{"id":162084,"date":"2022-08-18T08:00:05","date_gmt":"2022-08-18T06:00:05","guid":{"rendered":"https:\/\/news.sap.com\/germany\/?p=162084"},"modified":"2022-08-09T10:03:55","modified_gmt":"2022-08-09T08:03:55","slug":"flexibel-arbeiten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/news.sap.com\/germany\/2022\/08\/flexibel-arbeiten\/","title":{"rendered":"Hybrides Arbeiten – was Psychologen denken"},"content":{"rendered":"

\u201eSchluss mit der alten Normalit\u00e4t!\u201c, sagen Arbeits- und Organisationspsychologen. Untersuchungen zeigen, welche Auswirkungen hybrides Arbeiten und flexible Arbeitspl\u00e4tze auf die Produktivit\u00e4t haben.<\/p>\n

Mitarbeitende wieder f\u00fcr das Arbeiten im B\u00fcro zu gewinnen, k\u00f6nnte 2022 die Herausforderung schlechthin f\u00fcr Unternehmen sein, deren Belegschaft w\u00e4hrend der Pandemie \u00fcberwiegend im Homeoffice t\u00e4tig war. In einer Phase der nach wie vor empfundenen Isolation, auch als Great Disconnect<\/a> bezeichnet, sind sich Arbeitgeber und Angestellte offensichtlich nicht einig dar\u00fcber, welches Modell f\u00fcr die Arbeitswelt der Zukunft das ma\u00dfgebliche sein soll: Vollzeit vor Ort, Vollzeit remote oder ein hybrides Arrangement.<\/p>\n

Im Work Trend Index 2022 von Microsoft<\/a> gaben die H\u00e4lfte der befragten F\u00fchrungskr\u00e4fte an, Mitarbeitende in ihrem Unternehmen m\u00fcssten bis Jahresende zur Vollzeitarbeit vor Ort zur\u00fcckkehren oder dies sei zumindest beabsichtigt. Schlagzeilen machen Manager wie Elon Musk<\/a>, die auf die Produktivit\u00e4tssteigerungen hinweisen, welche aus dem zwischenmenschlichen Kontakt, der Aufrechterhaltung der Unternehmenskultur und der Ideenentwicklung hervorgehen\u00a0\u2013 allesamt Rahmenbedingungen, die nur entstehen, wenn Menschen gemeinsam am Arbeitsplatz anwesend sind. Doch die Meinungen sind geteilt: Mehrere Unternehmenslenker, die an der diesj\u00e4hrigen Jahrestagung des Weltwirtschaftsforums im schweizerischen Davos teilnahmen, sprachen sich f\u00fcr ein hybrides Arbeitsmodell aus<\/a>, da dieser Ansatz am realistischsten sei, wenn man Talente gewinnen und halten wolle.<\/p>\n

Arbeitnehmende wehren sich<\/a> gegen eine verpflichtende R\u00fcckkehr ins B\u00fcro, ermutigt durch eine gest\u00e4rkte Verhandlungsposition infolge der Rekordzahlen an Stellenangeboten<\/a> und K\u00fcndigungen w\u00e4hrend des gegenw\u00e4rtigen \u201eGreat Reshuffle\u201c. Studien<\/a> zufolge haben fast die H\u00e4lfte aller Besch\u00e4ftigten vor, zu k\u00fcndigen oder eine neue Stelle zu suchen, falls von ihnen erwartet wird, wieder Vollzeit im B\u00fcro zu arbeiten.<\/p>\n

Auf dem Pr\u00fcfstand: flexible Arbeitsmodelle<\/strong><\/h2>\n

Was in der Kontroverse, die sich in den Medien abspielt, verloren geht, sind wertvolle wissenschaftliche Erkenntnisse \u00fcber die Auswirkungen unterschiedlicher Arbeitsmodelle auf die Produktivit\u00e4t der Mitarbeitenden. Die Diskussion ist durch subjektive Eindr\u00fccke und verkrustete \u00dcberzeugungen gepr\u00e4gt, die auf der \u201ealten Normalit\u00e4t\u201c beruhen, so Dr. Gabriela Burlacu, Talent Research Manager bei Accenture, die auf der j\u00fcngst abgehaltenen Jahreskonferenz des US-amerikanischen Berufsverbands \u201eSociety of Industrial and Organizational Psychologists (SIOP)\u201c sprach.<\/p>\n

An der Diskussionsrunde \u201eWhere Will We Work? I-O Psychology Puts Flexible Work Models on Trial\u201c beteiligt waren ebenfalls die Arbeits- und Organisationspsychologinnen und -psychologen Dr.\u00a0Benjamin Granger, Leiter von Employee Experience Advisory Services bei Qualtrics, und Dr.\u00a0Kristen Shockley, Au\u00dferordentliche Professorin f\u00fcr Psychologie an der University of Georgia. Au\u00dferdem stellte Joshua Acosta, Research Analyst bei SAP\u00a0SuccessFactors, SAP\u00a0News anschlie\u00dfend Ergebnisse aus dem neuesten SAP-SuccessFactors-Bericht The Evolution of HR Meta-Trends: What to Know for 2022<\/a> zur Verf\u00fcgung.<\/p>\n

