I risultati dell鈥檃nalisi 鈥溾��, condotta da Futurum Research e promossa da SAP, illustra le dinamiche che stanno disegnando sia la domanda che i processi di acquisto di software aziendale.

鈥淚 drastici cambiamenti nell鈥檈conomia globale, le continue interruzioni della supply chain, l鈥檃umento di una forza lavoro altamente distribuita e la rapida digitalizzazione del consumatore hanno spinto le organizzazioni ad adattarsi rapidamente e a evolvere per sopravvivere, non solo dal punto di vista del procurement ma anche del loro modello di business principale鈥�, ha dichiarato Kahly Berg, Senior VP, Digital Experiences, 51风流SE. 鈥淨uesta indagine dimostra che il mercato digitale 猫 qui per restare e che risorse come il sito e sono fondamentali per il successo dei partner SAP, dei clienti e dell鈥檌ntero ecosistema鈥�.

Circa 1.000 responsabili decisionali B2B di aziende di piccole dimensioni e di livello enterprise in nove settori principali hanno partecipato allo studio, che 猫 servito anche come follow-up del 鈥溾��.

I risultati pi霉 significativi del nuovo rapporto includono:

Man mano che i requisiti business cambiano, cambia anche il tipo di software che le aziende devono acquistare.

• Tra le organizzazioni che hanno risposto, l鈥�89% dichiara di aver cambiato il proprio modello di business negli ultimi due anni (e il 39% afferma che il cambiamento 猫 stato significativo).
• Il 41% delle organizzazioni intervistate afferma che le proprie esigenze di software o soluzioni sono cambiate in modo significativo negli ultimi due anni.
• Il 78% del panel dichiara di essere alla ricerca di nuovi modi per semplificare il processo di approvvigionamento, mentre il 27% afferma che il processo attuale non funziona mai o solo occasionalmente in modo efficiente come in passato.

Il futuro degli acquisti 猫 digitale.

• La maggioranza dei professionisti del procurement (54%) dichiara di voler acquistare principalmente online entro il 2024, attraverso il sito di un fornitore o un marketplace digitale.
• Il 44% degli intervistati ritiene che la possibilit脿 di avere uno sportello unico per pi霉 fornitori sia l鈥檈lemento pi霉 importante di un marketplace digitale.
• Il 16% degli intervistati prevede di acquistare almeno la met脿 del software aziendale attraverso un marketplace digitale.

Sia i top manager che i team di approvvigionamento sono stati maggiormente coinvolti nei processi di acquisto.

• Il 61% degli intervistati afferma che gli executive aziendali sono pi霉 coinvolti nel processo di acquisto rispetto a due anni fa.
• Il 51% dei team di approvvigionamento 猫 coinvolto in modo significativo nella determinazione delle esigenze delle soluzioni software della propria organizzazione.

I processi decisionali distribuiti stanno diventando la nuova normalit脿.

• La maggioranza delle aziende ritiene che siano necessari quattro o pi霉 membri del team Procurement per ogni gruppo funzionale per prendere una decisione finale sugli acquisti.
• Un quarto delle aziende con 50.000 o pi霉 dipendenti afferma di aver bisogno di almeno 11 manager per approvare un normale acquisto.
• Il 34% delle aziende afferma che la mancanza di consenso da parte del gruppo 猫 un problema, un ostacolo o un rischio significativo per il successo dell鈥檃pprovvigionamento di soluzioni software aziendali.

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Vimercate, 12 aprile 2022 鈥� Fornire una visione allargata del ruolo degli Acquisti e della sua evoluzione nel mercato attuale, condividere le nuove tecnologie disponibili e la loro applicazione a questa funzione, sviluppare le competenze specialistiche per ottenere le migliori performance: questi gli obiettivi del 鈥淧rocurement Virtual Campus鈥�, percorso formativo organizzato da 51风流in collaborazione con CSCMP Italy Roundtable, che si 猫 svolto nel mese di marzo.

Il percorso, rivolto ai Responsabili Acquisti di aziende leader in Italia, ha coperto diversi settori: dal manifatturiero, includendo i settori risorse naturali e pharma, all鈥檌ndustria dei beni di consumo fino ai Servizi.

