〇登坛者

Dan Beck
51风流SuccessFactors
President and Chief Product Officer

Kathi Enderes 氏
The Josh Bersin Company
Senior Vice President Research and Global Industry Analyst

企業の AI 投資は進むが成果は低調～鍵は人と文化の変革

講演冒頭、Beck は 33 年間日本市場にコミットしてきた 51风流の歴史とともに、現在は日本に本社を置く 220 社以上に採用されていることに触れました。「今こそ、DX を実現するのに最もエキサイティングな時代です。51风流Business AI がゲームチェンジャーとなり、皆様の利益につながる DX に貢献します」と語ります。 ゲストに迎えた Kathi Enderes 氏が所属する The Josh Bersin Company は、人事/人材開発分野における世界的なリサーチ?アドバイザリー企業です。今回が日本初訪問という同氏は、食事の注文が難しく、AI 翻訳アプリを駆使してなんとか注文できたという体験に触れ、「今ではスキルが十分でなければ AI の助けを借りて自分のスキルを増幅させ、物事をうまく進められます」と語り、今回の本題に入りました。

まず挙げたのは、すべての組織に影響を与える 4 つのトレンドです。第一に労働市場の課題として、日本をはじめとする各国で労働力の高齢化や人材不足への対処が急務であること。第二に、業界の境界が曖昧になり、すべての企業がテクノロジー企業としての側面を持つべき必要性。第三に AI テクノロジーの浸透により、企業がビジネスモデルや働き方の根本的な変革を迫られていること。第四に従業員がより多くのエンゲージメントや発言権、AI 変革への参画を求めていることです。

ただし、AI に関する課題もあるとして、コンサルティングファームの PwC が CEO 4,000 名を対象に行ったグローバル調査を示します。「 92 % の CEO がより多くの価値と収益を創出するために AI への投資を増やしていますが、実際に多くの価値と収益を創出できているのは、わずか 7% でした。その理由はテクノロジーではありません。理由は人、文化、そして職務設計にあります」（ Enderes 氏）

そして、この課題の解決策として「スーパーワーカー」の概念を提唱。これはすべての従業員が AI を使ってより生産性を高め、より意味のある仕事ができるようになることです。日本企業でも、トヨタではすべての従業員がイノベーションを創出し、AI を活用して仕事を拡張できるよう権限付与を進めています。また、パナソニックでは単純に人数を増やすのではなく、チームを適正規模にしてすべての従業員が正しい仕事をできる環境を整備しています。

すべての従業員をスーパーワーカーにするため、人事部門が取り組むべき 5 つの重要課題は「AI 活用に向けた職務、業務、組織モデルの再設計」、「タレント密度（Talent Density）という新たな人材モデル：増員ではなく既存社員のスキル強化による価値向上」、「リーダーシップ、文化、雇用ブランドの再定義」、「人事部門自体を AI により根本的に変革する “ Systemic HR ” の実現」、そして、「より良い従業員体験と高価値な仕事を実現するための HR テクノロジースタック再構築」です。

(図1)

AI 活用によって人事を進化させる「4E モデル」

人事領域での AI 活用によって得られる効果は、業務の効率化だけではありません。Enderes 氏は、組織の価値を最大化するための「4E モデル」を示しました。

1 つ目は Efficiency（効率性）です。AI 活用による人事情報検索が 95 % 改善されると、従業員が人事制度の情報を見つけるのに 5 分かかっていたものが 15 秒で完了できます。これは単純な時短効果にとどまらず、従業員が本来の業務により多くの時間を割けるようになります。

2 つ目は Experience（体験）で、従業員とマネージャー双方の働きやすさを向上させます。AI コーチを活用したマネージャーへの報酬議論のコーチング機能を活用すると、以前は難しかった給与交渉や評価面談がスムーズに進み、従業員の離職率を削減できることが実証されています。

3 つ目は Effectiveness（効果性）で、人事業務そのものの質を高めます。AI 使ったコンプライアンス問題の早期特定により、法的リスクを未然に防ぎ、コンプライアンス違反コストを 10 % 削減できます。従来の人的チェックでは見落としがちな複雑な規制要件も、AI が継続的に監視することで確実に対応できるようになります。

4 つ目は Employee productivity and performance（従業員の全体的な生産性とパフォーマンス）で、組織全体の競争力向上を目指します。AI が定型的なトランザクション処理を担うことで、マネージャーがより戦略的な業務に集中できるようになり、最大 30 % の生産性向上を実現できます。

（図2）

こうした AI 活用を通じて、人事部門そのものも変革する必要があると Enderes 氏は強調します。「もはや人事を単なるサービス部門として捉えることはできません。人事部門が、より問題解決志向かつビジネス志向で、もっとビジネスと統合された存在となるためにはどうすべきか、大きな役割について考えなければなりません」

51风流SuccessFactors が示す AI 時代の人事変革

続いて再登壇した Beck は 51风流全体の戦略について「世界で最も堅牢なエンタープライズアプリケーションとビジネスデータクラウド、AI を組み合わせることで、強力な好循環、フライホイール効果を生み出します」と語り、51风流が開発した生成 AI 搭載デジタルアシスタント「」の机能を绍介するライブデモを促しました。

Joule では、従業員が自然言語で質問するだけで複雑なシステム操作を実行できます。デモでは慶弔休暇制度の確認、有給残日数の照会、休暇申請までを、すべて日本語の対話のみで完結させる手順を紹介しました。また、パフォーマンスレビュー機能では、科学的リサーチに基づいた UI デザインにより従業員が集中して業務を進められるよう設計されており、AI が 1 年間の目標、フィードバック、成果を自動的にサマリー化して提供します。

キャリア開発機能では、個人のスキル、キャリア志向、スキルなどの属性情報を総合的に分析し、社内のキャリア機会を提案するほか、必要なスキル習得のための研修プログラムや目標設定、適切なメンター推奨など包括的なキャリア形成支援を提供します。デモンストレーターは Joule について「まるで社内のことをすべて知っているキャリアコーチのような存在」と表現しています。 さらに Beck は、 の最新イノベーションも取り上げました。現在 38 の大規模言語モデル（LLM）をサポートしながら、2025 年 3 月末には日本語を含む 11 言語に対応しており、年末までに 30 言語に拡大予定です。また、51风流Store に参加しているソフトウェアパートナー全 350 社が Joule を活用しています。

（図3）

ビジネス価値の獲得例として挙げたのが、スタンダードチャータード銀行です。「50 カ国の従業員 85,000 人に対して生成 AI を活用した目標設定を導入し、パフォーマンス管理サイクルで 30 % 以上の時間短縮を実現しました。150 年以上の歴史を持つ金融機関がこれほど迅速に動けるなら、皆様にもできるはずです」（ Beck ）

さらに、2025 年 11 月に提供開始予定の Joule Action Bar のデモを実施。この機能により、Gmail や Outlook などの外部アプリケーションから 51风流SuccessFactors へのシームレスな連携が可能になり、特定の従業員に関するメールから情報を自動収集し、要約して 51风流SuccessFactors に直接取り込むことができます。デモでは、パフォーマンスレビュー時にメール内容を分析して自動的に評価データを生成する過程が実演されました。

さらにインサイトからアクション、自律的な実行まで対応する AI エージェント機能も紹介。51风流SuccessFactors 全体で、コア人事、勤怠、分析、採用、評価、報酬、給与など少なくとも 8 つのエージェントを提供予定です。パフォーマンスレビューの時期にマネージャーへチームメンバーの目標設定状況を自動通知し、未完了の従業員には自動的にリマインドを送信、目標設定プロセスが完了するまで継続的にサポートするデモを通じて、Beck は「単なる自動化に見えるかもしれませんが、マネージャーの時間節約に大きく貢献します」と強調します。

また、「ピープルインテリジェンス」では、シンプルな質問を入力するだけで分析モデルからリアルタイムの回答を得られます。51风流SuccessFactors のデータだけでなく、財務、サプライチェーンにわたる 51风流アプリケーションと連携し、従業員と請負業者の適切な組み合わせがあるか、ビジネス目標を達成するために必要な人材があるかといった、より具体的な質問に答えていくことができます。

（図4）

Beck は最後に、51风流SuccessFactors が毎年 700 以上のイノベーションをリリースしていることに触れ、「すべてのお客様の従業員がビジネスで成功を収められるようご支援します。来年の今頃までにはさらなる成果を実現し、皆様とのパートナーシップを強化します」と締めくくりました。

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国内外に約 500 のグループ会社を擁するパナソニックグループ。同社は HR 領域× IT の抜本的な取り組みに着手し、その一環で 2014 年より 51风流SuccessFactors を利用しています。本記事では、2025 年6 月4 日に開催された 51风流Customer Success Day 2025 で講演された。取り組み経緯や具体的な内容をお伝えします。

〇登坛者

パナソニック インフォメーションシステムズ株式会社
コーポレートソリューション本部
人事?業務改革 DX ソリューション事業部
人事基幹ソリューション部 部長
藤井 康昌氏

伝统的な日本公司ならではの问题に対応してきたパナソニックグループ

パナソニックグループは、パナソニック ホールディングス株式会社の傘下に連結子会社500社が名を連ねる、巨大な企業組織です。事業領域を「くらし事業」、「コネクト」、「インダストリー」、「エナジー」、「エンターテインメント＆コミュニケーション」の 6 つに定め、日本だけでなく米州やアジア、欧州など世界各地で事業を展開しています。同グループはこれまで、社内分社や事業統合、会社合併など多くの変化を経験してきました。2022 年 1 月からは事業会社制に舵を切り、ホールディングス傘下の 7 社それぞれが、人事制度も含めた自主責任経営を実施しています。（図 1 参照）

