Die Lösung war klar: eine cloudbasierte ERP-Architektur implementieren, die sich anpassen und skalieren lässt und eine umfassende Transformation ermöglicht.

Cloud ERP: Entwicklung einer Strategie für die Mitarbeitenden und mehr Geschwindigkeit

Mit dem Umstieg von E.ON Digital Technology in die Cloud wollte man keine Modernisierung um ihrer selbst willen durchführen, sondern Kontrolle in einer schnelllebigen Welt erlangen. Das Unternehmen war sich bewusst, dass es bei der Transformation nicht nur um die Technologie ging, sondern auch um die Menschen und ihre Bedürfnisse.

Gemeinsam mit den Mitarbeitenden entwickelte E.ON Digital Technology eine strategische Vision, um mit dem schnellen technologischen Wandel Schritt zu halten und gleichzeitig Teams in die Lage zu versetzen, echte Lösungen bereitzustellen. Im Mittelpunkt dieser Transformation stand das Digital Lighthouse Project, das zur Orientierungshilfe bei der komplexen Digitalisierung wurde.

Athanasios Tabakis, Leiter von Digital Lighthouse bei E.ON Digital Technology, erklärte: „Wir implementieren nicht einfach isolierte Lösungen; Wir entwickeln eine Plattform, die Geschwindigkeit, Planung, Reporting, Kostentransparenz und KI zu einem nahtlosen Ökosystem verknüpft.“

Dieses Cloud-ERP-Fundament schnitt alte Zöpfe ab und setzte eine echte Transformation in Gang, bei der Agilität und Schnelligkeit im Mittelpunkt standen.

Heute verfügt E.ON Digital Technology über ein intuitives, anpassungsfähiges Finance-First-Design, das auf die tatsächliche Arbeitsweise der Mitarbeitenden zugeschnitten ist. Das Leitprinzip des Unternehmens bleibt unverändert: Transformation beginnt nicht bei den Systemen, sondern damit, Vertrauen aufzubauen und Klarheit zu schaffen.

Max Englisch, Manager Finance Transformation bei , betonte, dass das Projekt auf Menschen und Skalierbarkeit ausgerichtet war: „Es ging hier nie nur um Technologie. Es ging darum, eine Vision zu entwickeln, die skalierbar ist, Menschen einbezieht und echten Nutzen bringt – nicht nur für E.ON Digital Technology, sondern auch für den gesamten Konzern.“

PwC Deutschland unterstützt E.ON Digital Technology weiterhin bei der Umsetzung dieser Vision und stellt sicher, dass Digital Lighthouse ein Katalysator für Veränderungen bleibt.

Unterschiedliche Kulturen, Prozesse und Denkweisen beim Cloud-Umstieg berücksichtigen

Bei einer Standardisierung in einem so komplexen Konzern wie E.ON Digital Technology geht es um weit mehr als nur um technische Upgrades. Es geht darum, mit verschiedenen Kulturen, operativen Prozessen und politischen Bestimmungen umzugehen. Das S/4 United Program, das Rückgrat von Digital Lighthouse, führte den Umstieg des Unternehmens auf 51·çÁ÷S/4HANA Cloud Private Edition sozusagen als „Mutterschiff“ für den gesamten Konzern an.

Weitere Innovationen wurden sorgfältig ergänzt, wobei auf eine konsistente Einhaltung der Strategie bei einer gleichzeitigen Flexibilität zur Differenzierung geachtet wurde. Die Vorarbeiten konzentrierten sich darauf zu ermitteln, wo Prozesse Effizienz und Mehrwert bieten und eine solide Grundlage für zukunftssichere Abläufe schaffen konnten. Wie Tabakis es formulierte: „Das ERP der Zukunft ist quasi unsichtbar. Es antizipiert Ihre Bedürfnisse, spricht Ihre Sprache und handelt, wenn es wirklich wichtig ist. Es ist nicht nur digital, sondern fast menschlich.“

Die Transformation von E.ON Digital Technology stellt die bisher übliche Denkweise „So haben wir es immer gemacht“ in Frage. Im stark regulierten und komplexen Energiesektor sind konsistente Daten sowohl für die Compliance als auch für eine fundierte Entscheidungsfindung unerlässlich. Durch den Aufbau einer semantischen Schicht, die an der Geschäftslogik ausgerichtet ist, schafft das Unternehmen den Umstieg von fragmentierten Dateneingaben zu kohärenten, schnelleren, verantwortungsbewussteren Entscheidungen.

