Laut einer Umfrage von  wünschen sich 76 Prozent der Mitarbeitenden Flexibilität bei der Wahl des Arbeitsortes und 93 Prozent bei der Wahl der Arbeitszeit. Der Wunsch nach flexiblen Arbeitsmodellen ist besonders ausgeprägt bei Frauen, berufstätigen Eltern und Mitarbeitenden anderer Hautfarbe, deren Zugehörigkeitsgefühl durch mobiles Arbeiten gestärkt wurde. 81 Prozent der befragten schwarzen Mitarbeitenden geben an, dass sie flexibel entscheiden möchten, wo sie arbeiten, während unter den befragten weißen Mitarbeitenden nur 75 Prozent diesen Wunsch haben.

Diese Daten stehen im klaren Gegensatz zu den Arbeitsmodellen, die die meisten Führungskräfte nach der Pandemie bevorzugen. Von den Personen, die zurzeit ausschließlich im Homeoffice arbeiten, möchte fast die Hälfte aller befragten Führungskräfte (44 Prozent) täglich im Büro arbeiten, während dies bei den Mitarbeitenden nur 17 Prozent angeben. Und 75 Prozent dieser Führungskräfte möchten drei bis fünf Tage in der Woche im Büro arbeiten, im Gegensatz zu nur 34 Prozent der Mitarbeitenden.

Was sollen Unternehmen also tun? Wie können sie entscheiden, was für Manager, das Unternehmen und ihre Belegschaft das Beste ist.

Arbeitsorte nach Kriterien der Nachhaltigkeit wählen

Man kann die Rückkehr ins Büro oder hybride Arbeitsformen auch aus Sicht der Nachhaltigkeit für das Unternehmen betrachten. Wenn die Belegschaft beispielsweise gezwungen wird, ins Büro zu kommen, und dadurch das Risiko steigt, dass wichtige Mitarbeitende kündigen, kann sich dies negativ auf die Nachhaltigkeit des Unternehmens auswirken. Unternehmen sind darauf angewiesen, dass sie zur richtigen Zeit über genügend Personen mit den richtigen Fähigkeiten verfügen.

Ein weitere Perspektive, die betrachtet werden sollte, ist die Frage, wie sich das heutige Geschäftsumfeld durch den Klimawandel, Umweltschäden usw. verändert hat. Auf unserem Planet muss sich etwas ändern und die Menschen verlangen diese Veränderung. Was wäre, wenn Führungskräfte bei ihrer Entscheidung, wer wann ins Büro kommen muss, den CO₂-Ausstoß in Betracht ziehen würden, den die Mitarbeitenden durch die verursachen, und diese Entscheidung abwägen gegen den Energieverbrauch im Homeoffice und die Nachhaltigkeitsziele, die den Mitarbeitenden wichtig sind.

Hierzu wäre eine innovative ganzheitliche Steuerung und Berichterstattung erforderlich, um operative und Feedback-Daten abzubilden und damit den Fortschritt bei Zielen wie der Senkung der CO₂-Emissionen im Unternehmen zu zeigen. Man stelle sich vor, das Management verfügte über die notwendigen Daten, um CO₂­Emissionen und Naturkapital ökonomisch zu bewerten und zum Beispiel den individuellen und gesamten CO₂-Fußabdruck der Mitarbeitenden nachzuverfolgen.

Organisationen wie das Weltwirtschaftsforum (WEF) möchten, dass Unternehmen diese ganzheitliche Steuerung und Berichterstattung in ihre strategische Entscheidungsfindung einbinden. Wenn Daten zur ökonomischen, ökologischen und gesellschaftlichen Leistung – auch als Stakeholder Capitalism Metrics bezeichnet – in Entscheidungen einfließen, können Führungskräfte ihre eigenen Ziele erreichen, die Wünsche der Belegschaft hinsichtlich Arbeitszeit und ­ort respektieren, und dazu beitragen, dass Nachhaltigkeitsziele erreicht werden, die für eine sauberere und grünere Welt sorgen.

