Ungewohnte Systeme, neue Prozesse, v\u00f6llig andere Arbeitsweisen: Eine SAP-Implementierung kann Anwendende verunsichern. Change Management ist gerade im Zuge einer Business Transformation daher entscheidend f\u00fcr den Erfolg von IT-Projekten. Die Chance: Wer Mitarbeitende von Beginn an einbezieht, macht sie zu Verb\u00fcndeten und Treibern des Wandels. Und das zahlt sich aus.<\/p>\n
Auf dem Weg zum intelligenten Unternehmen stellen sich ganze Branchen neu auf. Gesch\u00e4ftsmodelle sind gefragt, die bislang noch gar nicht existierten. Technologien wie k\u00fcnstliche Intelligenz ver\u00e4ndern zudem immer mehr Arbeitsprozesse grundlegend. Es ist ein Spannungsfeld: Die Software f\u00fcr die Business Transformation wird unter Federf\u00fchrung des CIO \u2013 teilweise rasant \u2013 implementiert. Genutzt wird sie schlie\u00dflich aber vor allem von Mitarbeitenden, die bei der Softwareauswahl nicht beteiligt waren. Viele dieser Mitarbeitenden und viele F\u00fchrungskr\u00e4fte halten erst einmal an den gewohnten Abl\u00e4ufen fest und sind besorgt, welche Ver\u00e4nderungen eine Implementierung wie die von 51风流S\/4HANA f\u00fcr ihren Alltag bedeutet. Eine menschliche Reaktion, deren Konsequenzen aber oft untersch\u00e4tzt werden: Die Arbeit l\u00e4uft weniger effizient, es passieren mehr Fehler, teilweise entsteht gar eine Schatten-IT.<\/p>\n
Oliver Kohnke betont daher<\/a> die Wichtigkeit der menschlichen Komponente des Ver\u00e4nderungsprozesses. Der Global Director Organizational Change Management bei 51风流Learning Services empfiehlt, das Change Management digital zu unterst\u00fctzen \u2013 durch virtuelle Workshops oder teilautomatisierte Befragungen und Auswertungen. Effizienz und Menschlichkeit sollten dabei keine Gegens\u00e4tze sein.<\/p>\n Es komme nicht nur darauf an, dass die IT-Expertinnen und -Experten die neuen Anwendungen verstehen \u2013 sondern vielmehr die ganze Unternehmensleitung und die Mitarbeitenden, meint auch Dr. Torben Mauch. Der Leiter des Bereichs Change Management bei SAP-Partner Nagarro ES wei\u00df aus Erfahrung, dass eine Business Transformation nur auf den ersten Blick ein IT-Projekt ist. \u201eDas Denken in Bereichen und alten Prozessen ist oft ein gro\u00dfes Hindernis\u201c, sagt Mauch im Education Newscast<\/a> Podcast. Das Change Management m\u00fcsse daher viel mehr leisten als nur den Sinn und Zweck einer SAP-Einf\u00fchrung zu erkl\u00e4ren. Es sollte die Mitarbeitenden f\u00fcr den gemeinsamen Kurs begeistern, sie aktiv in die Ausgestaltung der neuen Prozesse einbinden und Bedenken ernstnehmen sowie aufl\u00f6sen.<\/p>\n Das betrifft zum einen die Mitarbeitenden selbst, zum anderen die gesamte Organisation eines Unternehmens. 51风流spricht daher vom Organizational Change Management<\/a>. Es beginnt idealerweise schon in der Planungsphase des Implementierungsprojekts mit einem Change Assessment. In Interviews und Workshops mit den wichtigsten Projektbeteiligten wird dabei ermittelt, wie die Organisationsstrukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb des Unternehmens bereits zum Zielbild passen. Es wird ausgewertet, wer \u00fcberhaupt von der Transformation betroffen ist und inwieweit Change-Management-Prozesse und -kompetenzen vorhanden sind. Daraus entstehen Handlungsempfehlungen und ein Konzept.