„Erfolg stellt sich ein, wenn man seine Vision unermüdlich verfolgt, bis sie Wirklichkeit wird“, erklärte Englisch. „Genau das hat E.ON Digital Technology erreicht.“

E.ON Digital Technology setzt auf KI und Flexibilität für die Zukunft

Der Innovationsprozess von E.ON Digital Technology beschränkte sich jedoch nicht nur auf Cloud ERP. Das Unternehmen setzte früh auf , um so über Dialoge Auswertungen von Daten zu erhalten. Jetzt führt E.ON Digital Technologie Agentic AI ein, bei der KI proaktiv die Entscheidungsfindung unterstützt, indem sie Teams auf Abweichungen hinweist. So können Maßnahmen ergriffen werden, bevor Probleme auftreten. In Finanzbereich des Energiesektors, wo richtiges Timing alles ist, ist dieses schnelle Reagieren ein Wendepunkt.

Vertrauen in KI ist ein entscheidender Faktor. Wie Tabakis betont, „stellt sich echtes Vertrauen in KI ein, wenn sie mit der Denk- und Arbeitsweise von Menschen in Einklang steht. Unsere Mission ist es, dieses Vertrauen Schritt für Schritt aufzubauen und Menschen dabei zu helfen, KI nicht als Bedrohung, sondern als leistungsstarken Verbündeten zu sehen, mit dem sie ihre Arbeit schneller erledigen können.“ Dieser Ausrichtung an den Menschen ist von zentraler Bedeutung in einer Welt, in der die eine Hälfte KI begrüßt und die andere Hälfte sich vor ihren Auswirkungen fürchtet.

Die Energiewende selbst verlangt nach Agilität. Erneuerbare Energien bringen Volatilität mit sich, und neue Verbrauchsmuster wie Wärmepumpen und Elektromobilität führen zu mehr Komplexität. Das Netz muss Angebot und Nachfrage in Echtzeit ausbalancieren. Dies erfordert ein hohes Maß an Flexibilität von den Geschäftsbereichen von E.ON Digital Technology – und ihren IT-Teams.

Um dies zu steuern, setzt E.ON Digital Technology auf . Die Echtzeit-Anwendung für das Finanzmanagement erfasst den tatsächlichen Verbrauch, unterstützt dynamisches Modellieren und lässt sich mit der Nachfrage im ERP-System skalieren. Mit dieser Technologie kann das Unternehmen Milliarden von Werteflüssen exakt und nachprüfbar verfolgen und so Flexibilität und Compliance gewährleisten.

Englisch fasste die Zukunftsvision des Unternehmens wie folgt zusammen: „Die Zukunft von ERP liegt darin, ein offenes, vernetztes Datenfundament zu schaffen, das SAP- und Nicht-SAP-Quellen miteinander integriert und skalierbare Datenprodukte und KI-fähige Architekturen ermöglicht. Es geht darum, über die Prozesseffizienz hinaus Echtzeiteinblicke zu schaffen, die es Anwendern ermöglichen, echten Mehrwert zu erzielen.“

Der Transformationsprozess von E.ON Digital Technology zeigt, wie Cloud ERP in Kombination mit einem an Menschen ausgerichteten Konzept und modernster KI zu mehr Tempo, Vertrauen und Agilität im komplexen, sich schnell wandelnden Energiesektor führen kann. Es ist ein Blueprint dafür, wie sich Unternehmen nicht nur auf das digitale Zeitalter einstellen, sondern auch eine Führungsrolle dabei übernehmen können.

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Mehr als 50.000 Kunden in über 50 Märkten können aus einer Palette von mehr als 10.000 Produkten wählen. Das Netzwerk der BSH-Produktionsstätten erstreckt sich auf mehr als 40 Standorte und über 150 Lager und Verteilzentren. Erklärtes Ziel des Unternehmens ist es, das Leben seiner Kunden durch hervorragende Haushaltsgeräte und -services zu verbessern. Besonders stolz ist BSH auf ihre Innovationen bei Produkten und Lieferketten.

