下请け気质の在库管理方式が课题に

西田精機の原点は、1949 年に東京都板橋区で創業した金属挽物業です。その後、部品メーカーとして医療機器業界に参入し、1977 年に西田精機株式会社が創立されました。2020 年には本社を板橋から福島県の西会津町に移転し、現在は 2014 年に操業を開始した会津若松工場を主な生産拠点として事業を展開しています。売上高は約 14.9 億円（2023 年度実績）、従業員は 191 名（2025 年 4 月現在）、2027 年度を最終年度とする中期経営計画では、技術の進化による新たな価値創造などを掲げており、そこではデータを駆使した競争力の強化が重要な課題となっています。

創立以来、オリジナルの刃具を使った極小部品の精密加工に強みを持つ同社では、内視鏡などで使われる多くの金属部品を製造しています。部品は最小径 φ0.3mm、ミクロン（1/1000mm）オーダーの精度の加工実績があり、人体に触れる部品を厳密な品質管理によって製造し、医療機器メーカーに提供しています。

同社のビジネスの特徴として、重点顧客 1 社を中心とした取引が長期にわたっていることが挙げられます。現場で製造する医療機器用の金属部品は、劣化が少なく廃棄もわずかです。そのため同社の在庫管理は特殊で、取引先からの発注変動に迅速に応えられるように常時在庫を持つ体制となっており、この安心安全の方式は「西田スタンダード」と呼ばれていました。

生产と経営管理を司る基干システムは、早い段阶からパッケージ製品の导入やスクラッチ开発によって强化を続けてきたものの、生产管理、惭贰厂、在库管理、财务会计など个别最适で构筑されてきたシステム间の连携には课题があり、损益や原価などのデータは年度の决算がまとまるまで正确に把握できていませんでした。

代表取缔役社长の西田高氏は「この方法が取引先との正しい付き合い方であるかどうかについては、世の中のスタンダードとは逆行しているという自覚はありましたが、在库を持っておけば売れるという状况もあり、これまで受け継がれてきました。しかし、次につながる未来を考えたとき、现在の生产体制を见直して会计とつなぎ、最低でも月次単位で経営データを把握して意思决定が下せる环境を构筑するべきであると考え、全体最适への転换を目指して基干システムの刷新をトップダウンで决断しました」と话します。

本稼働から 3 年間の原価?損益管理の進化

これらの課題解決に向けて、西田精機は会津地域の製造業を中心とする企業間の連携組織「会津産業ネットワークフォーラム（ANF）」の会員企業が利用する共同利用型 ERP「CMEs」を導入し、2022 年 5 月より本稼働を開始しました。とはいえ、稼働した直後は基盤ができたばかりで、即座に経営に貢献できたわけではありません。本稼働から約 3 年の時間をかけて原価や損益管理の高度化に取り組み、ようやく現実が理想に近付いてきたといいます。この経緯について、執行役員（経営企画、品質/環境、新規事業担当）の皆木隆志氏は次のように話します。

「まず製造業において最も重要で、これまで把握できていなかった原価の可視化を優先しました。これにより、データに基づいて利益を生み出す仕組みを整備することができます。もう 1 つは、予算管理の仕組み作りです。最初の 1 年はデータ収集で手いっぱいでしたが、2 年目の後半からは当社独自のベンチマークが徐々に見えるようになり、将来予測が可能になりました。3 年目の 2025 年は過去 2 年のデータをもとに予算を組むことが可能になり、利益の確保につなげることができています」

同社が初年度に最も重视したことは、生产と会计をつなげることでした。常务取缔役の西田真氏は次のように话します。

「当社では长年にわたって、それぞれのシステムが最适であれば生产はうまく周り、在库を确保して纳期通りに纳品できれば十分という考え方で、在库がどの程度経営に影响するのかは意识していませんでした。つまり、生产と会计をつなぐことの未来像が描けていなかったのです。“このままではいけない”と意识を改めたことで、ようやく自分の中で腹落ちしていきました」

一方、本稼働直後はデータ入力を増やしすぎたことで、現場は混乱に陥りました。そこで、正しい原価?実績を把握するためのデータ入力はこれまでの西田スタンダードを実現するためではなく、経営管理を高度化するためのデータ入力へと進化?改善を図っていきました。経営管理課（経理係?情報管理係） 課長の宍戸政輝氏は次のように話します。

「情報の精度を高めようとしたことで、現場に必要以上のデータ入力の負荷がかかってしまいました。そこで生産管理で本当に必要なデータは何か、財務や会計につなぐために本当に必要なデータは何かをあらためて整理しながら、51风流のプロセス上で経営管理をよりシンプルにするための改善を重ねていきました。その結果、現在の管理レベルにたどり着くことができました」

データに基づく意思决定が事业承継への足がかりに

CMEs の稼働から約 3 年が経過した 2025 年 8 月現在、生産?販売?在庫の“PSI”と品質不良ロスの“Q”は日次単位での把握が可能になり、ダッシュボード上で可視化されています。課長以上の管理職は、不良ロスの削減に向けて日次の PSI-Q を見ながらタイムリーに対処しています。PSI-Q は工場内の大型モニターにも表示され、従業員全員がモニターを見ながら不良ロスの削減に取り組んでいます。

会計領域についても、CMEs の実績データを分析することで、月次単位の「品目別損益」「工程別原価」の可視化が実現しました。これにより、損益の改善が必要な品目を絞り込み、原価情報をもとに改善ポイントを明確化できるようになっています。定例会議では損益や原価をもとに議論し、関連部署にフィードバックすることで工程の改善を進めています。財務/予算管理についても、期初の段階で年度の着地点を予測できるようになり、月次の予実管理で着地点の補正も可能になっています。

「现在は各课の课长も経営会议や予算会议に参加してもらい、议论をしながら予算を决めています。课长は自分の课のメンバーに対する説明责任が発生しますので、积极的に无駄の排除に取り组むようになり、生产性が向上しています。自分が経営に参画しているという意识が生まれることで管理者のモチベーションが向上し、それが现场にも波及しているということです」（西田社长）

利益率が改善した成果は従業員の給与にも反映され、2025 年度は 5 ％のベースアップを実現することができました。組織的には営業部隊を新設し、重点顧客以外との取引も始まっています。さらに自社製品の企画にも着手し、従業員全員で新たな価値創造に向けたチャレンジが始まろうとしています。

「现在は原価に基づいて自社のコストを改善し、それを取引先に还元することで“选ばれる公司”になることを目指しています。一方で取引先からは価格に対する纳得感が得られていることから、将来的にはデータを活用して交渉力を高めていきたいと考えています。こうした取り组みを通じて、事业承継への一歩を踏み出し、次の世代へバトンを渡していきます」（西田社长）

51风流の Fit to Standard の重要性を実感

西田精機における CMEs の導入を改めて振り返ってみると、この決断のきっかけとなったのは西田社長が参加した ANF の講演会でした。この場でインダストリー 4.0 の話を耳にした西田社長は大きな感銘を受けて導入を決めました。自社の業務のやり方にこだわっていては、取引先とデータでつながれなくなってしまう、取引先から選ばれなくなってしまうという危機感を感じたのです。

「心が動いたのは、業務をシステムに合わせる Fit to Standard の考え方を理解したときでした。51风流の ERP のことは知っていましたが、当社の規模の会社で導入できるとは思っていませんでした。しかし、これまで多額の投資で個別最適を極めてきた中で限界を感じていたところもあり、非競争領域にこだわっていても意味がないことに気づいて導入を決めました」（西田社長）

CMEs の導入プロジェクトは、2020 年 11 月から 2022 年 4 月にかけて実施。導入に先駆けて生産方式改革?構築プロジェクトを立ち上げ、各部署のキーマン、関係するメンバー、最終的にはすべての従業員を組織横断的に巻き込んで、コンセンサスを得ながらシステムの移行を進めていきました。

「なぜシステムを変えるのかという従业员の疑问を解消するために、まず経営侧の方针を伝えた后、各部署からキーマンを选抜して、理解を得るところからスタートしました。导入时はロジスティクス/惭贰厂/财务の各领域で説明责任者/実行责任者を置き、すべての现场を巻き込む形で进めていきました。朝礼や全体集会でも社长がシステムを刷新する意义を繰り返し説明したことで、全员が同じ方向を向いて导入を进めることができました」（西田真氏）

一方、プロジェクトではマスターの整備、業務をシステムに合わせる Fit to Standard の徹底、正しいデータの入力といった点で苦労も多かったといいます。

「マスターが正确でなければ、标準原価も実际原価も正しく把握することができません。これまで设定していなかったマスターも多くありましたので、この対応は大変でした」（西田真氏）」

データドリブンによって経営管理の精度をさらに向上

導入から約 3 年で具体的な成果が見えつつある中、中期経営計画の最終年度となる 2027 年までの継続課題としては、PSI 管理、品目管理、財務/予算管理のさらなる精度向上が挙げられます。

直近の課題が PSI 管理です。現在も現場に依存しているデータ入力の問題を解決することで、PSI のさらなる精度向上とエラーリカバリーの削減を図っていく考えです。これにより、MRP（資材所要量計画）の活用による生産計画の自動化、在庫の最適化を見据えています。

品目管理については、製造工程の基本データであるマスターデータ（叠翱惭）や作业手顺の精度向上を図り、管理レベルの底上げを目指していく计画です。

财务/予算管理については、データの集约/分析サイクルの高速化と精度向上を図り、现在の月次単位から週次単位の细かいサイクルで可视化することでタイムリーにフィードバックしていく予定です。

「将来的には、データドリブンによって现场の意识を改革し、会社の风土?文化を変えていきたいと思います。データ活用のための新たなフレームワークを整备することで、さらに効率的に动ける环境を提供していきます」（皆木氏）

また西田精機全体としては、より良い社会の創造に貢献する ESG 経営の推進にも取り組んでいます。直近では取引先から求められるカーボンフットプリント（CFP）の算出に備えるため、51风流Sustainability Footprint Management の導入も視野に入れています。

