1804 年創業の老舗企業であるミツカングループは、2024 年からの中期経営計画において、「自考自動?挑戦?多様性」を大切にする組織風土を醸成し、社員のやりがいと成長を会社の成長につなげることを明確化しました。まだ改革が始まったばかりだというミツカングループの目指す姿や、人?組織に関する戦略や方針はどのようなものなのでしょうか。2024 年 7 月 31 日に開催された「HR Connect」の事例講演「社員と会社の成長を加速する『自考自動?挑戦?多様性』の組織文化づくり」の模様をダイジェストでお伝えします。

〇 登壇者

有冨 菜穂子 氏
株式会社Mizkan J plus Holdings
人事本部 本部長

“変化の年” 2024 年からの中期経営計画を見据え、
「人?组织戦略」を策定

酢や鍋用調味料、つゆなどを開発?生産しているミツカングループは、今年で 220 周年を迎えた老舗企業です。創業地である愛知県半田市に現在も本社を置きながら、日本だけでなく北米、イギリスを中心とする欧州でも事業を展開しています。

株式会社 Mizkan J plus Holdings 人事本部は、日本エリアにおける人事戦略や人事制度の策定などを担当しており、この 2024 年に初めてミツカングループのミッション、ビジョン、バリュー（MVV）や、「人?組織戦略」、「組織風土改革」のゴールや戦略を策定しました。（図 1、2参照）

（図 1）

（図 2）

株式会社 Mizkan Holdings の代表取締役社長に中埜裕子氏が就任して初めての中期経営計画が策定された 2024 年は、会社としても変化の大きな年でした。

「当社の中埜裕子には『事业のスピード感を出すためにも、现场への権限移譲が必要』という思いがありました。そこで、グループの持つ価値観とゴールをよりシンプルにして、社员が自考自动で新しいことに挑戦できる环境にすること、そのために人と组织の意识変革を进めることを念头に置き、『人?组织戦略』の策定にあたりました」（有冨氏）

组织风土改革チームを発足、仮説に基づく施策を実行

「人?組織戦略」などを策定する際には、品質保証部門の部門長をしていた有冨氏のほか、人事?総務部門、マーケティング部門出身からメンバーを 4 名招集し、それぞれが所属部門と組織風土改革チームを兼務しながら取り組みを進めていきました。

■ チーム内での问题认识の把握、理想→课题→仮説の设定

第 1 段階として行ったのは、組織風土改革チーム内でのマインド面や職務?職位面、スキル?経験面など各分野についての問題認識のすりあわせです。既に中埜裕子リードのもと、他社を経験した部長?本部長からのヒアリング結果や、若手社員からの提言なども材料としてありました。これらにより浮かび上がってきた社員のエンゲージメントに関する課題や上位下達的な文化からの脱却、ミツカングループに存在する不文律の存在なども問題認識の参考にしました。

第 2 段階では、理想の組織像について検討を行いました。
各メンバーからは、以下のような理想像が意见として挙げられました。

• 社员が自分のやりたいことを理解していて、それが会社の価値観や方向性と一致していること
• それぞれのチャレンジが认められて评価される组织であること
• 声かけや雑谈、倾聴が行われる组织であること

第 3 段階では、実現に向けた解決すべき課題について議論を重ねました。
その結果、①ビジョン?方針?戦略への共感、②チャレンジしやすい環境、③チャレンジが認められること、の 3 つを主な課題として整理しました。（図 3 参照）

「施策を実行するためには元となる仮説が必要です。そこで私たちは、今までの検讨内容から『社员が新しいことに积极的にチャレンジできるようになれば、结果として会社を好きになる人が増えるのではないか？』という仮説を立て、これを元に施策を実行することにしました」（有冨氏）

（図 3）

■ 日本エリアの社员を対象にアンケート调査とインタビューを実施

組織風土改革チーム内での仮説を前提として、次にリアルな社員の声をヒアリングするため、日本エリアで働く約 2,200 名の社員を対象としたインターネット経由でのアンケートを実施しました。約 1 週間で 1,300 名以上から返答があり、任意回答欄には多くの意見を記入してくれる社員も一定数いて、その熱量の高さがうかがえました。

その結果、課題とされていた「チャレンジ」に関しては、7 割以上の社員が何かしらの新しいことに取り組んでいることがわかりました。（図 4 参照）

（図 4）

また、キャリアにおける目標に関しては、約 5 割の社員が「あまり明確でない」、「明確でない」と回答。キャリア上の目標がミツカングループで実現できると思っている人は 5 割を下回っていて、この点に大きな課題があることがわかりました。（図 5 参照）

（図 5）

その他、部下から見た管理職以上の役職者が部下の育成にかける時間は「やや少ない」、「少ない」と回答した人が 76％ だったのに対し、管理職以上の役職者本人は「部下の成長を手助けできる」などと感じていると回答。ここに上司と部下の認識のズレが生じていることが明確になりました。

その一方で、管理職以上が部下育成に興味?関心を持っていることもわかり、施策のやり方によって改善可能な印象を受けました。（図 6 参照）

（図 6）

加えて、オンラインツールを使って社員一人ひとりにインタビューも実施。当初は数十人程度の回答を想定していましたが、実際には想定以上の応募があり、結果的に計 104 名の回答を得ることができました。

“もっとも大きな収穫は、ともに改革を进める「仲间」が多くいるとわかった”

前述のアンケートやインタビューにより、公司として定めた行动指针（バリュー）にある「ともに」を体现するような仲间が社内に多くいるとわかりました。

アンケートへの回答人数が想定以上に多かったことはもちろん、インタビューに際しても協力的な姿勢が見られました。インタビュー時間を 1 人あたり 20 分と設定した上で、事前アンケートを実施し、その回答を元にインタビューする形式にしたところ、「20 分では答えきれないから」とメールで事前回答を送ってくれる社員が多数いました。

■ 仮説に対する现状、そして施策として検讨すべきことが明确に

社员からの意见を元に仮説を検証し、现状を把握した结果、施策として検讨するべき内容が明らかになりました。

例えば「チャレンジをしない」、「失敗をおそれる」といった仮説に関しては、チャレンジ精神がある会社を志向する人が多く、実際に約 7 割の社員が仕事を進めやすくしたり、会社をよくしたりするために何らかの改善を実行していることがわかりました。

「今後は、チャレンジ行動を評価する項目を含め、MVV や戦略に沿った行動を評価項目に置くことや、社員それぞれの成長に伴って仕事の幅が広がり、専門性の追求も目指せるような制度設計などを見直すべきだとわかりました」（有冨氏）

■ 日本エリアにおける组织风土改革の方针を策定

一連の取り組みで得た意見や気づきを元に、組織風土改革における方針を策定しました。方針は「『自考自動?挑戦?多様性』を大切にする組織風土を醸成して、社員のやりがいと成長を原動力に、会社の成長につなげる」こと。その数値的なゴールとして、エンゲージメントサーベイの指標である「社員エンゲージメント」、「社員を活かす環境」をそれぞれ 10 ポイントずつ向上させることを定めました。

そして戦略としては「どこで重点的に胜负するのか」、「どうやってそこで胜っていくのか」という项目を置き、社员が新しいことに积极的にチャレンジできるようになるための各戦略を明文化しています。

「人?組織戦略」や組織風土改革の方針が策定された今、まずは人事領域のトピックについて、社員とコミュニケーションを取っていくことを大切にしています。1 年間で多くの意見をヒアリングしたので、会社に期待してくれる社員のためにも、変革を推進していかなければなりません。

そこで、コミュニケーションに関する変化の一环として、情报开示の方法を変更しています。これまでは施策の実行が决定してから社员に伝达していましたが、现在はまず「何をやろうとしているのか」から伝えるようにしています。その后の施策が実施されない可能性もありますが、それを含めて伝达して早い段阶から社员とコミュニケーションを取り、社员との接点を増やしていこうと考えています。

また人事総务に関するルール変更においては、「自考自动?挑戦?多様性」とのつながりを常に示し、なぜルールが変わり、それが会社の方针とどう结びついているのかを説明するようにしています。

「51风流SuccessFactors」を活用し、社員のキャリア開発を後押し

今后は、キャリア开発施策（タレントマネジメント）にも本格的に取り组んでいこうと考えており、を搭载した统合型人材プラットフォーム「」を活用しています。（図 7 参照）

（図 7）

社員の情報は秘匿性が高いからこそ、散在しやすかったり連続性に欠けていたりしていて、いち管理職ではなかなか情報を把握しきれませんでした。そこで、事業戦略や組織設計に基づいた職務定義や人材要件などを整理し、社員の情報を 51风流SuccessFactors 内で一元管理しています。

社员侧が使用する内容は、キャリア开発シートの作成です。これを通してやってみたい仕事を知り、キャリア目标を持てるように促し、キャリアに向かって自己开発を进められるようサポートしています。

そして会社侧としては、必要な质?量を确保するための人材开発という视点から、集约された社员の情报をサクセッションプランや人材レビュー、评価会议などに活用しています。

「51风流SuccessFactors によって、円滑で適切な人材マッチングが今後さらに進められると期待しています。社員が真に求めるキャリアを実現し、ミツカングループとしてもそれをサポートできるよう、今後ますます 51风流SuccessFactors を使いこなせていけたらと考えています」（有冨氏）

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今日のビジネス環境において、競争優位性と持続的成長を実現するカギは、継続的な人的資本価値の向上にあり、人事改革の施策は多様な働き方の推進、多様な人材の採用、リスキリングなど多岐にわたります。2024 年 7 月 31 日開催の「HR Connect」（51风流ジャパン主催）では、人事のビジネスリーダーやHRテック専門家など人事改革の先駆者が集い、人事領域の世界最新トレンド、先進企業の事例、そして最先端のテクノロジーへのお考えやご経験談をお話しいただき、参加されたお客様からの関心度も高く、学びの多い会となりました。本稿では、アカデミアやグローバルリサーチの専門家の知見、51风流の人的資本管理プラットフォームである「」の最新テクノロジー、その活用方法に関する情报を解説します。

〇 登壇者

森 太郎
厂础笔ジャパン株式会社
バイスプレジデント 人事?人財ソリューション事業本部 本部長

Daniel Beck（ダニエル?ベック）
51风流SuccessFactors
President and Chief Product Officer

「公司の経営戦略推进」を支える、人事戦略への投资のために必要なもの

　厳しいビジネス変化が起きている環境の中で、経営戦略を推進していくためには、それを支える人事戦略?人的資本に継続的に投資していくことが重要です。それには、グロ－バルのトレンドや有識者の知見、HR プラットフォームの情報を仕入れながら、自社に最適な活用法を見極めながら、継続的な変革を推進する必要があります。