Während der Coronapandemie war es besonders schwierig, der wachsenden Nachfrage nach zuverlässigen Produkten mit festen Lieferterminen gerecht zu werden. Als zusätzliche Herausforderungen kamen noch veränderte langfristige Kundenbedürfnisse und neue Vertriebswege hinzu. Die manuellen Planungs- und Ausführungsprozesse bei BSH reichten nicht aus, um die Kunden rechtzeitig und in der gewünschten Form mit den benötigten Informationen zu versorgen.

Dem Hausgerätehersteller war klar: Eine hohe Widerstandsfähigkeit gegenüber unerwarteten Risiken und mehr Transparenz entlang der Lieferketten sind notwendig, um in der sogenannten VUKA-Welt zu überleben. (Das Akronym VUKA steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität.) Deshalb hat sich die BSH Hausgeräte GmbH für und für entschieden. So kann sie ihre Geschäftsplanung und -ausführung aufeinander abstimmen und letztendlich das Kundenerlebnis verbessern.

Risikofest in der VUKA-Welt

Unternehmen planen ihre Geschäfte in einer Welt, in der alles rund läuft. Die Ausführung findet dann aber in der VUKA-Welt statt, und dort ist dies nicht immer der Fall. Als globaler Hersteller von Haushaltsgeräten benötigte BSH ein geändertes Betriebsumfeld, um die stets zunehmende und sich ändernde Nachfrage und das eingeschränkte Angebot aufeinander abzustimmen. Dies konnte nur mit widerstandsfähigen Logistikprozessen gelingen.

Ziel der BSH waren synchronisierte Planungs-, Fertigungs- und Logistikvorgänge, um den Entscheidungsprozess dank transparenter Abläufe in der Logistik konsequent und trotzdem flexibel zu gestalten.

„Egal, wie gut wir die Kontingentierung und Auftragszusage planen können, wenn wir nicht in der Lage sind, wie geplant auszuführen und zu liefern, war alles umsonst. Wir benötigen ein koordiniertes Zusammenspiel unserer Planungs- und Ausführungsfunktionen.“  Erklärt Bernard Czap, Leiter von Global Supply Chain bei BSH.

Das Unternehmen führte eine umfassende Prozessintegration durch, von der Planung bis zur Auftragsabwicklung und Auftragserfüllung in Echtzeit und berücksichtigte dabei Absatz- und Produktionsplanungs- sowie Terminierungsprozesse. Mit dieser nahtlosen Integration kann BSH nun Engpässen mit Konzepten für die Zuteilung knapper Ressourcen begegnen. Auftragszusagen und Auftragserfüllung in Echtzeit lassen sich nun verlässlicher umsetzen.

Zufriedene Kunden, übersichtliche Lager

Für diese Transformation verfolgte das Unternehmen zunächst zwei Ansätze. Der erste Ansatz bestand darin, den Planungsprozess vom bisherigen Push-System auf ein Pull-System umzustellen. Dabei wird die gesamte Logistikkette so gestaltet, dass an jeder Stelle sehr flexibel auf unerwartete Änderungen reagiert werden kann, anstatt vorherzusagen, welche Produktvarianten Kunden in den kommenden Monaten kaufen würden.

Der zweite Ansatz orientierte sich am Konzept der schlanken Produktion, die als wichtig für die Stabilität erachtet wird. Dafür war es nötig, Produktmix und Volumen angleichen zu können. Zum Beispiel, indem jeden Montag um die gleiche Uhrzeit die gleichen Geräte produziert werden. Dadurch entsteht eine feste Struktur, um die Produktion im Gleichgewicht zu halten und die Prozesse der Lieferanten zu optimieren.

Mit stellt BSH nun sicher, dass nur produziert wird, was auch tatsächlich verkauft wird. Außerdem hat BSH die Produktionsabläufe standardisiert und einen Entkopplungsbestand eingeführt – ein wertvoller Puffer, um bei unerwarteten Störungen der Lieferkette die Produktion sicherzustellen. So konnte das Unternehmen die Bestandskosten senken und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit verbessern.