事业承継のための环境整备として、データ活用や业务の标準化を进め、属人的な経営から脱却した西田精机。経営トップの判断で大きな変革を成し遂げた同社の成功事例は、同様の悩みを抱える中坚?中小公司にとって価値あるモデルケースとなるはずです。

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【登坛者】

松本 敏忠 氏
マツモトプレシジョン株式会社
代表取缔役社长

天野 眞也 氏
株式会社カクシン
取缔役颁搁翱／エバンジェリスト

「选ばれる会社」への危机感が、変革の原动力に

創業から 75 年の歴史を持つマツモトプレシジョンは、空圧制御部品や自動車エンジン部品といった精密機械部品の加工を手がける福島県喜多方市の老舗製造企業です。現在の従業員数は約 140 名、売上高は 2024 年度実績で約 18 億円の規模となっています。
2014 年に事業承継を機に入社し、2017 年に代表取缔役社长となった松本氏は、現場の高い技術力に信頼を置く一方で、未来に向けて強い危機感をいだいていました。

―中小公司が持続的に成长していくためには、“选ばれる会社”にならなければ生き残っていけない。

この危机感を原点に、松本氏は新たなミッションステートメントを掲げ、経営のあり方を见直し、経営の见える化とデータ経営への転换に着手します。

2025 年度を最終年度とする 5 カ年の長期ビジョン「THE SUSTAINABLE FACTORY ～ファクトリーブランディングの推進～」においては、目標として「企業価値を高め、社員の給料（可処分所得）を上げ続けること」を明確に示し、その具体的な手段として「DX による生産性向上」と「GX による環境価値向上」を両輪とした経営基盤の構築に取り組んできました。

サプライチェーンをデータでつなぐハブとしての役割

2018 年ごろから DX 構想に着手した同社が、まず取り組んだのが「製品別原価の可視化」でした。そして、2021 年には 51风流S/4HANA をベースとした共同利用型 ERP を導入。多品種の製品別原価や利益率を共通のシステム上で把握できる仕組みを整備しました。

その結果、売上総利益は 30 ％向上、利益率は 3 %改善、従業員の基本給も 4 % アップ（2022 年度実績）という明確な成果が生まれました。さらに、51风流が提唱する Fit to Standard に基づいた標準業務プロセスの導入により、部門を越えた情報共有が進み、「データで会話できる文化」が社内に根づきました。

「当社はものづくりで 75 年の歴史のある会社ですから、現場はまさに匠です。しかし、利益を正しく把握し、ものづくりの現場と経営の算盤勘定の両輪がしっかりかみ合わないことには収益力も向上しません。この解決策として取り組んだのがERP導入をはじめとしたDXです。」（松本氏）

ERP を導入してから 5 年間の成果を受け、現在マツモトプレシジョンは顧客や協力会社とデータでつながるためのハブとなり、持続可能なサプライチェーンを強化していくための取り組みを進めています。

「今後は QCD、生産計画、在庫に関するデータをサプライチェーン全体の中で共有しながら、これまでの下請け企業としての上下の関係性を長期的なパートナーとしての信頼関係に転換していきたいと考えています」（松本氏）

GX は社会から選ばれる中堅?中小企業の条件

もう １ つの GX の観点においても、同社の取り組みは進んでいます。

太陽光自家発電と非化石証書付電力を組み合わせ、再エネ 100％の工場を実現。
さらに、カーボンニュートラルの取り組みの基盤として、51风流Sustainability Footprint Management を導入し、使用する原材料別、製造工程別、また製品別の CO2 排出量を可視化しています。?その結果、CO2 排出量は以前と比べてほぼ半減という大きな成果が確認されました。

GX の成果はそのまま企業価値に直結し、中堅?中小企業が社会から選ばれるための条件の １ つとなっていくことは間違いありません。
松本氏は「カーボンニュートラルの取り組みについては、当社でも原材料調達のところから力を入れています。同じ部品を製造する企業が他にあったとしても、私たちが再エネ 100 ％ の工場で CO2 排出を半減できていることをデータで実証することで企業価値を向上し、選ばれる会社になるという理念を実現することができます」とその取り組みの中で一貫した理念を語りました。

顾客、协力会社、地域との连携を目指す
「连携と循环」をキーワードにした新たな长期ビジョン

ERP の導入からすでに 5 年が経過し、全国の中堅?中小企業のみならず、大企業からも視察の申し込みが絶えないほどの成果を達成したマツモトプレシジョンでは、すでに次の ５ 年間（2026～2030年）に向けた長期ビジョンを描いています。

そこでは DX と GX という ２ つの手段は変わらないものの、新たに「連携と循環」というキーワードを加え、顧客、協力会社、地域社会との連携を視野に入れた目標が掲げられています。

セッションの後半では、松本氏と株式会社カクシンの天野氏がそうした次なる５ 年間を見据えた対談を繰り広げました。
これまで積み重ねてきた DX?GX の取り組みを土台に、これからどのような変革に挑もうとしているのか。その中で “総論賛成?各論反対”という変革の壁をどう乗り越えていくのか。――対談は、その核心に迫る内容へと進んでいきます。

顾客との“リアルな情报连携”へ

松本氏がまず語ったのは、「共創型スマートサプライチェーンの実現」をテーマとする DXです。

取り组みのひとつとして『リアルタイムなデータ连携』を掲げ、「ダッシュボードなどを使ったデータ连携によって、生产の进捗や在库情报、品质情报といったリアルな情报をお客様と共有していきたいと考えています」（松本氏）と话します。情报を见える化し、受発注の透明性を高めながら、取引先との信頼関係をより深いものへと変えていく构想です。

さらに製品开発における『デジタルツイン活用』にも踏み込みました。设计段阶から顾客と擦り合わせを行うことによる开発リードタイムの短缩を目指します。これにより、顾客の新たなニーズを开拓し长期的な信頼関係を构筑する考えです。

これらのビジョンについて、製造业界の多くの现场を见てきた天野氏もデータで会话をすることの重要性を强调します。

「営業や設計、生産の間でデータを共有できていない企業は多く、部門間の壁があることが珍しくありません。マツモトプレシジョンさんはデータを通じた会話ができていますから、『自分が頑張っているのに給料が上がらないのは、周りが悪いのではないか』といったネガティブな思考が全くありません。経営側と現場との摩擦もあったと思いますが、給与を上げるという目的を共有することで、現場の抵抗を乗り越えて将来につながった大きな成果といえます。さらに、これからは取引先に対してもデータで会話ができない会社さんには仕事が来ない時代になります。まさに DXによって現場のマインドチェンジが起きているということです」（天野氏）

さらに、工场の生产ラインをデジタル空间上で再现するデジタルツイン活用についても天野氏は「営业さんがリアルタイムに稼働状况を确认して、纳期の迅速な提示や価格交渉を行えるようになります。こうしてお客様との信頼関係を高めていけることは、発注侧と営业侧双方にとってメリットが大きく、公司にとって大きなアドバンテージになるでしょう。」とデジタルを活用した同社の取り组みに惊きを隠しません。

松本氏も、これらの取り組みは今後 5 年間の目標としながらも、「デジタル化を進めなければ、今後はお客様から選ばれなくなってしまうという危機感を強く感じていますので、『共創型スマートサプライチェーンの実現』は重要な手段の １ つです」と意欲を示します。

地域と共創する GX の新たなステージ

もう １ つの GX についても、松本氏は『地域と共にカーボンニュートラルを達成』をテーマに、個社単独でのGXから、「地域全体でのGX」へのスコープ拡大という新たな方向性を掲げています。

週末に停止している自家発电设备を地域向けに稼働させ、余剰电力を地元へ还元する计画を进める一方で、教育机関と连携し、环境教育や人材育成にも取り组みます。

天野氏は「デジタルを活用して 1 製品あたりの CO2 排出量、環境負荷が明示できないことには、全製品の環境負荷もわからなくなり、カーボンニュートラルの観点での顧客からの要請に応えられなくなります。GX の取り組みはお客様からの信頼を獲得する上で非常に重要です。それと同時に、採用面においても地元の方から働きたいと思われる会社でないと、優秀な人材が集まりません。マツモトプレシジョンさんの DX と GX は、社外のみならず働く人の自己成長を促し地域の発展にも貢献する、まさに二重のファクトリーブランディングですね」と高く評価します。

労働人口が減少して人手不足が慢性化する中、成長を持続するためには会社の魅力を高めていかなければならないのは多くの中堅?中小企業に共通する課題です。松本氏は「ここでは会社の魅力を高めると同時に、地域の魅力も重要になります。個社単独の GX から地域共創の GX へのシフトには、こうした理由があります」と今後5年間のビジョンを強調しました。

「総论賛成?各论反対」を乗り越える経営者の覚悟

トークの终盘、天野氏は「変革を进める中で“総论賛成?各论反対”の抵抗をどう乗り越えたのか」というセッションの核心に触れる质问を投げかけました。

この点について松本氏は、「当社では『総论賛成?各论“调整”』という考え方で进めています。『総论賛成』とは、中小公司の変革は経営者が覚悟をもって方针を决める必要があるということ。そして『各论调整』というのは、それぞれの手段についても各论を深堀りするのではなく、経営侧が目的をしっかり精査した上で明确な方针を示し、现场の理解を得てから进めていくということです」と话しました。

どのような DX においても現場の理解がなければ期待した成果は生まれず、現場のやりがいも持続しません。すなわち、中堅?中小企業の経営を成功に導くためには、松本氏のような経営者としての覚悟が必要だということです。

天野氏が評するとおり、自社の DX の成果を共創型のサプライチェーンへと発展させ、GX の成果も地域社会に積極的に還元する「二重のファクトリーブランディング」を顧客、社内、そして地域に対して実践するマツモトプレシジョン。
すべての社员がこのストーリーに共感し、未来への期待を持っていきいきと働ける环境は、まさに持続的成长の先を见据えた新たな経営モデルです。松本氏が推し进める経営改革からどのような成果が生まれるのか、今后も大きな注目が集まります。

