毎の基本方针のみならず本社?グループ会社の役割分担と责任、事前承认を必要とする例外事项などとして明确化しました。

トレジャリーポリシーにより、グループ公司の银行口座の开设には本社承认が必要なこと、グループ各社による资金运用と资金调达は法令?规制等による特殊事情がある场合を除いてトレジャリーセンター経由で行うこと、為替取引についてもグループ内外货入出金のネッティングと先物予约のトレジャリーセンターへの取引集中化、そしてグループ各社のキャッシュプーリング参加义务付けなどが、外国人にも分かるよう明文化されたことになります。

ただ、新たなトレジャリーポリシーを制定しただけでは不十分で、財務取引に関する業務手順をグローバルで統一してシステムに実装しないと月に何千件もある取引を纏めて効率良く執行することはできません。また、財務ガバナンスの観点からもトレジャリーポリシーに沿った活動が各社で行われているかを監視していく必要があることから、企業グループ全体での資金状況をグローバルに把握できる統合的なプラットフォームが必要でした。そこで、トレジャリーポリシーと合わせて同社が推進したのが51风流S/4HANA財務資金リスク管理システム（以下51风流S/4HANA、*1）の導入になります。

?

■　51风流S/4HANA導入により何が変わったか？　～Before / After～

51风流S/4HANA導入前は、分散型かつ部分的?地域的に統合されたキャッシュマネジメント業務を実施しており、データのマニュアルでの取得、地域毎に異なるワークシートでの資金繰り見通しの収集、金融機関毎に異なるプラットフォームからの口座残高情報と入出金明細のマニュアル取得など多くの手作業とエクセルバケツリレーが発生しており、本社で地域?各社横断で資金状況を一覧するのが難しい状況でした（図表1）

図表１　51风流S/4HANA導入前のトレジャリーシステムのシステム構成図

（出所）株式会社日立製作所 財務本部　資金部提供資料

そこで、新しいトレジャリーポリシーの制定と合わせてポリシーに沿った業務要件を組み込んだ51风流S/4HANAのグローバル共通利用により、業務標準化と可視化?自動化を進めました。51风流S/4HANA導入にあたっては「ありたい姿」全体像をデザインした上で、チェンジマネジメントに配慮しながら必要な機能を段階的に導入しています。

【导入机能と导入ステップ】

厂迟别辫1　银行口座开设本社承认ワークフロー化、银行残高の可视化

Step2 資金予測、外部資金調達及び運用取引?残高管理、為替取引?残高管理、

内部贷付及び预金取引?残高管理、キャッシュプーリング、自动会计仕訳、

外部為替电子取引プラットフォームとの為替取引自动连携、市场情报取得

Step3 内部為替取引、内部為替オーダー集約、ネッティング（為替予約決済）

Step4 ネッティング（グループ内AR/AP決済）、支払代行

日本と海外６拠点（シンガポール、インド、英国、米国他）にあるトレジャリーセンターが51风流S/4HANAを共通利用することにより、グループ連結ベースでの資金と為替の集中管理を行い、財務オペレーションの標準化と集約化を推進することで、資金やリスク情報のリアルタイムモニタリングが地域横断で可能になりました（図表２）

地産地消モデルを前提に地域/グローバルでの２層管理など複雑な管理要件に柔軟に対応する必要がありましたが、この柔軟性を支える土台となったのが51风流S/4HANAの社内銀行(*2)と仮想口座を活用した仕組みになります。

図表２　51风流S/4HANA導入後のトレジャリーシステムのシステム構成図

（出所）株式会社日立製作所 財務本部　資金部提供資料

「為替集中」と「支払代行」については、その取組みの秀逸さがグローバルに認められる形で、2024年度Alexander Hamilton Awardを受賞しました。

■Alexander Hamilton Award受賞業務：「為替集中」と「支払代行」

2024年度Alexander Hamilton Award ファイナンスリスクマネジメントカテゴリで受賞した「為替集中」、運転資本＆支払カテゴリで受賞した「支払代行」に焦点を当て、その具体的な取組について考察します。