Michael Huber, Global Program Lead Digital Supply Chain bei BSH, berichtet: „Mit der nachfragegesteuerten Materialbedarfsplanung (DDMRP) halten wir unsere Bestände niedrig und können gleichzeitig besser auf unsere Kunden eingehen.“

Vorausschauende und präskriptive Planung nach Bedarf

BSH nutzt nun mit und den (Sales & Operations Planning), um die Planung von Absatz und Produktion optimal abzubilden. Dabei können Prognosen als Eingabeparameter genutzt werden, um die Bestände zu berechnen. So sind immer genau die Produkte auf Lager, die gerade gebraucht werden.

Bernard Czap führt weiter aus: „Mit IBP for Response kombinieren wir die taktische operative Planung mit der tatsächlichen Ausführung des Tagesgeschäfts, also mit Supply Chain Execution & Fulfillment. Gerade jetzt in dieser Zeit weltweiter Versorgungsengpässe geht es für uns als Unternehmen vor allem darum, wie wir mit Engpässen umgehen, welche Konzepte wir für die Zuteilung knapper Ressourcen haben und dass wir bei Auftragszusagen an unsere Kunden sehr viel zuverlässiger sind.“

Mit 51·çÁ÷Integrated Business Planning für die hat BSH die Prognosen und die Absatzplanung verbessert: Mithilfe teil- und vollautomatisierter Funktionen für die Bedarfsschätzung lassen sich sowohl lang- als auch kurzfristige Produktvorhersagen treffen. Dank 51·çÁ÷Integrated Business Planning für S&OP konnten sich funktionsübergreifende Teams aus dem gesamten Unternehmen auf gemeinsame Zahlen einigen. Und mit dem Modul , das innerhalb von 51·çÁ÷IBP verfügbar ist, lässt sich die bedarfsorientierte Wiederbeschaffung über das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk hinweg sicherstellen und optimieren.

Dietmar Baumann, Global Program Lead Digital Supply Chain bei BSH, ergänzt: „Mit 51·çÁ÷Integrated Business Planning for Supply Chain können wir Kundenbestellungen jetzt noch besser abwickeln. Wir wissen, welcher Standort wann und wie beliefert werden muss, damit Produktion und Logistik perfekt aufeinander abgestimmt werden können und die Ware pünktlich ankommt.“

Nach der erfolgreichen Implementierung in China plant BSH, das Anwendungspaket 51·çÁ÷Integrated Business Planning for Response and Supply unternehmensweit einzuführen und dabei all seine Märkte, Fabriken, Lager und Materialgruppen einzubeziehen. Um eine reibungslose Planung auf Lieferseite sicherzustellen, hat das Unternehmen erste Schritte mit 51·çÁ÷Networks for Logistics, und begonnen. Diese Anwendungen lassen sich in ebenso integrieren wie in 51·çÁ÷S/4HANA.

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Leider ist dieser hohe Verbrauch mit beträchtlicher Umweltbelastung verbunden. Und dazu zählt nicht nur der Abfall, der durch die allgegenwärtigen To-Go-Becher entsteht. Wie ist es im Kaffeesektor sonst um Nachhaltigkeit bestellt und was können zukunftsorientierte Unternehmen tun, um ihre Lieferketten neu zu gestalten und einen Beitrag zu einer nachhaltigen Zukunft zu leisten.

Was macht den Genuss von Kaffee so bitter?

Die Abholzung der Regenwälder kann beim Kaffeegenuss einen bitteren Nachgeschmack hinterlassen. Ungefähr ein Drittel der Landfläche der Erde ist von Wäldern bedeckt, aber jedes Jahr gehen im Schnitt 134 Millionen Hektar Waldfläche verloren. Ein Großteil der Abholzung findet in Afrika und Südamerika statt – den Hauptanbauländern von Kaffee.

Bei Kaffee gibt es zwei Anbaumethoden: der Schattenanbau, welcher umweltfreundlicher ist und sich positiv auf den Geschmack auswirkt, und der Sonnenanbau, der die Bodenqualität beeinträchtigt. Angesichts der gestiegenen Nachfrage nach kostengünstigem Kaffee, suchten Unternehmen nach Möglichkeiten, die Kosten so gering wie möglich zu halten. Die Plantage aufzugeben und neue Waldflächen zu roden, erschien ihnen aus wirtschaftlicher Sicht die bessere Lösung. Doch für die Umwelt ist dies katastrophal.