Unterstützung durch SAP

2020 verpflichtete sich die 51·çÁ÷dazu, Unternehmen die Möglichkeit zu bieten, die Stakeholder Capitalism Metrics des WEF in ihre Berichterstattung einzubeziehen. Wir haben daher die Lösung  bereitgestellt, die eine ganzheitliche unternehmensweite Steuerung der Nachhaltigkeitsleistung ermöglicht. Und mit der Lösung  können Unternehmen noch leichter ihre CO₂-Emissionen senken und nachhaltiger wirtschaften. Der datengestützte Ansatz der 51·çÁ÷versetzt Unternehmen in die Lage, Nachhaltigkeit umfassend in ihren Abläufen zu verankern und wertvolle Erkenntnisse in der gesamten Wertschöpfungskette zu gewinnen. Dies erlaubt ihnen den Umstieg auf CO₂-arme Geschäftsprozesse.

Ein SAP-Kunde mit einem ehrgeizigen Nachhaltigkeitsprogramm und hohen CO₂-Minderungszielen wollte noch einen Schritt weitergehen. Er wollte die Wünsche der Belegschaft für das Arbeiten im Homeoffice und im Büro berücksichtigen. Dabei wollte er die durch ihre Fahrt zur Arbeit erzeugten CO₂-Emissionen mit der Energie vergleichen, die sie im Homeoffice einsparten. Das Unternehmen hatte es sich zum Ziel gesetzt, den betrieblichen CO₂-Ausstoß zu verringern, und suchte nach einem Mechanismus, der die Manager bei den Abläufen für die operative Personalplanung unterstützt.

Die 51·çÁ÷entwickelte innerhalb eines Tages eine „Proof of Concept“(PoC)-Anwendung, sobald die Daten aus der Mitarbeiterbefragung vorlagen.

Die PoC-Anwendung zur Entscheidungsunterstützung wurde folgendermaßen umgesetzt:

Die Adressdaten der Mitarbeitenden wurden über standardmäßig verfügbare Programmierschnittstellen aus Datensätzen in Ìý²µ±ð·É´Ç²Ô²Ô±ð²Ô. für Standortdaten wurden sowohl zur Datenbereinigung – der Kunde konnte in 51·çÁ÷SuccessFactors Employee Central falsche Adressen bereinigen – als auch zur Datenanreicherung genutzt, um die Privatdresse und die Adresse der Arbeitsstätte mit Informationen zu Breitengrad, Längengrad und Höhe zu versehen.

Demografische Kenngrößen und Dimensionen wurden mit dem SAP-Analytics-Cloud-Standardkonnektor von 51·çÁ÷SuccessFactors Workforce Analytics bereitgestellt.

CO2-Ausstoß pro Arbeitstag

Während versucht wurde, die Stimmung der Mitarbeitenden bezüglich Arbeitsplatz und Flexibilität zu verstehen, wurde mithilfe von Employee-Experience-Management-Lösungen von 51·çÁ÷und Qualtrics eine Umfrage erstellt. Mitarbeitende, die von zu Hause arbeiten durften, konnten in der Umfrage angeben, wie viele Tage sie wöchentlich im Homeoffice arbeiten möchten, und ihre Wünsche für die Fahrt zur Arbeit (Verkehrsmittel und Fahrzeit) äußern. Die gesammelten Erkenntnisse halfen zu verstehen, dass die Fahrzeit zur Arbeit – nicht die Entfernung – das Abwanderungsrisiko bei verschiedenen demografischen Gruppen wesentlich beeinflusst. Diese wertvollen Informationen flossen in die Berichterstattung des Unternehmens in ein.