鈥淧er ottenere prestazioni pi霉 competitive – ha spiegato Paolo Fincato, coordinatore del progetto, membro del Direttivo CSCMP Italy Roundtable, coordinatore del Master in Supply Chain Management & Logistics alla Rome Business School, Procurement Educator per CSCMP Academy – 猫 necessario affrontare le sfide legate all鈥檌nnovazione e ai cambiamenti indotti dalla rivoluzione dell鈥橧ndustry 4.0, basandosi sulla conoscenza delle tendenze tecnologiche e delle soluzioni adottate dalle aziende leader鈥�.

鈥淨uesta prima edizione del Procurement Virtual Campus – ha commentato Paolo Brida, Head of Intelligent Spend Management, 51风流Italia e Grecia 鈥� sottolinea il nostro impegno ad aiutare le aziende italiane a diventare organizzazioni intelligenti. Le nostre soluzioni per la gestione della spesa permettono alle imprese di ottenere un vantaggio competitivo superando la complessit脿, migliorando le relazioni con i fornitori e garantendo affidabilit脿 e trasparenza nella catena di approvvigionamento”.

Il Programma del Procurement Virtual Campus 猫 stato articolato in quattro sessioni, nel corso delle quali sono stati anche presi in esame casi concreti di studio.

Nel primo incontro, 猫 stata esaminata l鈥檈voluzione del modus operandi degli Acquisti, da attivo a predittivo, analizzando la mission della funzione, la concezione del procurement come forma di business partnership con l鈥檃zienda, la dinamica che porta dal rolling forecast al piano di acquisto, il controllo sui mercati di approvvigionamento e la gestione del rischio.

Nel corso del secondo segmento didattico, 猫 stato approfondito il tema del Sourcing Management: ricerca del migliore fornitore al prezzo pi霉 conveniente, che comporta l鈥檌ndividuazione della soluzione pi霉 adatta alle esigenze specifiche della committenza, la definizione di una strategia adeguata a ogni categoria di spesa, le caratteristiche della negoziazione on line, il modello di relazione con i fornitori e la misurazione della loro affidabilit脿. Per realizzare un sourcing management pi霉 efficace c鈥櫭� ancora molto da fare: la maggior parte dei partecipanti (52%) si 猫 lamentata per l鈥檌nsufficiente disponibilit脿 dei dati; il 30% li considera di buon livello e solo il 15% 猫 soddisfatto, ma vorrebbe ancora migliorare. Solo il 5% dei presenti, infine, 猫 solito risalire la supply chain verso i fornitori di secondo e terzo livello.

La terza fase del percorso ha affrontato una sfida possibile e necessaria: il Value for Money. Sono stati quindi passati in rassegna le modalit脿 di analisi della spesa e dei corretti canali di acquisto, la gestione dei costi operativi e di processo, il Contract Management. 脠 necessario per貌 definire obiettivi pi霉 precisi per ciascuna categoria: il 29% dei partecipanti non ha obiettivi formalizzati, mentre un altro 29% ha obiettivi formalizzati, ma non verificati con nessuno. Solo il 20% li sottopone all鈥檃pprovazione del Direttore Generale.

Infine, l鈥檃rgomento dell鈥檜ltimo momento formativo 猫 stato quello della Digitalizzazione come fattore competitivo, ovvero l鈥檃utomazione end-to-end dei processi, mettendo in evidenza i benefici ottenibili, in termini di risparmi, di contenimento delle spese effettuate fuori dalle procedure aziendali, la creazione di un business network in collaborazione con i fornitori.

Visto il grande interesse mostrato da parte delle aziende verso la prima edizione del Campus, il percorso formativo continuer脿 con una seconda fase che partir脿 ai primi di maggio e si concluder脿 a giugno.

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Fondato nel 1963, Council of Supply Chain Management Professionals conta oltre novemila soci individuali e 80 Roundtable (sezioni locali) in tutto il mondo. La sua mission 猫 sintetizzata nelle parole chiave: 鈥渃onnettere, sviluppare, formare鈥�. La Italy Roundtable 猫 attiva dal 2015 con sede a Milano.

