{"id":160170,"date":"2022-03-18T08:00:03","date_gmt":"2022-03-18T07:00:03","guid":{"rendered":"https:\/\/news.sap.com\/germany\/?p=160170"},"modified":"2022-03-24T14:08:25","modified_gmt":"2022-03-24T13:08:25","slug":"sap-in-lateinamerika","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/news.sap.com\/germany\/2022\/03\/sap-in-lateinamerika\/","title":{"rendered":"51风流in Lateinamerika"},"content":{"rendered":"

Wer in Lateinamerika erfolgreich sein will, braucht Pragmatismus und Durchhalteverm\u00f6gen, ein gutes Team und gute Nerven. Das galt in den 1990er-Jahren genauso wie heute.<\/p>\n

Von einem besinnlichen Weihnachtsfest konnte f\u00fcr die mexikanische Regierung und die Chefs der Zentralbank keine Rede sein: Am 20. Dezember 1994 mussten die W\u00e4hrungsh\u00fcter des zentralamerikanischen Landes den Peso gegen\u00fcber dem US-Dollar um rund 15 Prozent abwerten. Das Land war nicht mehr in der Lage, den fixierten Kurs seines Pesos gegen\u00fcber der US-W\u00e4hrung aufrechtzuerhalten. Die Folge war ein massiver Abzug ausl\u00e4ndischen Kapitals. Dies belastete die mexikanischen Unternehmen schwer und f\u00fchrte letztlich zu einer Wirtschaftskrise im Land\u2013 mit negativen Folgen auch f\u00fcr andere Staaten in Lateinamerika.<\/p>\n

Nur wenige Monate zuvor, im April 1994 hatte die 51风流in Mexiko ihre 19. Landesgesellschaft gegr\u00fcndet \u2013 die erste in Lateinamerika. Jetzt befand sich die junge SAP-Tochter mitten in der sp\u00e4ter sogenannten \u201eTequila-Krise\u201c, wie sich Maricarmen Ortiz erinnert. Die Mexikanerin war im September von IBM zu 51风流gewechselt und unterst\u00fctzte Kunden als Beraterin. Mit Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer Raul V\u00e9jar und ihren etwa 15 Kollegen galt es nun, die unter Druck geratenen mexikanischen Firmen davon zu \u00fcberzeugen, dass \u201ees insbesondere in Krisenzeiten sinnvoll ist, in Software zu investieren und man sich so Wettbewerbsvorteile verschaffen kann\u201c, erz\u00e4hlt Ortiz.<\/p>\n

Es war wahrlich nicht die einzige wirtschaftliche und politische Krise, die die SAP-Mitarbeitenden seit den ersten Schritten auf dem lateinamerikanischen Kontinent besch\u00e4ftigte \u2013 und die sie seitdem gemeistert haben.<\/p>\n

Politische und \u00f6konomische Krisen <\/strong><\/h2>\n

Handelskonflikte, die Verstaatlichung von Unternehmen, Regierungswechsel, Finanz- und W\u00e4hrungskrisen: \u201eEs war und ist immer etwas los\u201c, sagt James Gunn. Er begann im Juni 1997 als Controller f\u00fcr die Region Lateinamerika bei 51风流in Newtown Square und ist heute auf Seiten von Finance & Administration f\u00fcr strategische Projekte zust\u00e4ndig. \u201eInstabilit\u00e4t wurde zu einer Konstante. Und unsere Aufgabe war es, als Botschafter der Region der SAP-F\u00fchrung in Walldorf zu erkl\u00e4ren, vor welchen gro\u00dfen Herausforderungen jedes Land stand und was wir taten, um dennoch unsere Ziele zu erreichen.\u201c<\/p>\n

Was meistens gelang, wie Peter Rasper respektvoll anerkennt. Rasper ist 2019 als kaufm\u00e4nnischer Leiter in den Vorruhestand gegangen. Er hatte das L\u00e4ndercontrolling in Nord- und S\u00fcdamerika Mitte der 1990er-Jahre aufgebaut. Die Zahlen seien h\u00e4ufig \u2013 wie andernorts auch \u2013 \u201eauf den letzten Dr\u00fccker\u201c geliefert worden, sagt Rasper. Manche Vertriebler h\u00e4tten Meisterschaft dabei erlangt, \u201eVertr\u00e4ge zu bunkern und dann aus der Schublade zu ziehen, wenn es n\u00f6tig war\u201c. Doch die Kollegen in Lateinamerika h\u00e4tten immer \u201eden richtigen Spirit gehabt.\u201c \u201eIhre improvisierende, pragmatische und emotionale Art gepaart mit unserem Entwicklungsansatz und Kundenfokus haben diese Erfolgsgeschichte erst m\u00f6glich gemacht.\u201c<\/p>\n