Mit der  konnte dann über externe Web-Services und Dienste zur Standortbestimmung die Entfernung und Fahrzeit zur Arbeit für unterschiedliche Verkehrsmittel berechnet werden. Einer der Services konnte dann den CO₂-Ausstoß für das Beförderungsmittel ermitteln, das der Mitarbeitende angegeben hatte. Die Fahrzeit nach Gehaltsgruppe ist ein wesentlicher Faktor zur Vorhersage der Mitarbeiterfluktuation.

Die Systeme sammelten auch Informationen zu sämtlichen Unternehmensstandorten und möglichen Arbeitsorten. Dies ermöglichte es, die Arbeitsorte zu optimieren, was jedoch nicht Ziel des PoC war.

Die Daten wurden dann mit der 51·çÁ÷Business Technology Platform, speziell , zusammengeführt. Und es wurden Anonymisierungssichten definiert, damit die eigentlichen Privatadressen nicht angezeigt werden. Durch die Datenanonymisierung mit in Echtzeit konnte die Anwendung die gewünschten Kennzahlen mit tatsächlichen Adressen präzise berechnen. Gleichzeitig wurden sensible Daten für die Visualisierung in Dashboards und Drilldowns sicher anonymisiert.

Ein Dashboard wurde entwickelt und weiter verfeinert, um die Kennzahlen zu den Fahrten der Mitarbeitenden abzufragen und auszuwerten und den entsprechenden Kohlendioxidausstoß pro Arbeitstag zu ermitteln. Anschließend wurden visuelle Darstellungen mit raumbezogenen Daten erstellt und mit interaktivem Zoom und Datenfiltern demonstriert. Ein What-if-Szenario mit in Echtzeit berechneten Diagrammen und Kennzahlen wurde vorgestellt, um zu zeigen, wie sich eine Veränderung des prozentualen Anteils mobiler Arbeit auf den CO₂-Ausstoß auswirkt.

Wie der Prozess unten zeigt, wurden für das PoC verschiedene SAP-Lösungen wie zum Beispiel von auf der 51·çÁ÷Business Technology Platform genutzt.

Zusammenfassung

Führungskräfte können besser entscheiden, ob und wie oft Mitarbeitende wieder ins Büro zurückkehren können, wenn sie die CO₂-Emissionen dieser Fahrten in ihrer Personalplanung berücksichtigen. Mit den Mitarbeiterinformationen in SAP-SuccessFactors-Lösungen können sie die Entfernung zum Büro geokodieren und mit Feedback-Daten in  Präferenzen ermitteln. So sind sie in der Lage, den CO₂-Ausstoß für unterschiedliche Verkehrsmittel zu analysieren und datengestützte Entscheidungen für ihre Nachhaltigkeitsinitiativen zu treffen.

Wie die Abbildung unten zeigt, können Führungskräfte diese Daten sogar getrennt nach Geschlecht, Hautfarbe und Alter der Belegschaft betrachten. So lässt sich zum Beispiel besser einschätzen, wie viele Mitarbeitende starke Vorlieben haben und unter Umständen bereit sind, zu kündigen, sollte das Unternehmen eine Büropflicht einführen.

Die Abbildung unten zeigt anhand eines einfachen What-if-Szenarios, wie schnell und wirkungsvoll Analyseoberflächen entwickelt werden können. In diesem Fall wurde eine Schiebereglerleiste eingefügt. Die Auswirkungen bei Änderungen für die vorgefilterten Mitarbeitenden werden unmittelbar angezeigt.

Diese Art von Nachhaltigkeitsdaten und ­analysen erlaubt es Führungskräften, optimale Entscheidungen zu treffen und ein Gleichgewicht zwischen ihren Vorlieben und denen der Mitarbeitenden zu finden. Gleichzeitig können sie sicherstellen, dass ihre Entscheidungen an wichtigen Zielen wie der Senkung des CO₂-Ausstoßes ausgerichtet sind.

Auf diese Weise wird schnell deutlich, was das Beste für alle ist.

Weitere Informationen finden Sie unter .