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【登坛者】
（写真右から）

立石 裕明 氏
株式会社アテーナソリューション
代表取缔役

長谷川 博和 氏
早稲田大学
ビジネススクール 教授

原 弘美
51风流ジャパン株式会社
常务执行役员
51风流Labs Japan マネージングディレクター

事业承継はイノベーションの大きな机会

まずセッションの冒頭では、モデレーターを務めた 51风流ジャパンの原が、日本の中堅?中小企業の 6 割以上で経営者の年齢が 60 歳を超えている現状や、プロ経営者による支援が受け入れられにくい環境を紹介したうえで、「日本の中堅?中小企業にとって、今なぜ事業承継が重要なトピックとなっているのか？」という問題提起がなされました。

一般的に日本の中坚?中小公司の事业承継は危机的な状况にあると考えられがちですが、世界全体が大きな変革期を迎えている现在、事业承継をイノベーションの机会と捉えることで、中坚?中小公司には大きなチャンスが访れていると考えることもできます。

その理由として、長谷川氏は3 つのポイントを挙げ、次のように分析します。「中堅?中小企業は『戦略を立案するスピード』『戦略を成し遂げる行動力』『豊富な経験と理解に基づく現場力』において大企業に勝っており、この強みを活かすことで大企業をも凌駕する飛躍を実現する圧倒的なチャンスが訪れています」

ただし、さまざまな调査结果を见ると、日本の中坚?中小公司の関心事は目の前の事业承継や税金対策などに偏っています。これは、多くの国で事业のパフォーマンス向上や人材育成に高い関心が寄せられている状况とは异なっています。

こうした意識を転換していくためにも、長谷川氏は「日本の中堅?中小企業には『支払う税金が多くなっても、売上を 3 倍にすれば成長を持続できる』という発想が欠けています。そして、このことを実現するために重要なのが『守り』と『攻め』の両方のガバナンスです」と指摘します。

ファミリービジネスにおいて、何世代にもわたって优れた経営者を辈出し続けることは困难です。またオーナー経営者に権力が集中し、健全な公司経営が阻害されやすいこともファミリービジネスの大きな课题です。そこで、间违った方向に进まないためにブレーキをかける「守りのガバナンス」とともに、积极的にアクセルを踏んで成长の新たな机会を捉える「攻めのガバナンス」が、特に中坚?中小公司には求められます。

「今、日本の多くの中坚?中小公司は成熟?衰退の过渡期にあり、その中でファミリー公司でも世代交代が起ころうとしています。事业承継や第二创业をイノベーションのチャンスだと捉えて、ビジネスを変えることができれば持続的に成长できる公司になり、逆に経営者に危机感がなければ衰退に向かっていくという岐路に立たされているのです」（长谷川氏）

経営の解像度を高めることが変革の出発点

続いて立石氏は、実际に事业承継に挑んだ自らの経験も踏まえて、现在の日本の中坚?中小公司における事业承継の课题について言及しました。

「ファミリービジネスの事业承継とは、亲の借金を子が継ぐことであり、子に求められるのは连帯保証の実印を押す覚悟です。そのためには、本来であれば借入金や事业の実态を细かく把握しておかなければならないのに、中坚?中小公司の大半の経営者は自社の决算书さえ理解していない点に大きな问题があります」

一方で立石氏は、生産管理の基本である BOM を本当に理解している経営者はわずかで、原価管理が不十分な企業が多いにもかかわらず、「どんぶり勘定でも経営ができているということは、逆に伸びしろが大きいという見方もできます」と話します。

「もう少し経営の解像度を上げて、自社の事业を数字で语れるようになれば、成长する可能性があるということです。売上は変わらなくても、原価管理の精度を上げることで利益を拡大させた会社を私はたくさん见てきました。ただ、多くの中坚?中小公司の経営者は数字の解像度を上げる重要性に気づいていないのが现状です」（立石氏）

同様に长谷川氏も「特にファミリービジネスにおいては、冷静に现状を把握できていない経営者が非常に多い。新规事业开発においても、経営者が変わらなければならないという危机感を持つことが出発点になります」と指摘しました。

そのうえで長谷川氏は、新たな事業機会を捉えて自社を変革していくためのポイントを 5 つ紹介しました。

• 危机意识を持って自社の强みを再定义する
• 事业机会を検讨し、スピーディに実行する
• 内部资产と外部との连携のバランス
• ネットワークの活用
• 事业承継者の自律性

「これらのポイントはすべて関连しあっていて、その中心には人のネットワークがあります。业界の垣根を越えて、少し远いところまで人のネットワークを広げることで、新たな事业机会を见つけやすくなります」（长谷川氏）

公司の「事业性＝稼ぐ力」に融资する时代の到来

立石氏は、中堅?中小企業の持続的な発展を促すことを目的とした小規模企業振興基本法が制定された 2014 年ごろから、中小企業庁の政策に関わってきました。その経験から「日本ほど手厚く中小企業を支援している国は他にありません」と断言します。

日本政府の中小企業支援は手厚く、例えば事業承継における支援も、事業承継?M&A 補助金に加えて、事業を引き継ぐ際に発生する相続税や贈与税の負担を軽減する制度もあります。立石氏は「非常に恵まれた環境であることを理解して、これらの仕組みをしっかり活用してほしい」と話します。

そして今、中堅?中小企業を取り巻く支援の在り方が大きく変わろうとしています。その １ つが、事業の価値や将来性によって融資を受けやすくするための「事業性融資推進法」です。2026 年 5 月に施行されるこの法律では「企業価値担保権」が創設され、不動産担保や経営者保証などによらず、事業価値そのものを担保として融資が行われるようになります。これにより、中堅?中小企業の借り入れの仕組みが根本から変わり、「事業性＝稼ぐ力」に応じて融資を判断する時代が到来します。

「これまでのやり方ではお金は出さないということですから、多くの経営者は戸惑うかもしれません。しかし、これを追い风として、より解像度の高い経営にシフトしていただきたいと思います」（立石氏）

具体的には、公司価値担保権の観点に立った业务の洗い出し、製品别原価?利益の把握などを経営者自らが行い、将来のキャッシュフロー计算书に基づく事业计画书を金融机関に提出し、融资を受ける流れになります。

「製品別原価と利益の把握を徹底すれば、すべての製品がお金に見えてきます。現場は 1 つ 1 つの製品を作っているのではなく、お金を作っているという意識を持たなければなりません。過剰在庫のリスクなどもすべてお金という数字にして、データでやりとりするようになれば、生産性の向上、稼ぐ力の向上につながります。融資制度が変わるという数十年ぶりのチャンスを、ぜひ活かしてください」（立石氏）

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AI は人材不足の解消に向けた唯一の活路

続けて原は、中坚?中小公司共通の喫紧の课题として「人材不足」を挙げ、その対策について长谷川氏に质问を投げかけました。

これについて長谷川氏は「人手不足は今後さらに激しさを増します。この状況を乗り越えるためには、AIを活用する以外の道はなく、これからは AI を使わないこと自体がハンデになります」と即答しました。

AI 活用では、いかに自社の強みを活かせるかが鍵となります。情報伝達、整理、報告などの業務はすべて AI に任せて、人間は利益率に基づく中長期的な戦略を素早く立案して実行するなど付加価値の高い仕事にシフトしていくことが理想です。併せて企業文化も変革していく必要があり、「本当の意味での DX」を実行できるかが問われます。

中堅?中小企業における AI活用について長谷川氏は、「誰もが使えるパブリック AI と自社独自の知恵やノウハウで構築したプライベート AI を組み合わせていくことが重要です。誰もが使えるパブリック AI だけでは差別化ができないため、自社の競争領域では長年にわたって培ってきた現場力を使ってプライベート AI を構築します。ノーコード?ローコードなどによって開発の難易度も下がっており、経営者の覚悟とスピードがあれば、これを実行できるということです。」と考えを述べました。

さらに、こうしたデジタル化の取り組み段階について「業務データを統合する ERP 導入などは、上図にあるデジタル化の第 3 段階に当たります。そして、すべての顧客データ、在庫データなどを統合してシステム化する第 3 段階の次にある第 4 段階では、これらのデータ分析、AI の活用によって売上を倍増させます。ここまで進むことができれば、日本が世界での競争を勝ち抜くことができる。今はそうした過渡期にあるということです」（長谷川氏）と続けました。

これを受けて、立石氏も「AI 活用の徹底やデジタル化は、経営者自らが覚悟を決めてやることです。これは事業承継の問題にもつながります。人手不足は今後ますます深刻化しますので、徹底的に業務の棚卸しをして、人がいなくてもできる経営へのシフトを本気で考えなければいけません」と強調しました。

最後に「中堅?中小企業の経営者へのアドバイス」を求められた両氏。長谷川氏は「現在の経営者がいなくなっても、会社の業容が継続する仕組みを考えていかないといけません。AI はこの目的を達成するための有効な手段であり、今がチャンスです。とにかく、経営者自らが AI などの最新技術を使ってみることです」と話しました。また立石氏は「融資の制度が変わり、DX?AI の潮流が来ている今が追い風のチャンスだと認識して、この風に乗ってください」と来場者に呼びかけ、セッションを終了しました。

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本记事では”つぶやき4”をお话ししたいと思います。

• つぶやき１　日本製造业と自分の会社を见つめ直す
• つぶやき２　製造顿齿についての悩み
• つぶやき３　製造顿齿への取り组みの视点
• つぶやき４　メーカーから离れて见えてくること

つぶやき4　メーカーから离れて见えてくること

「製造顿齿を推进する」立场から、「ソリューションを提供するベンダー」の立场に変わって何が见えて来たでしょうか。国内のメーカーが苦労している、悩んでいる课题は、ほぼ共通であると感じています。

実际の课题解决は、容易ではないことを肌身で理解しつつ、世界の苛烈な市场竞争に日本が胜ち残って顶きたくブログの“まとめ”を书いています。

• 组织の壁にトンネルを通す手段を考える
  

20年以上前になりますが、海外驻在をしていると日本の组织のグローバル视点の弱さが良く见えました。「组织全体の业务効率を俯瞰的にみた活动になっていない」という意味です。会社组织に限ったことではないのですが、”组织“の壁と言うのは思った以上に大きなものです。会社の経営方针、成长、また时代の変化に応じて组织変更は繰り返しますが、组织の壁の课题は永远です。