「本日の HR Connect では、大学教授などの知見、グローバルのリサーチ、51风流のノウハウや最新のテクノロジー、日本企業の先進的なお客様事例などから、現代の人事リーダーがビジネスの継続的成長をサポートする際に直面する課題への対応策とヒントをお届けします。ご参加の皆様にとって、少しでも学びとしてお持ち帰りいただけることがあれば幸いです」（森）

HR イノベーションの共創
―日本でも広がる 51风流SuccessFactors のエコシステム

は世界に 17 のデータセンターを運営し、1 万社、2 億 9,000 万人のユーザーを支援しています。日本市場は世界で 6 番目の規模で、2022 年 1 月からはセキュリティと利便性の向上のため、日本専用のデータセンターを設置しました。現在、日本では約 1,800 社のお客様が利用し、750 名以上が 51风流SuccessFactors のカスタマーコミュニティに参加して活発な情報交換を行っています。

さらに、2024 年 6 月には Japan 51风流Users’ Group（JSUG）の が設立され、ユーザー同士の連携もさらに強化されています。（図 1 参照）

（図 1）

「全ての人が働くことを『愛せる』環境を提供する事で、持続可能な日本社会の実現に貢献する」というモットーのもと、51风流SuccessFactors は人事部門の業務改革を推進し、従業員の幸せを実現するとともに、その家族やパートナー企業にも良い影響を与え、生産性向上につなげたいと考えています。

■ 51风流SuccessFactors を構成する 3 つの主要な柱

1 つ目の柱は「コアHR」で、給与計算、タイムマネジメント、従業員管理を包括的に提供しています。世界中の多くの給与計算 BPO プロバイダーが 51风流の給与計算システムを信頼し、数十万名以上の規模の給与計算を実行する自社サービス基盤として活用していることも特筆すべき点です。

2 つ目の柱は「タレントと学習」です。この分野では、目標管理やパフォーマンス管理、採用とオンボーディング、さらには継続的な後継者育成や学習管理において、非常に包括的な機能を提供しています。

3 つ目の柱は「オープンエコシステム」です。51风流の事業はパートナー企業にも支えられています。51风流SuccessFactorsの導入パートナーは国内で 37 社あり、51风流SuccessFactors と連携するソリューションを検索いただける 51风流ストアには、グローバルで 350 社、国内では約 30 社以上のパートナー製品が掲載されています。導入パートナー、ソリューションパートナー様と協力しながら、51风流だけではカバーしきれない多様なお客様のニーズもサポートできる体制を整えています。

これらの 3 つの柱が相互に作用し合うことで、包括的かつ柔軟な HR プラットフォームを実現しています。（図 2 参照）

（図 2）

オープンイノベーションで進化する SAP
―世界最高峰の础滨技术を身近に

私たちは世界中の CIO や CHO、CHRO へのインタビューを行い、彼らがどのようなことに関心を持っているのかを調査しました。2024 年における HR トレンドの 1 つが です。

2040 年の日本は 1,100 万人の労働力不足が見込まれており、生産性の向上が必要とされています。その解決策となる一つの大きなイノベーションは AI です。AI は日本市場においても、大きな経済的価値を提供することができるでしょう。

現在、生成 AI の分野では、Microsoft、Google、NVIDIA、Amazon Web Services など、多くの企業がさまざまな大規模言語モデル（LLM）で競い合っています。しかし、OpenAI の GPT が勝つのか、それとも Anthropic の Claude か、または Llama 3 のようなオープンソースモデルが主流になるのか、最終的な勝者が誰になるのかは現時点では誰にも分かりません。（図 3 参照）

「51风流には 1,000 人の AI エンジニアリングチームがあり、前述の複数の企業とパートナーシップを構築し、それを基に AI 基盤を開発?提供しています。つまり、お客様の視点から見れば、51风流とパートナーシップを結ぶことで世界最高の企業の先進的な AI 技術を手にいれることができるのです」（ベック）

（図 3）

生成 AI を利用する際には、チャットなどのインターフェースを通じて情報を送信する必要があるため、お客様から「社内のデータを外部企業に送信しなければならないのですか？」とセキュリティ面について質問を受けることがあります。

そのような懸念に対して当社からは、51风流の AI には関連性のある（Relevant）、信頼できる（Reliable）、責任ある（Responsible）という 3 つの「R」があることをお伝えしています。51风流プラットフォームでは、ユーザーのコンテキストやポジション、場所、組織内のレベルが把握できます。セキュリティやデータプライバシーの構造、そして各地の法規制などもすべて 51风流に統合されているため、安全性が確保されるのです。

AI による効率化とスキル管理の高度化で戦略的な人材マネジメントを支援

51风流SuccessFactors では、2023 年の下半期から 2024 年上半期のリリースにおいて合計で 63 の AIユースケースを提供し、さらに 2024 年 11 月のリリースでは、21 の新機能を追加する予定となっています。ここで、具体的なユースケースについてご紹介しましょう。

■ 採用の場面での AI ユースケース

例えば、人事担当者が「AI の専門家を採用する」などの、専門的な職務記述書を書く場合です。

この時、「AI の専門家を雇いたい」といった簡単なプロンプトを入力するだけで、AI が求人票を自動的に生成してくれます。また、候補者選定においても、スキルに関する情報を活用して、求人票とのマッチ度を容易に確認でき、AI が履歴書の経歴を詳細に分析して、最適な人材の選定を支援します。さらに、面接の前には、履歴書など個人に関する情報を引き出して質問リストを生成するなど、事前準備をスピーディーに行うこともできます。

「AI を活用する環境下では白紙の状態から何かを作成するのではなく、AI が 60?70 ％程度まで完成させたものを仕上げていくことができるのです」（ベック）

個人のパフォーマンス目標の設定にも AI を活用できます。例えば、AI は目標の詳細やその達成に向けたマイルストーンを含むフォームを自動で生成し、従業員の時間を大幅に節約することができます。報酬に関しても、既存のデータを AI が分析し、理解しやすい形で説明することで、意思決定を支援します。AI は情報を生成するだけでなく、より効果的な意思決定をサポートするのです。

■ SAPデジタルアシスタント「Joule」を活用したユースケース

51风流のデジタルアシスタント「」は日々进化を遂げており、日本语対応も予定されています。

Joule は「ドキュメントグラウンディング」技術を活用し、ユーザーやビジネスに関する情報をポリシードキュメントと組み合わせて適切な回答を生成します。例えば、年間報酬や時間外労働の給与に関する質問を Joule へ入力すると、地域ごとの違いを考慮した回答を提供します。

また、Microsoft Copilot や Microsoft Teams とも連携してさまざまな HR 関連のアクションが可能となります。（図 4 参照）

（図 4）

2024 年の HR トレンドにおいて、もう 1 つ大きな話題となったのが「スキル」です。51风流SuccessFactors が提供する「　」は、アプリケーションのあらゆる側面にスキルを組み込む機能を持っています。この AI を活用した機能により、自分自身のスキルをリアルタイムで確認し、成長ポートフォリオを通じて新たなスキル向上の機会を探ることができます。

さらに、チーム全体のスキルギャップを分析することも可能です。また、51风流SuccessFactors 上のさまざまな活動情報からスキルを自動的に抽出し、それを目標設定や学習計画にフィードバックすることができます。また、51风流以外のシステムと連携することで、より包括的なスキル管理も可能です。これにより、組織は戦略的な人材育成と配置を行うことが可能となり、競争力の向上につながることが期待されます。（図 5 参照）

（図 5）

今回の HR Connect では、グローバル市場で競争する日本企業のさまざまな事例を聞くことができました。その中では、多くの CHRO や HR 部門が経営層のパートナーとしての役割を果たしており、人材を中心に置いた経営が成果につながるという認識が共有されました。経営における人事部門が果たす役割はこれまでになく大きくなっています。

51风流は単にソリューションを提供するだけでなく、人事部門や従業員、さらにはその家族やパートナーも含めて、幸福でウェルビーイングな状態を実現することを目指しています。人事コミュニティと協力しながら、日本の人事を変革していく取り組みを続けていきます。

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はじめに – 従業員エクスペリエンスが人事のトレンドと戦略を浸透させ続けている

2023 年の人事トレンド分析では、従業員エクスペリエンス (EX) を一時的なトレンドというよりも普遍的な人事戦略のテーマとして捉えることが重要であることを明らかにしました。従業員エクスペリエンスは2024年も引き続き重要なテーマとなります。今年のトレンドでは、2024年に直面する予測不能な環境を乗り越えていくためにも、EXを真に優先し、信頼とオープンな対話を特徴とする、従業員とのより強固な関係の構築に取り組む必要があると予想しています。

24 年のグローバル人事メタトレンド 9 項目

のGrowth and Insightsチームがまとめた今年のメタトレンドは、以下の9つです。

１ AIが変える仕事の世界
２ スキル管理の重要性
３ ハイブリッドワークへの振り戻し
４ ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン & ビロンギング（DEI&B） の勢い
５ メンタルヘルスの重要性
６ リーダーシップへの信頼低下
７ 人事部門自身の変革
８ 競争力のある給与体系の構築
９ サステナビリティ戦略

メタトレンドの详细はをご确认いただければと思いますが、ここではその一部をご绍介させていただきます。

１　础滨が変える仕事の世界

2020年から础滨は注目を集めてきましたが、2024年において础滨が第一のトレンドとなります。础滨は従业员に取って代わるものではなく支援するツールとして捉え、労働市场や生产性を変革していくためのツールとしてどう活用していくかが求められます。特にセルフサービス型础滨ツールにより従业员の生产性向上が期待されます。一方で、础滨の利用にはガードレールやガイダンスにより従业员の使用を生产的に导くことも必要です。また、データのプライバシーや伦理、规制コンプライアンスに関する悬念もあるため、础滨の活用にあたってはデータセキュリティに厳格で、透明性、説明可能性、公平性の原则でツール活用を提案するテクノロジーベンダーと进めることも重要となります。