Tammie Eldridge gehört zum Bereich Solution Marketing bei 51·çÁ÷SuccessFactors.

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Durch die COVID-19-Pandemie hat jeder einen Eindruck davon bekommen, wie es ist, nicht im Büro zu arbeiten. Obwohl viele Angestellte heutzutage von zu Hause aus arbeiten, ist es wichtig, anzuerkennen, dass mobile Mitarbeiter (Außendienstmitarbeiter) nicht dasselbe sind wie Mitarbeiter ohne PC-Arbeitsplatz. Mobile Mitarbeiter (Außendienstmitarbeiter) haben weiterhin einen Schreibtisch, sei es zu Hause oder im Büro, sodass sie Zugang zu den Kommunikationstools und internen Systemen ihrer Firma haben.

„Deskless Workers“, also Mitarbeiter ohne fest zugeordneten Schreibtisch, erledigen die meisten ihrer Aufgaben weder am Schreibtisch noch am Firmensitz. Und häufig haben sie keinen direkten Zugriff auf Informationen, Kommunikationstools oder die internen Systeme ihres Unternehmens. Typische Beispiele für Deskless-Mitarbeiter sind Beschäftigte in Einzelhandelsfilialen, im Produktionsbereich oder im Vertrieb. Da sich Mitarbeiter ohne Schreibtischarbeitsplatz in der Regel nicht am Hauptsitz des Unternehmens befinden, trifft das Sprichwort „Aus den Augen, aus dem Sinn“ zu. So ist es leider oft so, dass ihnen weniger Bedeutung beigemessen und weniger Hilfsmittel zur Verfügung gestellt werden, sodass ihr Mitarbeitererlebnis weniger gut ist als das von Mitarbeitern mit eigenem Schreibtisch.

Vor kurzem habe ich mich mit getroffen, um mit ihr über das Thema Deskless Workers zu sprechen. Hesley ist HR Research Analyst im HR-Research-Team von 51·çÁ÷SuccessFactors und leitet das Forschungsprogramm „Supporting the Deskless Workforce“. Ziel dieses Programms ist es, das Mitarbeitererlebnis der Deskless Workforce besser zu verstehen und zu optimieren.

Wenn wir an das Wort „deskless“ denken, dann scheint es viele verschiedene Arten von Arbeitskräften ohne eigenen Schreibtisch zu geben, die unterschiedliche Bedürfnisse haben. Ist es sinnvoll, zwischen den verschiedenen Arten von Deskless-Mitarbeitern zu unterscheiden?

Ja, Mitarbeiter ohne eigenen Schreibtisch unterscheiden sich erheblich. Leider werden sie von Wirtschaft, Presse und Unternehmen oft als eine Gruppe von Arbeitskräften behandelt. Eine Differenzierung kann jedoch hilfreich sein, um ihren Arbeitskontext besser zu verstehen und das Mitarbeitererlebnis zu verbessern. Aus diesem Grund hat das HR-Forschungsteam eine taxonomische Einteilung der Deskless Workforce vorgenommen. Bei dieser Taxonomie wird zwischen drei Dimensionen unterschieden und zwischen den verschiedenen Profilen von Mitarbeitern ohne eigenen Schreibtisch.

Die erste Dimension ist die Dauer, die entweder kurz- oder langfristig sein kann. Kurzfristig bedeutet, dass sie einen Tag oder weniger arbeiten, bevor sie nach Hause zurückkehren, während langfristig bedeutet, dass sie länger als einen Tag fern von ihrem Wohnsitz arbeiten.

Die zweite Dimension ist der Ort. Er kann intern (vor Ort) oder extern sein. Deskless-Mitarbeiter, die vor Ort arbeiten, tun dies in erster Linie am Geschäftssitz, während Deskless-Mitarbeiter, die extern arbeiten, an verschiedene Orte reisen, um ihre Arbeit zu erledigen.