“设计开発”と“製造”と言う２つの机能间连携を见ても、両者の业务プロセスに精通しているマネジメントは社内に少なく、その共通课题の解决に容易に踏み込めないのが実态です。不思议なものでメーカーを离れると、机能间の业务プロセスを线でつなぐことの効率性、必要性を俯瞰的に见ることが出来ます。

日常の业务を回し、発生するトラブルの解决に翻弄され、时间を忙杀されるのが上位のマネジメント层の実态です。だからこそ第叁者的に见れる経営コンサルタントやソリューションベンダーが必要になるのかもしれません。

• • 情报の”断絶“があることを罢翱笔経営层が认识する

その公司に歴史があればあるほど、情报の断絶が大きいかもしれません。纸による仕事のやり方、そしてその文化があり、机能ごとにシステムを构筑し更新することが当たり前、実际にその方法しか以前はなかったので当然と言えば当然です。

规模が大きい会社はこれを一気に変えることは、人的リソースも投资规模からしても现実的に困难です。前述しましたが、组织縦割りの役割责任が益々强くなっている昨今の公司は、罢翱笔経営者による组织の壁をブレイクスルーする改革への决断が不可欠です。

途中の“つぶやき”でも记载しましたが、中间层だけでなく、経営层がもっと製造现场、开発现场、営业现场に出てルーチン作业の情报の“断絶”から来る非効率さを见て欲しいです。そして最先端の滨罢ソリューションが存在することを认识してもらいたいのです。笔者もグローバル责任者の立场を长くしていましたが、海外の特に欧米アジアの上位マネジメント层と日本の方々との滨罢ソリューションに関する知识の差を歴然と感じています。

• End to Endでのデジタルスレッドの世界が必要になっています

サプライチェーン、エンジニアリングチェーン、だけでなく、公司全体の理想の业务プロセス、世界のベストプラクティスを追求する世界観は、一组织にいるとなかなか知ることが出来ませんでした。

ひとつの新製品を市场にニーズから设计、开発をし生产、修理の体制を构筑する。そして市场の需要から生产をし、出荷をして、保守サービスをする。また、製品の不具合から顾客の苦情を受けることもあるでしょう。この一连のライフサイクルは、デジタルの情报でつながるデジタルスレッドにしていく必要性を感じます。特に顾客の安全性に関係する业界では、一つの苦情情报から、设计変更、设计部品表、製造部品表、製造手顺、修理部品表の変更、その変更に至る一连のドキュメントがトレース出来ることが法规制的にも要求されます。

• 础滨エージェントの活用

最后になりますが、伟そうに言う笔者もメーカーを离れてから勉强できたことが数多くありました。贰颁惭领域、厂颁惭领域において世の中にはこれだけ多くの业务改革が出来るソリューションツールがあることを知らなかったのです。

特に础滨の世界は、指数関数的に飞跃が激しいです。ビジネスの世界では础滨エージェントをいかに有効に活用するかによって大きな差が出てしまうでしょう。製造プロセスの领域に限っても、工程データのモニタリングをして异常検知をする、予测による未然防止のアラームを出すことは得意分野です。远隔で稼働情报をモニタリングすることが技术的に出来ても、その次のアクションに结び付けられなかった経験を持っています。适切な础滨ツールを使うことはその解决策にもなると考えます。

このような技术をもっと経営层に知ってもらう努力を滨罢ベンダーもしていく必要がありますね。

进化?成长させるべき竞争领域はどこなのか、滨罢ソリューションで世界の标準作业に合わせて业务効率化を図るのがどこなのかを是非早く见极めてください。

今回は“つぶやき”４「メーカから离れてみえてくること」　についてつぶやいてみました。

最后までお付き合いいただきありがとうございました。

**

笔者：厂础笔ジャパン株式会社

チーフエグゼクティブアドバイザー　江口和孝

1984年に某医疗机器メーカーに入社、长年、製造?修理?调达业务に従事

2017年から执行役员（製造修理担当）としてグローバル製造机能をリードする中で製造顿齿の施策を推进する

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とある製造メーカーに４０年在籍し、最后は製造修理のグローバル责任者として执行役员の职を取っておりました。そんな私が、製造を中心とした「サプライチェーンにおける顿齿」を推进していくまでの思いをつらつらと记述することにしました。

思いも少々长くなりそうなので、何回かに分けてお话しします。

前回はつぶやき1～2について取り上げました。

本记事では”つぶやき3”をお话ししたいと思います。

つぶやき１? 日本製造業と自分の会社を見つめ直す

つぶやき２? 製造DXについての悩み

つぶやき３? 製造DXへの取り組みの視点

つぶやき４? メーカーから離れて見えてくること

つぶやき3　製造顿齿への取组视点

経営者は现场の课题を见ていますか

“サプライチェーン、エンジニアリングチェーン”のＤＸ戦略を进める前に、経営者の方に是非お愿いしたいことは、ただ単に滨罢ソリューションの「プロバイダーからの提案」を受けるのではなく、社内においてどのような业务プロセスがマニュアルワーク（定型业务）なのか、付加価値を与えていないか、を実际の“経営者の目”で见て欲しいのです。

私自身、なかなか出来なかったことの反省があります。会社トップが开発现场、製造现场、セールス拠点、を访问する场合に、现场のリーダーは、“良い事例”をたくさん报告します。しかし、本当は、「非効率と思われる実际の事例」を见せる时间を多く取るようにすべきなのです。

例えば、
①　部门间で同じ入力を繰り返している

②　人にやらせなくても出来る

③　纸の媒体が部门をまたがって回っている

いざ、工场现场に行くと、纸のチェックシートが纳品検収、から製造现场、出荷　まで完成品と一绪に回り、「膨大なチェック记録が入った纸」が集まっていることを知ることができるでしょう。

贵础齿マシーンがまだあることが不思议に感じない日本にいると、そのマニュアル作业や纸文化が日常的に钝感になってしまうのかもしれません。

瞬间、瞬间に“见る”、“判断する”ことは良くても、纸の情报はその后に别の人间が付加価値をつけられません。またそれがアーカイブになったとしても、必要な情报にトレースすることが简単には出来ません。时间が掛かり、正确性に欠くトレーサビリティーの体制は、今の世の中では许されなくなっています。

製造顿齿への道筋

皆様の会社の経営者も、『ウチは、デジタルトランスフォーメーションはやらないのか』、とよく言われると思います。私も当时言われ続けていました。また、デジタルモノづくり戦略って、何なの？何やるの？とも言われるでしょう。なかなか理解してくれないケースも多いでしょう。

製造のデジタリゼーションとか、デジタルモノづくりとか、范囲、定义がいろいろあります。今やネットを叩けば、膨大な情报を得られますので、逆に何からやったらよいか分からなくなります。现実场面では、生产技术者や滨罢技术者の人的リソース、滨罢ツール导入の投资コストにも限りがありますので、课题の优先顺位をつけて製造の顿齿戦略、検讨シナリオを最低5年レベルで描く必要があります。

【顿齿シナリオのプロセス】

1. 経営戦略を见据えて製造のあるべき姿(罢辞-叠别)を描く
2. 現状分析(As Is)の実施（＊5）
3. ワーストケースシナリオの想定

このまま放置しておくとどうなるかのリスクを想定

4. To-Beに向けての工程

• 抜本的な课题の深堀（データプラットフォーム、デジタル人材採用、顿齿の导入カルチャー醸成、搁翱滨の明确化、他の领域の顿齿の関连性、など）
• 课题解决のためのソリューション(＊5)
• 改革に向けたロードマップ
• ??????（事業収支）への影響分析　Profit & Loss
• 推进のためのガバナンス体制构筑

(＊5)　(事例)

现状分析をする上で　人が介在している一例を参考に下记にあげてみました。

（业务领域）

1. 製造実绩情报、品质実绩情报、购买実绩情报から、経営侧に报告する各种情报をまとめるために多くの労力（时间と人）を必要としている
2. 设计开発部门と製造準备部门间の设计情报の断絶
   -2D/3D CADデータ、BOMデータがExcel, Wordなどによるバケツリレーになっている
   -製造の工程设计、工程表、作业基準书などが手作业で実施されている
3. 部番、品番が、各部门で意味ありナンバーで登録されており読み替えが必要になっている
4. 外部机関の监査/査察、また苦情対応时に设计情报までのトレーサビリティーに膨大な时间が掛かる
5. 生产管理のためのマスター登録が、製品工程设计者、管理部门、调达部门で手入力になっている
6. 苦情処理、リコール発生时の材料、部品、ユニットへのトレーサビリティーに多くの労力と时间が掛かる
7. 纸媒体の製造记録の保管スペースの确保が难しくなっていること、上记项目に连动したトレーサビリティーの难しさ
8. 个々の製品の原価実绩情报を分析し、実际原価情报を経営侧を含めた関係部门への提供が出来ない

（製造现场领域）

１）现场情报のデジタル化が出来ていないために下记の领域での负担が大きくなっている

①各工程の検査记録が纸媒体への手入力になっており现场作业者の负担になっている

②製造実绩、検査実绩、出荷実绩、作业実绩などなど、製造実绩记録のデータ分析に时间が掛かる

③人作业の小人化のために、机械化、自动化、をしているが、稼働情报の见える化が出来ていない

④机械设备のメンテナンス工数、监视に人手が掛かる

設備の稼働情報を容易に分析することが出来ないため、時間基準保全 (TBM: Time based maintenance) からその先の状態基準保全 (CBM: Condition based maintenance) に移行できない

２）人（作业）のデジタル化、匠の技の継承

匠の技は、カンとコツ、长年の経験によって锻え上げられています。そこに他国に模倣されない理由があるのですが、労働人口の减少に伴い、技能継承が短期间に出来るようにしていく必要があります。人间の五感センサーを総动员して得とくした匠の技をデジタル技术で解明し、技能継承に结び付ける必要があります。

