W\u00e4hrend viele Branchen noch immer unter den Auswirkungen der Corona-Pandemie leiden, lief es in der Bauwirtschaft und der Intralogistik in den letzten Monaten meist wie am Schn\u00fcrchen. Davon profitiert auch die Beutlhauser-Gruppe: Der Investitionsg\u00fcterh\u00e4ndler aus Niederbayern verzeichnete im vergangenen Jahr Rekordums\u00e4tze. Ausruhen will sich der Traditionsbetrieb darauf jedoch nicht. Im Gegenteil: Die digitale Transformation der Gruppe ist in vollem Gange. Was das bedeutet und warum Technologie allein dabei nicht das Ma\u00df aller Dinge ist.<\/p>\n
Als Spezialist f\u00fcr den Verkauf, die Vermietung und den Service von Baumaschinen, Bauger\u00e4ten, Flurf\u00f6rderzeugen und Kommunaltechnik z\u00e4hlt die Beutlhauser-Gruppe mit 25 Standorten in Deutschland, Polen und \u00d6sterreich hierzulande zu den f\u00fchrenden Investitionsg\u00fcterh\u00e4ndlern \u2013 wohl auch, weil das Passauer Familienunternehmen sein Gesch\u00e4ftsmodell seit mehr als 160 Jahren konsequent an den Anforderungen der Kunden ausrichtet. Folgerichtig bietet der Mittelst\u00e4ndler inzwischen auch umfassende digitalen Produkte und Dienstleistungen sowie ma\u00dfgeschneiderte Finanzierungs- und Weiterbildungsm\u00f6glichkeiten an.<\/p>\n
Das kommt an: Im vergangenen Jahrzehnt konnte die Gruppe ihren Umsatz von rund 200 Millionen auf knapp eine halbe Milliarde Euro steigern. \u201eDas Geheimnis des Unternehmenserfolges liegt in unseren rund 1.200 Mitarbeitenden\u201c, verr\u00e4t Beutlhauser-Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer Oliver Sowa, der zusammen mit Dr. Thomas Burgstaller und Matthias Burgstaller das Unternehmen leitet. Sie bilden die Schnittstelle zum Kunden und sorgen durch ihr pers\u00f6nliches Engagement, ihre Kompetenz und ihre Entscheidungsfreudigkeit f\u00fcr den entscheidenden Mehrwert.<\/p>\n
Kein Wunder also, dass die Kundenzentrierung bei Beutlhauser seit einigen Jahren ganz oben auf der Agenda steht \u2013 und auch den aktuellen Digitalisierungskurs ma\u00dfgeblich pr\u00e4gt. \u201eBei der digitalen Transformation geht es nicht nur um Prozessautomatisierung und innovative Technologien\u201c, so Sowa. Um das Gesamtpotenzial vernetzter Prozesse zu erschlie\u00dfen, mussten zuallererst die kulturellen, sozialen und organisatorischen Weichen richtig gestellt werden. Die technische L\u00f6sung stehe erst am Ende des Transformationsprozesses. \u201eDas Entscheidende ist der Mensch, alles andere kommt danach\u201c, betont der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer.<\/p>\n
Auch bei Beutlhauser musste man diese Erkenntnis erst einmal gewinnen. Dazu hat das Unternehmen seine komplette Organisation einmal \u201evon rechts auf links gezogen\u201c und sich von klassischen Managementmethoden rigoros verabschiedet. Wie zum Beispiel Zeiterfassung, Vertriebsprovisionen, Incentivierungen oder standardisierte Mitarbeitergespr\u00e4che.<\/p>\n
In der Passauer Zentrale und den Niederlassungen ist das alles Schnee von gestern. Warum? Ganz einfach: Weil derartige Werkzeuge ausschlie\u00dflich auf eine Verhaltensver\u00e4nderung der Besch\u00e4ftigten abzielen. Doch die brauche es eigentlich gar nicht, findet Oliver Sowa: \u201eUnsere Mitarbeitenden tun alles, um das Unternehmen nach vorne zu bringen \u2013 wir m\u00fcssen als Management nur daf\u00fcr sorgen, dass daf\u00fcr der Weg frei ist.\u201c<\/p>\n
Es gehe also nicht darum, Menschen krampfhaft zu motivieren, sondern demotivierende Faktoren zu beseitigen. So bringt der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer die Initialz\u00fcndung f\u00fcr den im Jahr 2015 angesto\u00dfenen Kulturwandel bei Beutlhauser auf den Punkt. Dabei gelte es, \u201eb\u00fcrokratische H\u00fcrden abzubauen, die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden zu st\u00e4rken und die institutionellen Rahmenbedingungen konsequent an den Bed\u00fcrfnissen unserer Kunden auszurichten.\u201c<\/p>\n