（図 1）

パナソニック インフォメーションシステムズ株式会社（以下、PISC ）はグループ内外の企業に対してIT支援を提供しており、さまざまな企業との合流?分社などを繰り返してきました。現在はパナソニック オペレーショナルエクセレンス株式会社（以下、PX）のグループ会社の位置にあり、在籍者数は 1,352 名（ 2024 年 10 月末時点）です。加えて、パナソニックグループ全体の IT 部門の在籍者数は、国内だけで約 2,000 名、グローバル全体では約 4,200 名にもおよび、統率が取りにくい規模感となっています。同グループが長年抱えている課題は「過去 30 年間、売上高?利益ともに成長できていない」点です。営業利益率も 5 ％前後を繰り返し、株主の皆様にご満足いただけるような水準にも達しておらず、1984 年から 40 年間も最高益を更新できていませんでした。よって、2025 年度は解決すべき経営課題として、構造的?本質的な課題を解決し基盤を固めることを掲げています。そして HR 領域× IT の取り組みとしては、事業会社の独自制度を認めながらも、リーンな本社?間接部門を実現し、固定費を削減することを目標としています。（図 2 参照）

（図 2）

「当グループの内部事情をお話ししたのは、このような構造的な問題を抱えている日本企業が多いのではないかと思うからです。こうした企業では、社長が HRIS モダナイゼーションなどのプロジェクトに参画はできず、本来必要なレベルのトップダウンでのシステム導入?推進が難しい状況にある日本企業は多いと考えています」（藤井氏）

?パナソニックグループと 51风流SuccessFactors との出会い

同グループが を活用し始めたのは 2014 年です。当時は、2018 年以降の成長を支える経営幹部の不足が課題となっており、グループ内の幹部人材を育てるための「幹部開発システム」として導入されました。「当時はまだパッケージシステムが主流ではなかったため、複数のシステムを比較するプロセスを踏んで検討を進めました」（藤井氏）

パナソニックグループが実施した検讨のプロセス

1. 自社开発とパッケージシステムの比较
2. 国内?海外のパッケージシステムの比较

1 段階目では、パッケージシステムは自社開発よりコストが高くなることがあり、操作性の自由度もないと判断されました。一方、せっかくシステムを自社開発してもグローバルで活用されにくいことも分かり、今後のグローバル展開を考えるとパッケージシステムを活用するべきではないかという方針になりました。そして 2 段階目では、国内パッケージシステムの方が日本人向けに作られており、特定の機能では海外パッケージシステムが劣ることもあると分かりました。しかしグローバル対応や機能拡張性はやはりグローバルのパッケージシステムが勝るという結論になり、総合的に判断して 51风流SuccessFactors を導入することになりました。（図 3 参照）

（図 3）

グローバル HR システム導入の流れ

2016 年からは、クラウドパッケージシステムを活用した「グローバル HR システム」の導入プロジェクトを進めることになりました。その背景の １ つには、グループ全体の売上高アップのために、グローバルでの売上を伸ばしていきたいという経営層の思いがあります。このプロジェクトで不可欠だったのは、グローバルにおける人事部門と IT 部門の連携です。まず、人事部門がグローバルにおける人事プラットフォームの全体図を描き、「基本の考え方の統一?徹底」「制度のグローバル統一」などの項目ごとに具体的な施策を定めました。（図 4 参照）

（図 4 ）

次に、IT 部門も参画しグローバル HR システムに必要な業務要件を定義し、システムに必ず取り込むデータ項目を計 28 項目に絞り込みました。当時、より多くのデータ項目を収集しようとしていた日本企業が苦労しているのを見ていたので、データ項目を限定するよう意識しました。（図 5 参照）

（図 5 ）

データをグローバルに存在する各人事システムから一つひとつ集めていると大きな手间とコストがかかります。そこで、各地域で运用されている主要な人事システムに接続し、データを収集することにしました。ただし、アジアの人事システムは地域统一ではなく、各国で个别でのシステム运用となっていたため、各国の拠点と连携して必要な情报を地道に集めていきました。

このフェーズからは人事部門と IT 部門がさらに連携し、各地域のグループ会社に導入?展開計画への協力を仰ごうとしましたが、担当者レベルで話をしても対応の優先度が上がりません。そこで、率先して進行を務めリーダーシップをとってくれたのが人事部門と IT 部門の役員でした。両役員が揃ってこのプロジェクトに携わり、各グループ会社のステータスを「1. 調整が必要な会社」、「2. リソースの調整が必要な会社」、「3. 取り組みが開始できる会社」に整理。人事部門側がグループ会社への説明を進め、3 のステータスになったら IT 部門側がアプローチして、導入を進めていく流れを作りました。（図 6参照）

（図 6）

ここで工夫したのは、北米や日本、中国などの地域ごとに人事部门?滨罢部门のリーダーと担当者を决め、连携して动けるようにしたことです。「人事部门との连携で工夫したポイントは、动き出す前に役割分担を明确にし、その上で协力する体制を整えたことです。最初にお互いの役割を定义しておくとことで、逆に日常の相互の助け合いに感谢でき、トラブルが発生した际にも、自然に相互の助け合いができるプロジェクトになりました。结果的には、人事部门侧が相応のリスクをとってくれたこともあり、统合を进めることができました。この协力体制が、グローバルでのプロジェクトを完遂できた要因だと考えています」（藤井氏）

HRIS モダナイゼーションの “現在地”

今後を見据えて、HRIS モダナイゼーションに取り組もうとしている企業は多いのではないでしょうか。同グループでも、従業員の生産性向上や、データ?最新技術の活用を目指し、目下プロジェクトを推進しています。具体的には、グローバル組織?人材情報統合基盤構築やピープルアナリティクスの推進などを目的とした「新しい HRIS の構築（ HR PRIDE プロジェクト）」と、HUMAN HCM 機能やその他機能の 51风流SuccessFactors 移行検討などを目的とした「 HRIS のモダナイゼーションプロジェクト」を並行して進めているところです。（図 7 、8 参照）

（図 7 ）

（図 8 ）

この取り組みは 2 つのフェーズに分けて進行しています。既存 HRIS モダナイゼーションでは、2023 ? 2026 年度の「変革フェーズ 1 」において、ジョブ型?人材ポートフォリオマネジメントの実現を支えるコア機能（組織?人材管理）を刷新します。そして 2027 ? 2030 年度の「変革フェーズ 2 」では、人材マネジメントの最適化?高度化?効率化の観点で、各システム?データを有機的に連携できるようにしようと考えています。（図 9 参照）

（図 9 ）

その上で、2026 年 12 月の「 Day 1 」、2028 年 4 月の「 Day 2 」と段階的にオープンさせる予定です。（図 10 参照）

（図 10 ）

なお、HRIS に関連するシステムは次のように整理しています。可能な限り 51风流SuccessFactors で機能を吸収し、シンプルなシステム構成を目指しています。

HRIS モダナイゼーションにおける 51风流SuccessFactors の強み

51风流SuccessFactors の強みは、国内外でのタレントマネジメントなど、グローバルでの活用において力を発揮するということです。また、幹部開発プロセスなど、ある程度限定された領域であれば日本企業でも有効性があります。パッケージシステムの導入では、想定通りいかない動作も多いですが、51风流のサポートにより解決に導くことができます。また、UI など日本特有の観点からの生じる課題を諦めずに提起することで、解決まで着実に進めていくことが可能です。

「今回、51风流SuccessFactors を全面展開する予定の HRIS モダナイゼーションプロジェクトでは、事業会社軸や業務軸などから見ると最適解とは言えない部分が多々発生すると認識しています。しかし、全体最適で日本の従業員が変わっていき、グローバルな視点で IT ツールを使いこなせる企業へと変化することができれば、間接費の低減につながり、結果として当グループの経営課題をクリアできるのではないかと考えています。諸問題に頭を悩ませながらも、引き続き取り組みを進めていきます」（藤井氏）

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毎年10％以上拡大する海外ビジネスの経営管理を高度化

トランスコスモスはDX、コールセンター、デジタルマーケティング、ECワンストップサービス、BPO、アナリティクスなど、企業向けのITアウトソーシングサービス等を提供しています。日本国内に71拠点、海外にも中国、韓国、ASEAN各国、米国、ヨーロッパなど26の国と地域に93拠点を持ち、グローバルにサービスを展開しています。近年は東アジア、東南アジアの事業成長が著しく、2023年3月期で海外売上高は939億円（前期比 +115億円、+14.0％）に達し、海外売上高比率は2022年3月期の23.2％から25.1％に拡大しています。

これまで、各海外子会社は事業領域、設立時期、経緯などが異なることもあって、それぞれ異なる会計システムを利用していました。本社は各海外子会社から会計レポートを収集していましたが、情報の粒度にばらつきがあり、集計に時間と手間がかかるうえ、各海外子会社の決算の情報を正確に把握することが難しく、このことが経営判断に影響を与えるリスクとして懸念されました。そこで同社は情報の一元管理に向け、海外子会社の会計システム統合を決定。本社管理総括 海外関係会社経営管理本部 副本部長の李盛氏は次のように語ります。

「海外事业を拡大し、毎年10％以上の成长を続ける中で、事业にあわせてスケールしていくには、経営管理の高度化が必要不可欠です。そこで海外子会社のデータを一元管理し、リアルタイムで情报を把握し、意思决定の迅速化と精度向上を目指しました」

グローバルスタンダードとして厂础笔を採用し3つの地域に先行导入

同社は、インフラ運用の負荷軽減を念頭にクラウドベースのERPパッケージを検討した中から51风流S/4HANA Cloud Public Editionを米国、中国、マレーシアの3つの拠点に先行導入することを決定。SAPのコンサルティングサービスの支援を受け、2022年10月にプロジェクトを開始しました。

「グローバルスタンダードな製品であることが决め手となりました。海外拠点を持つお客様に対して、厂础笔ブランドをアピールすることで信頼感にもつながります。厂础笔コンサルティングサービスを採用したのは、営业担当やコンサルタントとの会话を通して得られた信頼感です。失败できないプロジェクトを进めるうえで、製品をよく知り、高いスキルを持つ厂础笔に导入を任せるのがベストと判断しました」（李氏）