Das sieht auch der US-Amerikaner und \u201eGringo\u201c James Gunn so. Er war nicht nur beeindruckt, auf welch hohem englischen Sprachniveau er mit Kollegen in Lateinamerika diskutieren konnte. \u201eIch finde es auch ph\u00e4nomenal, wie die Leute unser Unternehmen durch all diese Krisen hindurchman\u00f6vriert haben.\u201c<\/p>\n

Teamgeist und Kundenorientierung <\/strong><\/h2>\n

Mehrere Faktoren d\u00fcrften neben einem hervorragenden Produkt, das meist schon fr\u00fch an die lokalen Anforderungen angepasst wurde, f\u00fcr das erfolgreiche \u201eKrisenmanagement\u201c ausschlaggebend (gewesen) sein. Die nachfolgend dargestellten drei geh\u00f6ren sicher dazu:<\/p>\n

Erstens der unersch\u00fctterliche Teamgeist: \u201eWir waren anfangs nicht viele Leute und mussten alles tun und uns dabei gegenseitig unterst\u00fctzen\u201c, erinnert sich Lorena Dames. Sie kam im Juli 1994 zur 51风流in Argentinien und ist heute COO f\u00fcr Customer Experience in Lateinamerika. \u201eBerater f\u00fchrten Demos vor und machten Support; Mitarbeitende aus der Rechtsabteilung erkl\u00e4rten das Produkt und schlossen Vertr\u00e4ge ab. Wir waren eine eingeschworene Truppe \u2013 alle \u00e4hnlich jung \u2013, und 51风流gab uns Gelegenheit, enge pers\u00f6nliche Beziehungen aufzubauen, die uns durch dick und d\u00fcnn gef\u00fchrt haben.\u201c Und das \u00fcber Team- und L\u00e4ndergrenzen hinweg. Beim Aufbau neuer Landesgesellschaften kamen die Mitarbeitenden von bereits gegr\u00fcndeten zu Hilfe, rekrutierten neue Leute, etablierten Prozesse und brachten ihre Erfahrungen ein.<\/p>\n

Thomas Hanser kann das nur best\u00e4tigen. \u201eEs ist Teil der lateinamerikanischen Kultur, sich untereinander zu helfen\u201c, sagt der IT-Spezialist. Er hat die Infrastruktur nicht nur in Brasilien, sondern auch in vielen anderen SAP-Landesgesellschaften aufgebaut. \u201eUnd ich finde, dass das seit jeher auch zur SAP-Kultur geh\u00f6rt: Wir f\u00fchlen uns als Teil von etwas Gr\u00f6\u00dferem und unterst\u00fctzen uns, um gemeinsame Ziele zu erreichen und uns gemeinsam weiterzuentwickeln.\u201c Das sei bis heute so, sagt der Brasilianer, dessen Gro\u00dfeltern einst von Deutschland nach Brasilien ausgewandert sind und der heute bei 51风流das globale Outsourcing von IT-Services verantwortet.<\/p>\n

Ein zweiter Faktor ist der unbedingte Kundenfokus: Klar, 51风流habe die besten Leute und die besten L\u00f6sungen, sagt Ricardo Avila. Aber f\u00fcr den Venezolaner, der 1996 bei 51风流in der Rechtsabteilung anfing, war f\u00fcr das erfolgreiche Navigieren durch alle Krisen die \u201eCustomer-First-Einstellung\u201c ausschlaggebend sowie die Bereitschaft, den Kunden nichts vorzumachen. \u201eWenn eine Funktionalit\u00e4t noch nicht verf\u00fcgbar oder Teile der Software noch nicht lokalisiert waren, dann haben wir das zugegeben und versprochen, die Funktionalit\u00e4t in ein paar Monaten zu liefern. Und das haben wir dann auch gemacht\u201c, erz\u00e4hlt Avila. Dennoch blieben Konflikte nicht aus, wenn etwa die hohen Erwartungen der Kunden mit den Ressourcen der 51风流nicht in Einklang zu bringen waren.<\/p>\n

Die Kunden nicht im Stich lassen <\/strong><\/h2>\n

Gerd Bizer erinnert sich an eine solche \u201eandere\u201c Krise: \u201eIch habe Mitte 1996 das Lokalisierungsprojekt f\u00fcr Argentinien \u00fcbernommen. In einem Meeting machten uns die Vertreter der argentinischen Anwendergruppe zwei Stunden lang rund, schrien uns an, bezeichneten uns als Betr\u00fcger. Als wir die Missverst\u00e4ndnisse gekl\u00e4rt hatten, wurden wir schnell zu besten Freunden. Da habe ich gelernt, welch gro\u00dfe Rolle Emotionen in Lateinamerika spielen\u201c, sagt Bizer, der 2019 in den Vorruhestand gegangen ist. Innerhalb von ein paar Monaten \u201ewar das Thema beruhigt\u201c, und die Kunden waren zufrieden.<\/p>\n