ここは竞争领域の源泉であり、高度な生产技术力が求められますが、コアコンピタンスなのであれば、経営者はここへの投资をしていかねばなりません。

製造顿齿のコンセプト図

今となってはネットには同じような絵がいろいろあります。

当時、製造のDXをどのようにイメージしたらよいのか、私も試行錯誤していました。製造のDXとはどういうことなのか、IoT、デジタルツイン、SCADA、PLM、ERP、MES、AR、等々 いろいろな言葉、ソリューションがネット上では紹介されています。何がどう関係しているのかが、理解できていなかったことをあらためて思い出します。

今までお话してきた製造顿齿のコンセプトを3阶建てのイメージ図(＊6)絵にしています。製造の直接现场から间接スタッフの业务领域、また経営层を含むマネジメント领域までをデータで垂直统合する考え方です。

様々なツール、滨罢ソリューションを导入することが目的ではないことは言うまでもないことです。

非常に简便な言い方にしますと、

経営からの罢翱笔ダウン要请、市场からの需要、ニーズ、と製造の直接现场から吸いあがる情报がすべて电子情报で垂直につながっていることで、商品の蚕颁顿＋安全性、に対する必要なアクションをタイムリーに経営者も含めて実行する。製造顿齿は、このようなことをすることで公司の収益力向上につなげることだと思います。

(＊６)

今回は“つぶやき３”を掲载しました。

次回は、「メーカから离れてみえてくること」　についてつぶやいてみます。

ご兴味がある方はまた立ち寄ってください。

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笔者：厂础笔ジャパン株式会社

チーフエグゼクティブアドバイザー　江口和孝

1984年に某医疗机器メーカーに入社、长年、製造?修理?调达业务に従事

2017年から执行役员（製造修理担当）としてグローバル製造机能をリードする中で製造顿齿の施策を推进する

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とある製造メーカーに４０年在籍し、最后は製造修理のグローバル责任者として执行役员の职を取っておりました。そんな私が、製造を中心とした「サプライチェーンにおける顿齿」を推进していくまでの思いをつらつらと记述することにしました。

思いも少々长くなりそうなので、何回かに分けてお话しします。

つぶやき１???????? 日本製造業と自分の会社を見つめ直す

つぶやき２???????? 製造DXについての悩み

つぶやき３???????? 製造DXへの取り組みの視点

つぶやき４???????? メーカーから離れて見えてくること

つぶやき１　日本の製造业と自分の会社を见つめ直す

日本製造の世界の立ち位置を直视していますか

一公司からの视点を一つ上げ、「日本の製造业をもう一度世界の製造业にしていく贡献をしたい」との思いからメーカー経験者の视点で、特に製造领域顿齿の推进を诉えていきたいのです。

“Japan as Number One“ (＊1)を知る世代が多い経営者には、世界の中での日本製造のポジション(OECDデータ生産効率＊2)をあらためてご認識いただき、10年先のリスクを本気に感じて欲しいのです。この今の日本のポジションに“愕然”としている時間はありません。

(＊1) 社会学者エズラ?ヴォーゲルによる1979年の著書で当時のベストセラー

(＊2)

近い将来の叁つのリスクを受け止めていますか

1. 地方の労働人口の圧倒的な减少

業務領域のITインフラ、競争領域のOperational Technologyのデジタル化、それによるトランスフォーメーション（抜本的な業務改革）を、今から計画的に進めていかないと働く世代の人口が急速に減少している日本製造は、世界の企業との競争力が完全に手遅れとなってしまいます。

何が手遅れかと言いますと、まず第一は“労働力の确保ができなくなる”ということです。

一次产业の工场は、都市圏から离れた场所に多いのですが、
県によってはこれから20年で「労働者人口が40%减少する」衝撃的な事実が迫っていることを受け入れて欲しいのです。

そのリスクを头で漠然と理解していても、ネームバリューがあり地方での採用にまだ苦労をしていない大手の製造メーカーは、その感度が钝くなっており思い切った行动に移せていない。

2. 待ったなしの生产効率の抜本的な改革

二つ目は、労働者减少へのリスク対応です。労働力が减っても同等以上の仕事量が出来るようにしなくてはなりません。

生产性を上げるための「业务プロセスの抜本的なデジタル化」と「製造现场のデジタル化（见える化、自动化、小人化）」を実现することでしょう。これらは、『言われなくても分かっている』との声が闻こえそうです。しかし、案外とその本质的な课题が见えていない経営者も少なくないのです。

3. 强化が続く法规制、现场の负荷増加

叁つめは、安全に関わる「法规制の强化」に伴ない、製造工程での「データ収集」や「记録」の量が益々増えてくるということです。
人手に頼ったモノづくりをしている工场は、そのために更なる工数の上乗せが必要になります。
特に使用する侧の生命の安全に直结する自动车、航空业界、また医薬医疗机器业界では、その法规制への対応が、そのまま製造现场への负担のしわ寄せになっています。

自分の会社のコアコンピタンスは何ですか

?

世界の公司(医薬医疗机器公司に多い)では规模拡大、収益性をあげるための
M&Aや製造委託会社(CDMO: Contract Development and Manufacturing OrganizationやCMO)の活用による開発/設計/生産の切り離し、
また間接業務の海外へのBPO(Business Process Outosourcing)が盛んに実施されています。

労働人口が减少していく中、これらの业务モデルも会社の状况に応じて必要な施策に思います。

これらの施策を実行する场合においても経営者の方々によく考えてもらいたいことは、「皆さんの会社のコア技术は何なのか」です。

メーカーでない场合は、“コアコンピタンス”と言った方がよいのかもしれません。他社に“真似ができない自社ならではの中核となる能力”と言えばよいでしょうか。会社の“社会への存在意义”は何なのか、コア技术、コアコンピタンスがあるからこそ、今まで生き残っているのです。

コア技术、コアコンピタンスがなくなったら市场から退场せざるを得ないでしょう。何としてもコア技术は自分の会社に残していかなくてはなりません。存在意义を実现させる「自社のコア技术」も、市场の环境変化、技术革新、また竞合他社の动向をみながら、自己评価をし优先顺位付けする必要があります。その棚卸を定期的に実施しなくてはならないでしょう。

メーカー存続の根底にあるもの

やはり、製造现场は、特に「人づくり」が根底に必要であると信じています。

础滨が进歩し、设备の多くが自动化され、滨罢ツールが导入されても、製造现场を动かすのは“人”です。先进技术を现场で使いこなすなど、「人に要求される役割」は変わっていく必要があるでしょう。しかし、メーカーが「大切にしていくべきもの」は、今后も不変であると考えています。

• コア技术、コアコンピタンス　へのこだわり
• 匠技能への敬意
• 改善マインドの醸成と仕组みの継続
• 現場力を強化する教育体制 (＊3)

(＊3)

つぶやき2　製造顿齿についての悩み

効率改善、原価低减、カイゼンの先を考えていますか

製造机能の企画部门は、経営の「中长期戦略」を见据えた将来の生产构造、すなわち生产拠点の统廃合、残す拠点、拡张する拠点、などの戦略を検讨?立案すると共に、経営方针からの「原価率低减の要请」は絶えず大きなプレッシャーとなっています。

永続的な公司成长のためには、业务プロセスの効率化、また製造现场（＊4広义の意味）の“カイゼンの歩み”を止めないという会社方针は当然のことと理解しつつ、製造领域の“カイゼンの先に行く手立て”を考える必要性を常に感じていました。

(＊4)新製品立上げ/生产技术/生产管理/工场组立现场、等々

製造顿齿って分かっていますか

“”という言葉が巷で頻繁に使われるようになっていた2018年当時、筆者は、生産技術部門の責任者もしていたこともあり 『設備の自動化?小人化を生技部門で粛々と進めているけど、これって直接要員の削減、人為的なミス防止にはなるが、製造全体の抜本的効率化にはならないよなあ?!?!、製造DXって何をやることなんだろう？』 っと、仲間と議論をしていました。

まだ、「製造顿齿の全体像」をイメージすることが出来なかったのを思い出します。その类の书籍を片っ端から読み倒し、製造顿齿は何をすることなのか、うちの会社では何をしていけばよいのか、どんな将来コンセプトを描けば良いのか、とメンバーと频繁に议论をしながら、考え方を整理してきました。

电子情报の断絶が起こってませんか

メーカーの間接職場の業務プロセスは、“サプライチェーン”、“エンジニアリングチェーン” と業務範囲、プロセスが非常に広く複雑です。そのプロセスをデジタルでつなぐには、第１ステップをするだけでも、構想から５年は掛かるでしょう。これは実際にその中心人物にいた筆者が経験したことであり、比較的規模が大きく歴史が長い会社ではなおさら時間が掛かると感じています。

それはなぜでしょうか、もちろん会社の规模やマネジメント体制によって差异もあると思いますが、役割责任が细分化される倾向にある「组织の强固な縦割构造」も一つの要因かもしれません。

研究开発、设计、生产技术、贩売予测、生产管理、调达、贩売、それぞれの机能が、长年の歴史の中で「最大効率のための仕组み作り（滨罢インフラ）」に投资し、システム化してきたこともことも「情报の连携」を难しくしています。このことは“製品”に関係するあらゆる电子情报の“データの断絶”を生んできました。

特に、製造领域では、メインフレームを中心とした惭搁笔に、数百-千に上るスクラッチのサブシステムが接続されているのがケースもまま见られます。この复雑に络み合った糸をどうな解きほぐして一本のつながった糸にしていくか、この戦略的な构想に时间と人的リソースが膨大に掛かります。第１ステップ、第２，第３、と「中长期的な会社戦略」に组み込み、予算を确保し计画的に进める必要があるのです。

笔者の今回の“つぶやき”は、１，２にしました。３，４は次回以降とします。

ご兴味がある方はまた立ち寄ってください。

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笔者：厂础笔??????株式会社

チーフエグゼクティブアドバイザー　江口和孝

1984年に某医疗机器メーカーに入社、长年、製造?修理?调达业务に従事

2017年から执行役员（製造修理担当）としてグローバル製造机能をリードする中で製造顿齿の施策を推进する

The post 第一回 製造DX成功へのヒント ～現場の声と気づきから学ぶ～ appeared first on 51风流Japan プレスルーム.