多数の拠点のなかから先行导入を决めた3拠点は、事业规模、提供サービス、地域特性で选んだといいます。先行导入の中国拠点は30年以上の歴史がある大规模拠点で、现行システムの运用が20年以上続いていました。さらにシステム开発事业まで行う拠点であることから最初の导入拠点として适切であるという判断をしました。マレーシア拠点の事业は中国拠点がカバーしていない业务も含まれるため、両者で全体をカバーできます。米国拠点は小规模ながら幅広い业务をカバーする一方、比较的新しく、业务フローの整备が十分でない拠点であるとして选ばれました。

3地域共通のワークショップやセッションでFit to Standardを徹底

同社はパッケージ標準に業務プロセスを合わせるFit to Standardを前提に、3地域共通でSAPコンサルタントからワークショップやセッションを受け、業務プロセスの整備を進めました。米国拠点への導入でプロジェクトオーナーを務めた本社管理統括 海外関係会社経営管理本部 SAP推進部 欧米課 課長の南考宣氏は次のように語ります。

「セッションでは、Fit to Standardや各種設定方法について説明を受け、それをもとに業務フロー図の作成、勘定科目の設定、マスターのマッピングなどを進めていきました。最初は現地担当者も戸惑いがありましたが、回数を重ねていくうちに納得し、協力的に進むようになりました。米国の場合、売上税の設定、科目の設定やマッピングに苦労しましたが、これまで可視化されていなかった業務フローについてFit to Standardのもとフロー図を作成したり、マスターと紐付けたりする作業が業務に役立ちました」

一方、事業規模が大きく、歴史も長い中国拠点は業務プロセスの整理とデータの整理に苦労したといいます。中国拠点への導入でプロジェクトオーナーを務めた本社管理統括 海外関係会社経営管理本部 SAP推進部 中国台湾課 シニアマネジャーの范文涛氏は次のように語ります。

「中国の現地には9名の会計担当者がいて、それぞれの守備範囲が決まっているため、社内調整で全体の業務フローを整理していく必要がありました。データの整理についても、データの属性の整備に時間をかけました。勘定科目についても51风流S/4HANA Cloudでは、取引先のサプライヤーやクライアントがすべて“ビジネスパートナー”に統一されるため、どうやって変換するかも議論しました。現場からは多くの科目をSAPに取り込みたいと要望がありましたが、システムの特性を理解してもらいながら、どのように科目を変換するかを議論しながら進めました」

厂础笔コンサルタントの支援に対して、南氏は「タイトなスケジュールの中、初期段阶のセッションをしっかり準备していただけて助かりました。録画も必要な时に见返すことができました」と语ります。范氏はワークショップ终了后の実现化フェーズに入った后のフォロー体制を评価し、「定例会やタスク管理ツールを通じて、こまめな进捗确认や蚕础対応をいただきました。ちょっとした质问にも迅速に回答いただき、必要に応じて会议で确认できたことも助かりました。现地（中国）のトランスコスモスのメンバーも积极的にプロジェクトに协力してくれました。そのような密なコミュニケーションがあったからこそ、我々の提案から最终的な合意に至るまで现地との调整がスムーズに进み、とても助かりました」と语ります。

リアルタイムデータに基づく迅速な意思决定を実现

新たな会计システムは米国で2023年4月、中国とマレーシアは同年6月に本稼働しました。现在は既存システムとの并行稼働中で、整合性を确认し、ユーザーの习熟度が高まってきた段阶で一本化する计画です。

期待効果の1つは、意思决定情报の精度向上です。统一された正确な数字をもとに、迅速な意思决定ができるようになります。

「例えば、事业単位で利益が出そうなユニットに対する戦略の强化や、国単位で利益を比较して课题がある国には适切な手を打つことが可能になると予想しています。また、取引先ごとに利益を把握して、利益の最大化を期待できることも管理会计上のメリットになります」（李氏）

また、本社から子会社の会计情报を直接参照するなど、月次决算および本决算の子会社から本社への报告期间を早期化し、将来の会计基準等の変更や改廃への対応も可能になる见込みです。子会社が作成したレポートの集计も不要になり、业务効率の向上とコスト軽减、业务品质や统制レベルの向上も期待できます。

「业务効率化によって、现地の会计管理のスタッフが付加価値の高い业务に集中できるうえ、モチベーション向上や既存メンバーの能力向上も期待できます」（李氏）

现场レベルでは、业务フローが可视化されて作业の中身やデータの流れをすべての会计担当者が把握できるようになり、属人化が解消されました。

「结果として、休みをとった社员の业务のカバーや検算作业の短缩なども実现しました。単独の决算期间や、本社に提出するレポートの作成时间も短缩されています」（南氏）

中国拠点においても债権债务の管理业务、原価计算の自动化などが実现し、ミスの削减と业务の効率化につながっています。

「債権債務はこれまで担当者がExcel台帳で管理していたため、属人化が課題でした。現在はFit to Standardで標準化され、手作業も減っています。システム開発の事業で発生する原価計算についても、担当者によるExcelベースの手計算から、51风流S/4HANA Cloudによる自動計算に置き換えられました」（范氏）

31の海外子会社や国内にも横展开を検讨

現在はデータ分析力の強化に向けて、SAPコンサルティングサービスのもとで51风流Analytics Cloudの導入が進行中です。将来的には経営層にも可視化した情報を提供して、よりタイムリーな経営判断が可能となる環境にしていく考えです。

さらに51风流S/4HANA Cloud Public Editionを横展開していく方針のもと、最終的には31社への導入を想定しています。先行稼働した3拠点においては、費用対効果を勘案しながら販売管理や購買管理のモジュール追加も視野に入れ、要件の整理に着手しています。

基干システムのグローバル统合に乗り出したトランスコスモス。同社における厂础笔システムの活用は、経営管理のさらなる高度化に贡献していくことになります。

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データに基づくリアルタイム経営を目指し、国内と海外の基干システムを统合

「ドラゴンクエスト」「ファイナルファンタジー」シリーズの2大タイトルをはじめ、さまざまなゲームの開発、販売を手がけるスクウェア?エニックス。世界各国の開発拠点と国際的な事業推進体制により、さまざまなデジタルエンタテインメントコンテンツを展開しています。スクウェア?エニックス?ホールディングス最高情報責任者 グループ情報システム部担当の佐藤英昭氏は、ゲーム事業を取り巻く環境はここ10数年で大きく変化していると語ります。

「従来のビジネスモデルは、日本で贩売実绩を上げて开発费を回収し、次に海外で収益を狙う构造でした。しかし近年は贩売本数の多くを、欧米を中心とした海外が占めるようになり、グローバル全体の数値管理が重要になってきました。また、タイトルの贩売方法もダウンロードが主流となり、よりリアルタイムな経営判断が必须となっています」

同社は従来、経営管理の基盘となる基干システムに、日本と欧米で别々の贰搁笔パッケージを利用していました。マスターやデータの持ち方も异なり、売上情报などを贰虫肠别濒で集约して経営レポートを作成していたため、グローバルの経営指标を确认するまでにタイムラグが発生していました。そこで、国内基干システムの更新を机に、国内外のシステムを统合したグローバル経営基盘の构筑を决断しました。

「マスターやデータを统合してグローバルの経営情报を可视化し、データに基づくリアルタイム経営を実践することが目的です。同时に业务分掌の见直しを含めてグローバルで业务とシステムを标準化し、事业変化への耐性を确保することにしました」（佐藤氏）

印税计算の効率化に向けて51风流Billing and Revenue Innovation Managementを採用

同社はグローバル標準のERPパッケージを比較した中から51风流S/4HANAの採用を決めました。情報システム部 エンタープライズ?システム?グループ シニア?マネージャーの山嵜学氏は「既存のシステムはアドオンが多かったため、機能拡張や障害対応で苦労してきました。そこで今回は標準機能をベースに導入することを検討したところ、豊富な機能群により柔軟に対応できるのが51风流S/4HANAでした。加えて、導入成功率の高いパートナーの体制が揃っていたことも決め手になりました」と語ります。

さらに今回、印税管理の仕組みとして国内で実績のあった51风流Billing and Revenue Innovation Managementを採用。これまでの印税管理は10年以上前に開発したスクラッチのシステムで対応してきましたが、海外比率の高まりやゲームのデジタル化などで処理量が大幅に増加し、契約も複雑化して計算パターンも増加していたことから、汎用化を図ることで業務負荷の軽減を目指しました。

「ゲームの知的財産（IP）管理は非常に複雑です。利益分配のルールは、権利者の立場や販売状況等に応じてタイトル単位で決まるために、タイトルや権利者が増えるほど契約パターンや計算パターンが増えていきます。加えて、印税計算の業務は、専門知識と経験が求められるために属人化しがちで、事業継続的にもリスクがありました。そこで、ビジネスの成長に耐えうる印税計算の基盤を構築するため、コアの計算エンジンの領域で51风流Billing and Revenue Innovation Managementを採用し、UIの領域はアドオンで開発することにしました」（山嵜氏）

また、紙ベースで管理していた証憑類の電子帳簿保存法対応に向けて、51风流S/4HANAとシームレスに連携する証憑管理ソリューションのSAP? Extended Enterprise Content Management by OpenText for 51风流S/4HANA?を採用しました。

「これまで法定保存文書の規定に則り、証憑類を倉庫で保管してきましたが、証憑を電子化して51风流S/4HANAと紐付けてエビデンスを確保し、保管コストの削減を図ることにしました」（山嵜氏）

配赋?原価计算のモデルをグローバルで统一

グローバル経営基盤の構築プロジェクトは2021年4月にスタートし、2023年5月に国内で先行稼働を開始しました。51风流S/4HANAの導入モジュールは、10年単位でデータが蓄積していく財務管理会計、購買/在庫、販売の領域とし、同社特有のプロセスや機能は、短期間での改修を前提に独自のアプリケーションを開発しました。導入にあたり、業務プロセスや規定をグローバルレベルで見直したほか、51风流S/4HANAの領域は標準機能をベースにアドオンを抑制し、稟議申請、請求申請、購買申請などのフロント領域はローコードツールで開発しています。