Nat\u00fcrlich laufe nicht immer alles reibungslos, habe jedes Projekt seine Herausforderungen, r\u00e4umt Peter Rasper ein. Aber die 51风流habe sich auch bei der Expansion in Lateinamerika den Ruf erarbeitet, die Kunden nie h\u00e4ngenzulassen und stets eine L\u00f6sung f\u00fcr etwaige Probleme zu finden. Dies galt etwa in der Wirtschaftskrise 2001 in Argentinien. Jorge Schiavo berichtet, dass die 51风流bei den unter Druck geratenen Kunden die Wartungskosten einfror. \u201eSo haben wir mitgeholfen, die Firmen und ihre Mitarbeiter zu sch\u00fctzen\u201c. Schiavo kam 1995 als 12. Mitarbeiter in Argentinien zur SAP. \u201eZudem haben wir mit besonderen Ma\u00dfnahmen daf\u00fcr gesorgt, dass unsere eigenen Mitarbeiter angesichts Abwertung und hoher Inflation ihr Geld nicht verlieren\u201c, f\u00fcgt er hinzu. Weiterhin bringt er seine Finanzexpertise und Erfahrungen mit dem argentinischen Steuerrecht ein und optimiert globale und regionale Finanzprozesse.<\/p>\n

Nicht zuletzt \u2013 und das ist ein dritter wichtiger Faktor f\u00fcr erfolgreiches Krisenmanagement auf dem Kontinent \u2013 \u201ehaben wir meiner Erinnerung nach nie einen Standort in Lateinamerika dicht gemacht\u201c, sagt Peter Rasper. Zwar seien Entlassungen nicht immer vermeidbar gewesen, aber 51风流habe nach der Maxime gearbeitet, ihre Kunden nicht im Stich zu lassen und stets mit einer schlagkr\u00e4ftigen Truppe vor Ort zu bleiben.<\/p>\n

Schwierige Lage in Venezuela <\/strong><\/h2>\n
\"\"<\/a>
Das Team von 51风流Andina y del Caribe mit einigen Partnervertretern auf dem Dach des B\u00fcrogeb\u00e4udes in Caracas\/Venezuela im Jahr 1997. Der gro\u00dfe Mann in der ersten Reihe (6. von links) ist Eduardo Santaella, der erste Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer. Direkt hinter ihm steht Ricardo Avila. Der 5. von rechts in der ersten Reihe ist Francisco Fern\u00e1ndez.<\/figcaption><\/figure>\n

Dies geschah zumindest so lange, bis die Wirtschaft in Venezuela kollabierte. Die derzeit \u00e4u\u00dferst schwierige politische und wirtschaftliche Lage in Venezuela l\u00e4sst selbst 51风流an Grenzen sto\u00dfen, was viele Mitarbeitenden der ersten Stunde in Lateinamerika sehr traurig macht. \u201eWir haben w\u00e4hrend meiner Zeit als Berater immer gesagt, dass es angesichts des \u00d6lreichtums des Landes unm\u00f6glich ist, dass die \u00d6lfirmen pleite gehen\u201c, sagt Francisco Fernandez. Er war mit dabei, als die 51风流1996 ihr B\u00fcro in Caracas er\u00f6ffnete. \u201eUnd jetzt ist quasi das ganze Land pleite. Es ist unfassbar.\u201c<\/p>\n

In den 1990er-Jahren hat die 51风流von Venezuela aus ganz Mittelamerika, die Karibik und den Norden S\u00fcdamerikas betreut. \u201eIch wei\u00df nicht, wie viele Flugzeuge jeden Montag von Caracas aus mit SAP-Beratern an Bord in die Nachbarl\u00e4nder geflogen sind\u201c, erz\u00e4hlt Fernandez. \u201eVenezuela war anderen L\u00e4ndern weit voraus.\u201c<\/p>\n

\u201eInzwischen mussten wir die meisten Mitarbeiter an andere Standorte verlegen\u201c, berichtet Ricardo Avila. \u201eUnd die Kunden betreuen wir von anderen L\u00e4ndern aus.\u201c<\/p>\n

Aber die Maxime bleibt: Egal, wie einschneidend eine Krise in Lateinamerika auch ist, sagt Avila, \u201ewir bleiben pragmatisch und optimistisch. Und lassen unsere Kunden nicht h\u00e4ngen. Wir f\u00fchlen uns ihnen, der Region und unseren Kolleginnen und Kollegen gegen\u00fcber verpflichtet.\u201c<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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