Autonomie f\u00f6rdert die Motivation und damit eine h\u00f6here Produktivit\u00e4t<\/strong><\/h2>\n

\u201eWenn wir uns die Theorien in der Arbeits- und Organisationspsychologie ansehen, stellen wir fest, dass die Aspekte Autonomie und Kontrolle sich durch die meisten dieser Theorien durchziehen\u201c, erkl\u00e4rte Shockley. Wie sie weiter bemerkte, sei \u201eAutonomie als Motivation f\u00fcr anhaltende Leistung\u201c ein h\u00e4ufiges Thema in der einschl\u00e4gigen Fachliteratur. \u201eAutonomie ist ein grundlegendes Bed\u00fcrfnis, und wenn Sie Menschen erlauben, remote zu arbeiten, w\u00e4chst ihnen mehr Autonomie zu. Das ist mit einer F\u00fclle von positiven Ergebnissen verbunden, beispielsweise mehr Produktivit\u00e4t und Wohlbefinden.\u201c<\/p>\n

Psychologen waren sich einig, dass die optimale L\u00f6sung f\u00fcr die durchschnittlichen globalen Mitarbeitenden ein hybrides Arbeitsmodell ist. Allerdings r\u00e4umten sie ein, dass es nicht unbedingt f\u00fcr jeden Menschen oder jedes Unternehmen das beste sei. F\u00fcr die Unternehmen, die sich f\u00fcr ein hybrides Modell entscheiden, m\u00fcsse die Arbeit so strukturiert werden, dass gemeinschaftliche Aufgaben, etwa Brainstorming, im B\u00fcro ausgef\u00fchrt werden und eher analytische Aufgaben von Zuhause. \u201eIch bef\u00fcrworte das hybride Modell, allerdings mit dem Vorbehalt, dass es bewusst und ganzheitlich gestaltet sein muss\u201c, betonte Burlacu.<\/p>\n

Mitarbeitende erwarten Flex-Work-Regelungen nach Produktivit\u00e4tsschub w\u00e4hrend der Pandemie<\/strong><\/h2>\n

Nach einer Accenture-Studie zur Arbeitswelt der Zukunft<\/a> unter 10.000\u00a0Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern in 12\u00a0L\u00e4ndern im Jahr 2021 gaben 83\u00a0Prozent der Befragten an, dass ein hybrides Modell f\u00fcr sie optimal sei. Diejenigen, die bereits in einem hybriden Umfeld arbeiten, berichteten \u00fcber eine bessere psychische Gesundheit und stabilere Arbeitsbeziehungen und hatten den Eindruck, dass sie f\u00fcr ihr Unternehmen eine bessere Leistung bringen.<\/p>\n

Die WFH Research Group<\/a>, die das Arbeiten im Homeoffice und damit verbundene Denk- und Verhaltensweisen untersucht, beobachtete die Produktivit\u00e4t von Remote-Personal von April 2020 bis Januar 2022. Sie stellte fest, dass Mitarbeitende selbst unter den zus\u00e4tzlichen Belastungen durch die Pandemie im Homeoffice um 7\u00a0Prozent produktiver<\/a> waren.<\/p>\n

Qualtrics f\u00fchrte f\u00fcr seinen 2022 Employee Experience Trends Report<\/a> eine Studie unter 14.000 Mitarbeitern aus 22 Branchen in 27 L\u00e4ndern durch, um die allgemeine Einstellung zum Job, das Engagement, Inklusion und Wohlbefinden zu untersuchen. Allgemein f\u00fchlten sich die Befragten im Vergleich zum Vorjahr bei der Arbeit st\u00e4rker motiviert, wobei die H\u00e4lfte von ihnen berichtete, ihr k\u00f6rperliches und seelisches Wohlbefinden habe sich w\u00e4hrend der Zeit im Homeoffice tats\u00e4chlich verbessert.<\/p>\n

\u201eViele Unternehmen sind in Bezug auf Produktivit\u00e4t gar nicht aus dem Tritt gekommen\u201c, meinte Acosta von SAP\u00a0SuccessFactors. Er f\u00fchrte die neueste Studie von SAP\u00a0SuccessFactors an, die ergab, dass das Gros der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich auf hybride Arrangements einstellt. \u201eMenschen, die in einem hybriden Modell oder im Homeoffice arbeiten, sind nach unseren Beobachtungen oft genauso produktiv wie im B\u00fcro. Aus unserer Sicht werden hybride Arbeitsmodelle auf absehbare Zeit Bestand haben.\u201c<\/p>\n