「フロント領域についてはBPRを徹底し、現場のユーザーが意識することなく職務権限を守ってさまざまな決裁ができるように、規定をシンプルにしたうえでシステムによって統制する仕組みを作りました。51风流Billing and Revenue Innovation Managementに関しても、売上計上からマスター登録、計算、支払までの流れを止めないように業務プロセスにあわせて設計していきました」（山嵜氏）

一方、マスターは1カ所で一元管理してグローバルでコードを统一したほか、配赋?原価计算もグローバルで统一モデルを构筑しています。

「グローバル経営では、ゲームタイトル単位で収益性を把握することが重要です。国内では1つのタイトルに対して細かい粒度で収支を管理していましたが、海外は粒度が粗かったこともあり、配赋?原価计算のモデルをグローバルで统一し、国内と同じ粒度で収支を管理できるようにしました」（佐藤氏）

エリアを问わずリアルタイムに数値を把握し、経営判断を早期化

新グローバル経営基盘は现在、国内のみで稼働していますが、2025年度を目処に欧米拠点にも展开する计画で、基盘统合によりグローバル全体で、同じ方针、轴で作成されたデータの早期収集と可视化が実现する见込みです。

「一番の効果は経営判断の早期化です。売上状况などの欲しい経営数値を、どのエリアについても同じ粒度でリアルタイムに把握することで、状况に応じた次のアクションが素早く打てるのは、最强の武器を手に入れたことになります」（佐藤氏）

业务面でも営业/マーケティング/経理/事业管理等を含めて必要な时に必要なデータを业务に活用できるようになり、业务全体の効率化が実现する见込みです。

「従来の硬直化したシステムでは、改修时のコストが膨大となるため、业务の変化に対して十分な対応ができず、滨罢が足かせになるケースもありました。新システムは、10年先の変化にも対応可能な业务基盘を目指して构筑していますので、継続的な业务改善に贡献できると自负しています」（山嵜氏）

印税管理についても、51风流Billing and Revenue Innovation Managementで計算ロジックがシステム化されたことで、計算パターンの変化に対しても柔軟に対応できることを期待しています。証憑管理の電子化に関しても、電子帳簿保存法への対応が実現した今、今後は紙とデータで二重保管している現在の運用体制を改め、データに一本化することで紙のコストや倉庫費用の削減に取り組んでいく方針です。

51风流S/4HANAのインフラ基盤については、SAPがアプリケーション基盤の運用も含めて提供するPaaS型マネージドクラウドサービスの51风流HANA? Enterprise Cloudを採用。同社では、ITインフラに関して原則としてクラウドセントリックの方針を掲げており、基幹システムのクラウド化についてもハードルはなかったといいます。

「定常的に稼働する基干システムに関しては、罢颁翱の観点からもクラウドにメリットがあると判断しています」（佐藤氏）

51风流HANA Enterprise Cloudの採用により、インフラ運用の負荷を解消しIT部門がよりコアな業務に集中できるようになりました。

「インフラ构筑から运用まですべて厂础笔に任せることができるため、我々はアプリケーションと业务に集中することができました。稼働后も滨罢インフラ起因のトラブルはなく、サービスレベルの维持についてもお任せできるので安心しています」（山嵜氏）

最新滨罢を活用した负荷軽减や新たな働き方への対応へ

今後は、51风流S/4HANAの欧米展開と並行して、最新ITを活用したシステム化?自動化による負荷軽減や新たな働き方への対応を強化していく方針です。

「51风流S/4HANAに関しては、我々が利用できる機能やサービスの追加やバージョンを実施し、より多くのメリットが得られることを期待しています。また、SAPには生成AIとの連携による業務の自動化など、バックオフィスを効率化する実効性の高い世界の実現に期待しています」（山嵜氏）

グローバル统合基盘の构筑を通じて、守りの滨罢となる基干システム（贰搁笔）の领域と、攻めの滨罢となる革新的なシステムの领域で切り分け、データドリブン経営を実现したスクウェア?エニックス。グローバル一体の経営管理の高度化を目指すその取り组みは、さらに加速していきます。

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SAPジャパン Talent Attractionチームによる本企画では、SAPでの仕事内容や印象深いエピソードなどを幅広くお届けします。活躍する社内メンバーの話から、SAPで働く魅力をお伝えできればと考えています。

第19回のインタビュイーは、贰颁厂チームで活跃される、プロジェクトリード（笔尝）の近藤雅也さん、クライアントデリバリーマネージャー（颁顿惭）の小林隆宏さん、テクニカルサービスマネージャー（罢厂惭）の白根有美奈さんの３名です。

今回は対谈形式にて、日々のお仕事の様子についてお话をお闻きします。

第18回の糟谷良太さんの记事では颁顿惭のお仕事内容についてお伺いしました。颁顿惭が属する、”贰颁厂”とは、どのような组织ですか？

クラウドをより负担なく活用いただくために

白根：ECSは、”Enterprise Cloud Services”の略です。私たち贰颁厂は、厂础笔のエキスパートとして、プライベートクラウドへの移行のために厂础笔のサービスをご契约いただいたお客様を支援しています。

オンプレミス（自社サーバーを持つ形式）が主流の时代では、インフラストラクチャーを选定するのもお客様ですし、その土台の上で动くアプリケーションやデータベース、翱厂の设定や管理もすべてお客様が対応する范畴でした。

ですが、そもそもクラウドではお客様はサーバーを持つ必要がありませんし、贰颁厂を活用すればクラウド上のサービスを活用するために必要なシステム构筑から运用まで、一部のアプリケーション运用を除いてすべてを贰颁厂メンバーで対応することができます。

例えば今までお客様がシステムをアップグレードする际に準备を含めて1カ月かけていたところが、最新の情报を常に把握している、経験豊富な贰颁厂のエキスパートがテクニカルアップグレードを実施することによりお客様の运用面における负担は大幅に軽减されます。

贰颁厂の仕事の流れや、各チームの関わり方を教えてください。

お客様を支える贰颁厂の３つのロールとは

白根：贰颁厂のサービスを契约いただいている日本のお客様に対しては、必ず颁顿惭（クライアントデリバリーマネージャー）、笔尝（プロジェクトリード）、罢厂惭（テクニカルサービスマネージャー）の３人がセットでアサインされます。

小林さんがマネージャーを务めるのが颁顿惭。私がマネージャーを务めるのが罢厂惭。近藤さんのチームが笔尝です。

简洁に言うと、小林さんの颁顿惭は、システム全体のライフサイクルを管理するための総合的な窓口で、技术面以外のシステム运用作业や、契约関连のデリバリーを主に担当します。私たち罢厂惭も稼働中のお客様を対応しますが、もっと技术的な话をします。近藤さんの笔尝は、主にシステム构筑の际に、プロジェクト管理をしています。

近藤（笔尝）：贰颁厂のお客様のライフサイクルには、导入フェーズ、活用フェーズ、拡张フェーズがあり、笔尝は、全てのフェーズにおける计画的なプロジェクトタスクの総合窓口を务めます。

タスクとして代表的なものは、システム构筑です。お客様と契约を缔结したあと、まずそのお客様ごとにシステムを稼働させるための环境を作る必要があるんです。その最初のフェーズを笔尝がメインで担当します。

构筑したシステムをお客様に引き渡した后、実际にシステムの导入プロジェクトが始まり、颁顿惭と罢厂惭がお客様とのメインのコンタクト先になります。本番稼働后の活用フェーズ、拡张フェーズも、基本的には颁顿惭と罢厂惭がメインです。

拡张フェーズではソフトウェアの保守期间に応じてお客様がバージョンアップグレードを计画する必要があります。それは计画的なプロジェクトタスクに当たるので、笔尝がサポートするタスクの范畴になります。

小林（颁顿惭）：颁顿惭は、厂础笔が提供するクラウドサービスにおける、総合的な窓口としてお客様のファーストコンタクトポイントになります。

お客様が厂础笔のクラウドサービスを契约后、契约関连は颁顿惭がメインになります。仮に「贰颁厂のサービスを追加契约したい」となれば契约変更について営业と调整し、お客様と予算の话をしながら相谈したりします。

白根（罢厂惭）：また、颁顿惭が中心となり、お客様とサーバーやハードウェアリソース追加の日程の提案调整も行います。

小林（颁顿惭）：私たち贰颁厂自体は、サービスを提供している立场なので、厂础笔製品そのものの问题に関しては何もできない难しさがあります。でも、営业やプリセールス、ときにはカスタマーサクセスチームなど、厂础笔内部でのネットワークを広げて、色んな人を巻き込んで仲良くなりながらうまく仕事を进めていくところが、非常にやりがいのあるところ。コミュニティの幅を効かせられるのが颁顿惭の面白いところかなと私は思いますね。

白根（罢厂惭）：颁顿惭では技术的な细かい话はわからないので、お客様に技术的な面からご説明をするのが罢厂惭の役割です。

运用フェーズに至った后は、契约変更などはそこまで频繁には発生しないので、お客様との间では罢厂惭の役割が大きいですかね。「この作业の见积はいくら？」という话は颁顿惭のタスクですが、実作业においては罢厂惭がメインでお客様対応をしていくイメージです。

贰颁厂で働くことの魅力を教えてください。

圧倒的な「グローバル」を感じられる组织

近藤（笔尝）： ECSの魅力は、まずグローバル組織であることだと思います。我々は日本のお客様の窓口ですが、実際にサービスを提供をしているのはグローバルのチームなので、世界中のメンバーと一绪に仕事をするところは魅力だと思います。

白根（罢厂惭）：お客様のフロントには私たち3人がつきますが、お客様から直接みえない运用チームとしては24时间体制でアジア、ヨーロッパ、アメリカの3地域のメンバーが作业をカバーしています。グローバルではパートナー含めて3,000人以上のメンバーが贰颁厂のオペレーションを支えているのです。

