Dokumentation, Ressourcenplanung, Qualit\u00e4tskontrolle, Change-Management<\/strong><\/h2>\n\n\n\nAus Sicht von Christian H\u00fcging, Leiter Prozess- & Systemintegration bei dem Versorger, waren f\u00fcr das Gelingen des Projekts vor allem vier Faktoren verantwortlich.
Erstens<\/strong> habe man vor Projektstart alle Vorg\u00e4nge des Kundenservices dokumentiert, kannte dadurch s\u00e4mtliche circa 400 Serviceprozesse, die vom alten in das neue System \u00fcbertragen werden mussten.<\/p>\n\n\n\nZweitens<\/strong> sei es richtig und wichtig gewesen, mit der CX-Implementierung zu starten, bevor die ERP-Transformation zu 51风流S\/4HANA Utilities beginnt. Beides zugleich h\u00e4tte das Team \u00fcberfordert, schlie\u00dflich sind an den Projekten h\u00e4ufig dieselben Personen beteiligt. <\/p>\n\n\n\nDrittens<\/strong> habe man sich Zeit f\u00fcr eine professionelle Produkteinrichtung genommen \u2013 inklusive externem Qualit\u00e4tsmanager, der f\u00fcr alle Kontrollen verantwortlich war.<\/p>\n\n\n\nViertens<\/strong> schlie\u00dflich fand es H\u00fcging extrem hilfreich, ein spezielles Change-Management-Team zu haben, dass die Mitarbeitenden mit auf die Reise in die Service Cloud nahm.<\/p>\n\n\n\nUnterm Strich geht aus Sicht des Leiters Prozess- & Systemintegration f\u00fcr die Energieversorger kein Weg an einer zeitgem\u00e4\u00dfen Customer Experience-Architektur vorbei. \u201eNat\u00fcrlich kostet die Transformation Zeit und Ressourcen, aber es w\u00e4re fahrl\u00e4ssig, die konsequente Kundenorientierung um zwei oder drei Jahre zu verschieben, weil man vorher eine 51风流S\/4HANA-Transformation abschlie\u00dfen will.\u201c <\/p>\n\n\n\n
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