Das klingt erst einmal schl\u00fcssig, war aber f\u00fcr den Traditionsbetrieb zun\u00e4chst ein hartes St\u00fcck Arbeit. Alles musste auf den Pr\u00fcfstand: Organisationsstrukturen, Berichtswege, Workflows. \u201eIn den vergangenen f\u00fcnf Jahren hat sich unsere Unternehmenskultur st\u00e4rker ver\u00e4ndert als in dem halben Jahrhundert davor\u201c, unterstreicht Oliver Sowa. Abteilungssilos wurden aufgebrochen, die horizontale Zusammenarbeit ausgebaut, Kostenstellen eliminiert, Verantwortlichkeiten erweitert. Ziel war es, die Handlungsf\u00e4higkeit und Autonomie der Mitarbeitenden zu verbessern und so ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld zu etablieren. Im Kern geht es dabei um die Wiedereinf\u00fchrung des erwachsenen und selbstverantwortlichen Menschen im Unternehmen.<\/p>\n
Heute versteht sich das Unternehmen als \u201eguter Gastgeber\u201c f\u00fcr seine Besch\u00e4ftigten \u2013 und profitiert davon gleich doppelt. Einerseits sind zufriedene und motivierte Mitarbeitende bekannterweise wesentlich produktiver. Andererseits schafft der erfolgreiche Kulturwandel aber auch die Voraussetzung f\u00fcr eine reibungslose digitale Transformation.<\/p>\n
Wie wichtig das ist, wei\u00df Sowa aus eigener schmerzhafter Erfahrung: 2016 missgl\u00fcckte die Einf\u00fchrung eines neuen ERP-Systems<\/a> bei dem Mittelst\u00e4ndler. Wobei der Software kein Vorwurf zu machen sei. \u201eEs lag einzig und allein an uns. Wir haben versucht, mit der L\u00f6sung unsere \u00fcber Jahrzehnte gewachsenen Prozesse eins zu eins abzubilden. Und sind daran g\u00e4nzlich gescheitert\u201c, erinnert sich der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer.<\/p>\n Beim zweiten Anlauf war man entsprechend kl\u00fcger und vorsichtiger. Statt sich Hals \u00fcber Kopf in ein neues Abenteuer zu st\u00fcrzen, investierte das Projektteam mehrere Monate in die Analyse der Ist- und Soll-Prozesse. \u00dcber 80 Mitarbeitende waren dabei von Beginn an mit im Boot. \u201eSchlie\u00dflich wissen diese am besten, wo es hakt und wie die Zusammenarbeit reibungsloser laufen k\u00f6nnte\u201c, sagt Sowa. Ber\u00fchrungs\u00e4ngste habe es dabei nicht gegeben: \u201eAlle waren mit Leib und Seele dabei \u2013 und zwar generations\u00fcbergreifend.\u201c So entstand ein umfangreiches Lastenheft, das die erforderlichen Leitplanken f\u00fcr die Auswahl eines passenden ERP-Systems schuf.<\/p>\n Am Ende machte 51风流S\/4HANA<\/a> das Rennen. Die Software weist einen hohen Grad an individueller Anpassbarkeit auf. Die Entscheidung fiel in erster Linie wegen der modernen Systemarchitektur und der umfangreichen Funktionalit\u00e4t.<\/p>\n \u201eDie Chemie zwischen uns und 51风流hat von Anfang an gestimmt\u201c, nennt Oliver Sowa einen weiteren wichtigen Grund f\u00fcr die Auswahl. Dieser Faktor sei gerade bei solch komplexen Projekten wie einer ERP-Einf\u00fchrung nicht zu untersch\u00e4tzen. Und mit den beiden langj\u00e4hrigen SAP-Partnern Proaxia und FIS, die sich auf die Implementierung und Integration von ERP-Systemen und anderen SAP-L\u00f6sungen im Bereich Automotive, dem technischen Gro\u00dfhandel, und der Industrie spezialisiert haben, waren von Anfang an ausgewiesene Branchenexperten mit an Bord. Der Projektverlauf best\u00e4tigt das gew\u00e4hlte Vorgehen: Im Sommer 2021 konnte Beutlhauser das SAP-ERP erfolgreich an den Start bringen.<\/p>\n Live-Talk: \u201eTransformation trotz Tradition\u201c<\/strong><\/p>\n Sie m\u00f6chten mehr dar\u00fcber wissen, was der soziale und kulturelle Umbruch f\u00fcr die Beutlhauser-Gruppe bedeutet und warum er den Digitalisierungskurs des Traditionsunternehmens unterst\u00fctzt? Unter dem Motto \u201eTransformation trotz Tradition\u201c bieten Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer Oliver Sowa und Dr. Antje Wittig (Leiterin Organisationsentwicklung) am 22.09.2021<\/strong> um 10 Uhr<\/strong> im Live-Talk spannende Einblicke. Jetzt registrieren.<\/strong><\/a><\/p>\n<\/div>\nGut organisiert in die digitale Transformation<\/strong><\/h2>\n
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