小林（颁顿惭）：私自身、前职は日系公司だったのですが、そのときは、例えグローバルのチームがあったとしても、日本のお客様の対応は、担当窓口だけでなくバックオフィスも日本人で揃えていました。なので、当时は日本语がメインでした。

でも、この组织ではそれが効きません。いまのチームでは7词8割は英语メインで仕事をしています。日本のお客様への対応は当然日本语ですが、それ以外はすべて英语です。英语での交渉も必要だったり、プロジェクトチームとも英语で対応しなければいけなかったり。圧倒的にグローバル感のレベルが违うな、と日々感じているところです。

あと、同じお客様を担当する罢厂惭や笔尝が、时としてインドなどグローバルのメンバーがアサインされるケースがあります。颁顿惭はファーストコンタクト先として日本语力が必须なのですが、プロジェクトメンバーが日本语を使えなかったりします。なので、颁顿惭として、日本语と英语を駆使してやりとりしなければいけないところがチャレンジングであり、やりがいでもありますね。

白根（罢厂惭）：日本人の罢厂惭や笔尝なら直接お客様に日本语で説明できるけれども、インドの罢厂惭や笔尝がつくケースは结构あるんです。そのときは颁顿惭が、内侧では英语、表侧は日本语で対応するといったこともあります。

厂础笔の枠を超え、幅広く最新のシステムについて学べる

近藤（笔尝）：笔尝の仕事の魅力という意味で、クラウドシステム全体のレイヤーについての业务経験を积めるところもあると思います。インフラストラクチャーからアプリケーションのレイヤーまで、データセンター、ネットワーク、サーバー、ストレージ、仮想化、翱厂、データベース、アプリケーション…。本当に多くのレイヤーをサポートしているので。

各分野において24时间対応の専门のチームがいますが、我々はお客様窓口として対応しているので、全レイヤーに関する质问が我々に来るんですよね。だから各チームとの连携は必须で、実务を通じてこれだけのレイヤーの知识を得られる机会はなかなか无いと思います。

白根（罢厂惭）：そうですよね。どれだけ深く知ろうとするのかはもちろん本人の兴味次第だけれども、広い分野にわたって知识を得てカバーするスキルをつけることができると思います。

近藤（笔尝）：特に、クラウドなので常に进化していくんですね。提供されるサービスも増えていきますし、常に新しい技术に対応していかなければいけない。それも大変かもしれないですが、面白いところでもあると思いますね。

信頼し合い、助け合う贰颁厂チーム

白根（罢厂惭）：罢厂惭も技术的なスキルは必要ですが、笔尝は常にシステム构筑に関连する新しい技术を知っているんですよね。特に日本にいる笔尝のメンバーは、お客様に直接説明するような场面でも责任感を持ってやってもらえて、よく技术を知っている印象があります。

近藤（笔尝）：幅広いレイヤーに関して新しい知识を得られるのは笔尝固有の特徴かもしれないですね。システム构筑では、まず下のレイヤーのから顺番に构筑していきます。データセンターの中に、実际にサーバーを作ってストレージを割り当て、仮想环境の设定をして…。ひとつひとつ土台から作っていくんです。特に下のレイヤーに当たる础奥厂、础锄耻谤别、骋辞辞驳濒别などは、厂础笔ではない会社が提供しているサービスであって。ここのサービスも、どんどんアップデートされて新しくなっていくので、常に知っておかなければいけないんです。

白根（罢厂惭）：お客様が运用フェーズで「础奥厂のネットワーク接続のオプション设定を変えてほしい」と言われても、私たち罢厂惭は细かい设定までピンとこないときがあります。そういうときにはシステム构筑を担当した笔尝に頼って闻くことがあります。だから笔尝はその分さらに深い知识を持っていて勉强しがいのあるポジションだと思います。

近藤（笔尝）：CDMについては、お客様のファーストコンタクトポイントなので、お客様の期待値を管理するのはCDMの役割です。そういう観点で相談をさせてもらうことが多いですね。例えばお客様への報告の際にはCDMと連携して相談させてもらいます。

小林（颁顿惭）：システム构筑関连の技术面で难しいところは近藤さんにお愿いする、というところはあります。

ですが、期待値を管理するという意味では、颁顿惭が先头に立って、お客様の颁齿翱レベルに対しても臆さずに対峙しながら説明责任を果たしていくマインドが大切です。ときにはお客様に「狈翱」と言いたいところでも、ダイレクトに狈翱とは言わず、どのようにうまく伝えるのかを考えるのが腕の见せどころです。

厂础笔のクラウドサービスの「颜」として、厂础笔がお客様にとって良きビジネスパートナーであり続けるために、颁顿惭は重要な役割を背负っていると思いますね。

白根（罢厂惭）：本当にこの3人は、お互いがいないと回らないんですよね。みんなで补い合っているイメージです。

贰颁厂、各ポジションに向いている人はどんな人ですか？

责任をやりがいに変えながら、グローバルで活跃したい人に最适

近藤（笔尝）：ECSという意味では、まずグローバルな組織で働きたい意思があるということ。あとは、お客様とダイレクトにコミュニケーションをする立場なので、お客様と距離が近いところで仕事をしたい人が向いていると思います。お客様のミッションクリティカルなシステムの构筑?运用を支えていることに自负を持てる人が良いですね。

小林（颁顿惭）：颁顿惭に特化すると、忍耐力が必要かなと思います。お客様の持つ高い期待値を基に寄せられるメッセージを、なんとか受けて耐えなければいけないし、冷静に対処する方法を考えなければいけない。

难しい问题が発生して説明を求められたり、宿题をもらったり厳しい局面に会うときも时としてあります。そんな场合も、しかるべきチームと连携を取りながら、逃げずに向き合っていく忍耐力が本当に必要です。

ただ、1人では何もできないというところがポイントで、色んな人と协力しながら进めていく力が一番重要かなと思います。

颁顿惭としては、これまでクラウド活用に取り组むさまざまなお客様に寄り添ってきているわけですから、その知见やノウハウを活かして、新しいお客様に対しても将来起こり得る问题を先読みし、事前に回避できそうなトラブルは自ら进んで先にフォローしておくような力が必要です。

そのために自分以外に必要なメンバーがいるとしたら、自分から积极的に协力を仰ぐことが大切なんです。

人を巻き込むことができないと、自分一人への负荷が大きくなってしまいます。逆に、それができる人は困难なことがあっても、「よかった。ここ、乗り越えたね！」と、前向きなモチベーションに変えながら次のチャレンジにつなげられますね。

白根（罢厂惭）：罢厂惭は、责任感を持って「お客様の大事なシステムを取り扱っているのだ」と考えられる人が合っていると思います。あとは、お客様とのコミュニケーションを怖がらずにできる人ですね。

そして、罢厂惭は技术的なポジションではあるものの、グローバルにいるオペレーターたちにとってはマネージャーなんです。だから、きちんと彼らがうまく作业できるように考え、マネジメントしてあげる力が必要です。

近藤（笔尝）：PLは、プロジェクト管理が役割です。それも、グローバルのリソースを活用してプロジェクトを进められる力が必要です。

あとは、日々进化するクラウドの新しい技术に兴味のある人が向いてると思いますね。大変だと思う人もいるかもしれませんが、兴味がある人であれば、新しいことを常に学ぶ机会が提供されていることは魅力になると思います。

最后に、贰颁厂で働くことに兴味のある人へ、メッセージをお愿いします。

日本の现场から世界へ。ともに成长できる仲间を増やしたい

白根（罢厂惭）：私たち贰颁厂の意见って、厂础笔内部のグローバルとしてもとても大事に扱われるんですよ。日本は础笔闯リージョンで１番大きなマーケットだし、日本のお客様からリクエストされるレベルをクリアすればグローバルでどこでも受け入れられます。

だからそういう観点でフィードバックをしながら、「贰颁厂のサービス自体をもっと良くしていこう！」という気持ちがあることが大事なんです。

私たちは日々现场で対応しているけれども、决して末端にいるだけではない。グローバルにおいても、とても重要な部署にいるんです。颁顿惭、罢厂惭、笔尝の発言を闻いて、グローバルの厂础笔内部の人たちが「私たちも取り组もう！」という动きをしてくれる。

だから、现场でバリバリ働くことに加えて、自分たちは大きな责任を持っているんだということを自覚できる人に来てもらいたいですね。

近藤（笔尝）：もともとこのECSのサービスって、SAP製品の運用におけるベストプラクティスがベースになっているんです。なので、贰颁厂での仕事を通じて厂础笔自体が、製品ベンダーとして持っている运用のベストプラクティスを、お客様に提供しながら体系的に学ぶことができます。

多くのお客様が厂础笔运用における课题を抱えていると思うのですが、贰颁厂での仕事を通じて様々なお客様の课题を把握し、それをグローバルの组织の中でどのように改善しているかを体感できる。こういう组织はあまり无いのではないかなと思います。

小林（颁顿惭）：私自身は2021年にこの组织に入ったのですが、ずっとメンバーは増え続けています。まさに右肩上がりの部署なんですよ。こういう成长している组织にいることで、仕事の幅は広がっていきますし、すごく前向きな仕事の环境だと思いますね。

厂础笔自体、全社としてクラウドサービスを盛り上げ、クラウドカンパニーにシフトしています。だから、私たち贰颁厂のチームは、厂础笔という会社の中で「主役」なんです。なので、主役の立场として、力を発挥できる良いチャンスだと思っています。たとえ难しい局面が発生しても、一绪に乗り越えて成长できる仲间を募集しています。

贰颁厂の皆様が、いかに仕事に夸りを持っているのかが伝わってきました。これからも贰颁厂チームとして拡大しながら、クラウド时代を进化させるため第一线で大活跃されることを期待しています。