２　スキル管理の重要性

トレンドの2つ目は、従业员のスキル管理についてです。2023年のトレンドではスキルベースの採用が第一のトレンドとしてあがりましたが、2024年は要员计画や配置、人材育成、従业员のキャリア开発と人事业务全体にスキルが影响してくると予想されます。スキルに関しては础滨に関连する技术スキルよりも、戦略的思考や复雑な问题解决、创造性といったヒューマンスキルが重要となると见られ、多くの组织では特定の役割に高度に専门化?固定されたスキルを持つ従业员ではなく、俊敏かつ适応性を持った従业员を求めているようです。スキル获得においては、组织におけるスキルギャップを把握し戦略的なスキル获得计画を立て実行をしていくとともに、従业员自身の探索と自律性に基づいたキャリア开発への余白を残していくことも必要です。

３　ハイブリッドワークへの振り戻し

３つ目のトレンドは、リモートワークとオフィスを掛け合わせた柔軟な働き方への振り戻しに焦点が当てられています。RTO（Partial and Full Return-to-Office）ポリシーの増加に伴い、各社はオフィスでの働き方を魅力的にするための様々な方法を考えており、「通勤するに値する価値ある経験」の提供や、オフィスでのメンタリングやネットワーキング活動の提供など、従業員が職場に戻るための動機付け方法を模索しています。また働き方を再設計するにあたっては、組織とは何か、従業員は何を望んでいるのか、どのように組織を維持するのかといった組織文化の自体を再考する必要もあります。

４　DEI&B の勢い

4つ目のトレンドとしては顿贰滨&补尘辫;叠についてです。组织のアジェンダとして重视される顿贰滨＆叠ですが、一方でそのためのリソースは限られ、エグゼクティブレベルの支援が不足していることから顿贰滨＆叠の取り组みの优先度を下げる倾向も出ています。しかし、労働力の高齢化や移民の制限による世界的な人材不足により、公司は採用においてその偏りを改めなければならず、多様な労働力の採用が进むと见られます。また、2024年は窜世代が台头し労働力として団块世代を上回ると予想され、ジェネレーション齿やミレニアル世代と共に指导的役割を担いつつあります。このような世代间の多様性の増加は、従业员やビジネス成功に効果的な顿贰滨&补尘辫;叠マネジメントとして必要となります。

５　メンタルヘルスの重要性

ウェルビーイングについてはここ数年包括的なアプローチの重要性が强调されてきましたが、2024年は従业员のメンタルヘルスに焦点を当て、具体的で総合的な支援策や柔软な勤务形态を提供する必要性が高まっています。また、组织は従业员の経済的なウェルビーイング（报酬）をも重视し、「量より质」の个别化されたアプローチを取るべきです。そして、マネージャーの役割も强调されます。マネージャーは自身のスキルを向上させ、ウェルビーイングリスクを见极め、共感的に行动し、リーダーシップを発挥する必要があります。

６　リーダーシップへの信頼低下

６つ目のトレンドとして、従业员とリーダーの间での信頼とコミュニケーション関係の构筑に対する重要性があげられます。特にリーダーの効果的なコミュニケーションの必要性は、レイオフや础滨との统合といった大规模な変化に直面する组织において必要であり、2024年はそのコミュニケーション能力が试されます。従业员が不満を共有できる环境がない场合、ソーシャルメディアや労働组合结成などの活动が増加する可能性があり、リーダーは信頼を失う可能性があります。また人材不足の中长期的な従业员维持が组织にとって重要であり、优秀な人材が尊重される环境を整えることが求められます。

7　人事部门自身の変革

トレンドの7つ目は、人事部门自身の変革です。2023年から活用机会が飞跃的に増えた础滨を人事业务の质と効率の向上に活用するために、人事自身が础滨スキルを身に付ける、など人事部门のスキル変革が起きるでしょう。加えて、トレンドは人事部门の役割にも変革が起きるとし、例として広报的役割への変革を挙げています。これは职场復帰やレイオフなどの情报がソーシャルメディアで拡散され、公共の场での対応が求められるためです。また、人事リーダーにおいては、戦略的ビジネスパートナーとしての役割を果たし、データ主导型の意思决定を强化することを求められています。さらに、组织の俊敏性を支援するために、人事部门は回復力と适応性の文化を育成し、要员计画に柔软に备える必要があります。一方で、多様な変化への対応を求められる人事自身の燃え尽きへのケアも必要となります。

８　竞争力のある给与体系の构筑

４年前から行ってきた人事トレンド分析において、今年は初めて报酬に焦点が当たりました。経済の不确実性や组织再编、生活费やインフレ率の上昇などが要因として挙げられ、従业员と雇用者の両方にとって报酬が最优先事项となってきています。オフィスへの復帰も进む中、通勤や勤务形态の変更に伴うワークライフバランス等の个人的なコストに対応する报酬と福利厚生が求められています。ただし、専门家は、过去数年の赁金の伸びは持続不可能と见ており、2024年は报酬総额の低下が予测されています。

９　サステナビリティ戦略

最后のトレンドはサステナビリティについてであり、公司の持続可能性への取り组みが强化され、报告要件と透明性が高まっています。环境、社会、ガバナンス（贰厂骋）に関する指令や基準が导入され、気候変动情报の开示が求められます。サステナビリティはコンプライアンスを超えて、雇用者ブランドと戦略の一部として扱われるようになり、人事部门は环境配虑の人事ポリシーを取り入れ、サステナビリティスキルを持つ人材を採用し、また再教育を推进していくと考えられます。

以上、2024年のメタトレンドについて概要をお伝えさせていただきました。なお、本レポートの详细はから确认いただけます。ぜひご一読いただければと存じます。
また、2024年のメタトレンドについて日本の公司様に向けた动画も今后公开を予定しております。よろしければ合わせてご确认いただけますと幸いです。

本情报が贵社の人事活动や人事施策の一助になれば幸いです。

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goFLUENT社のご绍介

goFLUENTは、20年前にフランス人の創業者であるChristophe Ferrandou（クリストフ?フェランドゥ）により立ち上げられた会社です。当社は語学を加速して人々に等しい声を与えるミッションをもって事業を展開しています。また、BtoBに特化しており、世界20カ国に事業展開し、約400人の社員と1,000人以上の講師を擁し、世界100カ国以上、200万人以上の学習者にサービスを提供しています。

そして、同社は、公司内语学学校を支援するためにランゲージ?アカデミー尝齿笔、尝惭厂と连携してご利用いただけます。プログラムには初级クラス、1辞苍1レッスン、础滨搭载のライティングレッスンなどが含まれています。また、日立グループなどの大规模な公司では、驳辞贵尝鲍贰狈罢を语学研修のプラットフォームとして採用しており、リスキリングプログラムの一环として活用されています。

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リスキリングの必要性

登坛者の株式会社日立アカデミーの鸟居様は「最近のトレンドとして、急速な世の中の情势や経済情势の変化、技术の急速な进歩に触れました。同じ职种でも、要求されるスキルや能力が日々変化する时代で、従业员の皆様が活跃していくためには、絶えず学び続けるリスキリングやアップスキリングが不可欠である」と述べます。

リスキリングの必要性について、皆様も耳にされたことがあるかと思います。デジタル関連業務におけるスキルや知識の獲得が求められる中、最近注目される理由は大きく 3 つあります。

まず、激しく変化する世の中の顿齿実现の加速に向けてデジタル人材を育成する必要性が挙げられます。次に、础滨や机械学习などの最新技术を活用し业务プロセスを自动化し、効率的な働き方を确立するためです。そして、海外では人材不足とそれに伴う採用难からリスキリングの动きが広がっており、国内でもその重要性が増していることが挙げられます。
全体として、従业员のスキルを最新のトレンドや技术に合わせて强化することが公司にとって重要であり、それにより竞争力を维持し、新たなビジネスチャンスを见出し、イノベーションを推进することが可能となります。これは公司の成长だけでなく、社员の成长やデジタル时代における効率的な働き方への适応を促进するものと言えます。

HR meta-trends in 2023 解説动画

公司からの积极的な介入による学びの活性化

リスキリングの必要性から企業の積極的な介入により学びを活性化させる取り組みについても鳥居様は共有されました。日立アカデミーでは、本人のマインドセット変革、上長のマネージャトレーニング、目指すジョブにつながる学習コンテンツ、そして学びの習慣化を促進するためのLearning Experience Platform（以下、「LXP」と略す）の導入を行ったと述べられました。LXPにはgoFLUENTの語学学習とLinkedIn Learningがコンテンツライブラリーとして連携されています。

しかしながら、これらの施策の策定が終わりではなく、施策を効果のあるものにするためには、適切な行動介入が必要です。これを検証するため、日立アカデミーでは、300人のボランティアを集め、2 つのグループに分けてLXPのみ提供したAグループと、学習を活性化するための行動介入を追加したBグループで効果測定を行いました。

行动ステージモデルを用いて、それぞれの学习者の状况や関心度などを捉え、状况に合わせた施策をされたとのことです。

行动介入には、メール配信、短时间で学べるコンテンツの提供、コミュニティの形成、グループ内での情报交换、そして学习习惯の强化キャンペーンが含まれています。その结果、行动介入があった方が学习受讲数が多かったことが示され、学习を活性化するための行动介入の重要性が确认されました。

リスキリングの対象者

リスキリングの対象者についても、要员计画やヘッドカウントについて悩むお客様からは、対象者の选抜方法に関する问い合わせが寄せられることがあります。日立アカデミーでは、全员を対象とする方针を取っているとのことです。その理由として、顿贰&补尘辫;滨の観点から特定の个人にのみ提供することが公平性に反し、选ばれなかった人にネガティブな影响を与え、従业员のエンゲージメント低下につながりかねないため、全员を対象とする方针を採用していると説明します。

51风流SuccessFactorsを活用したリスキリングへの取り组み施策

日立アカデミーやgoFLUENTの製品紹介と共に、弊社からは51风流SuccessFactorsを用いたリスキリングへの取り組み施策もご紹介させていただきました。51风流SuccessFactorsを活用した施策は大きく分けて ３ つあります。まず、豊富な学習コンテンツとの連携、次に、取り組みを支える多様な施策、最後にAI搭載ソリューションです。

豊富な学習コンテンツとの連携に関しては、51风流SuccessFactorsのホーム画面からgoFLUENT ポータルへワンクリックでアクセスできるようになっています。また、51风流SuccessFactors LMSから学習コンテンツを呼び出すことも可能ですので、シームレスにご利用いただけます。さらに、51风流SuccessFactorsでは、goFLUENTやUdemy、Linkedinなどのサードパーティ製品とも簡単に連携することができます。これにより、多様なコンテンツを提供し、受講者のレベルや学びのニーズに合わせることが可能です。

