„Eine ganzheitliche Transformation ist nichts für Feiglinge – aber man kommt mittel- und langfristig auch nicht drum herum“, istOliver Sowa überzeugt. Der Geschäftsführer der Beutlhauser-Gruppe weiß, wovon er spricht. Schließlich hat er mit dem Go-Live der neuen SAP-Landschaft gerade einen der wichtigsten Meilensteine auf dem Weg zum digitalen Unternehmen hinter sich gebracht – und damit entscheidende strategische Weichen gestellt, um die Marktposition des Familienunternehmens künftig weiter zu stärken.

51·çÁ÷Business Suite erfolgreich an den Start gebracht

Dass die Umstellung auf das intelligente per Big Bang erfolgen sollte, stand für das Beutlhauser-Projektteam von Beginn an außer Frage. „Eine schrittweise Umstellung hätte einen wesentlich höheren Aufwand bedeutet“, ist Projektleiterin Antje Wittig überzeugt. „Für ein Unternehmen unserer Größenordnung bietet ein Big Bang eindeutig mehr Vor- als Nachteile – vorausgesetzt, er ist ordentlich vorbereitet.“ Seit dem Startschuss im Jahr 2017 plante das Projektteam gemeinsam mit den Implementierungspartnern FIS und Proaxia den Übergang. Von der Erstellung des Lasten- und Pflichtenheftes über Sicherstellung der Datenqualität bis hin zur Anwenderdokumentation und Schulungsmaßnahmen für die Beschäftigten – jeder Schritt auf dem Weg wurde konzeptionell durchdacht. Ein Aufwand, der sich gelohnt hat: „Schon am ersten Tag nach dem Go-Live konnten wir in allen Bereichen Rechnungen erstellen“, blickt Geschäftsführer Sowa zurück. Für ihn ein wichtiger Beweis, dass nach der Umstellung sämtliche Abläufe ineinandergreifen. „Trotzdem ist eine derartige Systemumstellung eine immense Herausforderung für die gesamte Organisation“, so der Geschäftsführer weiter. Schließlich verändere sich dadurch die Arbeit der Beschäftigten grundlegend.

Fünf Erfolgsfaktoren für eine gelungene ERP-Einführung

Auch Projektleiterin Wittig ist mit dem Live-Gang grundsätzlich zufrieden: „Deutlich besser hätte es nicht laufen können“, sagt sie. Aus ihrer Sicht ist die professionelle ERP-Einführung bei der Beutlhauser-Gruppe vor allem folgenden Faktoren zu verdanken:

1. Gute Zusammenarbeit von Fachbereich und Migrationsteam

Ein detaillierter Cut Over Plan hilft, Prozesse und Daten von der alten in die neue Systemlandschaft zu überführen – und ist dementsprechend gerade beim Go-Live ein unerlässliches Werkzeug. „Man sollte die Detailplanung auf Transaktions- und Tabellenebene keinesfalls auf die leichte Schulter nehmen“, rät Projektleiterin Wittig. Umso wichtiger sei das harmonische Zusammenspiel von Migrationsteam und Fachbereichen. Kommunikation sei dabei das A und O. „Die Fachbereiche müssen beispielsweise wissen, welche Rolle saubere Stammdaten für einen erfolgreichen Produktivstart spielen“, so die Projektleiterin. „Denn wer weiß, warum er etwas machen soll, erfüllt diese Aufgabe wesentlich sorgfältiger.“

2. Engmaschige Einbeziehung der Key User

3. Konsequentes Change Management

Die Beutlhauser-Transformation verändert den Arbeitsalltag der Mitarbeitenden immens. Waren früher beispielsweise 20 Kolleg:innen ausschließlich damit beschäftigt, Serviceberichte der Monteure ins System einzugeben, läuft das künftig vollautomatisch: Über die Anwendung werden erbrachte Leistungen durch die Techniker per Smartphone, Tablet oder Notebook erfasst, vom Einsatzleiter per Fingerstreich geprüft und freigegeben und anschließend automatisch abgerechnet. „Überall, wo manuelle Eingriffe entfallen, können Mitarbeitende neue Rollen und Aufgaben übernehmen“, erklärt Oliver Sowa. Dieser Wechsel müsse ordentlich begleitet werden. Schließlich gehe es bei der Transformation nicht darum, Stellen abzubauen, sondern mehr aus dem Unternehmen herauszuholen. „Heute machen wir mit rund 1300 Mitarbeitenden ungefähr eine halbe Milliarde Umsatz. Künftig werden wir mit der gleichen Mannschaft deutlich höhere Ergebnisse erzielen“, unterstreicht er. Dass dies nicht von heute auf morgen gehe, sei selbstredend.