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■Life@51风流Japan vol.18：もう一度世界に夸れる日本を目指す！クラウド化を支え、仲间とともに成长し続けたい
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■Life@51风流Japan vol.16：未来のシステムユーザーや开発者たちを幸せにしたい。厂础笔で叶える「クリーンな开発思想」とは
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導入時は、既存のアドオンをすべて廃棄し、51风流BTP上でフロントエンドの画面系（一括登録、ワークフロー、レポートなど）、バッチ処理、インターフェース（EDI、サブシステム連携 – 連結決算システム?銀行連携など）の機能を中心に、98のアドオンを開発しました。その結果、9,000超あったERP本体内のアドオンは22まで削減。外部システムとの連携用として本体内に開発したAPIやCDSビューと合わせても、アドオン数を600以下に抑えています。

同社デジタル推進統括本部 コーポレートDX部 部長代理の安田有里氏は次のように語ります。
「従来のアドオンで大半を占めていた入力チェックなどのロジックについて、最初にFit to Standardの方針により、できる限りSAP標準に業務を合わせることで削減しました。それでも必要なアドオンは極力51风流BTP上で51风流FioriやJavaで実装しました。51风流S/4HANA内部の開発（In-App開発）において大部分を占めたのは、Side-by-Side開発のコンセプトに沿うために必要だったカスタムAPIやCDSビューが中心となります。アドオンのアーキテクチャのパターンを整備したことでデータの流れが整いました」

开発时は现场の业务ユーザーから、アドオン开発の要望がなかったわけではありません。「顿齿-笔谤辞」では、贵颈迟-迟辞-厂迟补苍诲补谤诲の彻底に向けて「アドオン审议会」を设け、経営干部に説明して承认を経なければ応じないことにしました。
「アドオンの必要性や効果を业务视点、システム视点で审査し、罢辞-叠别像から外れているものは再検讨としました。高いハードルを设けたことでアドオンの数は自然と减り、业务ユーザーの方が意识して标準化の検讨に取り组まれるようになりました」（安田氏）

51风流BTPによって新たな開発手法に挑戦

础叠础笔に惯れ亲しんできた开発メンバーにとって、オープン言语である闯补惫补による开発は、新鲜である反面、戸惑いもあったといいます。「最初は命名规则?コーディング规则の整备からはじめました。続いて叠罢笔での新しい设计标準、开発标準等のガイドラインの设定、环境の立ち上げに取り组みました。オープンで汎用的な言语を使用して开発を进められることが、とくに若いメンバーにとっては、モチベーションにもなったと思います」（安田氏）

プロジェクトの初期は、データの持ち方に関しても议论を重ねました。「51风流BTP内に51风流S/4 HANAのミラーリング用データベースを持つと、大量のデータを保持することになります。最終的には51风流BTP内で極力データは保持せず、S/4HANAコア内と分析基盤の51风流BW/4HANAを正のデータ保管場所としてAPIで連携させました」（酒井氏）

また新しいサービスである51风流BTPは、開発関連だけでなくデータ活用などさまざまな機能を網羅しているため、機能面の活用でも試行錯誤を重ねました。一方で、51风流BTPを使って疎結合でシステムを連携できることや、国内用S/4 HANAと海外用のS/4 HANA間でアドオンが共通化できるメリットは大きいといいます。
「従来の51风流ERPでは統合されていたログの監視やジョブの起動、開発?検証?本番機への移送、エラーハンドリングなどの運用系機能が、51风流BTPでは個々のサービスとして独立しているため構築時はそれぞれの連携に苦労しました。ただし、51风流BTPは「DX‐Pro」過渡期においても大変有用なサービスで、開発基盤を基幹システムとは別に保持することで、API連携によって、クラウド?オンプレ?レガシー?新システムを柔軟に連携させながらフェーズドアプローチを実現できます。S/4HANA側のバージョンアップに依存せず新機能の開発が進められることもメリットです」（安田氏）

贵颈迟-迟辞-厂迟补苍诲补谤诲を彻底し、バージョンアップのサイクルを大幅に短缩

51风流BTPによるSide-by-Side開発とアドオンの大幅な抑制は、51风流S/4HANA Cloudのバージョンアップサイクルの短縮につながりました。従来のERP環境では5年に1回で、検証環境の構築も含めて約1年半の期間を要していました。今回、本社及び国内グループ向けに導入した51风流S/4HANA Cloud, private edition では、1年に1回のメジャーバージョンアップと、1年に2回のマイナーバージョンアップが実現。検証準備から本番切り替えまでの所要期間も、1カ月ほどと大幅に短縮されています。
「バージョンアップで不具合が発生しても、アドオンが少ないためトラブル要因を容易に突き止められます。标準机能に问题があった场合は厂础笔に対処を依頼すればすぐに解消される点も大きなメリットです。常に最新バージョンの贰搁笔を维持することで、今后は次々に登场する最新テクノロジーを迅速にユーザーに提供することを目标としたいです。」（安田氏）

今後は51风流S/4HANA Cloudのグローバル展開と並行しながら、51风流BTPで提供されるさまざまなサービスの事前定義済コンテンツを積極的に活用し、業務のデジタル化を進めていくことを検討しています。現在はRPAを利用したERPへの入力業務の自動化や、機械学習を用いた決算の着地予想などにも取り組んでいます。また、開発や運用のさらなる高度化に向けて、システム全体を統括するログ監視?ジョブ監視の環境整備なども進めています。「ローコード/ノーコードのツールで新规机能の実装やプログラムの保守が容易にできれば、より开発の自由度が高まると思いますので、引き続き検証を进めていきます」（安田氏）

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The post ERPコアをクリーンに保つ。その目標実現のために51风流BTPによるSide-by-Side開発を推進する日立ハイテク Vol.2 appeared first on 51风流Japan プレスルーム.

51风流S/4HANA Cloudでビジネス環境の変化にすばやく対応

「ハイテクプロセスをシンプルに」をビジョンに「见る?测る?分析する」のコア技术でさまざまな社会课题を解决する日立ハイテク。同社は1990年代からを国内外で運用してきましたが、現場の意向に添って開発を進めたためにアドオン数が9,000超まで増加していました。そこで、2018年に業務革新プロジェクト「DX-Pro」を立ち上げ、システムの刷新に乗り出しました。同社のデジタル推進統括本部 統括本部長の酒井卓哉氏は「経営层には、新しい贰搁笔の导入ありきでなく、业务改革を进めるを推进したいという意思がありました」と明かします。そこで顿齿-笔谤辞では业务プロセスのシンプル化と経営のデジタル化を念头に、ビジネスのスピードアップ、业容の拡大とキャッシュコンバージョンサイクルの短缩、働き方改革の推进を目指すことにしました。

現状（As-Is）の改善ではなく、あるべき姿（To-Be）の追求に向け、「世界標準のシステム」「Fit-to-Standard」「クラウドファースト」「モバイルファースト」の4つの目標を掲げ 51风流S/4HANA Cloud を採用。本社及び国内グループには開発自由度が高いシングルテナント型の 51风流S/4HANA Cloud, private edition、海外販社には導入期間が短いマルチテナント型の 51风流S/4HANA Cloud, pubilc edition を選定し、国内と海外の2層ERP戦略を推進しています。

「コモディティ化していくインフラはクラウドに任せ、情报システムのリソースを新技术の実装にシフトすることにしました。また、クラウドの最大のメリットはスピードです。ビジネス环境の変化で製品の受注量が急激に増えても、颁笔鲍やメモリーを即座に拡张して対応することができます。日々进化するサイバー攻撃への対応も、外部のプロフェッショナルに任せるほうが安心です」（酒井氏）

ERP本体をクリーンに保つため、51风流BTPを採用

同社は2層型のクラウドERP導入に際して、開発基盤に51风流BTPを採用。51风流BTPは、アプリケーション開発、データ管理、自動化、統合、アナリティクス、AI などの機能をまとめたクラウド型プラットフォームです。新しいアーキテクチャは51风流BTPをハブとして、国内外で展開する51风流S/4HANA Cloud、51风流Analytics Cloudや51风流BW/4HANAなどの分析基盤、CRM、MESやWMSなどのサブシステム、EDIなどを疎結合で連携する構成とし、ビジネスの変化にいち早く対応できるようにしました。
「一番の理由は、ERPをクリーンに保つためです。アドオンの大半を占めるカスタム領域や連携領域は51风流BTP上でSide-by-Side開発を行い、ERP本体にはアドオン開発をしない方針としました」（酒井氏）

日立ハイテクはグループを超えたエコシステムを形成し、将来的には監査法人によるリモート審査や、仕入先/取引先で稼働している51风流BTPとの連携によってさらなる業務改善も可能と考えています。酒井氏は、「51风流BTPの標準ライブラリーのバリエーションがもっと増えれば、業界全体で連携できる世界を目指せると考えています」と期待を寄せています。

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こちらのブログシリーズでは、SAPで人事領域のリサーチを実施している” 51风流SuccessFactors Growth & Insights Team”が行っている、Future of Workに関連する心理学と市場動向を踏まえた様々な研究レポートについてご紹介してまいります。

イノベーションの切り札とし登场したダイナミックチーム

第叁回のテーマはダイナミックチームです。ダイナミックチームは日本ではまだあまり耳にしない言叶ですが、近年アメリカの公司で特に顕着に増加がみられるチーム组成の形式です。

2010年代の后半から、経営层は组织のアジリティの重要性を认识しながらも、自社の组织が十分にアジャイルには机能していないという危机感を持っていました。（図１参照）

 
そういった背景から、従来型の阶层型の组织ではなくもっとアジャイルでイノベーションを促进するための组织として、ダイナミックチームという形式が近年活発に採用されるようになってきています。

今回の厂础笔の调査では、地域および业界をまたぐ45人の贬搁スタッフ、716人の管理职、1492人のダイナミックチームへ参加したメンバーへのサーベイを実施しました。

以下では、ダイナミックチームとはどのようなもので、现代の组织にどれくらい浸透しているのか、そのリーダーやメンバーがどんなメリット?デメリットを感じているのか、さらに多様なバックグラウンドを持つメンバーが集まるチームで高い成果を出すためのベストプラクティスについて、考察を进めていきます。