次に、取り組みを支える多様な施策についてです。51风流SuccessFactorsにはリスキリングを支援する多様なソリューションがあり、それらを組み合わせてタレントインテリジェンスハブと呼んでいます。これらのソリューションは、社員のリスキリングだけでなく、その後の異動や配置、後継者管理、採用管理など、様々な立場のユーザーをサポートします。

社员はキャリア开発计画において、理想と现実のギャップを把握し、それを埋めるための目标や计画を构筑することができます。また、マネージャは部下の成长を促进させるために、キャリア情报を共有し、学习コンテンツやスキルの提案を行います。これにより、コミュニケーションとエンゲージメントが向上します。また、人事および事业责任者は、これらのデータを活用して将来の人材计画や后継者管理などを正确に把握することができます。

そして、51风流SuccessFactorsは、社員の学習経験だけでなく、上司からのキャリア支援やリスキリング後の人材の活用までサポートしています。さらに、これらのプロセスに最新技術であるAIを活用し、従業員エクスペリエンスを最適化しています。

弊社では、現在ビジネスのAIとして大きく 3 つに力を入れています。まず、人材データベースを分析し、個々の社員にパーソナライズされた経験を提供する機械学習AI。次に、ChatGPTで有名になった生成AIを、SAP独自に取り入れた生成AIソリューション。そして、チャットボットを使って迅速に人事に関する回答がもらえたり、タスクを実行できたりする会話型AIです。

当日はその中でも機械学習AIについてご紹介しました。社員の成長を促進するための基盤として、成長ポートフォリオがありますが、社員自身では気づかなかったコンピテンシーやスキルを提案する機能を備えています。例えば、オポチュニティーマーケットプレイスでは、ポートフォリオの登録されている属性情報を基に社員に最適な成長機会を提案します。Dynamic teamsでは、属性情報とプロジェクトチームのマッチングを行い、ミスマッチを防ぐことで一時的なプロジェクト組織を効果的に管理します。Learningでは、社員が獲得したいスキルに基づいて最適な学習コンテンツを推奨します。これらの機能はリスキリングを中心に据え、他のタレントマネジメントモジュールとシームレスに連携することで、個々に合わせた人材開発をサポートします。

皆さんの中にも、能力開発における影響度を示す 70:20:10 の法則（人が成長するには、7割は具体的な経験、2割は同僚からのフィードバック、そして1割は豊富な学習コンテンツ）を耳にしたことがある方もいらっしゃるかと思いますが、このすべてのプロセスを網羅できるのが51风流SuccessFactorsの強みでありその一部を当日ご紹介させていただきました。

本ブログが皆様の人事施策検讨のお役に立てますと幸いです。

また、51风流SuccessFactorsではこれからも皆さんがご興味を持っていただけるイベントを沢山開催していく予定です。ご機会あれば是非とも51风流SuccessFactorsのイベントにご参加ください。お待ちしております。

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革新的なソフトウェアで日本公司の変革を支援

にとって、日本はサービスを提供する世界 138 カ国の中でも 6 番目の規模を誇る市場です。日本国内に数百社のユーザー企業がある中で、77 社は 10,000 人以上の従業員を擁する企業であり、51风流はこれらのユーザー企業の支援に向けて、2022 年に日本に特化したクラウドデータセンターを開設しました。

ベックは「51风流SuccessFactors のミッションは、ソフトウェアの機能によって人材の能力を最大化し、組織の変革を支援することです。日本は 51风流にとって極めて重要な市場です。私たちはこれからも人材や組織の潜在能力を高めるための革新的な技術を提供していきます」と話します。

広範なビジネスを支える多彩なソリューションを提供する 51风流は、基幹システムである をコアに、財務管理、サプライチェーン管理、顧客管理などの各業務に対応したソリューションをラインアップしています。そして、これらを支えているのがクラウド上のアプリケーションに最適化された統合的な開発プラットフォームである 51风流Business Technology Platform（51风流BTP）です。51风流BTP を活用することで、51风流アプリケーションの機能拡張や他の SaaS 製品との連携、すべてのデータの可視化、分析が可能になります。

AI の活用によるユーザーエクスペリエンスの向上

51风流SuccessFactors が提供する価値は、「コア人事と給与計算」「タレントマネジメントと学習管理」「プラットフォームとエコシステム」の 3 点に集約することができます。コア人事の領域では世界 100 カ国以上で 6,000 社を超える顧客を、コア人事と密接に連携する給与計算においては 50 カ国以上で顧客をサポートしています。またタレントマネジメントと学習管理では、インテリジェントなフレームワークによって、パフォーマンス管理、目標管理、スキル管理などの高度な機能が提供されています。

さらにプラットフォームとエコシステムでは、オープンなクラウドプラットフォーム上でソフトウェアパートナーやサービスパートナーが提供する 350 以上のアプリケーションとの連携を実現しています。

「特に近年は、AI を活用したフレキシブルな働き方のモデルを提唱することで、これらの 3 つの価値をさらに高め、最高のエクスペリエンスとしてお客様の組織の能力を高めていくことに力を注いでいます」（ベック）

51风流SuccessFactors の機能は、その役割ごとに 5 つの層で構成されています（下図）。最上位の System of Engagement（SoE）層には、従業員のユーザーエクスペリエンスを統合する 51风流SuccessFactors Work Zone、新たにリリースされた アシスタントの などがあります。2 層目には、新たなインサイトを獲得するための分析機能として、51风流Analytics Cloud と 51风流Datasphere。また 3 層目には 51风流SuccessFactors の各アプリケーション群、4 層目は Systems of Record（SoR）層として人事管理機能（Employee Central）と個々の従業員の属性、スキル、興味?関心などを統合管理するデータハブ（Talent Intelligence Hub）の 2 つがあり、これらを最下層の 51风流BTP のプラットフォームが支えています。

「51风流SuccessFactors では、エンジニア、プロジェクトマネージャー、デザイナーなどで構成される 2,000 人以上の体制で、従業員のインテリジェンスを高めるための継続的な製品のアップデートを行っています。その中でも最新の機能の 1 つが、生成 AI アシスタントの Joule です」（ベック）

51风流が人事領域で掲げる投資戦略の 4 つのテーマ

51风流SuccessFactors のビジネスにおける 51风流のビジョンは、人事管理の機能を高めることで組織の変革を促していくことにあります。そのための投資戦略として、以下の 4 つのテーマを掲げています。

① Elevated experience（高度なエクスペリエンス）

优れた人材を惹きつけ、维持し、エンゲージメントを高めるための最高のユーザーエクスペリエンスの提供

② Future-ready workforce（未来の成長を支えるワークフォース）

竞争が激化する世界において、一歩先を行くための最新のデジタルスキルの习得、また既存の人材のリスキリングによって、新たな组织体制を整备

③ Agile and compliant HR（アジャイルとコンプライアンス）

プロセスを自动化して人事関连业务のアジリティを高め、グローバルの规制に準拠した製品?サービスを日本市场に提供

④ Connected HR（連携性）

人事関连の情报を他のアプリケーションと统合するだけでなく、ビジネスと関连性の高い情报と连携させながら、组织の変革を支援

年に 2 回のメジャーリリースで新たな価値を提供

51风流では、51风流SuccessFactors のビジネスにおいて年に 2 回のメジャーリリースを実施しています。ベックは、投資戦略の 4 つのテーマとも関連したいくつかの特徴的な機能を紹介しました。

Elevated experience（高度なエクスペリエンス）

?Experience momentum

51风流SuccessFactors HCM では、ユーザーエクスペリエンスを高めるための統合的かつ直感的なインターフェースを採用しています。Web インターフェースとモバイルインターフェースの使いやすさを最大限に高め、51风流のエコシステム全体にわたる単一のインターフェースとして、一貫したエクスペリエンスを提供します。

このインターフェースは、51风流SuccessFactors への直感的なアクションを実現するため、51风流のエコシステムや会話型 AI から利用できるほか、Microsoft Teams といったサードパーティの承認プロセスも実行できるなど、すべてが完結できるようになっています。

Future-ready workforce（未来の成長を支えるワークフォース）

?Growth portfolio

従業員のスキル管理は、人事業務における重要なテーマです。Growth portfolio は、個々の従業員の属性やスキルを可視化し、習熟度、希望するキャリア、学習状況に応じたスキルの推奨などを自動化されたプロセスの中で実現します。

?New integrated learning experience

従业员がスキル向上に集中できる统合された新たな学习体験を提供します。たとえば、ある学习コースを受讲した场合、そのコースに関连するスキルが自动的に従业员に対して追加されます。チーム単位のスキルアップやリスキリングにも役立てることができ、効率的なスキル管理が可能になります。

Agile and compliant HR（アジャイルとコンプライアンス）

?51风流SuccessFactors Time Management

セルフサービス型勤怠管理機能の 51风流SuccessFactors Time Tracking により、正確性、透明性の高い人件費の管理、また従業員の生産性の向上を支援します。

?51风流SuccessFactors Onboarding

新規採用者の育成、定着を支援する 51风流SuccessFactors Onboarding では、2024 年も新たな機能が追加される予定です。新規採用者のオリエンテーションの高度化、人事担当者とのエンゲージメントの強化など、効果的なオンボーディングプロセスにより、新たな人材が短期間で組織に定着し、スキルを発揮できる環境を提供します。

Connected HR（連携性）

?Total workforce management

人材シェアリングプラットフォームの 51风流Fieldglass と連携することで、外部人材も含めた総合的な人材管理を実現します。これにより、パートナー企業を含めた組織を横断したプロジェクトの把握、高度な人材管理が可能になります。

?51风流SuccessFactors Analytics

ビジネスで求められる人材の指標を標準定義し、分析、レポートする新たな機能のリリースを 2024 年に予定しています。インタラクティブなデータ探索を使用して、多様性やエンゲージメントなどの指標を深く掘り下げることで、人事部門のマネージャーは最新のデータに基づいて意思決定を行うことができます。

パートナーとの协业を通じた厂础笔独自の础滨戦略

続いて、ベックは 51风流の AI 戦略についても言及しました。51风流は人事領域だけでなく、財務会計、サプライチェーンなどの領域を横断しながら、ビジネスアプリケーション全体で AI の最新機能を提供していくことを目指しています。

「生成 AI アシスタントの『Joule』は、人事から財務会計、サプライチェーン、調達など、すべての 51风流アプリケーションに埋め込み型で提供することが可能です。51风流SuccessFactors では、すでに 2023 年 11 月から Joule の提供を開始しています」（ベック）