4. Kompetente Berater

Die Digitalisierung ist für viele mittelständische Betriebe eine immense Herausforderung. „Umso wichtiger ist es, für die Einführung von 51·çÁ÷S/4HANA die richtigen Partner ins Boot zu holen“, empfiehlt Oliver Sowa. Neben dem ERP-Anbieter selbst begleiteten auch die SAP-Partner Proaxia und FIS die Beutlhauser-Transformation – und punkteten dabei mit tiefen System- und Prozessverständnis. „Das ist 80 Prozent der Miete. Wer vom Business des Kunden keine Ahnung hat, sollte die Hände vom Auftrag lassen“, sagt Sowa und rät: „Augen auf bei der Partnerwahl!“ Zumal auch die Chemie stimmen sollte. „Funktioniert die Beziehungsebene nicht, ist ein erfolgreicher Go-Live mehr als ungewiss“, bestätigt auch Wittig.

5. Rückendeckung der Geschäftsführung

Last but not least ist es unverzichtbar, dass auch die Geschäftsführung das Transformationsprojekt von Beginn an mitträgt. „Die Einführung der 51·çÁ÷Business Suite mag auf den ersten Blick wie ein klassisches IT-Projekt aussehen, ist aber in erster Linie eine Organisationsaufgabe“, so Wittig. Dass das Alltagsgeschäft der Beutlhauser-Gruppe bereits wenige Tage nach dem Go-Live ohne große Unterbrechung weitergehen konnte, führt sie unter anderem darauf zurück, dass das Transformationsprojekt für Geschäftsführer Sowa und die gesamte Geschäftsleitung stets oberste Priorität hatte – und auch weiterhin hat. Denn auch nach dem erfolgreichen Re-Start legt das Projektteam die Hände keinesfalls in den Schoss.

„Gerade jetzt ist es wichtig, dass wir weiter ganz nah dranbleiben und engen Kontakt zu den Anwendern halten. Denn nur so lässt sich erkennen, was gegebenenfalls noch korrigiert werden muss“, sagt Oliver Sowa. Er rechnet damit, dass die letzten Unebenheiten bis Ende des Jahres ausgebügelt sind und die Beutlhauser-Gruppe ihren Wettbewerbsvorsprung mithilfe weiterer innovativer SAP-Lösungen z.B. in den Bereichen E-Commerce und Logistik in den nächsten Jahren weiter ausbauen kann.

Lesen Sie im ersten Teil unserer Blog-Serie, wie der niederbayrische Investitionsgüterhändler sein Transformationsprojekt mit einem umfassenden Kulturwandel vorbereitet hat. Im zweiten Teil erfahren Sie, welche technologischen Weichen die Beutlhauser-Gruppe gestellt hat, um auch künftig auf Erfolgskurs zu bleiben. Ìý

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Die Prozesse der Beutlhauser-Gruppe sind immens komplex: Schließlich verkauft das Unternehmen nicht nur Baumaschinen, Baugeräte, Flurförderzeuge und Kommunaltechnik sondern vermietet, wartet und repariert sie auch. Weil die unterschiedlichen Geschäftsabläufe des Mittelständlers in der Vergangenheit nur unzureichend integriert waren und zahlreiche Schnittstellen die Beschäftigten nicht selten in der Arbeit ausbremsten, entschied das traditionsreiche Familienunternehmen im Jahr 2017, sämtliche Prozesse an den 25 Unternehmensstandorten miteinander zu harmonisieren und über ein neues abzubilden.