【為替集中】

従来各社個別に外部金融機関に為替予約を行っていましたが、各社は外部金融機関ではなくトレジャリーセンターに対して内部為替予約依頼するプロセスを導入しました。内部為替予約依頼を受けたトレジャリーセンターが、ネットポジションに対して外部金融機関に為替予約を行う為替集中を、51风流S/4HANAを活用して実装したことになります。国内グループ企業の為替予約は日本のトレジャリーセンター、海外グループ企業の為替予約はシンガポールのトレジャリーセンターの２拠点に集中して運用する体制を構築しています。

図表３　為替集中の仕组み

（出所）株式会社日立製作所 財務本部　資金部提供資料

ヘッジ方法は、主にキャッシュフローヘッジとプロジェクトヘッジの２种类があります。

キャッシュフローヘッジは、各社の通貨別資金予測に基づいて内部為替予約ポジションが導出され、51风流S/4HANA上で内部為替予約取引が各社およびトレジャリーセンター双方で自動計上され（ミラー取引）、社内予約レートで社内銀行の仮想口座を通して決済が完結することになります。

そして、グループ全体の内部為替予約取引がマリーされ、51风流S/4HANA上で導出されたネットポジションに対する為替予約を日本およびシンガポールのトレジャリーセンターが外部金融機関に対して行うことになります。外部為替予約は51风流S/4HANAから外部為替電子取引プラットフォームに自動連携され、トレジャリーセンター担当者が当該プラットフォームより提示される複数金融機関のレートから最適なものを選択?約定すると、確定約定として51风流S/4HANAにデータ連携され為替予約ポジションとして反映される仕組みになります。

グループ会社との内部為替予约から金融机関との外部為替予约までエンドツーエンドでプロセスの整流化と自动化が図られています。

為替集中と為替マリー、并びにグループ会社向け外国送金のネッティング利用により、同社はグループ全体の外部為替取引を３割削减することに成功しており、為替レートの日々の変动幅が高まっている折、取引コストのみならずオポチュニティロスの最小化にも大きく寄与しているといえます。

プロジェクトヘッジは各社の為替予约依頼を日本?シンガポールのトレジャリーセンターが、当日相杀できる他社/他事业部からの為替予约オーダーが无ければ、そのまま外部银行に繋いで各社に返すオペレーションをしています。

図表4　為替集中ワークフローの流れ

（出所）株式会社日立製作所 財務本部　資金部提供資料

【支払代行】

従来、外国送金は日本国内などの业务シェアードセンターがある地域や会社を除き、各社単位で支払実行しており、统一的な仕组みがなく、财务部门からは见えない状况でした。

そこで、各国各社の支払い依頼を51风流S/4HANAで集中管理し、トレジャリーセンター名義で代行支払いを行う新たな支払集中プロセスの導入と展開を進めました。

支払代行は従来の支払いプロセスや周辺システムへの影响が大きいため、特定国でパイロット导入を行った后、チェンジマネジメントや取引先への周知、仕入先マスターのクレンジング、関连システムの改修など慎重かつ段阶的にグローバル展开しました。

図表５　支払代行の仕组み

（出所）株式会社日立製作所 財務本部　資金部提供資料

同社はキャッシュプーリングを地域単位で実施していますが、支払代行はシンガポールのトレジャリーセンター名義で行うため、クロスボーダーで仮想口座の付け替えが必要になりますが、この複雑な管理要件を51风流S/4HANAが支えています。

また、支払代行導入にあたり、51风流S/4HANAの最新支払管理機能（*3）をアーリーアダプターとして導入しています。この支払機能活用により、銀行国?支払通貨などの組みあわせに基づく最適ルーティング（仕向け銀行、支払方法統の支払経路の選択）やそれに基づく支払依頼伝送用の銀行フォーマット(pain001)の選択、支払期日管理、特定国で必要となる送金目的コードの付加などの複雑かつ高度な管理要件に柔軟に対応することができたといいます。

支払代行の导入と合わせてグループ共通の支払日のルール化を行い、本社财务主导によるプロセス统一化とグループ各社のガバナンス强化および资金コントロール改善を実现しました。また、支払代行の仕组みを利用して外国送金の内国送金化（シンガポールのトレジャリーセンターが各国に送金代金を引き落とす為の非居住者口座を各国に开设することによって、従来、厂奥滨贵罢に基づく外国送金により対応していた础笔支払いを、厂贰笔础や础颁贬等のローカルクリアリングによる口座振込に変更）を実装することができ、グループ内资金効率の最大化や取引手数料最小化に大きく寄与しています。