Die dritte und letzte Dimension ist die Kundeninteraktion. Hier kann ein hohes oder geringes Maß an Interaktion bestehen. Mitarbeiter mit einem hohen Maß an Kundeninteraktion interagieren mit dem Endverbraucher der Waren oder Dienstleistungen ihres Unternehmens, während Mitarbeiter mit geringer Kundeninteraktion eher im Back-of-House-Bereich tätig sind und nicht direkt mit Kunden zu tun haben. So passt zum Beispiel zu einem Filialmitarbeiter das Profil: hohes Maß an Kundeninteraktion, kurzfristig und vor Ort. Aber zu einer Arbeitskraft in der Fertigung passt das Profil: geringes Maß an Kundeninteraktion, kurzfristig und vor Ort.

Die Mitarbeiterexperience verbessern

Erzählen Sie mir mehr über das Forschungsprogramm „Supporting the Deskless Workforce“. Welche Themen haben sich bisher herauskristallisiert?

Das Forschungsprogramm besteht aus zwei Teilen: Es werden qualitative Befragungen durchgeführt, um die Verwaltung und Einbindung der Deskless Worker aus der Sicht der Personalabteilung zu beurteilen. Zudem werden im Rahmen einer globalen Umfrage Daten gesammelt, um die Perspektive der Deskless-Mitarbeiter einzubeziehen. Themen, die sich bei diesen Befragungen herauskristallisiert haben, sind: das Fehlen einer Strategie bezüglich Mitarbeitern ohne eigenen Schreibtisch, die ständige Herausforderung der Kommunikation und Probleme beim Zugriff auf HR-Systeme.

Kommunikation im Personalwesen stärken

Es scheint, dass viele Personalfachleute erwähnen, wie schwierig es ist, fortlaufend mit ihren Deskless-Mitarbeitern zu kommunizieren. Wie reagiert man im Personalwesen auf diese Herausforderung? Was kann hier in Zukunft noch getan werden?

Ja, das ist richtig. Zu den meist genannten Herausforderungen bei der Unterstützung der Deskless-Mitarbeiter zählten Kommunikation und die Weitergabe von Informationen. Mehrere Personalfachkräfte berichteten, dass ihre Deskless-Mitarbeiter aus Gründen wie Kosten, Sicherheit und IT-Infrastruktur keine Firmen-E-Mail-Adresse erhielten, was die Kommunikation erschwere. Dies hatte zur Folge, dass in vielen dieser Unternehmen die Kommunikation mit den Deskless-Mitarbeitern nur über Vorgesetzte erfolgen konnte.

Das Fehlen eines angemessenen Kommunikationskanals trägt dann zur drittgrößten Herausforderung bei: der Anbindung an die Unternehmenskultur. Da die Personalabteilung nicht die Möglichkeit hat, regelmäßig mit den Deskless-Mitarbeitern zu kommunizieren, führt dies dazu, dass diese Arbeitskräfte nicht richtig mit der Unternehmenskultur vertraut sind.

Ich glaube, dass hier Technologie eine wichtige Rolle spielen kann, um die Kommunikation mit den Deskless-Mitarbeitern zu erleichtern und sie stärker einzubinden. Eine HR-Lösung – wie – für die keine Firmen-E-Mail-Adresse erforderlich ist, hilft Unternehmen, diese Herausforderungen bei der Kommunikation und Weitergabe von Informationen zu bewältigen. Auf diese Weise können Mitarbeiter ohne PC-Arbeitsplatz besser in die Unternehmenskultur eingebunden werden.

Mitarbeiter mit HR-Lösungen einbinden

Geht man im Personalwesen davon aus, dass Technologie eine Antwort auf diese Herausforderung ist? Wenn ja, wie sieht die ideale Technologie für Deskless-Mitarbeiter aus?