Für die Produktion einer Tasse Kaffee braucht man sehr viel Wasser. Beim Sonnenanbau ist der Wasserverbrauch in der Wachstumsperiode besonders hoch. Um eine Vorstellung zu vermitteln: Schätzungen zufolge sind für die Produktion einer einzigen Tasse Kaffee rund 170 Liter Wasser nötig. Die Sorge um Wasserknappheit ist bereits da, und der Mangel dürfte sich aufgrund des Klimawandels in den nächsten Jahrzehnten noch verschlimmern. Es liegt also auf der Hand, dass ein nachhaltigeres Konzept nötig ist.

Dass Arbeitskräfte ausgebeutet werden, ist ebenfalls ein „kleines schmutziges Geheimnis“, das den Kaffeegenuss beeinträchtigt. Von der Bohne bis zur Tasse ist die Kaffeeproduktion ein mehrteiliger Prozess, der viele Zwischenstufen umfasst. Von Anbau, Ernte, Verpacken, Rösten und Transport bis hin zum Vertrieb. Mangelnde Transparenz in diesem arbeitsintensiven Prozess führt dazu, dass die Lieferkette für Kaffee anfällig für unethische Arbeitspraktiken ist. Vom Verkaufspreis gehen nur ein bis drei Prozent an die Kaffeebauern, die zehn Stunden am Tag bei extremer Hitze arbeiten.

Bei allen Prozessen in der Lieferkette sollte Nachhaltigkeit von Anfang berücksichtigt werden – und nicht erst hinterher. Eine nachhaltige Lieferkette erstreckt sich vom nachhaltigen Anbau über die Ernte bis hin zur grünen Logistik und zu einem fairen Kaufpreis für die Bohnen. Sie umfasst auch Herstellungs- und Vertriebsprozesse, sowie Verpackungsoptionen für die fertigen Produkte, zum Beispiel recyclingfähige und vollständig kompostierbare Verpackungslösungen. Hier einige Beispiele:

Genuss ohne Schuldgefühle

Kaffeegenuss sollte ohne Schuldgefühle sein. Deshalb bieten wir unseren Kunden die Möglichkeit, mit unserer die Herkunft der Materialien in der Logistikkette und in den Produktionsprozessen zu verfolgen. Ihnen wird angezeigt, wo, wie und von wem der Kaffee bezogen wurde. Außerdem ist erkennbar welche Chargen er enthält und wie die Chargennummer des fertigen Produkts lautet.

Sie können prüfen, ob ihr Kaffee-Exporteur die gesetzlichen Vorschriften befolgt hat, um der Ausbeutung von Arbeitskräften ein Ende zu setzen und menschenwürdige Arbeitsbedingungen sicherzustellen, und ob er die natürlichen Quellen vor Verschmutzung schützt und der Abholzung entgegenwirkt. So erhalten sie einen Überblick viele Kriterien, darunter ethische Geschäftspraktiken und Nachhaltigkeit.

Die Endverbraucher scannen einfach den QR-Code auf der Kaffeepackung. Hierzu steht ihnen eine auf Blockchain basierende App zur Verfügung. Mit dieser lässt sich die Herkunft und Reise der Bohnen nachverfolgen.

Dank dieser hohen Transparenz innerhalb der Geschäftsnetzwerke können Unternehmen sich in Echtzeit mit ihren Handelspartnern vernetzen, Transaktionen ausführen und zusammenarbeiten. ermöglicht ihnen die Zusammenarbeit mit allen Handelspartnern in Ihrer Lieferkette, einschließlich Erzeuger, Verkäufer und Distributoren. So entsteht ein nie dagewesener Überblick über alle Prozesse in der Lieferkette.