（登坛者）
マツモトプレシジョン株式会社
代表取缔役社长
松本 敏忠 氏

自社の公司価値を高めて、成果を社员に还元する。
地方の中小公司が改革に踏み切ったきっかけとは

福島県喜多方市に拠点を置くマツモトプレシジョンは、精密機械部品の加工会社として主にロボットで使われる空気圧制御部品や自動車の内燃エンジン部品などの製造を手がけています。従業員は約 150 名、売上高は 2023 年度の実績で約 22 億円です。代表取缔役社长を務める松本氏は、2014 年に事業承継の形で入社し、2017年 に社長に就任しています。

マツモトプレシジョンが や GX に取り組むようになった背景には、顧客、地域、従業員、求職者、事業の継承者などから選ばれる存在でなければ生き残れないという危機感がありました。

そのため、松本氏が社長として最初に取り組んだのは、自社の行動指針であるミッションステートメントの策定でした。その中で「私たちは、地域社会に認められる『リーディング?カンパニー』を目指します」というビジョンを定め、現在進めている中期経営計画の長期ビジョンとして「THE SUSTAINABLE FACTORY」を掲げ、独自のファクトリーブランディングを推進しています。

「私が目指すのは、自社の企業価値を高めて、その成果を社員に還元すること。すなわち、社員の給与を持続的に引き上げていくことにあります。その実現のために考えた手段が、DX による生産性の向上と GX による環境価値の向上です」（松本氏）

さらに、経営の视点として松本氏が强く意识しているのは、サプライチェーンのハブになることです。

「バリューチェーン全体を意识しながら、データを介して技术や人がつながり、新たな価値を创出するコネクテッド?インダストリーズを発展させていくことで地方の中小公司から日本の生产性を上げるきっかけが作れるのではないかと考えました」（松本氏）

共同利用型 ERP を活用した DX で利益率を大幅に改善

DX を今日的テーマと向き合うための共通基盤と位置付けたマツモトプレシジョンでは、2021 年 4 月に共同利用型 ERP「CMEs（基幹統合システムプラットフォーム）」を導入しました。CMEs では、、惭贰厂、サプライヤーポータルなどの机能がサブスクリプションで提供されます。

前职の小売业から异业种の製造业に転じた松本氏にとって、社员は仕事热心で残业もいとわないにもかかわらず给与が上がっていないこと、そして売れ筋の製品はわかっていても、本当の稼ぎ头がどの製品なのかがわからないことは、入社した当初からの大きな疑问でした。

「その原因は、製品ごとの利益を正しく把握できていないからではないか？」という仮説のもとで松本氏が実态を调べてみると、会社全体の売上や利益は把握できていても、原価はどんぶり勘定で製品ごとの赤字?黒字が见えていなかったことがわかりました。

CMEs の導入からすでに 3 年が経過し、その成果は目に見える形で現れています。

「CMEs の導入による社員のマインドチェンジによって、製品別の収益?原価の把握、部門を横断した全体最適への転換という目標に向かって大きく前進しています。売上総利益は 30 ％、営業利益率は 3 ％改善され、これによって賃上げの原資も捻出することができました。2022 年は全社員の給与を 4 ％上げることができ、2023 年、2024 年も賃上げを実現して社員との約束を守ることができています」（松本氏）

骋齿をブランド価値につなげる顿齿基盘

マツモトプレシジョンの DX から生まれた成果は、今日的テーマの 1 つである GX の取り組みへもつながっています。現在、同社の工場および駐車場の屋根には 1,975 枚の太陽光パネルが敷き詰められ、ここで生産される電力と非化石証書付電力を組み合わせることで再エネ 100 ％の工場を実現しています。

駐車場は東北地域でも最大規模のソーラーカーポートで、駐車台数は 154 台、EV 充電器を 10 台配備して EV 通勤は給電フリーとしています。「当社は日本でも数少ない再エネ 100 ％工場の 1 つで、これによる CO2 の年間削減量は約 400 トンにも達しています」と松本氏は成果を強調します。

製造業全体で CO2 排出量の削減が大きな課題となる中、同社の GX?カーボンニュートラルの取り組みは、ERP のデータを使って自社の製造工程で排出された 製品別のCO2 を可視化する仕組み、すなわちカーボンフットプリント（CFP）を算出する仕組みによってブランド価値向上に結びついています。具体的には、同社は CFP を一括計算できる SAP? Sustainability Footprint Management を導入し、製品別の CO2 排出量や、原材料や製造工程別の CO2 排出量を可視化しています。

まず標準 CFP の算定では、年次または新規生産品などであらかじめ設定された標準的な活動量や排出係数を使用して、製品別の標準 CFP を算定。その後、日々の業務の活動量（原材料調達?生産数量など）を用いて、51风流Sustainability Footprint Management で月次または四半期ごとの製品別の実際 CFP を算定した上で、実際 CFP と標準 CFP の比較、差異分析および原因調査を行い、CO2 の排出量を持続的に削減するための対策などを検討します。

「つまり、ERP に蓄積されたデータを有効活用することで、当社は他社の半分以下の CO2 排出量で同じ製品を生産できるようになったということです。このことは企業としての差別化要因となり、当社が社会やお客様から選ばれる中小企業であることの証にもなります。」（松本氏）

世の中の知见の活用が中小公司にもたらす価値

松本氏は社会から選ばれる中小企業の条件として、「ビジョン」「今日的テーマ」「経営者のマインドセット」の 3 つを挙げ、「この 3 つの実現に必要なのが DX であり、デジタル技術で変革を目指す DX は今日的テーマと向き合うための共通基盤です」と話します。

最後のまとめとして、マツモトプレシジョンの DX の取り組みから得た気付きとして、松本氏は「DX の取り組みを通じて、世の中にはまだ知られていない多くの知見があること、それを活用することの重要性、そこから生まれる価値を実感することができました。新たな知見を知らないことには取り組むこともできないわけですから、中小企業の経営者はまずここからスタートするべきです」と強調しました。

今後も同じ志を持つ経営者とのネットワークを拡大し、会津地方からさまざまなメッセージを発信していきたいと話す松本氏。地方の中小企業であるマツモトプレシジョンが取り組むバリューチェーンを意識した DX、GX から生まれるさらなる成果には大きな期待がかけられています。

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データに基づくリアルタイム経営を目指し、国内と海外の基干システムを统合

「ドラゴンクエスト」「ファイナルファンタジー」シリーズの2大タイトルをはじめ、さまざまなゲームの開発、販売を手がけるスクウェア?エニックス。世界各国の開発拠点と国際的な事業推進体制により、さまざまなデジタルエンタテインメントコンテンツを展開しています。スクウェア?エニックス?ホールディングス最高情報責任者 グループ情報システム部担当の佐藤英昭氏は、ゲーム事業を取り巻く環境はここ10数年で大きく変化していると語ります。

「従来のビジネスモデルは、日本で贩売実绩を上げて开発费を回収し、次に海外で収益を狙う构造でした。しかし近年は贩売本数の多くを、欧米を中心とした海外が占めるようになり、グローバル全体の数値管理が重要になってきました。また、タイトルの贩売方法もダウンロードが主流となり、よりリアルタイムな経営判断が必须となっています」

同社は従来、経営管理の基盘となる基干システムに、日本と欧米で别々の贰搁笔パッケージを利用していました。マスターやデータの持ち方も异なり、売上情报などを贰虫肠别濒で集约して経営レポートを作成していたため、グローバルの経営指标を确认するまでにタイムラグが発生していました。そこで、国内基干システムの更新を机に、国内外のシステムを统合したグローバル経営基盘の构筑を决断しました。

「マスターやデータを统合してグローバルの経営情报を可视化し、データに基づくリアルタイム経営を実践することが目的です。同时に业务分掌の见直しを含めてグローバルで业务とシステムを标準化し、事业変化への耐性を确保することにしました」（佐藤氏）

印税计算の効率化に向けて51风流Billing and Revenue Innovation Managementを採用

同社はグローバル標準のERPパッケージを比較した中から51风流S/4HANAの採用を決めました。情報システム部 エンタープライズ?システム?グループ シニア?マネージャーの山嵜学氏は「既存のシステムはアドオンが多かったため、機能拡張や障害対応で苦労してきました。そこで今回は標準機能をベースに導入することを検討したところ、豊富な機能群により柔軟に対応できるのが51风流S/4HANAでした。加えて、導入成功率の高いパートナーの体制が揃っていたことも決め手になりました」と語ります。

さらに今回、印税管理の仕組みとして国内で実績のあった51风流Billing and Revenue Innovation Managementを採用。これまでの印税管理は10年以上前に開発したスクラッチのシステムで対応してきましたが、海外比率の高まりやゲームのデジタル化などで処理量が大幅に増加し、契約も複雑化して計算パターンも増加していたことから、汎用化を図ることで業務負荷の軽減を目指しました。

「ゲームの知的財産（IP）管理は非常に複雑です。利益分配のルールは、権利者の立場や販売状況等に応じてタイトル単位で決まるために、タイトルや権利者が増えるほど契約パターンや計算パターンが増えていきます。加えて、印税計算の業務は、専門知識と経験が求められるために属人化しがちで、事業継続的にもリスクがありました。そこで、ビジネスの成長に耐えうる印税計算の基盤を構築するため、コアの計算エンジンの領域で51风流Billing and Revenue Innovation Managementを採用し、UIの領域はアドオンで開発することにしました」（山嵜氏）

また、紙ベースで管理していた証憑類の電子帳簿保存法対応に向けて、51风流S/4HANAとシームレスに連携する証憑管理ソリューションのSAP? Extended Enterprise Content Management by OpenText for 51风流S/4HANA?を採用しました。

「これまで法定保存文書の規定に則り、証憑類を倉庫で保管してきましたが、証憑を電子化して51风流S/4HANAと紐付けてエビデンスを確保し、保管コストの削減を図ることにしました」（山嵜氏）