51·çÁ÷S/4HANA für Beutlhauser das ERP-System erster Wahl

„Ziel war es, optimale Rahmenbedingungen für unsere Mitarbeitenden zu schaffen und so den Weg zu erstklassiger Kundenzufriedenheit zu ebnen“, erklärt Antje Wittig, die das Transformationsprojekt als Leiterin Organisationsentwicklung betreut. Die erforderlichen Zutaten dafür: ein grundlegender Kulturwandel, Standardisierung, saubere Stammdaten, die Auflösung von Abteilungsgrenzen sowie ein leistungsstarker Technologie-Stack. Dass der Investitionsgüterhändler aus Niederbayern auf der Suche nach letzteren bei 51·çÁ÷fündig wurde, überrascht nicht: „51·çÁ÷S/4HANA ist mit weitem Abstand das modernste ERP-System auf dem Markt“, betont Beutlhauser-Geschäftsführer Oliver Sowa. Ihn überzeugt neben der hohen Funktionalität vor allem der modulare, offene Ansatz der gesamten 51·çÁ÷Business Suite.

Um diese passgenau an den Anforderungen des mittelständischen Unternehmens auszurichten, gab es allerdings einiges zu tun: Zunächst machte sich das Projektteam daran, die im Lastenheft gebündelten Prozessanforderungen in ein detailliertes Pflichtenheft zu übersetzen. Dabei standen die beiden SAP-Partner Proaxia und FIS mit Rat und Tat zur Seite. „Die Berater verfügen nicht nur über tiefes SAP-Know-how, sondern verstehen auch unsere Prozesse“, so Wittig. Optimale Voraussetzungen, um aus dem umfassenden SAP-Lösungsportfolio die benötigten Module und Add-Ons herauszufiltern und zu einer integrierten Gesamtlösung zusammenfügen.

Damit bildet Beutlhauser nicht nur „klassische“ ERP-Bereiche wie Finanzen und Controlling, Vertrieb oder Materialmanagement mühelos ab, sondern treibt über unterschiedliche Industrie- und Cloudlösungen auch die Digitalisierung seines Kerngeschäft gezielt voran. So bündelt beispielsweise die Anwendung 51·çÁ÷Vehicle Management System (VMS) Prozesse bei Beschaffung, Verkauf, Umbau, Retourenabwicklung, Inzahlungnahme und Serviceabwicklung der Maschinen, während die Cloud-Lösungen 51·çÁ÷Field Service Management (FSM) sowie 51·çÁ÷Workforce Management (WFM) die gezielte Einsatzplanung der Servicetechniker erleichtern. Spezielle Branchenanwendungen von SAP-Partner Proaxia unterstützen zudem das Miet- sowie Servicegeschäft der Beutlhauser-Gruppe und runden das Gesamtpaket ab. „Insgesamt trägt die konsequente Prozessautomatisierung zu effizienten und transparenten Abläufen sowie zufriedenen Mitarbeitern und Kunden bei – undÌý unterstützt außerdem unseren anvisierten Wachstumskurs“, blickt Geschäftsführer Oliver Sowa in die Zukunft.

Transformationserfolg erfordert erstklassiges Projektmanagement

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für den erfolgreichen Projektverlauf waren dabei aus seiner Sicht vor allem das hochengagierte Projektteam, die hohe Sach- und Fachkompetenz der Proaxia- und FIS-Berater sowie die professionelle Projektorganisation. Immerhin haben allein an der Erstellung des Lastenheftes mehr als 80 Mitarbeiter mitgewirkt, sich standortübergreifend über die für das Geschäft erforderlichen Prozesse ausgetauscht und so die Anforderungen an die neue Lösung gemeinsam definiert.Ìý Laut Projektleiterin Wittig ein immens wichtiger Aspekt für die Akzeptanz der neuen Abläufe: „Nur wenn alle an einem Strang ziehen und bereit sind, die Transformation gemeinsam voranzutreiben, kann sie auch gelingen.“

Aus ihrer Sicht braucht es für komplexe IT-Projekte außerdem ein gutes Maß an Flexibilität. „Man muss nicht jedes Detail von Anfang an durchplanen, aber genau wissen, wo man am Ende hinwill. Und bereit sein, dafür den ein oder anderen Umweg in Kauf zu nehmen“, sagt sie. Ihre Erfahrung: Es tauchen immer wieder neue Aspekte auf, die die ursprüngliche Zeit- und Kostenplanung beeinflussen. Da bildet auch die 51·çÁ÷S/4HANA-Einführung bei dem Mittelständler keine Ausnahme. Statt wie geplant Anfang 2021 ging deshalb die neue Lösung in Passau auch mit einigen Monaten Verzögerung an den Start. „Nicht ideal“, findet Geschäftsführer Sowa, „aber rückblickend auf jeden Fall die richtige Entscheidung.“ Denn nur so habe man den erforderlichen Reifegrad vor dem Go-Live und damit den Projekterfolg zuverlässig sicherstellen können.