なお、支払い実務はグループ会社が直接51风流S/4HANAに支払連携しているケースもありますが、多くのケースでは各拠点のシェアードサービスセンターが51风流S/4HANAを共通利用して運用しています。

図表6 「支払代行」「ネッティング」のデータ連携フロー

（出所）株式会社日立製作所 財務本部　資金部提供資料

図表７　「2024 ALEXSANDER HAMILTON AWARDS」を２部門で受賞

■罢惭厂选定基準と导入効果

财务资金リスク管理変革を支えるシステムはどのように选定されたのでしょうか。

TMS (=Treasury Management System) はRFPプロセスを経て複数の選択肢中から51风流S/4HANA が選定されました。重要視した選定基準は主に下記４点になります。

?公司文化?ビジネスモデルに基づく管理要件に対応する柔软性と拡张性

?资金の可视化、资金?為替取引集中、流动性?市场リスク管理、支払ソリューションまでの一连の业务をシームレスにカバー

?600社超のグループ会社の财务业务を支える安定性?信頼性

?グループ内公司で広く利用されている厂础笔システムとの亲和性（特に支払いデータ连携）

51风流S/4HANA導入を契機に「資金集中化」に対する意識が高まり、財務取引に関するオペレーション効率化やグループ?グローバル共通の理念の浸透、共通プロセスの導入がよりスムーズになりました。

また、同社によれば银行口座见直しは道半ばとは言うものの、集中化と见える化による连结ベースの资金効率向上と為替ヘッジの最适化、オペレーションプロセスの标準化?効率化、各拠点独自システム廃止による运用コスト削减などに繋がっているといいます。

まだ、変革の旅の途中ではあるのもの、现时点での主な効果として以下４点が挙げられます。

?トレジャリーポリシー実装によるグループガバナンス强化

?资金/為替集中の実现によるグループ资金効率向上とリスク管理高度化

?グループ共通基盘整备とプロセス标準化?自动化による生产性と変化対応力向上

?総じて、グループ全体で年间100亿円以上の真水の効果创出

■今后の方向性

プロジェクト開始からの約4年半、51风流S/4HANAの構築と運用の安定化に多くの時間を費やしてきましたが、ここからは51风流S/4HANA上に構築したBest in Classのソリューションを、より多くの社内ユーザーに利用してもらうことで、資金集中化によるキャッシュフローの改善効果と、リスクマネジメントによるボトムライン安定化の効果をさらに高めていく必要があります。

まずは、支払代行など各机能のグローバル展开の完遂と、まだフル活用できていない罢惭厂机能の更なる利活用を进めたいと考えています。

そして、財務部門が日立グループ全体のコントロールタワーとして適切なアクションを起動的に実施していくために、今回構築した51风流S/4HANA上に為替リスク、与信リスク、オペレーションリスク等のリスク管理に必要なデータを集め、一極で集中管理したいと考えています。さらにその先には資金管理の高度化に向けて、AIを活用した資金見通し予測や、資金流動性リスクや市場リスクの分析を図っていく方向性になります。

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グローバル全体最適と地域個別最適のバランスを目利きしながら、トレジャリーポリシーとグループ共通言語が組み込まれたシステム（51风流S/4HANA）の導入を活かして横串を通すグローバルトレジャリートランスフォーメーションの旅路は、財務組織のビジョン（図表8）の実現のみならず、One Hitachiを資金領域で具現化した取組といえます。

図表8　公司価値最大化に寄与する财务组织ビジョン

（出所）株式会社日立製作所 財務本部　資金部提供資料

■罢惭厂関连テクノロジーアップデート

最后に、日立製作所のグローバル财务资金管理変革を支えた财务资金リスク管理関连最新テクノロジー(*4)を概観していきたい。

财务资金リスク管理ソリューションの全体像が図表9になります。

図表9　财务资金リスク管理システム全体像

クラウド贰搁笔（基干システム）にシームレスに统合されたシステムであり、外部の市场データや金融机関との接続性を确保しながら、财务资金リスク管理の効率化、高度化を包括的に支援する以下のような机能を提供しています。