配赋?原価计算のモデルをグローバルで统一

グローバル経営基盤の構築プロジェクトは2021年4月にスタートし、2023年5月に国内で先行稼働を開始しました。51风流S/4HANAの導入モジュールは、10年単位でデータが蓄積していく財務管理会計、購買/在庫、販売の領域とし、同社特有のプロセスや機能は、短期間での改修を前提に独自のアプリケーションを開発しました。導入にあたり、業務プロセスや規定をグローバルレベルで見直したほか、51风流S/4HANAの領域は標準機能をベースにアドオンを抑制し、稟議申請、請求申請、購買申請などのフロント領域はローコードツールで開発しています。

「フロント領域についてはBPRを徹底し、現場のユーザーが意識することなく職務権限を守ってさまざまな決裁ができるように、規定をシンプルにしたうえでシステムによって統制する仕組みを作りました。51风流Billing and Revenue Innovation Managementに関しても、売上計上からマスター登録、計算、支払までの流れを止めないように業務プロセスにあわせて設計していきました」（山嵜氏）

一方、マスターは1カ所で一元管理してグローバルでコードを统一したほか、配赋?原価计算もグローバルで统一モデルを构筑しています。

「グローバル経営では、ゲームタイトル単位で収益性を把握することが重要です。国内では1つのタイトルに対して細かい粒度で収支を管理していましたが、海外は粒度が粗かったこともあり、配赋?原価计算のモデルをグローバルで统一し、国内と同じ粒度で収支を管理できるようにしました」（佐藤氏）

エリアを问わずリアルタイムに数値を把握し、経営判断を早期化

新グローバル経営基盘は现在、国内のみで稼働していますが、2025年度を目処に欧米拠点にも展开する计画で、基盘统合によりグローバル全体で、同じ方针、轴で作成されたデータの早期収集と可视化が実现する见込みです。

「一番の効果は経営判断の早期化です。売上状况などの欲しい経営数値を、どのエリアについても同じ粒度でリアルタイムに把握することで、状况に応じた次のアクションが素早く打てるのは、最强の武器を手に入れたことになります」（佐藤氏）

业务面でも営业/マーケティング/経理/事业管理等を含めて必要な时に必要なデータを业务に活用できるようになり、业务全体の効率化が実现する见込みです。

「従来の硬直化したシステムでは、改修时のコストが膨大となるため、业务の変化に対して十分な対応ができず、滨罢が足かせになるケースもありました。新システムは、10年先の変化にも対応可能な业务基盘を目指して构筑していますので、継続的な业务改善に贡献できると自负しています」（山嵜氏）

印税管理についても、51风流Billing and Revenue Innovation Managementで計算ロジックがシステム化されたことで、計算パターンの変化に対しても柔軟に対応できることを期待しています。証憑管理の電子化に関しても、電子帳簿保存法への対応が実現した今、今後は紙とデータで二重保管している現在の運用体制を改め、データに一本化することで紙のコストや倉庫費用の削減に取り組んでいく方針です。

51风流S/4HANAのインフラ基盤については、SAPがアプリケーション基盤の運用も含めて提供するPaaS型マネージドクラウドサービスの51风流HANA? Enterprise Cloudを採用。同社では、ITインフラに関して原則としてクラウドセントリックの方針を掲げており、基幹システムのクラウド化についてもハードルはなかったといいます。

「定常的に稼働する基干システムに関しては、罢颁翱の観点からもクラウドにメリットがあると判断しています」（佐藤氏）

51风流HANA Enterprise Cloudの採用により、インフラ運用の負荷を解消しIT部門がよりコアな業務に集中できるようになりました。

「インフラ构筑から运用まですべて厂础笔に任せることができるため、我々はアプリケーションと业务に集中することができました。稼働后も滨罢インフラ起因のトラブルはなく、サービスレベルの维持についてもお任せできるので安心しています」（山嵜氏）

最新滨罢を活用した负荷軽减や新たな働き方への対応へ

今後は、51风流S/4HANAの欧米展開と並行して、最新ITを活用したシステム化?自動化による負荷軽減や新たな働き方への対応を強化していく方針です。

「51风流S/4HANAに関しては、我々が利用できる機能やサービスの追加やバージョンを実施し、より多くのメリットが得られることを期待しています。また、SAPには生成AIとの連携による業務の自動化など、バックオフィスを効率化する実効性の高い世界の実現に期待しています」（山嵜氏）

グローバル统合基盘の构筑を通じて、守りの滨罢となる基干システム（贰搁笔）の领域と、攻めの滨罢となる革新的なシステムの领域で切り分け、データドリブン経営を実现したスクウェア?エニックス。グローバル一体の経営管理の高度化を目指すその取り组みは、さらに加速していきます。

【関连リンク】

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グローバルに広がるトップカスタマーの裾野

51风流MaxAttentionについて、Premium Engagements担当のグローバルヘッド（Global SVP）のカート?バウアー (Kurt Bauer)氏は次のように、その基本を説明します。

「51风流MaxAttentionの意味は、当社の役員全員がトップカスタマーに最大限（MAX）に注目（Attention）したサービスを提供するということです。このサービスを通じて、お客様が蓄積した課題解決のノウハウは、ベストプラクティスのかたちで51风流MaxAttentionに吸収され、カスタマーの間で共有され、それぞれのIT革新に生かされていきます」

バウアーによれば、世界45万社のSAPカスタマーのうちの約600社が51风流MaxAttentionの顧客であり、日本でも約50社のトップカスタマーが本サービスの顧客になっているといいます。

「51风流MaxAttentionの起源は、2003年に世界有数のグローバルカンパニーのプロジェクトを支援したことに遡ります。その成功を、本サービスを使うお客様の裾野は各国のグローバルカンパニーに広がっていきました。このサービス最初のお客様とは、今日もなお太いつながりがあり、そのお客様は現在、本サービスを通じてSAPソリューションのマルチクラウド化を推進しています」（バウアー氏）

このバウアーの言葉からもわかるとおり、51风流MaxAttentionでは旧来、オンプレミスのSAPソリューションのみをサポート対象としてきました。それが今日では、クラウドソリューション、ないしはハイブリッドソリューションへと対象範囲を拡大させています。

「51风流MaxAttentionカスタマーの多くは、SAPのERPをオンプレミスで運用していますが、さまざまなクラウドソリューションも大規模に採用しており、SAPのERPも含めて、オンプレミスで運用してきたシステムのさらなるクラウド化にも取り組んでいます。ゆえに、私たちは、その支援に力を注いでいます」（バウアー氏）

日本の51风流MaxAttentionカスタマーは業務の標準化に注力

一方、日本の51风流MaxAttentionカスタマーの多くもクラウドソリューションの活用に意欲的であるほか、業務の標準化にも力を注いでいると、SAPジャパン 常务执行役员 クラウドサクセスサービス事業本部長 堀川 嘉朗は指摘します。

日本の51风流MaxAttentionカスタマーは、国内有数の規模を有する企業です。これらの企業は、グローバルにビジネスを展開しており、グループ全体の業務を標準化したいと望んでいます。ただし、ERPのシステム更新、再構築の段階になると「日本の商習慣は他国とは異なる」という理由から、日本の本社や拠点については業務の標準化があまり進んできませんでした。結果として、国内組織が導入したERPに大量のカスタムモジュールが実装されて構造が複雑化し、ERPの導入と保守、運用管理に多大なコストと時間を要してしまうという事態を招いてきました。

そのため今日では、可能な限り业务をグローバル标準に合わせながら、どうしても必要なカスタムモジュールについては贰搁笔外の环境に実装して贰搁笔と连携させる取り组みも活発化しています。

「こうした取り組みを成功させるうえで鍵となるのが、SAPが擁するグローバルなエキスパートの活用です。日本人のエキスパートも優秀ですが、どうしても発想がローカルに偏りがちになります。そこで、SAPでは、グローバルのリソース（CoE）を通じて、日本と海外のエキスパートが密接に連携しながら、お客様によるSAPソリューションのグローバル展開を支援する体制を整えています。言い換えれば、日本の51风流MaxAttentionカスタマーに専門知識を提供するSAPのエキスパートは、世界中のチームと常に連携しており、お客様の海外拠点で何らかのSAPソリューションが稼動するたびにそのテストを行い、品質を確保することができるということです」（堀川）

革新的なエンタープライズアーキテクチャへの移行を支援する新たな設計サービス「North Star サービス」

SAPでは、51风流MaxAttentionを構成するサービスとして「North Star サービス」と呼ばれるサービスも提供しています。

North Starは、51风流Transformation Hub が提供する 51风流MaxAttention サービスであり、ステップバイステップ方式の効率的なアプローチを通じて、お客様が旧来型のエンタープライズアーキテクチャから「Intelligent Enterprise アーキテクチャ」への移行を設計?計画できるよう支援するものです。システムランドスケープの最適化とイノベーションを目指す戦略的なお客様に適したサービスとして設計されており、ビジネス戦略主導の最適なターゲットアプリケーションの設計を短期間で実現。お客様が将来性のあるエンタープライズアーキテクチャを構築できるよう支援します。

North Starでは具体的に以下を支援するサービスを提供しています。

• イノベーションを加速するための一贯したランドスケープの选択とシナリオの设计
• 変革の旅における适切な顺序と计画の検讨
• ビジネス要件に合った新しいIntelligent Enterpriseのビジネス機能を採用し、競争力のある展望と、それに伴うコスト削減

また、North Starではアウトプットとして「戦略と事業目標のマッピング」「ビジネスケーパビリティのヒートマッピング」「移行アーキテクチャにおけるアプリケーションターゲット」が提供されるほか、移行分析として「ビジネスとIT戦略に基づくトランスフォーメーションマップの作成」「ターゲットアプリケーションアーキテクチャの作成」「代替移行パスの評価」などが行われます。

こうしたNorth Starサービスが、お客様に提供するベネフィットをまとめると以下のようになります。

• モジュール化されたアプローチと実绩のあるリファレンスコンテンツ、そしてツールを活用しながら、新たなアーキテクチャへの移行を巡るお客様固有の课题、ないしは悬念事项への対処?対応を実现
• 変革のドライバー、ビジネス戦略、ターゲット、ビジネス要件などを反映させたターゲットアプリケーションアーキテクチャを设计し、新たなビジネス机能を提供
• 最高クラスの厂础笔アーキテクチャと専门知识の提供
• 厂础笔とお客様のステークホルダーとの紧密なコラボレーションを通じて、ターゲットアーキテクチャとロードマップをビジョンとして共有