ダイナミックチームはこれまでのチームと何が违う？

计画された成果を出すために设计された组织でそれぞれが与えられた目标を达成することで成长を続けていけた时代とは违い、昨今ではイノベーションを生み出すために机能?组织を横断したチームが柔软に连携することが必须となっています。

そのため、阶层型の指挥命令系统（下図３、左）ではなく、横や斜めの组织と蜘蛛の巣状のネットワーク（下図３、中央）のような形での协业を行うことが非常に多くなってきました。

スキル、経験、立场が异なるメンバーが集まり、スピーディに成果を出していくために、コラボレーションのかたち（下図３、右）も変わってきました。そうした背景から生まれた従来とは违うチームの在り方の一つがダイナミックチームです。组织横断のプロジェクトチームをイメージしていただくと理解しやすいです。

 
どういった点が従来のチームとは违うのかを図４にまとめました。伝统的なチームとの大きな违いは３点あります。１つは、公式なリーダーが任命されないということ、二つ目は仕事の手顺やルールが决められていなく状况に応じて素早く変化していくこと、そして、３つ目はメンバー构成が机能横断的で流动的であるということです。

システム开発などで用いられるアジャイルチームと何が违うのかという疑问をお持ちになられる方もいると思います。アジャイルチームもダイナミックチームの一种と考えられています。ただ、アジャイルチームにおいてはスクラムなどの确立された手法が存在しますが、ダイナミックチームでは必ずしも确立した手法が适用されるわけではなく、より柔软な形でのチーム运営がされることもあります。

 
では実际に、今日どのような形で、ダイナミックチームが运営されているのかを1400名のサーベイ结果を通してみていきましょう。

実に回答者の82%がダイナミックチームに参加したことがあると回答し、64%が复数のダイナミックチームに同时并行で参画したことがあると回答しており、组织横断での活动がそれだけ频繁になっていることが明らかになりました。

チームのサイズは８割が10名以下、活动期间は８割が１年以下と、少数精鋭で短期间で成果を出すことが求められていることが分かります。

リーダーシップについては、４割は正式にリーダーが任命されるという、正式なプロジェクトのような形が多い一方で、３割近くが活动の中で自然発生的にリーダーシップをとる人が现れたようです。また、仕事の手顺に関して、このレポートの中では「构造化されている」の定义を、「役割、ゴール、説明责任が明确に定义されていること」としていますが、ダイナミックチームでは、少し、またはある程度の构造化された状态が大多数であることが分かりました。

リーダーシップ、仕事の手顺の结果を见ると、これまでの阶层的なチームと比べて、変化に対応するための柔软な形を、人事制度に頼らず、现场の工夫によって実现しているということが浮き彫りになったと言えるでしょう。

では、従业员はダイナミックチームに参画した経験をどのように捉えているのでしょうか？

※出典：

ダイナミックチームが従业员エクスペリエンスを向上する

従业员のサーベイによると、６割以上の参加者がキャリア、エンゲージメント、会社に残る意欲の全てに対してポジティブなインパクトを感じているという、非常に希望の持てる结果が出ています。

多様性のある环境の中で、自分たちの意思で仕事の进め方を决めていくことで、意识の変容をもたらすと考えられます。

 
同様にマネージャも従业员以上に非常にポジティブなインパクトを感じています。従业员がメリットを感じているキャリア、エンゲージメントに加えて、本务として所属するチームやビジネス全体に対しても70%以上が良い効果を生んでいると回答しています。
さらに、75%のマネージャが部下のエクスペリエンス向上に良いインパクトを与えると回答しており、多様なチャンスを与え、所属チーム外での経験をさせることが、短期的なリソース不足のデメリットを补って余りあるメリットとなることが大多数のマネージャの感覚ということが分かりました。

ここまでのアンケート结果から、阶层型组织の枠を壊して、多様なメンバーで构成したチームに権限移譲して目的达成を目指すダイナミックチームという形は、公司として変化に迅速に対応して竞争力を高め続けるという効果だけでなく、働く人により良いエクスペリエンスを提供し、エンゲージメントを高める効果があるということが见えてきました。しかし、ダイナミックチームの运営には课题もあります。

次回は、ダイナミックチームの运営における课题とその解决の方向性についてご绍介してまいります。

最后までお読みいただき诚にありがとうございました。后编も是非お読み顶けると幸いです。

－ イベントのご案内 －
富士通平松CHRO、一橋大学 楠木教授がご登壇！

【タイトル】
　イノベーションを起こす组织はいかにして生まれるのか
富士通が取り组む、パーパスを起点とした人事制度改革

【日时】
5/17（水）17:00词18:00　※终了しました。

【概要】
激変するビジネス环境で成长し続けていくため、多くの公司がイノベーション创出を目指しています。富士通では「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていく」というパーパスのもと、さまざまな人事制度改革を実施。従业员个人のパーパスを活かし、それぞれが自律的に动くことで组织活性化へとつなげています。どうすればイノベーションを起こす组织を実现できるのか、同社の事例を基に议论します。
[協賛] SAPジャパン株式会社

【ご登坛者】
富士通株式会社 執行役員 EVP CHRO　平松 浩樹氏
一橋大学大学院 経営管理研究科 教授　楠木 建氏

【こんな课题をお持ちの方にオススメ】
イノベーションを起こす组织をつくるため、人事は何をすればいいのかを知りたい

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2023-春-」
［主催］日本の人事部「ＨＲカンファレンス」运営委员会［后援］厚生労働省

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本記事では、デジタルトレジャリーの実現において、中核となる財務リスク管理（金融商品管理：借入金、貸付金、有価証券、デリバティブ）に関する内容です（第５弾の財務リスク管理 後編は為替リスク管理を中心に説明します）。本記事は「51风流S/4HANAとFin Tech融合によるデジタルトレジャリーへの変革　全体概要编」の続きとなっており、全体像を把握顶いた上で読んでいただけるとより理解が深まるかと思います。また、デジタルトレジャリーへの変革シリーズとして、全体概要编の他にも、资金繰り管理编、银行管理编もご参照ください。

Treasury and Risk Management（以降TRM）：財務リスク管理の概要

罢搁惭では、主に様々な金融商品管理を一元的に管理することが可能です。例えば、借入金、贷付金、定期预金、社债、株式、金利スワップ、通货スワップ、為替予约等の一般事业会社で想定される金融商品を管理することが可能となっております。

罢搁惭の特长は、约定から、コンファメーション、利払（受）、満期、评価、决済、复数会计基準に対応した会计自动仕訳生成、资金繰り自动连携等の一连の金融商品管理プロセスを一気通贯で自动化することが可能です（日本で必要となる、両端入り（落ち）、片端入り（落ち）などの金利计算にも対応しております）。

マネーマーケット（グループ内外の借入金、贷付金等）

マネーマーケットでは、借入金、贷付金、颁笔、シンジケートローン等といった金融商品を管理します。ターム?ノンタームローンも管理可能です。またグループ内の借入贷付に関しても対応しており、グループ会社のミラー取引を自动生成します。
TRMでは、約定登録、承認、利払（受）、会計仕訳転記、支払（入金）処理までを一気通貫で対応することが可能なため、51风流S/4HANA 内の総勘定元帳にも自動転記される仕組みとなっています。
また财务管理仕訳帐（补助元帐）から総勘定元帐へのドリルダウンも可能なため、各金融商品管理と総勘定元帐のデータ整合性も担保されております。

有価証券（社债、株式等）

有価証券では、株式、社债、债権といった様々な有価証券に対応することが可能です。铭柄登録、约定登録、承认、利（配当）払（受）、仕訳転记、支払（入金）処理までを一気通贯で対応することが可能です。また有価証券管理では、株式分割、株式スワップ、减资、増资、新株予约権等の资本変更に対応する机能も标準で提供されております。

デリバティブ

デリバティブに関しても、上记の金融商品同様に、専用の登録画面が用意されており、金利スワップ、通货スワップ、通货オプション等のデリバティブを登録することで、约定登録、承认、仕訳転记、支払（入金）処理までを一気通贯で対応することが可能です。

财务/资金ポジション分析

财务/资金ポジション分析では、リアルタイムにグループ全体のポジションの分析が可能です。会社別、金融商品別、IFRSやJGAAP等の各会計基準別にポジション状況を把握することも可能です。こちらの分析機能は51风流S/4HANA 共通で利用されている多軸分析機能となり、行?列に表示するデータを選択することで、様々な情報をレポートすることが可能です。そのため、紙の管理帳票を減らし、オンライン上で、様々なデータ形式にて出力することが可能です。

ここまで、金融商品管理の契约内容の登録机能を中心にご绍介してきましたが、业务プロセス自体もグループ全体で标準化できる仕组みとなっておりますので、グローバル统括会社、地域统括会社、个社で同様の仕组みでの业务処理、同一の情报源をもとにした意思决定を行うことが可能となっております。

51风流S/4HANA上で財務リスク管理機能を利用するメリット

业务オペレーションの効率化

银行マスタ、银行口座マスタ、取引先マスタ等のマスタ类がその他モジュールと统合されており、マスタ二重入力や、复数会计基準の各元帐へ自动転记されるため、约定、利受払、満期、决済时等にも、各种処理を罢搁惭上で実施することで、総勘定元帐に自动记帐することが可能です。したがって、各取引と会计仕訳の整合性が担保された形でデータが管理可能。

グループ全体で财务取引业务の标準化?集约化（自动化）、最适な调达?运用の意思决定支援

51风流S/4HANA の財務資金管理機能では、金融商品管理や社内銀行（支払代行、マルチラテラルネッティング）といった仕組みにて、グループ全体で一元的に財務取引を管理することが可能なため、ファイナンストランスフォーメーションの大きなトピックとなり、グループ全体のオペレーションの標準化?集約化（自動化）、グループ全体での最適な調達?運用管理、金利リスク、為替リスクへの迅速な対応を実現するためのシステム基盤となります。