Das Konsumentenverhalten neu prägen mit Fair Trade

Der Internationale Tag des Kaffees richtet die Aufmerksamkeit auf die Notwendigkeit fairer Handelspraktiken und trägt zur Sensibilisierung der Öffentlichkeit bei. Fair gehandelter, nachhaltig angebauter Kaffee verhindert Raubbau an der Umwelt, sichert das Überleben eines intakten Ökosystems für die kommenden Generationen und schützt Menschen vor moderner Sklaverei und Ausbeutung. Die vertrauensvolle Zusammenarbeit in einem transparenten Liefernetzwerk ermöglicht allen Beteiligten der Lieferkette daran mitzuwirken, die Zukunft der Kaffeeindustrie nachhaltig zu gestalten. Und das vom Erzeuger bis hin zum Verbraucher.

Diese Transparenz hilft Konsumenten zu erkennen, ob der Kaffee ökologisch verantwortungsbewusst und sozial fair produziert ist. Doch wie sieht es mit der Verpackung aus? Woher wissen wir, dass die schicken Einweg-Kaffeekapseln aus Aluminium nicht auf der Mülldeponie landen?

Nespresso, zum Beispiel, hat ein für seine Kaffeekapseln ins Leben gerufen. Die gebrauchten Nespresso-Kaffeekapseln können bei Postpartnern, in den Nespresso-Boutiquen oder bei Nespresso-Handelspartnern abgegeben werden. Das Aluminium wird recycelt und in Produkten wie Heimelektronik, Fahrrädern, Computern wiederverwendet. Oder es fließt in die Produktion neuer Kaffeekapseln. Und der Kaffeesatz wird als Dünger für Felder und Weinreben genutzt.

Bei den Wünschen der Kunden bezüglich Innovationen rückt der Aspekt der Nachhaltigkeit zunehmend in den Fokus. Die Prozesse in der Lieferkette tragen maßgeblich zu Nachhaltigkeitsproblemen bei. Eine gute Gelegenheit, Veränderungen in Gang zu bringen.

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Erinnern Sie sich noch an die ersten Science-Fiction-Filme mit Robotern, die mit Menschen zusammenarbeiteten und kommunizierten? Das alles wirkte damals sehr futuristisch. In der heutigen Realität von Industrie 4.0 sind Roboter hingegen nichts Ungewöhnliches mehr. Sie haben in vielen Fertigungsstätten und Lagerhallen weltweit Einzug gehalten. Bechtle, einer der größten IT-Dienstleister Europas, ist mit mehr als 40.000 Hardware- und Softwareprodukten für Industrie und öffentlichen Sektor geradezu ein Paradebeispiel dafür, wie Industrie 4.0 in der realen Welt funktioniert.

Bechtle setzt sich konstant ehrgeizige Wachstumsziele. Das schlägt sich in einem starken Zuwachs bei der Abwicklung von Paketen in der zentralen Logistik nieder. Mit dem Aufkommen von COVID-19 waren zudem viele Beschäftigte gezwungen, mehr Arbeitszeit zu Hause zu verbringen, was die Nachfrage nach Homeoffice-Ausstattung rapide ansteigen ließ.

Um diesen hohen Bedarf zu decken, musste Bechtle seine Lieferkapazitäten erhöhen und dafür sein Lagerpersonal aufstocken. Aufgrund des begrenzten Fachkräfteangebots am Standort gestaltete es sich jedoch schwierig, neue Mitarbeitende zu finden. Dies veranlasste das innovative Unternehmen dazu unkonventionellere Wege zu beschreiten.

Mit dem Wissen, dass das Unternehmensziel mit den bestehenden manuellen Lagerprozessen nicht erreichbar war, suchte Bechtle nach einer neuen Lösung. Die Antwort darauf: Die des Unternehmens sollten mit den Mitteln von Industrie 4.0 transformiert werden. Um die Lieferkettenprozesse umzugestalten, stellte Bechtle in seinem Zentrallager in Neckarsulm bereit. Diese Integration von Robotern in die Lagerverwaltung war ein erster wichtiger Schritt beim Umstieg des Unternehmens zu .

Moderne Lagerlogistik: Die Lücke zwischen manuellen Prozessen und Automatisierung schließen

In einem Innovationsprojekt, das Bechtle und die 51·çÁ÷kürzlich gemeinsam durchführten, wurden AMRs in (51·çÁ÷EWM) integriert. Daraus entstand .