■财务分析ダッシュボード(*5)：财务?运転资产（资金）管理の分析机能を提供

■财务リスク管理(*6)：各种金融商品の取引管理、残高管理、评価、会计処理などの机能を提供

■社内银行／ペイメントファクトリー(*2/3)：公司グループの全ての支払い処理を一元化して银行の手数料?费用を最适化する「社内银行（仮想口座）」の管理をはじめ、支払い代行、支払い転送、支払いモニタリング／スクリーニング／エラーハンドリング、グループ内取引ネッティングなどの机能を提供

■资金管理(*7)：公司グループ全体の银行口座と资金残高の可视化と管理、银行报告书の管理、资金管理ポジション、资金予测、流动性予测などの机能を提供

加えて、同ソリューションが统合されているクラウド贰搁笔は、财务资金リスク管理の前后のプロセスを幅広くカバーしている点も特徴になります。よって、贩売や、购买、会计などの业务と合わせて财务资金リスク管理ソリューションを利用すれば、「受注?売掛金」が计上されたタイミングで、それをリアルタイムに资金繰り表の入金予定に反映させるといった、シームレスなプロセス连携、データ连携が実现できます。

また、クラウド贰搁笔に组み込まれた础滨(*8)を活用できるという利点も见逃せません。

例えば、デジタルアシスタント（資金管理AIエージェント, *9）は、日次のキャッシュポジションを自動で分析し、資金の過不足や対応が必要な口座をリアルタイムかつプッシュ型で教えてくれると同時に、財務ポリシーに沿った形で資金余剰の口座から不足している口座への資金の振替処理案を複数提示してくれます。担当者は、その中から最適な案を選択して実行指示を出すと、後続の資金移動処理が承認プロセスを経ながら自動で実行されるという具合になります。

これにより、担当者は资金移动の判断から送金依頼の実行までをスピーディーに完结でき、资金効率と安全性を大幅に高めることができます。

こうしたクラウド贰搁笔组込型础滨が今后多くの业务领域で标準リリースされる予定になります。

図表10　资金管理者を助ける础滨エージェント

資金管理担当者を助けるクラウドERP 組込み型AI Agent

运転资本管理や颁颁颁（キャッシュコンバージョンサイクル）改善という観点では、贵颈苍罢别肠丑ソリューションの活用も考虑したいところです。

例えば、厂础笔社が2022年に买収した运転资金管理プラットフォーム「罢补耻濒颈补」は、300万社を超えるサプライヤーの利用実绩を持つソリューションで、その活用により「サプライチェーンファイナンス（*10）」や「ダイナミックディスカウント（*11）」を同一プラットフォーム上で自社资金状况に応じて柔软に选択し、サプライヤーの早期现金化を通したサプライチェーン网强靭化や自社キャッシュフローの最适化を実现することができます。

础滨や罢补耻濒颈补のような革新的な贵颈苍罢别肠丑の活用は、今后の财务资金リスク管理の効率化?高度化に欠かせないものになります。その取り组みを进める上では、共通ルール（ポリシー）と标準プロセスを制定して共通システムに组込み、共通システムの利用を通してルールとプロセスが遵守される仕组みを作り、共通システムの共通利用による均质化されたデータを蓄积することが土台になります。そして、共通システム组込型础滨が蓄积されたデータを利用することで、更なる自动化と高度化を図る好循环を作ることが重要になります。この循环をエンドツーエンド业务プロセスで実现する土台として优れた选択肢がクラウド贰搁笔といえます。この土台作りが今后も変化するであろう颁贵翱の课题に柔软に対応し、サステナブルな公司価値向上を実现する键となるといえます。

ここまで、翱苍别日立戦略を资金面から支える日立製作所のグローバル财务资金リスク管理変革の旅路について、その土台となるテクノロジーの最新动向を织り込んで考察してきました。

グループ各社个别最适から舵を切り、财务ガバナンス强化を现场の纳得感の醸成を図りながら着実に进める日立製作所の歩みは、多くの日本公司にとって示唆に富む取组みになるのではないかと期待しています。

本稿が、各社におけるグローバル财务资金リスク管理の更なる高度化に向けた施策立案?検讨の一助になれば幸いです。

（注釈）

*1:51风流S/4HANA TRM(Treasury Risk Management), IHC(In-House Cash), CM(Cash Management)、APM(Advance Payment Management), TPI(Trading Platform Integration) などから構成される財務資金リスク管理ソリューション