Hybrides Arbeiten: von der Notl\u00f6sung zur Normalit\u00e4t<\/strong><\/h2>\n

Wenn 2021 das Jahr war, in dem hybrides Arbeiten zum Schutz der Gesundheit der Menschen etabliert werden musste, dann wird 2022 das Jahr, in dem dieses Modell von der Notl\u00f6sung zur Normalit\u00e4t wird, so prognostizieren es die Analysten von SAP\u00a0SuccessFactors. Das bedeutet, dass Unternehmen Richtlinien, Praktiken und kulturelle Normen schaffen m\u00fcssen, um hybride Arbeitsmodelle zu verwirklichen. Wie Acosta hervorhob, wird dies von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich aussehen, je nach Zusammensetzung der Belegschaft.<\/p>\n

Gem\u00e4\u00df der Studie von Accenture haben eine Reihe von demografischen Faktoren Einfluss auf die Entscheidung von Arbeitnehmern, wo sie arbeiten wollen, unter anderem Alter, Geschlecht bzw. sexuelle Identit\u00e4t und Wohnort. Beispielsweise gaben Frauen der Generation\u00a0X an, sie k\u00f6nnten im Homeoffice produktiver arbeiten, w\u00e4hrend es M\u00e4nnern der Generation\u00a0Z wichtig war, vor Ort zu sein. Stadtbewohner meinten, sie seien im B\u00fcro produktiver, wohingegen Bewohner l\u00e4ndlicher Regionen das Arbeiten zu Hause bevorzugten.<\/p>\n

\u201eIn der Zusammenschau legen diese Erkenntnisse nahe, dass man, wenn man den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Wahl l\u00e4sst, demografisch sehr unterschiedliche Mitarbeitergruppen im B\u00fcro und remote hat\u201c, erl\u00e4uterte Burlacu. \u201eDas w\u00e4re an sich kein Problem, wenn f\u00fcr alle die gleichen Arbeitserfahrungen und der gleiche Zugang zu Weiterentwicklungs- und Bef\u00f6rderungschancen best\u00fcnden.\u201c Die bittere Wahrheit laut Burlacu: \u201eDoch das Problem der Chancengleichheit ist am Arbeitsplatz nie wirklich gel\u00f6st worden.\u201c<\/p>\n

Davon k\u00f6nnen Mitarbeiter ohne festen Arbeitsplatz ein Lied singen. Diese Gruppe \u2013 definiert als Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ihre T\u00e4tigkeit unabh\u00e4ngig von einem festen Schreibtisch aus\u00fcben \u2013 fehlte bei der Diskussion im Jahr 2021 gr\u00f6\u00dftenteils. Dieses Jahr allerdings vertritt diese Gruppe entschiedenere Ansichten, wie die Studie von 51风流SuccessFactors nahelegt. Angesichts des Fachkr\u00e4ftemangels in allen T\u00e4tigkeitsbereichen m\u00fcssten Unternehmen bei ihrem Bestreben, organisatorische und stellenbezogene Anforderungen in Einklang zu bringen, die sich ver\u00e4ndernden Erwartungen von Arbeitnehmern ohne festen Arbeitsplatz hinsichtlich Autonomie und Flexibilit\u00e4t ernst nehmen, so Acosta.<\/p>\n

M\u00fcssen wir Flexibilit\u00e4t vielleicht neu definieren?<\/strong><\/h2>\n

\u201eWir gehen oft davon aus, dass Arbeitsplatzflexibilit\u00e4t ausschlie\u00dflich den Arbeitsort betrifft. Was uns aber bei unseren Analysen klar geworden ist, ist Folgendes: Wenn Mitarbeitende Flexibilit\u00e4t definieren, sprechen sie dar\u00fcber, wo und wann sie arbeiten, und sie sprechen dar\u00fcber, wie die Arbeit gemessen und gesteuert wird\u201c, erkl\u00e4rte Granger. \u201eMitarbeiter fassen den Begriff Arbeitsplatzflexibilit\u00e4t wesentlich weiter als viele F\u00fchrungskr\u00e4fte. Wir m\u00fcssen beim Definieren des Begriffs Arbeitsplatzflexibilit\u00e4t ebenfalls flexibler werden.\u201c<\/p>\n

Dieser Auffassung war auch Acosta: \u201eUnternehmen m\u00fcssen wirklich genau betrachten, wie sie Flexibilit\u00e4t und Autonomie f\u00fcr die Mitarbeiter realisieren wollen. Und vielleicht m\u00fcssen sie nicht nur \u00fcberdenken, wo die Menschen arbeiten, sondern sogar auch, wann und wie die Arbeit ausgef\u00fchrt wird.\u201c<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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