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鈥淟e interruzioni della catena di approvvigionamento non sono una nuova sfida, ma il problema 猫 stato drammaticamente aggravato e prolungato a causa delle continue carenze e dei ritardi dovuti alla pandemia鈥�, ha affermato Etosha Thurman, Chief Marketing and Solutions Officer, Intelligent Spend and Business Network, SAP. 鈥淧er affrontare queste circostanze imprevedibili, i leader della supply chain devono sfruttare in modo strategico i processi di procurement per gestire efficacemente le relazioni con i fornitori, mitigare le frustrazioni dei clienti, controllare i costi e garantire la resilienza del business鈥�.

Le sfide pi霉 critiche preoccupano i professionisti della supply chain

La carenza e le interruzioni della fornitura non sono gli unici problemi che i professionisti della supply chain intervistati affermano di dover affrontare oggi. Altre aree includono:

• Sostenibilit脿 (28%)
• Riduzione dei costi (27%)
• Gestione commenti dei clienti (21%)
• Trasformazione digitale (20%)
• Conformit脿 normativa (18%)

Nonostante solo il 28% degli intervistati affermi che la sostenibilit脿 sia fonte di preoccupazione, il 91% dichiara che la propria azienda ha obiettivi di sostenibilit脿 specifici e il 95% conferma che il procurement svolge un ruolo significativo nel raggiungimento di tali obiettivi.

L鈥檌mportanza degli appalti nel mitigare gli impatti dei problemi della catena di approvvigionamento

Tra la pandemia globale, la carenza di manodopera, le interruzioni nei processi di approvvigionamento e la crescente domanda di sostenibilit脿 da parte dei consumatori, i professionisti della supply chain intervistati concordano sul fatto che il procurement ha assunto un ruolo pi霉 strategico per aiutare a mitigare le sfide pi霉 critiche:

• Il 50% afferma che il procurement aiuta ad alleviare le sfide della supply chain migliorando la trasparenza della catena di approvvigionamento.
• Il 48% afferma che aiuta a sviluppare migliori relazioni con i fornitori.
• Il 45% afferma che sta aiutando a diversificare i fornitori per ottenere maggiore resilienza.
• Il 33% afferma che sta aiutando a modificare i termini di pagamento per migliorare la liquidit脿 dei partner commerciali.
• Il 21% afferma che aiuta a riqualificare i talenti per affrontare nuove priorit脿 di business.

Lo studio mostra infine che il procurement sta aiutando le aziende a offrire e ottenere visibilit脿, trasparenza e responsabilit脿 dai propri fornitori, soprattutto in caso di potenziali interruzioni, consentendo di spostarsi rapidamente verso nuovi partner per garantire continuit脿 del business.

Il ruolo dei consumatori nell鈥檃ttenuare le disruption della catena di approvvigionamento

I professionisti della supply chain intervistati affermano che anche i consumatori svolgono un ruolo importante nel mitigare la sfida delle interruzioni della catena di approvvigionamento:

• Il 54% afferma che i clienti dovrebbero concedere pi霉 tempo per l鈥檈vasione dell鈥檕rdine
• Il 46% afferma che i clienti dovrebbero acquistare pi霉 prodotti locali e ordinare con maggior anticipo
• Il 33% afferma che i clienti dovrebbero essere disposti a pagare di pi霉 in considerazione dei maggiori costi del processo di approvvigionamento
• Il 32% afferma che i clienti dovrebbero avere pi霉 empatia e comprensione per i ritardi.

鈥淪e le catene di approvvigionamento post-pandemiche devono essere resilienti, devono essere sostenibili. Non 猫 sufficiente monitorare ed esaltare le virt霉 green, la sostenibilit脿 deve diventare parte del modo in cui vengono gestite le catene di approvvigionamento鈥�, ha affermato Simon Ellis, Program VP, IDC. 鈥淒all鈥檃ltro lato, la crescita dell鈥檈-commerce e le aspettative dei consumatori per la consegna il giorno successivo sono spesso in contrasto con una consegna sostenibile e l鈥檌mpronta ecologica. Dovr脿 esserci un riequilibrio o una razionalizzazione del modo in cui le persone consumano: ho davvero bisogno del prodotto il giorno dopo?鈥�.