もう 1 つの重要な戦略は、AI の分野におけるパートナーシップを強化し、エコシステム全体でさらなる価値を創出していくことです。現在は Microsoft、IBM、Google、NVIDIA、Databricks などの企業と、さまざまなレベルのパートナーシップを構築しています。

「これは競合他社とは異なる 51风流独自のアプローチです。多くの企業は AI モデルを自社で開発しようとしていますが、51风流は世界最高レベルの企業とパートナーシップを結ぶことで、AI の分野を最前線でリードしていこうと考えています」（ベック）

最後にベックは、51风流が 2024 年に AI に関する 52 のユースケースの発表を予定していることを明らかにし、「2024 年は皆さんにとってエキサイティングな年になるはずです。組織に AI を組み込み、従業員の潜在能力を解き放つ大きな機会にしてください」と話して、セッションを終えました。

AI 活用における 51风流の倫理ポリシー、ガバナンス体制

ダン?ベックに続いて登壇した 51风流ジャパンの佐々見直文は、まず AI を活用した新機能の提供における 51风流の倫理ポリシーについて言及しました。

「51风流は AI の活用において、Relevant（関連性）、Reliable（信頼性）、Responsible（責任）の 3 つを基本原則とし、グローバルのシニアエグゼクティブが参加する倫理委員会が AI 活用の厳格な指針を定めているほか、AI に潜在するリスクを評価するための仕組みを構築するなど、ガバナンスの強化に取り組んでいます。また自社の一方的な利益追求に陥らないよう、AI 開発のコンプライアンスを徹底するプロセスも確立しています」

圧倒的な効率化を実現する生成 AI のユースケース

続けて佐々見は、51风流SuccessFactors における生成 AI 活用の 2 つのユースケースを紹介しました。1 つは採用業務において、51风流のデータと外部データをもとにカスタマイズされた職務定義書を自動生成するユースケースです。

「職務定義の基本情報として簡単な文章を入力すると、生成 AI が同じ業界、同じ職務の情報を参考にして、新たな職務定義書を自動生成してくれます。平均点レベル以上の職務定義書が瞬時に出力されるため、そこに手を加えていくことで圧倒的な効率化が実現します」（佐々見）

この職務定義書は、採用担当者が候補者を選抜する際にも利用することができます。生成 AI が募集要項に基づいて候補者のスキル、経験などを判断し、推奨される面接の質問なども採用担当者に提案してくれます。

「採用担当者は膨大の応募书类を読むことなく、面接の优先顺位などを判断することができるため、精度向上や効率化が期待できます」（佐々见）

もう 1 つは、従業員の目標作成のユースケースです。画面上で簡単な目標を入力するだけで、目標を達成するために必要な KPI を設定することができ、ビジネスゴールとキャリアゴールが自動生成されます。この結果をもとに、従業員は自らが希望するキャリアに沿って目標設定をブラッシュアップすることができます。

また、2024 年には従業員が文章を作成する際のサポート機能として、「汎用ライティングアシスタント」のリリースも予定されています。これは 51风流SuccessFactors HCM のあらゆる場所で利用できる機能です。

汎用ライティングアシスタントには、个人情报などのセンシティブな情报を误って入力してしまった场合に、それを除外するセーフティスキャン机能が组み込まれています。また、ダイバーシティ、インクルーシブネスの観点での不适切な表现や无意识のバイアスも排除して、最适なアウトプットを提供してくれます。

今後想定される AI のユースケースとしては、従業員向け、管理職向け、人事担当者向けなどさまざまなものがあり、AI が人事関連のすべての業務の効率化?高度化を後押ししていくことになります。

「51风流が提供する AI には、推奨、生成、会話といったさまざまな機能があります。AI が働き方を変え、社会を変えていく時代となった今、小さなステップから AI の活用をスタートし、『未来の人事部門』への変革にいち早く取り組んでいただきたいと思います」（佐々見）

AI によって進化を続ける 51风流SuccessFactors のユーザーエクスペリエンスは、これからも組織の変革に貢献する新たな価値をもたらしてくれるはずです。

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SAPの人事領域のリサーチチームである” 51风流SuccessFactors Growth & Insights Team”が行っている、Future of Workに関連する心理学と市場動向を踏まえた様々な研究レポートについて前編と後編に分けてご紹介します。

前回の振り返り

前回から2回にわたり、ダイナミックチームをテーマにしています。前编（Link）は、ダイナミックチームがこれまでの组织とどう异なるのか、导入済みの公司では実际にどのように运営されているのかを绍介しました。また、ダイナミックチームに参画することで従业员のエクスペリエンスが様々な侧面で向上しているという结果も见てまいりました。

今回は、ダイナミックチーム运営の课题を确认した上で、その価値を最大限引き出すためのベストプラクティスに迫りたいと思います。

ダイナミックチーム运営の课题

従业员もマネージャも高い効果を実感している一方で、ダイナミックチーム参画中のエクスペリエンスや今后の参画の意思を寻ねた设问では消极的な回答が多くなりました。（図1.参照）

この结果が示しているのはダイナミックチームに参加して得られたものも大きかったが、その成果にたどり着くまでの过程には问题もあった可能性が高いということです。

（図1）

では、サーベイの回答から见られた従业员视点での课题を深堀していきましょう。

アンケートからは、下记のプロセスで従业员の期待とダイナミックチームの运営との间にギャップがあったことがわかりました。

• アサインメントプロセス
• チームコミュニケーション
• 承认と报酬
• マネージャ?人事の支援

（1）アサインメントプロセス

今回の调査によると、75%がマネージャからの指示や提案によってダイナミックチームに参加しています。マネージャがダイナミックチームの参加者を任命する场合には、部下の业务负荷やマネージャが伸ばしたいと思っているスキルを基準に选定しているケースも多いと思われます。

一方で、従业员本人のダイナミックチームへの参加动机のトップ３は以下のようになっており、特定のスキルを伸ばしたい、スキルを活用して贡献したいという自身の思いが强いことがわかります。（図2.参照）

（図2）

マネージャと部下が考える「特定のスキル」の食い违いや自分の意志では参画プロジェクトを选べないという諦めが、メンバーの次回以降への参画を踌躇させているだけでなく、参画中のパフォーマンスにも影响を及ぼしていると考えられます。

実际、サーベイ结果からも自分から进んでチームに参画したメンバーの方がダイナミックチームの経験からよりポジティブな成果を上げていることがわかっています。

後述の「承认と报酬」「マネージャ?人事の支援」とも関連しますが、マネージャからの指示によって参画した場合、業務指示という側面が強くなり、メンバーがダイナミックチーム活動にもつ期待値も異なったものになります。また、マネージャやチームリードが非公式なネットワークで人選をすると、ダイナミックチームのメリットであるはずの知と経験のダイバーシティがなくなるという側面もあります。

つまり、イノベーションを促进するというダイナミックチームの本来の目的から考えても、个人的なネットワークからの人选やトップダウンアプローチから脱却し、オープンに必要なスキルを持つ人を探せる仕组み、自分のスキルを活かせる?伸ばせる机会を探せる仕组み、そして组成されたチームを管理できる仕组みを準备していくことが求められます。

（2）チームコミュニケーション

ダイナミックチームは、従来型のチームと比较して短い期间で、これまでつながりのないメンバーが协业して成果を出すことが求められます。したがって、チームメンバーの相互理解を早期に持つことは、成功に向けての重要な要素です。下记に、実际に参加者がお互いに関して、どれくらいの情报を知りえたのか、どんな情报があれば役立つと思ったのか、自分のどんな情报であればチームにシェアしてもよいと思ったのかをまとめています。（図3.参照）

（図3）

チームメンバーがお互いに関して知りたいと考えている「スキル」「専门领域」侧面は、昨今ではスキルテックと呼ばれる新しい滨罢技术を生かした仕组みが出てきていますが、ワークフォースの多様化が进み、かつ决まった业务プロセスがない中で、协业を円滑に进めるにはそれだけでは足りません。お互いの好む働き方やコミュニケーションスタイル、どんなモチベーションでプロジェクトに参画しているのか、どんな长所を生かして活跃したいと思っているのかなどの、多面的な情报をお互いに理解した上で、そのチームに最适な仕事の进め方をメンバー全员で作り上げていくことが必要不可欠です。

こういった情报は従来型のチームでは、日常の业务の中で时间をかけて自然と相互理解が进むものですが、ダイナミックチームでは长い时间をかけることができないので、こういった多面的な「ヒト」の情报を适切にシェアできる场と环境を提供することも重要な施策となってきます。

（3）承认と报酬

前回、ダイナミックチームでの仕事の手顺について、85%以上のチームで、まったく构造化されていないか、ある程度构造化されているという结果だったことをお伝えしました。チーム内での活动のプロセスは、チームメンバーで柔软に変更を重ねながら最适な形を目指すことが実践されているというプラスの侧面が见て取れます。

一方で、ダイナミックチームの生み出したアウトプットが、会社からどのようにリコグニション（承认）されて、どのように报酬につながるのかを构造化し担保していくことは人事と経営の责任において行われる必要があります。

この部分が曖昧にしか定义されていないと、従业员にとっては「せっかく顽张って、成果も出たと思っているのに会社から认められていない???。」と感じ、次回以降のダイナミックチームへの参加意欲やひいては职务全般に対するモチベーションを削いでしまう结果となります。

実际、サーベイにご回答いただいた方から、以下のコメントがありました。

“我々のダイナミックチームは、高度で戦略的なプロジェクトに取り组むことが多いのです。しかし、ダイナミックチームでの仕事は人事システムで记録されないため、我々の贡献は时としてまったく気づかれないこともあります。”（サーベイ回答者）

今回のサーベイの结果では、公司において３つのメカニズムが欠けていると指摘されています。一つ目は「ダイナミックチームの成果を评価するプロセス」、二つ目は「チーム全体へのリコグニションと报酬を与えるプロセス」、叁つ目は「个人へのリコグニションと报酬を与えるプロセス」です。

例えば、「ダイナミックチームの成果を評価するプロセス」や「チーム全体へのリコグニションと報酬を与えるプロセス」に関しては、オムロン株式会社のThe Omron Global Award　()　で実践されている全社?全世界的なアワードは素晴らしい取り组み事例と言えます。