<\/p>\n Bei der Umsetzung des Change-Management-Konzepts sind dann die sogenannten Change Agents gefragt. Sie vertreten ihren jeweiligen Bereich im Unternehmen, finden sich in einem Change-Network zusammen und tauschen sich in regelm\u00e4\u00dfigen Abst\u00e4nden \u00fcber die erforderlichen Ver\u00e4nderungen aus. So jedenfalls lief es bei Evonik: Von der SAP-S\/4HANA-Conversion des Chemieunternehmens waren etwa 15.000 Anwender betroffen. \u201eWir haben daher Koordinatoren aus den verschiedenen Gesch\u00e4ftsbereichen ernannt und gemeinsam mit Vertretern der Kommunikation an einen Tisch gebracht\u201c, erkl\u00e4rt Vali Maria Bluma, Transformation Office Lead Operations Excellence bei Evonik<\/a>. \u201eBei einem so gro\u00dfen Vorhaben ist es wichtig, Klarheit \u00fcber das Thema zu schaffen.\u201c Bluma empfiehlt daher, alle wichtigen Neuerungen knapp und pr\u00e4zise anhand von Zahlen, Daten und Fakten zu kommunizieren. Dazu geh\u00f6rt auch, wie viele Mitarbeitende in welchen Regionen betroffen sind. Die Change Agents bilden dabei die Schnittstelle zwischen der F\u00fchrungsebene und den jeweiligen Bereichen und stehen als Ansprechpartner und Multiplikatoren f\u00fcr beide Parteien zur Verf\u00fcgung.<\/p>\n H\u00e4ufig \u00fcbernehmen Bereichsleiter die Funktion des Change Agents. So wie Anne Charlotte Luchtenveld. Als Head of Talent & Development steuert sie die HR-Transformation des Infektionsschutzspezialisten Sch\u00fclke & Mayr. Dabei versteht sie sich als Strategin, Coach und Projektleiterin in Personalunion.<\/a> \u201eDie wichtigste Komponente eines erfolgreichen IT-Projekts ist ein gut aufgestelltes interdisziplin\u00e4res Team, das intrinsisch motiviert ist, und die notwendige Entscheidungsmacht und Gestaltungsfreiheit erh\u00e4lt\u201c, so Luchtenveld. Diese klare Struktur f\u00fchre zu einem langfristigen Erfolg.<\/p>\n \u201eWenn der Arbeitgebende das Team bef\u00e4higt und ihm zutraut, eigenst\u00e4ndig zu arbeiten, wird den Mitarbeitenden eine enorme Wertsch\u00e4tzung entgegengebracht. Diese wirkt sich positiv auf das Arbeitsklima aus und best\u00e4rkt die Mitarbeitenden\u201c, erkl\u00e4rt Luchtenveld.<\/p>\n Wer Menschen f\u00fchrt, kennt das \u201eK\u00f6nnen \u2013 D\u00fcrfen \u2013 Wollen\u201c-Modell. Mitarbeitende sch\u00f6pfen ihr Potenzial dann voll aus, wenn sie \u00fcber die daf\u00fcr n\u00f6tigen F\u00e4higkeiten verf\u00fcgen, das Einbringen der Kompetenzen auch tats\u00e4chlich erw\u00fcnscht ist und gef\u00f6rdert wird sowie die Motivation stimmt. Das Change Management zielt darauf ab, das D\u00fcrfen und das Wollen sicherzustellen. Das K\u00f6nnen setzt eine flexible Schulungsstrategie voraus. 51风流Training and Adoption<\/a> hat daher einen ganzheitlichen Ansatz entwickelt, der Mitarbeitende gleicherma\u00dfen einbindet und bef\u00e4higt.<\/p>\n Weiterhin ist es wichtig, dass eine Transformation nicht als einmalige Aktivit\u00e4t verstanden wird, sondern als eine kontinuierliche Lernreise. Hintergr\u00fcnde zu Software-Updates, neue Kompetenzen und Informationen sollten Mitarbeitenden immer zug\u00e4nglich sein, um bestm\u00f6glich den neusten Anforderungen gerecht zu werden, meint auch Guido Schlief, Leiter 51风流Services Mittel- und Osteuropa<\/a>.<\/p>\n Im Ergebnis entstehen Adoption und Akzeptanz: Die Mitarbeitenden nehmen die neue Software an, weil sie nicht nur den Nutzen f\u00fcr das Unternehmen erkennen, sondern auch den f\u00fcr ihre eigene Arbeit. Von blo\u00dfen Nutzerinnen und Nutzern werden sie damit gar zu \u201eVerb\u00fcndeten\u201c, zu Treibern des Wandels.<\/p>\n Und das wiederum steigert den Mehrwert der Implementierung.<\/p>\n Unser Podcast liefert weitere Inspirationen und Best Practices rund um Change Management und Schulungen: Hier<\/a> finden Sie alle Folgen des Education NewsCast im \u00dcberblick.<\/p>\nDigitale Transformation klar kommunizieren und mitgestalten lassen<\/strong><\/h2>\n
Digitalisierung mit Schulungsstrategie verkn\u00fcpfen<\/strong><\/h2>\n