Go-Live als Meilenstein auf dem Weg zum intelligenten Unternehmen

Digitalisierungsprojekte übers Knie zu brechen und Projektpläne in Stein zu meißeln, ist für ihn deshalb der falsche Weg: „Wenn sich herausstellt, dass man mehr Zeit braucht, sollte man sich die auch nehmen“, empfiehlt Sowa. Zumal der Go-Live nach Konzeption und Systemkonfiguration nur ein weiterer Meilenstein im Projektverlauf sei – wenn auch ein ziemlich wichtiger. „Wer jedoch glaubt, damit sei der Transformationsprozess abgeschlossen, ist naiv“, sagt der Geschäftsführer. 51·çÁ÷S/4HANA bilde zwar das Fundament agiler Prozesse und innovativer Geschäftsmodelle, die Transformation der Beutlhauser-Gruppe sei damit aber längst noch nicht abgeschlossen: „Schließlich geht es darum, unsere Marktposition kontinuierlich zu verbessern. Stillstand können wir uns dabei nicht leisten.“

Lesen Sie im ersten Teil unserer Blog-Serie, wie der mittelständische Investitionsgüterhändler aus Niederbayern sein Transformationsprojekt mit einem umfassenden Kulturwandel vorbereitet hat. Und erfahren Sie im dritten Teil, warum sich die Digitalisierung für die Beutlhauser-Gruppe schon jetzt bezahlt macht.

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Als Spezialist für den Verkauf, die Vermietung und den Service von Baumaschinen, Baugeräten, Flurförderzeugen und Kommunaltechnik zählt die Beutlhauser-Gruppe mit 25 Standorten in Deutschland, Polen und Österreich hierzulande zu den führenden Investitionsgüterhändlern – wohl auch, weil das Passauer Familienunternehmen sein Geschäftsmodell seit mehr als 160 Jahren konsequent an den Anforderungen der Kunden ausrichtet. Folgerichtig bietet der Mittelständler inzwischen auch umfassende digitalen Produkte und Dienstleistungen sowie maßgeschneiderte Finanzierungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten an.

Kundenzentrierung prägt den gesamten Digitalisierungskurs

Das kommt an: Im vergangenen Jahrzehnt konnte die Gruppe ihren Umsatz von rund 200 Millionen auf knapp eine halbe Milliarde Euro steigern. „Das Geheimnis des Unternehmenserfolges liegt in unseren rund 1.200 Mitarbeitenden“, verrät Beutlhauser-Geschäftsführer Oliver Sowa, der zusammen mit Dr. Thomas Burgstaller und Matthias Burgstaller das Unternehmen leitet. Sie bilden die Schnittstelle zum Kunden und sorgen durch ihr persönliches Engagement, ihre Kompetenz und ihre Entscheidungsfreudigkeit für den entscheidenden Mehrwert.

Kein Wunder also, dass die Kundenzentrierung bei Beutlhauser seit einigen Jahren ganz oben auf der Agenda steht – und auch den aktuellen Digitalisierungskurs maßgeblich prägt. „Bei der digitalen Transformation geht es nicht nur um Prozessautomatisierung und innovative Technologien“, so Sowa. Um das Gesamtpotenzial vernetzter Prozesse zu erschließen, mussten zuallererst die kulturellen, sozialen und organisatorischen Weichen richtig gestellt werden. Die technische Lösung stehe erst am Ende des Transformationsprozesses. „Das Entscheidende ist der Mensch, alles andere kommt danach“, betont der Geschäftsführer.

Radikale Neuausrichtung der Unternehmensorganisation

Auch bei Beutlhauser musste man diese Erkenntnis erst einmal gewinnen. Dazu hat das Unternehmen seine komplette Organisation einmal „von rechts auf links gezogen“ und sich von klassischen Managementmethoden rigoros verabschiedet. Wie zum Beispiel Zeiterfassung, Vertriebsprovisionen, Incentivierungen oder standardisierte Mitarbeitergespräche.