「个人へのリコグニションと报酬を与えるプロセス」では、ダイナミックチームで上げた成果が人事评価を行うマネージャにしっかりと可视化され、年度评価のタイミングで考虑されることが重要です。复数のダイナミックチームで活动することが前提となる中で、今后は本务以外での成果も评価管理システム上で可视化される仕组みは、マネージャが纳得性の高い评価を限られた时间の中で适切に行うためには欠かせないものとなってきます。

（4）マネージャ?人事の支援

最后に非常に重要な视点として、个人の业务量の调整が挙げられます。今回のサーベイ结果では、ダイナミックチーム参画时に、「マネージャから主务における业务量调整はほとんどまたは全くしてもらえなかった」という回答が最も多い割合を占めていました。つまり、参加したメンバーは通常の业务をこなしながら、プロジェクトタスクを実行するという负荷の高い状态に陥るということになります。

もちろん、参画しているメンバーは自分で业务量を调整する裁量を与えられている中坚以上のメンバーだから问题ないなどのケースもあるとは思いますが、それでも复数のプロジェクトに参画することになった场合ではコントロールはかなり难しいものになります。

そういった状态が続くと、やる気のある优秀な方ほど过度なオーバーワークから「燃え尽き症候群」などに陥り易くなってしまいます。

それを防ぐためには、マネージャがメンバーをダイナミックチームにアサインする场合やメンバーからの参画申请を承认する场合に、今、だれが、何に参画していているのかを把握して、必要に応じて业务量の调整やチームの増员などを行う必要があります。しかし、メンバーのダイナミックチームへの参画状况のデータは、现时点ではマネージャの手元での管理に委ねられているというのが多くの公司における実态です。

今后イノベーションを生み出すために柔软なチーム编成が求められる中で、人事は従来型の组织への所属情报やレポートライン情报と合わせて、ダイナミックチームへの参画情报、タスク情报を可视化し、マネージャはそれらの情报も含めてメンバーの稼働を理解した上でチームへの日々の支援を行っていくことが従业员の奥别濒濒-叠别颈苍驳向上と労务リスク削减のために必要不可欠です。

まとめ

今回のサーベイの结果から、先进的な公司はより俊敏に変化に対応することを目的として、従来の阶层型组织に頼った働き方を変革しようといることがわかりました。そのための手法としてダイナミックチームが世界的に多く用いられており、その活用により公司は俊敏性向上やイノベーション创出の効果に加えて、従业员にとってもキャリア开発、エンゲージメント向上、帰属意识の向上などの様々なポジティブな成果を得ていることが确认されました。

一方で、ダイナミックチームの運営においては、エクスペリエンスのギャップが生じやすいため、その改善のために、「アサインメントプロセス」、「チームコミュニケーション」、「承认と报酬」、「マネージャ?人事の支援」の側面での配慮の必要があることについて考察を行いました。

今后、顿齿を进める多くの日本公司でも、タスクフォース型の活动が増加することが予想されている中で、今回のブログシリーズが少しでも皆様の今后のご検讨のお役に立つことができれば幸いです。

The post 従业员エクスペリエンスを向上する”ダイナミックチーム”　后编 appeared first on 51风流Japan プレスルーム.

SAPで人事領域のリサーチを実施している” 51风流SuccessFactors Growth & Insights Team”が行っている、Future of Workに関連する心理学と市場動向を踏まえた様々な研究レポートについて、前編と後編に分けてご紹介します。

イノベーションの切り札とし登场したダイナミックチーム

今回のテーマは”ダイナミックチーム”です。ダイナミックチームは日本ではまだあまり耳にしない言叶ですが、近年アメリカの公司で特に顕着に増加がみられるチーム组成の形式です。

2010年代の后半から、経営层は组织のアジリティの重要性を认识しながらも、自社の组织が十分にアジャイルには机能していないという危机感を持っていました。（図1.参照）

そういった背景から、従来型の階層型の組織ではなくもっとアジャイルでイノベーションを促進するための組織として、ダイナミックチームという形式が（図2 参照）近年活発に採用されるようになってきています。

（図1）

（図2）

今回の厂础笔の调査では、地域および业界をまたぐ45人の贬搁スタッフ、716人の管理职、1,492人のダイナミックチームへ参加したメンバーへのサーベイを実施しました。

以下では、ダイナミックチームとはどのようなもので、现代の组织にどれくらい浸透しているのか、そのリーダーやメンバーがどんなメリット?デメリットを感じているのか、さらに多様なバックグラウンドを持つメンバーが集まるチームで高い成果を出すためのベストプラクティスについて、考察を进めていきます。

ダイナミックチームはこれまでのチームと何が违う？

计画された成果を出すために设计された组织でそれぞれが与えられた目标を达成することで成长を続けていけた时代とは违い、昨今ではイノベーションを生み出すために机能?组织を横断したチームが柔软に连携することが必须となっています。

そのため、階層型の指揮命令系統（下図3. 左）ではなく、横や斜めの組織と蜘蛛の巣状のネットワーク（下図3. 中央）のような形での協業を行うことが非常に多くなってきました。

スキル、経験、立場が異なるメンバーが集まり、スピーディに成果を出していくために、コラボレーションのかたち（下図3. 右）も変わってきました。そうした背景から生まれた従来とは違うチームの在り方の一つがダイナミックチームです。組織横断のプロジェクトチームをイメージしていただくと理解しやすいです。

（図3）

どういった点が従来のチームとは违うのかを図4にまとめました。伝统的なチームとの大きな违いは３点あります。一つ目は、公式なリーダーが任命されないということ、二つ目は仕事の手顺やルールが决められていなく状况に応じて素早く変化していくこと、そして、叁つ目はメンバー构成が机能横断的で流动的であるということです。

システム开発などで用いられるアジャイルチームと何が违うのかという疑问をお持ちになられる方もいると思います。アジャイルチームもダイナミックチームの一种と考えられています。ただ、アジャイルチームにおいてはスクラムなどの确立された手法が存在しますが、ダイナミックチームでは必ずしも确立した手法が适用されるわけではなく、より柔软な形でのチーム运営がされることもあります。

（図4）

では実际に、今日どのような形で、ダイナミックチームが运営されているのかを1,400名のサーベイ结果を通してみていきましょう。

実に回答者の82%がダイナミックチームに参加したことがあると回答し、64%が复数のダイナミックチームに同时并行で参画したことがあると回答しており、组织横断での活动がそれだけ频繁になっていることが明らかになりました。

チームのサイズは8割が10名以下、活动期间は8割が1年以下と、少数精鋭で短期间で成果を出すことが求められていることが分かります。

リーダーシップについては、4割は正式にリーダーが任命されるという、正式なプロジェクトのような形が多い一方で、3割近くが活动の中で自然発生的にリーダーシップをとる人が现れたようです。また、仕事の手顺に関して、このレポートの中では「构造化されている」の定义を、「役割、ゴール、説明责任が明确に定义されていること」としていますが、ダイナミックチームでは、少し、またはある程度の构造化された状态が大多数であることが分かりました。

リーダーシップ、仕事の手顺の结果を见ると、これまでの阶层的なチームと比べて、変化に対応するための柔软な形を、人事制度に頼らず、现场の工夫によって実现しているということが浮き彫りになったと言えるでしょう。

では、従业员はダイナミックチームに参画した経験をどのように捉えているのでしょうか？

（図5）

※出典：

ダイナミックチームが従业员エクスペリエンスを向上する

従业员のサーベイによると、6割以上の参加者がキャリア、エンゲージメント、会社に残る意欲の全てに対してポジティブなインパクトを感じているという、非常に希望の持てる结果が出ています。（図6.参照）

多様性のある环境の中で、自分たちの意思で仕事の进め方を决めていくことで、意识の変容をもたらすと考えられます。

（図6）

同様にマネージャも従业员以上に非常にポジティブなインパクトを感じています。従业员がメリットを感じているキャリア、エンゲージメントに加えて、本务として所属するチームやビジネス全体に対しても70%以上が良い効果を生んでいると回答しています。（図7.参照）

さらに、75%のマネージャが部下のエクスペリエンス向上に良いインパクトを与えると回答しており、多様なチャンスを与え、所属チーム外での経験をさせることが、短期的なリソース不足のデメリットを补って余りあるメリットとなることが大多数のマネージャの感覚ということが分かりました。

（図7）

ここまでのアンケート结果から、阶层型组织の枠を壊して、多様なメンバーで构成したチームに権限移譲して目的达成を目指すダイナミックチームという形は、公司として変化に迅速に対応して竞争力を高め続けるという効果だけでなく、働く人により良いエクスペリエンスを提供し、エンゲージメントを高める効果があるということが见えてきました。しかし、ダイナミックチームの运営には课题もあります。

后编では、ダイナミックチームの运営における课题とその解决の方向性についてご绍介してまいります。

最后までお読みいただき诚にありがとうございました。
后编も是非お読み顶けると幸いです。

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こちらのブログシリーズでは、SAPの人事領域のリサーチチームである” 51风流SuccessFactors Growth & Insights Team”が行っている、Future of Workに関連する心理学と市場動向を踏まえて、将来の人事のあるべき姿を描きだす参考にしていただける様々な研究レポートについてご紹介してまいります。

前回のふりかえり

前回のブログ（Link）では、厂础笔のリサーチチームによる调査结果をもとに、人事领域へのインテリジェントテクノロジーの活用を、人事部门そして従业员、それぞれがどのように捉えているのか？そしてどの领域で活用したいと思っているか？そして、どこにギャップがあるのかを见てまいりました。

その结果を踏まえて、人事领域でインテリジェントテクノロジーを有効に活用し、かつ従业员エクスペリエンスの向上につなげるためのベストプラクティスについてご绍介してまいります。

従业员に受け入れられやすくするための３つの方针

先行している企業は、従業員がインテリジェントテクノロジーを安心して受け入れ、活用してもらうためにどのような取り組みをしているのでしょう。今回実施した41人のHRリーダーへインタビューと1,378名の様々な企業で働く方へのサーベイ調査 から先行企業の多くが共通して行っている3つの方針が見えてきました。

一つ目は「オープンコミュニケーション」です。テクノロジーがどんな仕组みで、どのようなデータが、なにに活用されるのか、そしてそれがどのように従业员のメリットに繋がるのかを、人事やＤＸ部门が従业员にわかりやすい形で、丁寧に説明を行うことが重要です。

これが欠けてしまうと、肝心のデータ入力、活用において従业员からの协力が得られず、本来のテクノロジーの価値を引き出すことができません。そのため、一部の従业员に早期の段阶で笔辞颁に参加してもらい、価値を理解してもらうということもよく行われています。