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Milano, 22 dicembre 2021. I processi di acquisto stanno vivendo un periodo di grande cambiamento dovuto ai forti investimenti in digitalizzazione e alle dinamiche di trasformazione spinte dalle nuove tecnologie. Per studiare questi cambiamenti e supportare i responsabili degli acquisti nelle scelte strategiche, SDA Bocconi ha costituito il Procurement LAB, centro di ricerca specializzato sulle competenze, sui modelli operativi e sulle innovazioni nella gestione degli acquisti e delle relazioni di fornitura. Il Procurement Lab 猫 supportato dai main sponsor, 51风流e Accenture, e dai member, Chief Procurement Officer (CPO) leader di grandi aziende italiane e multinazionali.

Il primo progetto di ricerca condotto nel 2021 si 猫 focalizzato sull鈥檌mplementazione delle tecnologie di Artificial Intelligence (AI) nelle varie fasi del processo di acquisto. La ricerca ha utilizzato una classificazione ampia di AI, includendo sia le metodologie pi霉 complesse (come Machine e Deep Learning), sia le applicazioni pi霉 deterministiche (Robotic Process Automation e Optical Character Recognition). Mediante una survey indirizzata ai Chief Procurement Officer (CPO) di imprese operanti in Italia sono state raccolti dati di oltre 130 realt脿 aziendali, con numerosi progetti di AI adottati.

鈥淚l quadro dell鈥檌ntroduzione della AI sui processi di acquisto 猫 chiaro. Nel campione 1/3 delle imprese 猫 attiva sulle tecnologie di AI, con un atteggiamento proattivo fatto di collaborazioni con aziende di consulenza, software vendor e altri attori nella propria supply chain (clienti e fornitori). 2/3 delle aziende, invece, risulta ancora non aver esplorato questo tipo di tecnologie鈥� dice il prof. Giuseppe Stabilini, direttore scientifico del Procurement Lab e responsabile del progetto insieme al collega prof. Luca Molteni. 鈥淟e aziende hanno adottato la AI in particolare nelle fasi di Vendor Management, eSourcing & tender management, Contract management e di Spending Analysis. Oltre il 50% dei progetti ha coinvolto pi霉 di 3 fasi del processo, evidenziando la tendenza ad usare le tecnologie come strumento di integrazione end-to-end delle attivit脿. L鈥橝I 猫 rilevante e decisiva per intere fasi (51% dei progetti), sottolineando la capacit脿 della stessa di supportare pienamente compiti e analisi demandate in alternativa al buyer鈥�.

La ricerca ha classificato i progetti di AI secondo l鈥檕biettivo ricercato (efficienza vs. efficacia) e il grado di novit脿 nel modello operativo (esistente vs. nuovo). I progetti si distribuiscono in larga parte nei soli due cluster 鈥渙ptimize鈥� (36%) e 鈥渆xpand鈥� (31%). I primi sono volti a utilizzare le tecnologie di AI per recuperare efficienza e liberare le persone dalle attivit脿 a minor valore aggiunto. I secondi invece ricercano un miglioramento dell鈥檈fficacia delle decisioni di acquisto, anche grazie a nuovi modelli operativi, con risultati di maggiore velocit脿, miglior governo dei rischi, benefici in qualit脿 e riduzione dei costi e una migliore gestione dei processi amministrativi. I progetti 鈥渂alance鈥� si collocano in una posizione intermedia tra i due e sono il 23% del totale.

Il supporto della AI 猫 rilevante in tutte le fasi del processo decisionale: 鈥淒ata Generation & Collection鈥� (49% dei progetti), 鈥淒ata Analysis & Processing鈥� (87%), 鈥淥utput Validation / Managerial Decision鈥� (51%). Nel 26% dei progetti l鈥橝I 猫 in grado di migliorare costantemente il proprio algoritmo grazie a circuiti di feedback autonomi integrati nella tecnologia.