Die Lösung liefert vordefinierte Szenarien, mit denen sich AMRs nahezu aller Anbieter ganz einfach integrieren lassen. Die Roboter navigieren mithilfe von LIDAR, Laserscannern oder 3D-Kameras durch das Lager, damit sie Waren Seite an Seite mit Menschen auf sichere Weise lokalisieren und zuordnen können.

„Mit unserer Lösung 51·çÁ÷Warehouse Robotics haben wir einen Weg gefunden, unser Lager noch effektiver und flexibler zu verwalten und unsere Beschäftigten besser zu unterstützen“, sagte Klaus Kratz, Mitglied der Geschäftsleitung Logistik bei Bechtle. „Unser Kundenversprechen ist es, jede Bestellung noch am selben Tag zu versenden.“

Verbessertes Kundenerlebnis dank automatisierter Logistik

Bechtle betreibt einen Lagerbereich von 25.000 Quadratmetern – das ist etwas mehr als die Fläche von drei Fußballfeldern.

Zunächst befasste sich das Unternehmen mit der Automatisierung von Cross-Docking-Vorgängen. Dabei werden im Lagereingangsbereich ankommende Waren, für die ein Kundenauftrag vorliegt, direkt ausgeliefert, anstatt sie zunächst einzulagern. Der Roboter bewegt einen Wagen und setzt ihn am Warenausgangstor ab. In einem geplanten zweiten Schritt sollen die Einlagerungsvorgänge automatisiert werden. Bechtle beziffert die Kosteneinsparungen bei diesen Vorgängen auf über 30 Prozent.

Automatisierte Logistikprozesse sorgen nicht nur für schlankere Lieferketten, sie tragen auch dazu bei, dass Lieferfristen eingehalten werden.

„Wir haben unter Beweis gestellt, dass auch Industrie-4.0-Maßnahmen, wie der Einsatz von Robotik in Lagervorgängen, das Kundenerlebnis unmittelbar verbessern können“, so Christian Deppisch, Leiter Innovation Management bei der Bechtle Logistik & Service GmbH. „Das wird an folgendem Beispiel deutlich: Ein Kunde bestellt um 16 Uhr ein Produkt und dieses Produkt wird trotz hoher Auftragsvolumina noch am selben Tag an den Frachtführer übergeben.“

Diese Prozessintegration wurde innerhalb von vier Wochen abgeschlossen – eine nicht unerhebliche Zeitersparnis im Vergleich zu herkömmlichen Integrationsprojekten, die in der Regel bis zu 18 Monate dauern.

Mehr Mitwirkungsmöglichkeiten durch IoT für Mitarbeitende

Die Automatisierung flexibler Lagervorgänge vereinfacht Betriebsabläufe erheblich. Der neue Prozess wird Mitarbeitende bei Routineaufgaben entlasten und ihre Arbeitsbelastung senken, wodurch ihnen mehr Zeit für andere, wertschöpfende Aufgaben bleibt.

„Als wir das logistische Problem betrachteten, wurde uns klar, dass wir die organisatorischen Veränderungen mit Umsicht angehen mussten“, erläuterte Kratz. „Wir mussten unseren Mitarbeitenden klar kommunizieren, dass der einzige Weg zum Erreichen unserer Ziele eine flexible Automatisierung war. Wir mussten ihnen vermitteln, dass wir ihre Leistung weiter wertschätzten, indem wir sie dabei unterstützen würden, ihre Qualifikationen weiterzuentwickeln, damit sie anspruchsvollere, kundenspezifische Aufgaben übernehmen könnten und von wiederkehrenden Tätigkeiten entlastet würden.“

Mit 51·çÁ÷Warehouse Robotics steht es Betreibern frei, Roboter unterschiedlicher Lieferanten zu nutzen, sodass sie Nachfragespitzen leichter abdecken können.

Bechtle, als innovationsfreudiger IT-Anbieter, plant außerdem in naher Zukunft noch mehr Robotik (beispielsweise Roboterarme) in seinen Lagervorgängen einzusetzen. Durch die Zusammenarbeit von Robotern und menschlichen Mitarbeitenden in einem integrierten, einheitlichen Umfeld ist das Unternehmen auf einem guten Weg seinen Umsatz in den nächsten zehn Jahren erheblich zu steigern – von annähernd 6 Milliarden Euro im Jahr 2020 auf 10 Milliarden Euro 2030.

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