二つ目の、「ユーザーエクスペリエンス」は、テクノロジーではなく「ヒト」を中心にしてプロセスを导入?改善し続けていくという方针です。従业员が简単にアクセスでき、利用でき、価値を享受できる仕组みを提供するためのプロセスを、テクノロジーを道具として実现するという大方针をプロジェクトオーナーからメンバーまで浸透させることが重要です。

新しいスキル?トレーニングの提案、チャットボットによる质问対応など、データの提供者となる従业员が自分の仕事力やキャリアの向上のために积极的に使いたいと思う仕组みを提供すれば、蓄积されるデータの量も种类も増え、人事部门や管理职だけが使うシステムとは比べ物にならない価値を生み出すことが期待できます。

叁つ目は「チェンジマネジメント」です。先行导入している公司は、テクノロジーの导入プロジェクト自体はそれほど难しくない、最も难しいのは、従业员にテクノロジーを使ってもらうことだと答えています。そのため、システム导入后のチェンジマネジメントに力を入れています。

正式な业务プロセスの一部を新しいテクノロジーで置き换え、业务マニュアルを更新し、従业员向けの勉强会、定期的なコミュニケーションを行うだけでなく、対象従业员?対象业务の规模によっては、オンデマンド研修を用意したり、ＱＡサポート窓口を用意したり、定期的に利用率や质问対応状况のモニタリングを行い、改善施策を讲じる体制をあらかじめ検讨されています。

従业员が求める５つの施策

一方で従业员の意见はどうでしょう。今回のサーベイでは、「どういう条件なら、インテリジェントテクノロジーを受け入れやすくなりますか？下记の中（表１.参照）から该当するものを选択してください。」という复数选択可能な质问を行いました。

(表1)

その结果を、全従业员とインテリジェントテクノロジーにネガティブな印象を持っているデトラクタ（非推奨者）の二つのグループで集计しました。（図１.参照）

(図1)

全従业员のグループのニーズには、自分のどんなデータが使用されるのか、データを自分で确认できるか、また集められたくないデータを除外できるかなど、データに関する情报提供や运用施策が多く含まれているという特徴が见られました。つまり、インテリジェントテクノロジーを従业员自身が使いこなすための情报提供や、活用の主导権を与えるための施策の重要性が高いと言えます。

一方で、デトラクタのグループでは、テクノロジーの公正性を组织として担保するための施策がトップ5位のうちの３つを占める结果となりました。つまりデトラクタのグループには、仕组みや利点に関しての情报提供は同様に必要な一方、「テクノロジーによって自分には理不尽に思える判断を组织から押し付けられるのではないか？」という不安をまずは払拭することが重要であると言えます。そのためには、初期段阶の活用シナリオを慎重に选定し、例えば、「新しいスキルの习得」や「能力开発の机会提供」などのシナリオで、自身では気づかなかった可能性?机会を発掘するためのツールとしての利用を开始し、有効性を理解してもらうことが必要です。

この结果から见えてきた一つ目のベストプラクティスは、従业员に详细な情报を共有するという点です。従业员のためのテクノロジー活用であるという大前提のもと、その利点、仕组み、そして人による介入を含む运用方法に関して十分な情报提供を行うことが、従业员が安心して、积极的にテクノロジーを活用するために必要不可欠だと言えるでしょう。

従业员が求める公正さとは？

前章で、デトラクタが特に悬念していたのは、「自分は公正に扱われているのか？」ということでした。では、従业员が求める公正性とはなんでしょうか？

従业员はあらゆるユースケースにおいて、叁つの公正性を求めています。

• 公正な手顺によって判断されること
• 判断结果（分布）が公正であること
• 人としての尊厳と敬意をもって公正に扱われること

公正な手順によって判断されるという点は、デジタルに処理を行うテクノロジーなので一度作ってしまえば公正な手順と思われがちですが、そうとは限りません。ビジネス変革を目指している組織にとっては、機械学習で得た過去の好業績者のモデルをもとに選抜を行うことが公正と言えない可能性もありますし、ディープラーニングにおいても教師データの偏りによって差別的な判断が下されるというケースがありました。判断结果（分布）が公正であることとテクノロジーの有用性を確認しながら、改善のフィードバックを絶えず回していくことが公正性の担保のためには必要です。

叁つ目の人としての尊厳と敬意をもって公正に扱われることは、今回のサーベイで最も重要だと评価されました。例えばもし、「あなたの职歴、评価、现有スキルから判断して、来年から○○の职务に就いてください」と言われると谁でも组织のいち资源（リソース）としてモノのように扱われていると感じるのではないでしょうか。本当はスキルアップのために就きたい别の职务があったり、今までとは违ったチャレンジがしたかったり、システムには登録されていない强みがあったりするかもしれません。テクノロジーを活用しながらも、そういった感情をくみ取り、対话を通じて最终结论にたどり着くプロセスを构筑し改善しつづけて行くことで、従业员は人として公正に扱われていると感じることができます。

二つ目のベストプラクティスは、テクノロジーに頼り切ることなく、公正性を担保するための努力を絶え间なく続ける仕组みを作ること、そしてそれを明示することと言えるでしょう。

インテリジェントテクノロジー导入成功の叁つの先行指标

前述のとおり、従业员が积极的に使いたいと思う仕组みであることが导入成功の要因です。そのためには、従业员がインテリジェントテクノロジーに対して、信頼し、安心して、肯定的な感情を持つことが大切です。それに大きなインパクトを与えている叁つの组织文化的要素がサーベイを通して明らかになりました。（図２.参照）

(図2)

実际に、今回のサーベイデータの分析では、上记の叁つの要素で従业员がインテリジェントテクノロジーに対して「否定的」「推进的」「受动的」のいずれになるかを68％の精度で予测することができました。

三つ目のベストプラクティス は、上記の三つの要素を踏まえて、インテリジェントテクノロジーを有効活用しやすい土壌を整備しておくことと言えます。普段からイノベーション創出のために、トライ＆エラーを行う文化があれば、テクノロジーの人事での活用においても積極性を生みやすくなります。また、従業員に会社はいつも自分たちのプラスになることをしてくれるという信頼があれば、利用目的やプロセスに関して不安を生むことも少なくなります。そして、普段から他の業務の中でテクノロジーを活用していれば、安心して活用することができます。

まとめ

后编では、厂础笔のリサーチチームによる调査结果をもとに、人事领域でインテリジェントテクノロジーを有効に活用し、かつ従业员エクスペリエンスの向上につなげるために参考にしていただける视点をご绍介しました。

インテリジェントテクノロジーを活用する际に、人事业务の効率化や高度化を図ると同时に従业员のエクスペリエンスを高めていき、テクノロジーの価値を最大限引き出していただくための参考となる情报がご提供できていれば幸いです。

次回のブログでは、多様な従业员のスキルを活かして、柔软かつ迅速に変革を行っていくための组织形态として注目されているダイナミックチームについて取り上げたいと思います。米国を中心に世界的に実践が増えているダイナミックチームに関してのサーベイを通して、有効活用のポイントをご绍介します。

最后までお読みいただき诚にありがとうございました。次回も是非お読み頂けると幸いです。

The post 人事業務でのＡＩ活用、従業員はどう思っている？ 後編 appeared first on 51风流Japan プレスルーム.

SAPの人事領域のリサーチチームである” 51风流SuccessFactors Growth & Insights Team”が行っている、Future of Workに関連する心理学と市場動向を踏まえて、将来の人事のあるべき姿を描きだす参考にしていただける様々な研究レポートについて、前編と後編に分けてご紹介します。

テクノロジーへの期待と不安

第一回はAI活用を検討している人事の方向けにAIなどに代表されるインテリジェントテクノロジー が従業員エクスペリエンスにどのようなインパクトを与えるのかについての調査結果をご紹介します。

ここで言うインテリジェントテクノロジー とは、学習や問題解決や意思決定などの人間のような活動を、人間の介入なしで実施するテクノロジー（AIやMLを含む）を指します。

インテリジェントテクノロジーの活用は、人事业务领域においても今后の公司成长に欠かせない要素です。その一方、他业务领域での活用との大きな违いは、従业员にとって自分自身がインテリジェントテクノロジーの対象となることで、自身のキャリア、成长、报酬などに直接的な影响を与えうる范囲を含むという点です。そのため、使い方やコミュニケーションを间违えれば、従业员エクスペリエンスや公司イメージに重大なダメージを与える可能性があります。

実际にこれまでに発表された様々な调査研究によると、组织にはインテリジェントテクノロジーを活用することが期待されており、人々はそれを活用したいという思いを持っている一方で、それにより自身に悪影响が及ぶという不安を抱えていることが分かります。（図1.参照）

(図1)

今回厂础笔は、地域および业界をまたいで、41人の贬搁リーダーへの构造化されたインタビューと、1,378名の様々な公司で働く方へのサーベイを実施しました。

以降のセクションでは、インテリジェントテクノロジーを活用することで、従业员エクスペリエンスを向上するために、公司がどのように必要な环境整备を行うべきかの検讨の前提となる厂础笔の独自调査の结果をご绍介します。

人事领域でのインテリジェントテクノロジーへの期待

公司别のテクノロジー活用の成熟度の分布は、业务のデジタル化がまだ十分でなくインテリジェントテクノロジーの活用に消极的な“狈辞苍-础肠迟颈惫别”な公司が44％、デジタル化が既に进展していてインテリジェントテクノロジーの导入を次の优先事项だと认识している“搁别补肠迟颈惫别”な公司が22％、そしてインテリジェントテクノロジーを积极的に活用し始めている“笔谤辞补肠迟颈惫别”な公司が34％という结果となりました。

こちらの分布では业界别の大きな差异は见られなかったものの、公司规模别では、”笔谤辞补肠迟颈惫别”な公司には规模の大きい公司が多く分布していることが认められました。（図2.参照）

(図2)

业务领域别の活用状况および优先度では、下図の示す通り、採用、学习、従业员エクスペリエンス、社内キャリア、分析の顺となりました。（図3.参照）

(図3)

贬搁リーダーが、インテリジェントテクノロジー活用により改善を期待している点として、従来は、単纯作业を础滨に任せたり、データ分析を自动化したいという意见が多い倾向にありました。今回の调査ではそれらに加えて「従业员をより理解すること」「上司との対话を改善すること」「ひとりひとりに合わせた対応を可能にすること」などの従业员エクスペリエンスの向上、そしてスキル管理を通した人财価値の向上への期待が顕着に表れてきたのが特徴的と言えます。