In der Passauer Zentrale und den Niederlassungen ist das alles Schnee von gestern. Warum? Ganz einfach: Weil derartige Werkzeuge ausschließlich auf eine Verhaltensveränderung der Beschäftigten abzielen. Doch die brauche es eigentlich gar nicht, findet Oliver Sowa: „Unsere Mitarbeitenden tun alles, um das Unternehmen nach vorne zu bringen – wir müssen als Management nur dafür sorgen, dass dafür der Weg frei ist.“

Es gehe also nicht darum, Menschen krampfhaft zu motivieren, sondern demotivierende Faktoren zu beseitigen. So bringt der Geschäftsführer die Initialzündung für den im Jahr 2015 angestoßenen Kulturwandel bei Beutlhauser auf den Punkt. Dabei gelte es, „bürokratische Hürden abzubauen, die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden zu stärken und die institutionellen Rahmenbedingungen konsequent an den Bedürfnissen unserer Kunden auszurichten.“

Das klingt erst einmal schlüssig, war aber für den Traditionsbetrieb zunächst ein hartes Stück Arbeit. Alles musste auf den Prüfstand: Organisationsstrukturen, Berichtswege, Workflows. „In den vergangenen fünf Jahren hat sich unsere Unternehmenskultur stärker verändert als in dem halben Jahrhundert davor“, unterstreicht Oliver Sowa. Abteilungssilos wurden aufgebrochen, die horizontale Zusammenarbeit ausgebaut, Kostenstellen eliminiert, Verantwortlichkeiten erweitert. Ziel war es, die Handlungsfähigkeit und Autonomie der Mitarbeitenden zu verbessern und so ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld zu etablieren. Im Kern geht es dabei um die Wiedereinführung des erwachsenen und selbstverantwortlichen Menschen im Unternehmen.

Heute versteht sich das Unternehmen als „guter Gastgeber“ für seine Beschäftigten – und profitiert davon gleich doppelt. Einerseits sind zufriedene und motivierte Mitarbeitende bekannterweise wesentlich produktiver. Andererseits schafft der erfolgreiche Kulturwandel aber auch die Voraussetzung für eine reibungslose digitale Transformation.

Wie wichtig das ist, weiß Sowa aus eigener schmerzhafter Erfahrung: 2016 missglückte die Einführung eines neuen bei dem Mittelständler. Wobei der Software kein Vorwurf zu machen sei. „Es lag einzig und allein an uns. Wir haben versucht, mit der Lösung unsere über Jahrzehnte gewachsenen Prozesse eins zu eins abzubilden. Und sind daran gänzlich gescheitert“, erinnert sich der Geschäftsführer.

Gut organisiert in die digitale Transformation

Beim zweiten Anlauf war man entsprechend klüger und vorsichtiger. Statt sich Hals über Kopf in ein neues Abenteuer zu stürzen, investierte das Projektteam mehrere Monate in die Analyse der Ist- und Soll-Prozesse. Über 80 Mitarbeitende waren dabei von Beginn an mit im Boot. „Schließlich wissen diese am besten, wo es hakt und wie die Zusammenarbeit reibungsloser laufen könnte“, sagt Sowa. Berührungsängste habe es dabei nicht gegeben: „Alle waren mit Leib und Seele dabei – und zwar generationsübergreifend.“ So entstand ein umfangreiches Lastenheft, das die erforderlichen Leitplanken für die Auswahl eines passenden ERP-Systems schuf.

Am Ende machte das Rennen. Die Software weist einen hohen Grad an individueller Anpassbarkeit auf. Die Entscheidung fiel in erster Linie wegen der modernen Systemarchitektur und der umfangreichen Funktionalität.

„Die Chemie zwischen uns und 51·çÁ÷hat von Anfang an gestimmt“, nennt Oliver Sowa einen weiteren wichtigen Grund für die Auswahl. Dieser Faktor sei gerade bei solch komplexen Projekten wie einer ERP-Einführung nicht zu unterschätzen. Und mit den beiden langjährigen SAP-Partnern Proaxia und FIS, die sich auf die Implementierung und Integration von ERP-Systemen und anderen SAP-Lösungen im Bereich Automotive, dem technischen Großhandel, und der Industrie spezialisiert haben, waren von Anfang an ausgewiesene Branchenexperten mit an Bord. Der Projektverlauf bestätigt das gewählte Vorgehen: Im Sommer 2021 konnte Beutlhauser das SAP-ERP erfolgreich an den Start bringen.

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