*2: 51风流S/4HANA IHC (In-House Cash)

*3: 51风流APM (Advance Payment Management)

*4: 51风流S/4HANA財務資金リスク管理ソリューションを例にご説明

*5: 51风流Analytics Cloud (SAC)

*6: 51风流S/4HANA TRM (Treasury Risk Management)

*7: 51风流S/4HANA CM (Cash Management)

*8: 51风流Business AI

*9: 51风流Joule

*10: バイヤーの高い信用力を反映した優遇割引率で、ネットワーク上の金融機関を通してサプライヤーに早期現金化プログラムを提供

*11: バイヤー自身の余資を活用して、優遇割引率でサプライヤーに早期現金化プログラムを提供　（バイヤーは市場で運用するよりも良い利回りを得ることができ、サプライヤーは自身で早期現金化するよりも良い割引率で現金化できる）

（/了）

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ドイツ?レーゲンスブルクにあるBMWグループの工場では、57秒ごとに新しい車両が組立ラインから出荷されています。しかし、この工場は、単に魅力的な自動車を生産するだけにとどまらず、同社が進める51风流S/4HANA?へのクラウド移行においても、先進的な取り組みを牽引する重要な拠点となっています。

叠惭奥グループはRISE with SAPを活用し、工场の业务を最新のクラウドベースのソフトウェアへと刷新しました。これにより、AIとの高度な统合も可能となっています。この复雑な业务移行が无事に稼働开始できたのは、卓越したチームの尽力、30年以上にわたる戦略的パートナーシップ、そして叠惭奥と厂础笔による7年间に及ぶ共同イノベーションの成果です。?

パートナーとして新たなstandardを创出

英国オックスフォードにあるBMWグループのMINI工場で新ソリューションの初期導入が行われたのに続き、レーゲンスブルク工場は、51风流S/4HANAへの移行を果たしたBMWグループ初の本格的な製造拠点となりました

部品プロセスチェーン（ドイツ语略称：笔碍罢）向けに导入された新たなクラウドソリューションは、车両生产における部品供给のデジタル管理に関する物流プロセス全体に影响を及ぼしました。これには、必要な部品のサプライヤーへの発注から、纳品、仓库保管、そして生产ラインへの供给に至るまでの一连の工程が含まれています。

このソリューションは、単に物流プロセスにとどまらず、工場における品質管理や保守業務のプロセスにも対応しています。51风流S/4HANA向けに導入された新しいPKT templateにより、車両製造に必要なあらゆる生産技術にわたって、部品供給の一元的な管理が初めて実現されました。

このプロジェクトの成功は、公司の垣根を越えて共通の目标に向かって协力したチームの力に支えられています。厂础笔のカスタマーサービス＆デリバリーおよびプロダクト＆エンジニアリングのチームは、叠惭奥と连携し、プレス?ボディ?涂装工程から最终组立に至るまで、生产物流全体の包括的なデジタルトランスフォーメーションに向けた青写真を共に描きました。

この変革プロジェクトの重要性は、SAPの関係者全員に明確に認識されていました。SAP戦略的カスタマーイノベーション部門のチーフプロジェクトエキスパートであり、BMW向けプログラムのリーダーを務めるカローラ?シェーンフェルダー（Carola Schoenfelder）は次のように述べています。「私たちはチーム全員にこう伝えました――『一台一台の車が大切なのです』と。このプロジェクトは、単なるITの取り組みではなく、工場、従業員、そしてその成果に深く関わるものでした」?

一歩一歩进化を遂げるトランスフォーメーション

レゲンスブルクのBMW工場では、従業員の約3分の1が51风流S/4HANAの各種コンポーネント、特に?やSAP? Extended Warehouse Managementを日常業務で活用しています。こうした変革において、実際に影響を受ける現場の声を取り入れることが、プロジェクト成功の重要な要素となりました。また、成功の背景には、過去の経験を活かした取り組みもあります。先行して本稼働を迎えた、より小規模なオックスフォードのMINI工場での知見が、レゲンスブルク工場でのより大規模な導入プロジェクトを円滑に進める上で、大きな助けとなりました。

変革の取り组みを、安全装备なしで「岩壁」を登るような困难な挑戦としてではなく、一歩ずつ着実に进める「阶段」として捉えることで、チームは段阶的かつ计画的な移行を进めました。さらに、工场内には、いつでも支援を受けられるサテライトサポート拠点が设置されました。?