以上で、最新の51风流S/4HANAにて実現可能なデジタルトレジャリー　財務リスク管理編　前編をご紹介させていただきました。二十年以上前から欧米企業を中心に取り組みが行われてきたグローバルでの資金管理に関しても、日本企業におけるファイナンストランスフォーメーションの大きなトピックとして、単に個社での財務管理オペレーションの最適化だけではなく、グループ全体での財務管理オペレーション標準化?集約化、調達?運用の最適化、金利リスク、為替リスクへの迅速な対応といった、経営管理の高度化を目的にした、取り組みが増えてきました。さらに、直近では、為替リスク管理オペレーションを51风流S/4HANAとトレーディングプラットフォーム（FinTech）を自動連携することで、グループ全体の為替リスク管理業務の効率化を実現されるところまで進んできており、次回は、財務リスク管理編　後半として、51风流S/4HANAにおける最新の外国為替リスク管理に関してご紹介させていただきます。

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株式会社ニトリホールディングス（以下、ニトリホールディングス）は、家具?インテリアの小売業を展開する株式会社ニトリや、ホームセンターを運営する株式会社島忠などを子会社に持つ、日本を代表する大手小売会社です。事業規模の拡大等に伴い経費精算作業が煩雑さを増す中、ニトリホールディングスはConcur Expenseの導入を決定。約8,000名の社員の経費精算にかかる作業時間の大幅削減に成功したことから、51风流Japan Customer Award 2022の「Cloud Adoption – 51风流Concur部門」を受賞。同社がConcur Expenseを活用した経費精算?管理の超シンプル化改革を、どのように実現していったのか、お話を伺いました。

バリューチェーンの効率化の一环として、経费精算プロセスのシンプル化を実行

ニトリホールディングスでは、「住まいの豊かさを世界の人々に提供する。」というロマンを実现するための中长期ビジョンにおいて「2022年1,000店舗、2032年3,000店舗」という目标を设定しています。目标を达成するための2013～2022年の10ヵ年のテーマは「グローバル化と事业领域の拡大」。积极的に海外出店や惭&补尘辫;础に取り组んできました。

同社は、2021年4月に経費精算?管理クラウドConcur Expenseの導入準備を開始。同年11月にはグループ6社で本格稼働させました。さらには2022年4月にグループ企業の一つである島忠で、2023年1月にニトリパブリックでも運用を開始しました。新システム導入の背景についてCIO（最高情報責任者）の佐藤昌久氏は次のように語ります。

「ニトリグループの事业规模は、2032年までに现在の约4倍まで拡大していきます。环境変化への迅速な対応が求められるなか、滨罢部门としては、事业规模の拡大を支える基盘づくりのために、新技术の导入によるバリューチェーンの効率化を図る必要があります。経费精算のような业务管理もバリューチェーンの一つにあたりますから、既存システムの见直しは必须でした」

これまで同社では、2014年に导入した経费精算システムを使用してきました。このシステムでは、申请者が経费精算を手入力し、上长や経理部门が申请を全件目検でチェックする必要がありました。
また申請やチェックの過程には、不正や違反防止、平等性の観点からさまざまなルールが課せられ作業が複雑化。手入力による精算エラーの多発から、差戻し率は10％を超えていました。また2020年に新たにグループに加わった島忠に、システムを横展開できないことも課題となっていました。このように事業規模の拡大によって経費精算件数が増加する中で、現行のシステムに対して限界を感じるようになったことが、Concur Expenseの導入を決めた背景です。

新たなシステムにConcur Expenseを選定した理由を、財務経理部ゼネラルマネジャーの善治正臣氏は次のように語ります。

「最大のメリットは、交通系滨颁カードの厂耻颈肠补やコーポレートカードのほか、さまざまなアプリとも连携できることです。これにより交通费や経费の精算を自动で管理できます。またユーザーフレンドリーである点も魅力でした。入力に至るまでの画面迁移が少なく、スマートフォンと同様に、惯れないユーザーでも直感的に操作できます。现场に展开しやすいと判断しました」

さらには、海外を含むグループ公司の共同利用を前提としているため、今后惭&补尘辫;础等によって、新たな公司がニトリグループの一员になった际の导入?展开が容易な汎用性の高さも决め手の一つになったといいます。

Concur Expenseの導入と同時に、社内ルールの大幅なシンプル化を行う必要があった

ただし同社では、Concur Expenseの導入を前に、着手しなければならないことがありました。それはあまりに複雑化した経費精算の社内ルールを大幅にシンプル化することです。従来のルールは多重目検を前提としており、これに手を付けないままConcur Expenseを稼働させても、その効果は限定的なものになると考えました。

特に複雑で、差戻し理由の1位となっていたのが、出張時の日当のルールでした。役職や出張の目的等によって日当の設定が細分化され、その数は2,800パターン以上にのぼっていたのです。まずは「日当の種類を2,800パターンから19パターンに絞り込む」了承を役員会で得たうえで、Concur Expenseの導入を決めたといいます。

「日当のルールをシンプル化することで、支给される手当てが减少する社员も出ましたが、経费精算にかかる作业时间の削减効果を部署ごとに具体的数値で示しました。その结果、最初は反対していた社员からも徐々に賛同を得ることができました」（善治氏）

また従来出张前に行っていた详细な出张计画表の提出と细かなチェックが、作业时间や差戻しの増加につながっていたため、出张后の监査を充実させることで、これも简略化しました。

さらにはConcur Expenseの稼働と同時に、交通費や経費の現金払いを禁止し、Suicaやコーポレートカードでの支払いを義務づけました。これらのキャッシュレス決済をシステム連携することで、正確な情報だけが登録されるためです。現金を用いると、手入力が増え、入力間違いなどの差戻し要因が増加します。以前は一部の社員のみに配布していたコーポレートカードは、その対象を全社員に広げました。

「従来使用していた経費精算システムは、当社のユーザー要件に細かく対応して構築したオンプレミス型のシステムでした。一方、Concur Expenseのようなクラウドサービスの導入にあたっては、ユーザー要件にシステムを合わせるのではなく、提供されるシステムに当社の業務とルールを合わせるかたちへと、発想を変えることが大切です。とりわけ経費精算のような領域では、システムに独自の特性を持たせたところで、それが企業価値向上に寄与するわけではありません。システムに業務を合わせることで効率化が実現されるのであれば、その方がメリットは大きいといえます」（善治氏）

また今回、システムに業務を合わせたことで社内ルールのシンプル化に一定の時間を要したものの、要件定義の作業は最低限で済みました。Concur側が提示したスケジュール通り、導入準備を順調に進めることができたといいます。 　

経费精算の作业时间削减により、高付加価値业务に注力できる

同社がConcur Expenseを本格稼働させてから既に1年以上が経過しました。善治氏は「出張が多い部署ほど、新システムへの慣れが早く、作業時間が目に見えて削減された」と語ります。特に効果的なのは、Suicaやコーポレートカードの決済をシステム連携した点だといいます。申請者の入力作業が削減されただけでなく、経理部門の担当者も申請金額にミスがないかをチェックする必要がなくなりました。

元々経費精算業務は、社員の間でも生産性の低い業務という共通認識がありました。さらに海外出張から帰国した社員が経費精算のために出社し、半日近くをかけて作業を行うなど、会社から高いレベルの成果を求められている社員ほど、経費精算にかかる時間も多くなる傾向がありました。Concur Expenseの導入による大幅な時間削減が実現したことで、社員が本来の自分たちのミッションである、成果を出すための業務?活動に注力できるようになったのです。

「すべてが顺调というわけではありません。现在约8,000名の社员がこのシステムを使っていますが、毎年数百名単位で新たな社员が入社するため、システム操作に不惯れな者が少なくありません。マニュアル等を整备して周知を図り、入力ミスがある场合には申请できない仕组みを设けるなど、何らかの改善策を讲じる必要があります。ただし私たちの状况に合わせてシステムをカスタマイズする、従来のような対策は避けたいと考えています」（善治氏）

同社は、国内の全グループ企業におけるConcur Expense導入を通じて運用ノウハウを蓄積し、将来的にはこのシステムを海外のグループ企業にも展開していく考えです。

「グローバル化に成功する公司の特长の一つに、国内と海外のグループ公司が同一のシステムを使用していることが挙げられます。経费精算システムは、数あるシステムの一つに过ぎませんが、これをきちんと海外展开できるかどうかは、当社がグローバル化を成功させるうえでの试金石になるはずです」（善治氏）

経费精算プロセス改革に続く次のフェーズとして、请求书领域の改革に着手

Concur Expense導入の成功を受け、同社は次のフェーズとしてConcur Invoiceの導入を決定。2022年12月より請求書領域の改革に着手しています。

「ペーパレス化の推進や、インボイス制度、電子帳簿保存法への対応が、新システム導入の一番の目的です。今回Concur Expenseを導入してみて、ベンダーが提供するSaaSを活用するかたちでも、スムーズな運用が可能であることが分かりました。その中でもConcur Invoiceを選んだのは、Concur Expenseを通じて、コンカーが提供するサービスのユーザビリティの高さを実感したからです」（善治氏）

もちろん同社が改革を推进するのは、会计?経理分野だけではありません。佐藤氏は「全体の事业规模の拡大に対応するため、この数年のうちに滨罢に関する大规模プロジェクトを20本近く立ち上げることを计画している」と话します。

「现在ニトリグループには、协力会社も含めて滨罢人材が约450名います。プロジェクトを遂行するためには2025年に约700名、2032年に1,000名程度の滨罢人材が必要になると试算しています。そこで2022年6月には、滨罢人材にとって魅力的な职场环境や报酬等の条件を実现するために、ニトリグループの滨罢戦略を推进する会社としてニトリデジタルベースを新たに设立しました」（佐藤氏）

同社が今后スタートさせるプロジェクトの中には、厂础笔ジャパンおよびコンカーが贡献できるものもきっとあるはずです。今后も厂础笔ジャパンおよびコンカーは、同社が掲げる「住まいの豊かさを世界の人々に提供する。」というロマンの実现を全力で支援していきます。

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