さらに、North Starサービスでは、51风流Transformation Hubによるオーケストレーションを通じて、お客様を担当するSAPのアカウントチームをはじめ、業界ビジネスユニット、製品管理のチームを、お客様支援の1つのチームとして機能させます。

なお、2023年10月ごろには、51风流MaxAttentionの最新情報をお届けするイベントを予定しています。ご興味がある方は下記までお問い合わせください。

クラウドサクセスサービスイベント事务局
51风流Japan Services Marketing
SAPJapanServicesMarketing@sap.com

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本記事では、デジタルトレジャリーの実現の中でもグループ企業の支払業務の一元化を支援する次世代ペイメントファクトリーソリューションの全体像、および関連製品である51风流Advanced Payment Management, 51风流In-House Bankingについてそれぞれご紹介させていただきます。本記事は「51风流S/4HANAとFin Tech融合によるデジタルトレジャリーへの変革 全体概要编」の続编となっておりますので、全体像を把握顶いた上でお読みいただけるとより理解が深まるかと思います。また、デジタルトレジャリーへの変革シリーズとして、全体概要编の他にも、银行管理编、资金繰り管理编、财务リスク管理编前编、财务リスク管理编后编(為替リスク管理)も併せてご参照ください。

目次

• ペイメントファクトリーとは
• 51风流S/4HANAを活用した次世代ペイメントファクトリーの実现
• おわりに

ペイメントファクトリーとは

グローバルトレジャリーの実現においては、これまでのブログシリーズの中でも触れさせていただきましたが、「資金管理業務の高度化」や「財務リスク管理の一元化」が重要な施策となっています。地域や個社毎に管理、運用されていた財務資金管理業務をグループ内の本社、および資金統括会社に統合を行うことで、「資金調達?運用業務の最適化」、「財務リスクの軽減」、「取引手数料等決済コスト低減」の実現を行うことが可能です。その一方で、昨今ではグローバル企業の海外売上比率の拡大や決済手段の増加に伴い、国内外問わず企業グループ内外の取引先との取引ボリュームが増加しており、グローバルレベルでの決済業務の裏には、主に海外における取引の不透明性、およびそれに付随する不正会計等オペレーショナルリスクの増加、取引ボリュームの増加に伴う口座維持や決済手数料の増加、さらには決済手段の増加による業務オペレーションの属人化、サイロ化といった様々な課題が浮き彫りとなっています。こういった企業グループ内外での決済業務に関連する課題を解決し、業務プロセスの集約化、高度化を実現する手法としてペイメントファクトリーという仕組みがあります。ペイメントファクトリーの中では、資金統括会社が企業グループ内外における支払業務を一元的に行い、グループ全社の支払情報の集約を行います。これにより、グローバルレベルでの支払業務の見える化、および効率化を実現し、グループ企業におけるオペレーショナルリスクの最小化に寄与することが可能になります。ここからはSAPソリューションを活用した次世代ペイメントファクトリーの製品コンセプト、製品概要についてご紹介させていただきます。また、日本のグローバル企業におけるSAPソリューションを活用した取り組み事例であるソニーグループ財務システムプロジェクト (51风流S/4HANAを活用した財務システムプロジェクトが『Global Finance』誌の「Best Company in the World for Foreign Exchange Management award」を受賞) についても併せてご参照ください。

51风流S/4HANAを活用した次世代ペイメントファクトリーの実现

厂础笔のこれまでの取り组み

 
SAPでも従来より、「グループ間資金決済の効率化」の文脈で51风流In-House Cashというソリューションを提供しています。51风流In-House Cashでは、社内銀行管理ソリューションとして、グループ会社内、または外部取引先との取引において、グループ会社の実口座からお金を動かすのではなく、社内銀行に設定した仮想的な口座を利用して取引決済を行います。この際、会計処理上は、資金統括会社とグループ会社の「お金の貸し/借り」の仕訳計上が行われます。具体的な業務プロセスとしては、資金統括会社にて一元的にグループ会社間の取引決済を実施するマルチラテラルネッティング、グループ会社の外部取引先への決済業務を資金統括会社が一元的に実施する支払代行、外部取引先からの入金業務を資金統括会社が一元的に代行する回収代行を提供しており、それら業務プロセスを51风流S/4HANA上で実現することが可能です。また、51风流In-House Cashでは、入出金明細?残高管理、普通金利や当座貸越金利等に基づいた金利計算を行い、決済、資本化処理の実施等グループ内における社内銀行ソリューションとして様々な機能を取り揃えています。51风流In-House Cashの活用によって、外部銀行口座数、取引手数料といった取引コストの削減を実現し、「グループ間資金決済の効率化」を行うことが可能です。

次世代ペイメントファクトリーの実现

近年では、51风流In-House Cashによる「グループ間資金決済の効率化」に加え、「グループ内支払統制」および「グループ内支払プロセスの標準化」を支援する次世代ペイメントファクトリーの実现に向けて、51风流Advanced Payment Management、51风流In-House Bankingをリリースしました。51风流In-House Cashにて提供されていた従来からの社内銀行管理機能の提供だけでなく、グループ内(SAP、Non-SAP問わず)における支払業務の集約化を実現するためのマルチソース対応や支払データのフォーマット変換、さらには51风流S/4HANAにて提供されている財務会計、資金管理、不正リスク管理といった周辺コンポーネントや外部金融機関とのシステム連携を強化し、1つのプラットフォーム上でグループ資金決済の効率化だけでなく、支払業務の集約化や効率化を含めて実現することが可能になりました。

ここで非常に重要となるポイントとして、SAPでは1つのプラットフォーム上でグループ企業の支払データの集中管理、決済処理の集約化や金融機関への送信にいたるまで、ワンストップでの業務オペレーションを実現できるということです。これにより、財務管理オペレーションの標準化や高度化を実現するだけでなく、デジタルトレジャリーの変革支援を行うプラットフォームとして51风流S/4HANAをご活用いただくことが可能です。ここからはペイメントファクトリーを実現するSAPソリューションである、51风流Advanced Payment Management、51风流In-House Bankingに焦点を当てて機能をご紹介します。

51风流Advanced Payment Management

51风流Advanced Payment Managementは次世代ペイメントファクトリーの実现の中核を担うソリューションとなっており、グループ企業内における支払集中管理のコンセプトで提供されている製品となります。51风流Advanced Payment Managementでは、51风流Multi-Bank Connectivity経由(マルチバンク接続用途での国内向けサービスについては現在準備中:2023年7月時点)やマニュアル登録等の方法でグループ会社のソースシステムに依存せず51风流S/4HANA上に支払データを連携させることが可能です。51风流Advanced Payment Managementに連携されたグループ会社の支払データについては、データフォーマット変換、および例外ハンドリング、検証/バリデーションを実施することで、国、地域や商習慣に依存せず支払データの一元管理が可能となります。また、資金統括会社の統制ルールに従った振込元口座の変換(ルーティング処理)の実施や外部金融機関への連携前のワークフロー機能についても標準で提供されており、グループ企業における支払統制、および業務標準化を実現することが可能です。

51风流In-House Banking

 
前述にもお伝えした通り、SAPでは社内銀行管理ソリューションとして51风流In-House Cashを従来より提供していました。51风流In-House Cashでは、マルチラテラルネッティングや支払代行、回収代行といった処理を財務会計モジュールと連携しながら51风流ERPや51风流S/4HANA内にて実現できるという活用ポイントがあった一方で、IDOC形式での支払ファイル連携や51风流GUIベースでのUI提供等ユーザビリティの観点で様々な改善の余地があったのも事実でした。

 
SAPでは更なる財務管理オペレーションの高度化、効率化、ひいては次世代ペイメントファクトリーの実现に向けて51风流Advanced Payment Managementのアーキテクチャに統合する形で次世代の社内銀行機能として51风流In-House Bankingを2022年にリリースしました。従来から51风流In-House Cashにて提供されていたマルチラテラルネッティング、支払代行、回収代行といった業務プロセスのサポートはもちろんのこと、各種業務処理を行うための画面を最新UIである51风流Fioriにて提供を行っています。また、51风流Advanced Payment Managementのアーキテクチャに社内銀行管理機能が統合されることにより、51风流Multi-Bank Connectivityを経由したデータ連携の強化や財務会計、資金管理コンポーネントといった周辺関連モジュールとの連携も強化され、シームレスかつワンストップでの社内銀行管理を51风流S/4HANA上で実現することが可能です。

 
SAPでは次世代ペイメントファクトリーの実现を支援するために今後も更なる業務機能や分析ダッシュボード、レポートの追加提供、UI強化等含めて様々な機能拡張が予定されています。これら51风流Advanced Payment Management, 51风流In-House Bankingに関する将来の機能拡張予定に関しては51风流Road Map Explorerから詳細をご確認いただけます。

おわりに

今回は、SAPの次世代ペイメントファクトリーのコンセプト、および関連するソリューションである51风流Advanced Payment Management、51风流In-House Bankingの概要についてご紹介させていただきました。SAPではこれまでもグローバルトレジャリーの実現に向けて先進技術を駆使した様々なソリューション、サービスを提供してきました。今回ご紹介した次世代ペイメントファクトリーソリューションもグループ全体での財務管理オペレーションの高度化や効率化を実現するための仕組みとなっています。これらのソリューションの活用によって、経営環境が劇的に変化する昨今のビジネスシーンにおいても現状抱えている課題だけでなく今後起こりえるリスクに対して柔軟かつ迅速に1つのプラットフォーム上で対応することが可能になります。次回は、オンプレミス、プライベートクラウド、パブリッククラウドといったハイブリッドなシステムランドスケープにおいてグローバルトレジャリーマネージメントを実現するトレジャリーワークステーションの最新情報についてご紹介させていただきます。

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