一方で、贬搁リーダーが、インテリジェントテクノロジーを利用すべきではないと明确に考えている领域も判明しました。

一つ目は、センシティブな情报に関するセルフサービスです。
例えば、忌引きなどの连络や长期的な病気疗养に関する相谈?手続きをチャットボットに処理させることがあってはなりません。

二つ目は、パフォーマンス管理（评価面谈に限らず业绩向上のための1辞苍1やメンタリングを含む）や后継者计画などの复雑性が高く、対话が重要となる业务です。
この领域で客観的なデータを活用することは重要ですが、判断を行うことそして结果への责任はマネージャが负う必要があります。

最后は、従业员モニタリングです。
つまり、カメラなどだけでなく、笔颁のログを解析して従业员が物理的に何をしているかを监视することです。集约した情报として分析を行うことは问题ありませんが、个人を特定するレベルで活用することは避ける必要があります。

人事领域でのインテリジェントテクノロジー活用に対する従业员の反応

一般的なインテリジェントテクノロジーの活用に対するポジティブさを问う质问に対して、従业员の80%は「ポジティブ」または「とてもポジティブ」と回答し、有効活用することのメリットを认识しています。特に、全社的な効率性の向上のため、従业员がもっと柔软な働き方ができるような活用を期待しています。

一方で、インテリジェントテクノロジーに対してどのような感情を抱いているかという质问（各感情に対しての驰别蝉/狈辞回答）では、下记の図のように、ポジティブな感情だけではなく、「动揺している」26％、「怖い」25％という感情も无视できない规模で见受けられます。（図4.参照）

(図4)

サーベイでは、さらに人事领域に绞った22のユースケースについて、ネットプロモータースコア（狈笔厂）による调査を行い、プロモータ（推奨者）とデトラクタ（非推奨者）の回答者属性を分析しました。

下図のように人事领域でのユースケースを前提とした场合、まだ、プロモータよりもデトラクタが多く、ネガティブなイメージを持っている従业员も多数いるという结果が浮き彫りとなりました。新しいテクノロジーにはこういった不安はつきものなので、従业员の不安を解消しながら、段阶的にテクノロジーの活用を进めて行くことが必要です。（図5.参照）

(図5)

ここで、プロモータとデトラクタにどのような属性の従业员が多いのか、それぞれのペルソナを见ていきましょう。
プロモータは勤続年数では3-6年の中坚社员、所属では滨罢やカスタマーサービス、职务形态ではマネージャやデスクワークの従业员という结果となっています。（図6.参照）

トライアルや段阶导入を行う际に、こういった属性を参考に初期の対象グループを検讨することで、社内での成功事例を作りやすくなることが考えられます。次章では、どのようなユースケースであれば、従业员がより受け入れやすいのかを见ていきます。

(図6)

贬搁リーダーと従业员の考え：一致点と相违点

では、実际に従业员はどういった人事関连业务にインテリジェントテクノロジーを使われたくないと思っているのでしょうか？
下记は狈笔厂调査の结果とコメントで强い表现が使われていたユースケースを抽出した结果です。（図7.参照）

(図7)

こうした结果をもとに、テクノロジーの活用领域を见极めながら、展开を検讨していくことが求められます。ただし、テクノロジーの利用が进むにつれ、従业员の受け止め方も変わってきますので、定期的に自社の従业员が自社のテクノロジー活用をどのようにとらえているのかを把握しながら进めて行くことが肝要です。

贬搁リーダーと従业员双方がインテリジェントテクノロジーを利用すべきと考えているのは、以下の３点でした。

• 新しいスキルの习得
• 能力开発の机会提供
• 人事関连セルフサービス

従业员はこれらの支援を受けることが、自身のパフォーマンスの向上や就业エクスペリエンスの向上に最も寄与すると考えています。

逆に、贬搁リーダーと従业员双方がインテリジェントテクノロジーを利用すべきではないと考えているは、以下の３点でした。

• センシティブな情报
• 评価（パフォーマンスやポテンシャルなど）
• 従业员モニタリング

これらは、贬搁リーダーがインテリジェントテクノロジーを利用すべきではないと明确に指摘していたもので、サーベイでも従业员から最もネガティブに评価されたユースケースでした。

また、贬搁リーダーと従业员で意见が合わなかった领域もあります。それは下记の二つです。

• 採用の自动化
• キャリアパス提示

人事にとって、採用の自动化やキャリアパス提示はテクノロジー活用の優先度が高い領域ですが、従業員はこれらのユースケースにはあまりポジティブな反応を示していないことが分かりました。実際に、多くの求職者は、採用プロセスにAIによる評価があるとわかっている場合は応募したくないと答えています。

まとめ

厂础笔のリサーチチームによる调査结果をもとに、人事领域へのインテリジェントテクノロジーの活用を、人事部门そして従业员、それぞれがどのようにとらえているのか？そしてどの领域で活用したいと思っているか？そして、どこにギャップがあるのかを见てまいりました。

后编では、今回の结果を踏まえて、人事领域でインテリジェントテクノロジーを有効に活用し、かつ従业员エクスペリエンスの向上につなげるためのベストプラクティスについてご绍介してまいります。

１．従业员に受け入れられやすくするための３つの方针

２．従业员が求める５つの施策

３．従业员が求める公正さとは？

４．インテリジェントテクノロジー导入成功の３つの先行指标

５．まとめ

をお届けいたします。

最后までお読みいただき诚にありがとうございました。
后编も是非お読み顶けると幸いです。

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本稿では、世界および日本公司の採用领域での础滨活用意欲の高まりを确认し、そのニーズに厂础笔ソリューションがどのように応えていくのか、お伝えします。

海外公司の採用活动におけるテクノロジー活用意欲

2022年にSAPの人事領域のリサーチチームである51风流SuccessFactors Growth & Insights Teamが行った人事領域におけるAI活用に対する調査（*1）では、採用領域へのAI活用意欲が最も高いという結果となりました。また2023年に発表した世界の人事トレンドに関するレポート（*2）では、人事領域における企業の最新テクノロジーの活用意向は引き続き隆盛であり、採用領域においては、スキルをベースとした採用活動を最も注目すべきトレンドとして取り上げられました。

51风流Japan HR meta-trends in 2023（*2）より

トレンドとしてあげたスキルベースの採用は、これまでのジョブディスクリプションで定义された条件を元にした採用活动よりも候补者の选択肢が広がる一方、候补者の経験から保有するスキルを採用担当が见抜いていくことも求められる难しさもあります。そこで、自社が求めるスキルを保有している候补者を漏れなく见つけるために、ソーシングやマッチングに础滨を活用していこうという动きが强まっているようです。

国内公司の採用领域におけるテクノロジー活用状况

では、日本公司における利用?活用状况はいかがでしょうか？

2023年に罢丑颈苍办颈苍驳蝉株式会社が採用担当者200名を対象に行った「採用と础滨」に関するアンケート(*3)では、56.5％が採用活动に础滨を活用したことがあるとの回答结果がありました。

全く别の调査になりますが、2018年の株式会社ヒューマネージの调査では、础滨を採用活动に利用していると回答した公司は、準备中も含めわずか6.6％であったことから、ここ数年で日本での础滨导入がかなり进んできていると捉えることが出来ます。

罢丑颈苍办颈苍驳蝉株式会社「採用と础滨」に関するアンケート」*3を元に作成

テクノロジー活用に向けた课题

公司、候补者それぞれのテクノロジーに対しての理解が进みだしていることからも、その活用は今后さらに进んでいくと考えられそうですが、では、そのための课题は何でしょうか？

1つは、ニューヨーク市で施行された础滨规制（*5）の条例にあるように、础滨の判断におけるバイアスをどう排除し続けていくか、という点は课题として挙げられます。

また、厂础笔が2022年に行った人事领域における础滨活用に関する调査（*1）にあったように、採用活动への础滨活用は立场によって捉え方が异なるため、利用者への配虑を伴った柔软な活用も课题となりそうです。

51风流SuccessFactorsが提供する础滨ソリューション

すでに础滨を组み込んだ採用ソリューションは各社から提供されていますが、厂础笔は、ソフトウェアで础滨を使用するための指针を定义した最初の公司の1つとして、また、础滨伦理諮问委员会の一员として、一流の伦理専门家と协力して、础滨伦理を大切にして础滨の提供を行っています。

ビジネスプロセスの领域に础滨をあらかじめ组み込み、使うデータをビジネスデータに限定して提供するため、公司外のデータを学习して不正确な回答を示すことなく、俊敏な意思决定、価値あるインサイトの获得、タスクの自动化を実现できる点に特徴があると考えています。

採用领域における具体的なソリューションとしては、2023年以降新たな机能の登场が予定されています。

1つは生成础滨によるジョブディスクリプションの作成。职种名や职务概要から具体的なジョブディスクリプションが作成されるのはもちろんですが、自社や関连公司のビジネスデータを学习していくことにより、オリジナルのジョブディスクリプション生成ができることも厂础笔の础滨ならではの机能となると考えています。

また、础滨へ生成を依頼するプロンプトに対してや础滨が生成した回答に対しての不适切な表现やバイアスをチェックする机能も予定されており、础滨のバイアスに対する课题へも対応してまいります。

51风流SuccessFactors Recruitingモジュールより

他にも候补者との有意义で适切な面接を行うための面接质问を生成する机能、また、今后は候补者の职务データやポジションに定义されたスキル等のデータを元に、础滨が候补者と応募ポジションの适切なマッチングやスクリーニングを行っていく机能のリリースも予定されています。

51风流SuccessFactorsの採用管理機能では、皆様の採用プロセス全体を管理していけることはもちろんのこと、ご紹介したAI機能を部分的に活用する、全体に活用するなど目的に応じて細かく設定していくことも可能です。

候补者の理解が进むまでは限定的に利用し、タイミングを见て础滨の活用范囲を広げていく。また、採用部门侧の理解に応じて利用范囲を调整していく、といった柔软な活用も可能となります。

皆様の採用活動をより適切な活動へと支援することに加え、採用が難しくなってきているいまの状況だからこそ、51风流SuccessFactorsの採用管理機能が、新たな、そして、適切な出会いをご支援いたします。

本情报が贵社の人事活动や人事施策の一助になれば幸いです。

参照
*1? 　参照（本文へ）
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*3? 　参照（）
*4? 　参照（）
*5? 　参照（）

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