Veniamo ai risultati. I CPO coinvolti nella ricerca hanno dichiarato risultati allineati (51%) o superiori (10%) alle aspettative, confermando il livello non solo di maturit脿 delle stesse, ma l鈥檈fficacia nell鈥檃ffiancare e integrare il lavoro dei buyer.

Circa il futuro, il gruppo di ricerca ha individuato due direttrici di investimento:

• Le aziende ancora non esposte a progetti di AI devono lavorare sulle strategie e sulla cultura aziendale al fine di ottenere una maggiore apertura alle tecnologie stesse, muovendosi verso una leadership pi霉 proattiva e aperta a collaborazioni esterne
• Le aziende gi脿 attive, con progetti di AI in corso o implementati, devono sviluppare piani di formazione delle persone al fine di rafforzare le competenze acquisite e attrarre nuove skill qualificate, anche attraverso una maggiore integrazione e collaborazione con soggetti esterni.

I CPO coinvolti evidenziano, infine, come nei prossimi anni l鈥檃ttenzione della AI si sposter脿 su fasi del processo di acquisto rilevanti e complesse, come 鈥淏udget Planning & Savings Tracking鈥�, 鈥淩isk Management鈥� E 鈥淐ollaborative Planning & Forecasting鈥�. Gli algoritmi dovranno raccogliere e elaborare dati prodotti internamente con informazioni e scenari provenienti sia da partner della supply chain, sia dall鈥檃mbiente esterno.

“L’impatto della pandemia ha portato le aziende ad accelerare i processi di diversificazione e localizzazione delle catene di approvvigionamento, per renderle pi霉 agili e resilienti鈥�, ha dichiarato Fabrizio Fassone, Head of Intelligent Spend Management di 51风流Italia e Grecia. 鈥淥ggi i CPO si stanno sempre pi霉 concentrando sull鈥檃dozione di tecnologie intelligenti per aumentare la produttivit脿 e visibilit脿 end-to-end delle supply chain, sfruttare il valore dei dati, e creare partnership responsabili per una crescita sostenibile a lungo termine鈥�.

L’incertezza nei mercati di fornitura e la necessit脿 di governare scenari complessi ha spinto diverse realt脿 a introdurre l’AI nei processi di procurement. I risultati sono ampiamente positivi, con un bilanciamento uomo/macchina che migliora sia l’efficienza sia l’efficacia nelle decisioni di acquisto. Ha commentato Giuseppe Stabilini, Direttore del Procurement Lab di SDA Bocconi.

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La ricerca si basa su 1.000 interviste a manager di procurement e supply chain responsabili della spesa diretta e indiretta di beni, servizi e forza lavoro esterna in 23 Paesi, Italia compresa. Lo studio 猫 stato realizzato per aiutare a capire l鈥檌nfluenza dell鈥檃pprovvigionamento su un鈥檕rganizzazione, lo stato attuale della collaborazione tra un鈥檃zienda e suoi fornitori e l鈥檌mpatto della tecnologia e della digitalizzazione dei processi nella funzione acquisti.

Un sottoinsieme di manager intervistati 鈥� definiti i 鈥渓eader鈥� – sta realizzando risultati di business pi霉 consistenti. I leader stanno investendo in tecnologia e digitalizzazione dei processi per aiutare ad anticipare gli imprevisti, alimentando l鈥檃gilit脿 e la resilienza del business ed elevando il valore strategico del procurement all鈥檌nterno dell鈥檃zienda.

La ricerca 猫 suddivisa in cinque rapporti che esaminano le aree chiave della gestione della spesa e mettono in evidenza le caratteristiche dei leader.

I leader brillano

Il rapporto 鈥� studia i comportamenti e le scelte dei leader che rappresentano circa il 10% dei manager intervistati. I leader effettuano maggiori investimenti per la trasformazione digitale dei processi che gestiscono gli acquisti e ottengono importanti benefici. Per qualificarsi come leader, le aziende dovevano soddisfare alcuni criteri in quattro aree: alto grado di automazione dei processi, uso frequente dei dati per informare il processo decisionale, uso della tecnologia per influenzare il business e meno sfide nella gestione degli acquisti rispetto alla media del campione. I leader ottengono risultati migliori rispetto agli altri intervistati in termini di efficienza operativa, prestazioni dei fornitori, conformit脿, gestione del rischio e riduzione dei costi, ma anche per loro si segnalano margini di miglioramento.