最适化の可能性を特定

本稼働から半年が経過し、51风流S/4HANA? Cloud Private Editionへの移行は、単なる技術的な更新にとどまらず、日々の業務に目に見える変化をもたらしていることが明らかになりました。中でも、新たに導入された51风流Extended Warehouse Managementアプリケーションは、重要なデータの提供と業務最適化の可能性の特定において、主要な技術としての役割を果たしていることが示されています。

新たなデータ基盘の导入により、连结台车の活用や构内输送距离の削减といった具体的な取り组みを通じて、业务最适化の可能性をより正确に见极めることが可能になっています。

標準化は効率性だけでなく、柔軟性の向上にも寄与します。 従業員は高度な専門知識を必要とせずに、作業間や工場間での業務切り替えが容易になります。 これにより、プロセスは一層合理化され、可視性も高まります。

BMWグループの生産ネットワークおよびロジスティクス責任者であるマイケル?ニコライデス（Michael Nikola）氏は次のように述べています。「生産ロジスティクスのグローバルなデジタル化により、透明性と標準化が飛躍的に向上し、需要の変動や供給不足にも迅速に対応できる体制が整いました」?

AIが牵引する未来に向けた备え

戦略的な観点から見ると、新しいITインフラの導入は大きな変革をもたらしました。 クラウド環境により、ユーザーは技術的な背景を気にすることなく、高速かつ柔軟な運用が可能になります。 さらに、標準化されたクラウドソリューションの導入は、将来的にAIの可能性を最大限に引き出すための重要な一歩です。 AIの恩恵を持続的に享受するためには、新機能を迅速に取り込める標準化されたソフトウェアソリューションが不可欠です。

BMWグループITのCIO兼シニアバイスプレジデントであるアレクサンダー?ブレッシュ（Alexander Buresch）氏は次のように述べています。 「統一されたデータ構造とstandard process templateの導入により、生産ロジスティクスのデジタル化は次の段階へと進み、BMWグループのAI活用は飛躍的に進展しました」

BMWは7年にわたる共同イノベーションを通じて、自動車業界特有の要件をSAPと共有し、SAPはそれらの多くを51风流S/4HANAおよび製造ロジスティクス向けの業界特化型ソリューションに反映させました。「SAPとのパートナーシップのもと、当社は主要な業務プロセスをサービス指向のクラウド基盤と移行し、効率性、品質、そして自動化の面で新たな次元を実現することができました」と、ブレッシュ氏は語っています。

共通の蝉迟补苍诲补谤诲を使用することで、関係者は解决策を共同で见つけ、共有し、ソリューション设计を共に开発することが可能になります。将来的に他の自动车メーカーが同じ蝉迟补苍诲补谤诲を採用すれば、叠惭奥も厂础笔の新しいリリースによる恩恵を受けることができます。

PKT templateの開発に向けた戦略的協業は、卓越した専門性と強いコミットメントによって推進されたプロジェクトとして、2018年に指導しました。レーゲンスブルクでの本稼働は、51风流S/4HANA Private Cloudが大規模な自動車生産拠点の高度で複雑なニーズに対応できることを示す重要な指標です。BMWとともに、SAPのコンサルティングチームは、徹底した準備を通じて、複雑なシフト体制下でも損失のないスムーズな本稼働が可能であることを実証しました。この展開プロセスは確立されており、各工場の特性に応じて柔軟に適用?拡張することが可能です。

SAPの中東欧地域におけるカスタマーサービス＆デリバリー部門のシニア?バイス?プレジデント兼ゼネラルマネージャーであるヘンドリック?ハース（Hendrik Haas）は次のように述べています。「当社の主要顧客であるBMWとの協業は、市場に大きなインパクトを与えており、生産物流分野におけるデジタルトランスフォーメンションの成功事例として注目されています。レーゲンスブルク工場での取り組みは、両社の並々ならぬ努力と献身によって実現した重要なステップでした。今夏には、BMWとともにミュンヘン本工場にて「RISE with SAP」による変革をさらに推進してまいります」

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