Mitarbeiter ohne eigenen Schreibtisch machen 80 Prozent der weltweiten Belegschaft aus, doch nur der Softwareinvestitionen sind auf Lösungen für diese Mitarbeiter konzentriert. In unseren Befragungen waren 59 Prozent der HR-Experten der Ansicht, dass Technologie die Antwort auf die Herausforderung ist, Deskless-Mitarbeiter besser zu erreichen und einzubinden.

Laut den Experten sollte die ideale Deskless-Worker-Software …

• einfach, personalisiert und ansprechend sein und für einen optimalen Arbeitsfluss sorgen
• ein sicheres, einheitliches Erlebnis bieten, mit allem, was die Mitarbeiter benötigen, um ihre Arbeit an einem Ort zu erledigen – darunter auch HR-Anwendungen
• mitarbeiterrelevante Empfehlungen, Einblicke und Maßnahmen auf intelligente Weise darstellen
• abteilungsübergreifende, geführte Prozesse bieten, die komplexe Abläufe vereinfachen
• Top-down- und wechselseitige Kommunikation ermöglichen, sodass die Mitarbeiter über strategische Programme und Prozesse auf dem Laufenden bleiben, voneinander lernen und zusammenarbeiten

Anhand dieser Leistungsmerkmale wurde 51·çÁ÷Work Zone for HR entwickelt. Die Plattform bietet einen intuitives digitales Erlebnis mit einfachem Zugriff auf relevante Geschäftsanwendungen und -prozesse, Informationen und Kommunikation. Der Mitarbeiter kann über einen zentralen Einstiegspunkt auf all das zugreifen. Er wird in den Mittelpunkt des Unternehmens gerückt und kann ein beliebiges Gerät nutzen, um auf die Plattform zuzugreifen. Dies ermöglicht Teams und Abteilungen – ohne IT-Infrastruktur oder Support – effektiv mit Kollegen und Partnern zu kommunizieren und zu interagieren. 51·çÁ÷Work Zone for HR erstreckt sich über das gesamte Unternehmen. Die Lösung ermöglicht Prozesse mit anpassbaren, geführten Erlebnissen zu optimieren und in unterschiedliche Systeme zu integrieren.  Zudem haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, Communitys einzurichten, in denen sie Wissen und Erfahrungen austauschen können. Dank umfangreicher Multimedia- und Micro-Learning-Funktionen sind sie in der Lage, wichtige Onboarding- und Schulungsprogramme weiter zu verbessern.

Und das Beste ist: Um SAP Work Zone for HR zu nutzen, ist keine Firmen-E-Mail-Adresse erforderlich. Sobald sich ein Mitarbeiter einloggt, hat er rollenbasierten Zugriff auf die Informationen, die er für seine Arbeit benötigt und die seinen Interessen entsprechen. Es ist klar, dass die Personalfachleute erhebliche Hürden überwinden müssen, wenn sie die Deskless-Mitarbeiter bestmöglich unterstützen möchten. Doch mit 51·çÁ÷Work Zone for HR können sie ihnen ein erstklassiges Erlebnis bieten und den Zugang zu Informationen sicherstellen.

Weitere Informationen:

HR Talks Live:
Die Zukunft der Deskless Workforce und ihre Vernetzung im Unternehmen

Wie sieht das Zukunftsbild einer Deskless Workforce aus? Welche Anforderungen und Notwendigkeiten hat diese Zielgruppe? Und welche Handlungsfelder ergeben sich daraus? Judith Klups, CEO der Zukunftsagenten, und Harald Schirmer, Manager Digital Transformation and Change bei der Continental AG liefern Antworten beim nächsten HR Talks Live am 17.2. um 15:30 Uhr.

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Besuchen Sie , um mehr über SAP Work Zone for HR zu erfahren. Weitere Informationen und Hilfsquellen finden Sie auf der des HR-Research-Teams von 51·çÁ÷SuccessFactors, darunter auch Informationen zu aktuellen und früheren Forschungsprogrammen.

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