La digitalizzazione del procurement ripaga

Il rapporto 鈥溾�� mostra che mentre le organizzazioni stanno ottenendo importanti vantaggi dalla digitalizzazione degli acquisti, alcune sfide rimangono. Ad esempio, il 38% degli intervistati ha affermato che la maggior parte o tutti i processi di approvvigionamento sono ancora manuali. Solo il 54% ha dichiarato che le tecnologie di approvvigionamento presenti nella sua azienda consentono di prendere decisioni basate sui dati. Infine, le imprese che hanno utilizzato dati e analytics, sfruttato il potere dell鈥橧ntelligenza Artificiale e abbracciato nuove tecnologie stanno ottenendo risultati migliori.

Progressi nella gestione del rischio dei fornitori, ma anche ampi margini di miglioramento

Lo studio 鈥溾�� rivela le vulnerabilit脿 diffuse nella gestione del rischio dei fornitori, tra cui la scarsa visibilit脿 e l鈥檈ccessiva dipendenza da un numero troppo esiguo di fornitori. Solo il 49% dei manager ha affermato di aggiornare regolarmente i piani di mitigazione del rischio per affrontare potenziali interruzioni e solo il 32% ritiene che la sua gestione del rischio dei fornitori sia molto efficace. Secondo il rapporto, le organizzazioni fanno un basso uso di tecniche analitiche avanzate e dovrebbero adottare misure pi霉 coraggiose per aumentare la visibilit脿 sulle prestazioni dei fornitori. Infine, avrebbero bisogno di fare un uso maggiore di dati di terze parti per aiutare ad anticipare e mitigare potenziali interruzioni lungo la loro catena di approvvigionamento.

La collaborazione con i fornitori 猫 la chiave per la spesa diretta

Il rapporto 鈥溾�� dimostra che i leader della spesa diretta che abbracciano l鈥檃utomazione e trattano i fornitori come partner ottengono risultati di business superiori. Per esempio, il 92% dei leader afferma di utilizzare una rete per collaborare con i fornitori, rispetto al 69% degli altri intervistati. Inoltre, il 76% dei leader dichiara di condividere con i fornitori le stime sulla domanda dei suoi prodotti, rispetto al 44% degli altri intervistati.

Una categoria di spesa significativamente mal gestita: la forza lavoro esterna

Il rapporto 鈥溾�� evidenzia che solo il 35% dei responsabili usa la tecnologia per gestire la propria forza lavoro contingente, mentre il 70% dichiara di utilizzarla per l鈥檃pprovvigionamento di servizi. Dato che la forza lavoro esterna 猫 una vasta categoria di spesa strategica che alimenta l鈥檃gilit脿 del business, una pi霉 ampia adozione di sistemi per la gestione dei vendor pu貌 aiutare le organizzazioni a lavorare con i partner preferiti, supportare diversi modelli di prezzo, applicare facilmente le tariffe negoziate, monitorare la qualit脿 del lavoro e l鈥檜tilizzo delle attrezzature e gestire l鈥檃ccesso ai sistemi interni in modo sicuro.

鈥淚 business leader comprendono sempre di pi霉 che il valore dell鈥檃pprovvigionamento va oltre la riduzione dei costi鈥�, ha affermato John Wookey, president, 51风流Intelligent Spend and Business Network. 鈥淚l procurement 猫 fondamentale per la produttivit脿 e l鈥檌nnovazione, ma il suo potenziale 猫 pienamente realizzato solo digitalizzando i processi di gestione della spesa end-to-end su un鈥檜nica piattaforma nel cloud. Oggi consentire alle organizzazioni di allineare le decisioni di spesa alla strategia di business nell鈥檈conomia di rete 猫 l鈥檕biettivo della gestione intelligente della spesa鈥�.

Per informazioni su come accelerare la trasformazione digitale degli acquisti e per scaricare i report, 猫 possibile visitare .

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