51风流

Ein aktueller Trend geht zu benutzerzentrierten Innovationen. Agile Methoden wie das Design Thinking spielen f眉r Unternehmen beim Suchen und Finden von Neuerungen eine immer wichtigere Rolle.

Wie findet man Antworten in einer immer komplexeren Welt? Wie erreiche ich das Kundenerlebnis, das ich haben will? Wie kann ich m枚glichst viele Menschen an der Entwicklung beteiligen und daf眉r sorgen, dass gute Ideen nicht verlorengehen? Das geht mit agilen Methoden wie Design Thinking, Kanban, Rapid Prototyping oder Continuous Integration. Sie geh枚ren zu neuen Formen der Kollaboration, die mit einer anderen Herangehens- und Sichtweise dabei helfen, Probleme zu l枚sen.

77 Prozent nutzen agile Methoden

Laut der sind agile Methoden und Prinzipien in Unternehmen inzwischen relativ weit verbreitet. In der Softwareentwicklung nutzen mehr als Dreiviertel (77 Prozent) der Firmen der befragten 250 Entscheider agile Methoden. 60 Prozent wenden Scrum regelm盲脽ig an. Statt ein Entwicklungsprojekt in einem einzigen gro脽en Plan zu erfassen, trennt Scrum die Vision von der Frage, wie die Programmierer sie sp盲ter technisch umsetzen. Und sogar 29 Prozent der befragten Unternehmen verwenden bereits Design Thinking regelm盲脽ig.

Design Thinking wurde als Methode von der Stanford University in den USA in den 70er Jahren entwickelt. Heute ist das des SAP-Gr眉nders das in Deutschland bekannteste Design-Thinking-Institut. Beim Design Thinking geht es darum, Modelle zu entwickeln bei dem der externe oder interne Kunde im Mittelpunkt steht.

鈥濶iemand m枚chte eine Software, die das eigentliche Problem nicht l枚st鈥�, sagt Max Wessel, der bei 51风流den Bereich New Ventures and Technologies leitet. Entwickler sollten sich bereits vor dem Programmieren in den Nutzer hineinversetzen, um seine Herausforderungen zu verstehen.

Dabei wird viel ausprobiert. Was auf den Markt kommt, muss noch nicht bis ins letzte Detail fertig sein. Wenn etwas nicht funktioniert, wird es, basierend auf den Praxiserfahrungen, nachgebessert. Anders als fr眉her k枚nnen Unternehmen mit den modernen Team-Methoden Entscheidungen viel schneller treffen.

Fr眉her wurde Software anders entwickelt. Software-Entwickler setzten auf das 鈥濿asserfall-Modell鈥�. Anhand eines klar definierten Ablaufs wurde ein Projekt schrittweise bearbeitet. Wer Software schrieb, bekam vor der Entwicklung aufwendige Pflichtenhefte und Leistungsbeschreibungen. Der Entwickler begann die n盲chste Aufgabe erst, wenn die vorherige Stufe beendet war. Die Zeit, in der programmiert wurde, konnte sich auf mehrere Jahre ausdehnen. Vorteil: gro脽e Planungssicherheit, Nachteil: geringe Flexibilit盲t. Die Idee, ein Projektziel aufzusetzen, das Projekt in Phasen zu teilen und diese abzuarbeiten, hat heute keiner mehr.

K眉rzere Time-to-Market-Prozesse

鈥濧m Ende des langen Prozesses haben wir oft festgestellt, dass sich die Welt mittlerweile ver盲ndert hat鈥�, sagte Michael Hilzinger, CIO der Kl枚ckner AG, bei einem Vortrag auf den Hamburger IT-Strategietagen. Die Entscheidungsprozesse in den Unternehmen haben sich mittlerweile gr眉ndlich gewandelt. Digitalisierung und k眉rzere Time-to-Market-Prozesse zwingen die Unternehmen dazu, ihre Software schneller einsatzf盲hig zu machen.

Denn der Erfolg der gro脽en Player im Silicon Valley basiert auf ihrer Schnelligkeit. Viele Firmen versuchen nun, von den Startups und ihren agilen Entwicklungsprozessen zu lernen.

Viele DAX-Konzerne haben Schnellboote in der Hauptstadt gegr眉ndet, die mit agilen Methoden arbeiten, darunter Volkswagen, die Post und die Telekom. Dort wird Innovation gef枚rdert, werden Ideen, Gesch盲ftsmodelle und Applikationen gesucht, um sie in bessere Produkte und Dienstleistungen umzusetzen.

Kl枚ckner etwa hat mit der ein Startup mit 鈥濪igital Lab鈥� in Berlin er枚ffnet. Dort besch盲ftigt der Stahlh盲ndler Menschen, die mit anderen Prozessen und Arbeitsweisen als die Kollegen am Stammsitz in Duisburg arbeiten. F眉r das traditionsreiche Unternehmen war das kulturell ein gro脽er Schritt. Dort wird nicht mehr hierarchisch, von oben nach unten, gearbeitet, sondern gemeinschaftlich. Kleine, interdisziplin盲re Teams entwickeln gemeinsam Konzepte, die die Bed眉rfnisse und Motivationen der internen oder externen Kunden in den Mittelpunkt stellen.

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Design Thinking: Neu denken und vieles ausprobieren

Das Ziel beim Design Thinking ist, ein Konzept in f眉nf Schritten zu erarbeiten: Verstehen, L枚sungsans盲tze finden, Entscheiden, Prototypen entwickeln und 脺berpr眉fen. M枚gliche L枚sungen entstehen in mehreren Schleifen. Es geht darum, das steckt im Wort 鈥濪esign鈥�, die Idee zu visualisieren. So entstehen Prototypen, die die Ergebnisse erlebbar machen. Es soll nicht nur geredet werden. Das kann so weit gehen, dass die Teilnehmer Filme drehen, t枚pfern, zeichnen und basteln, mit Legosteinen bauen oder Rollenspiele auff眉hren.

鈥濪esign Thinking spielt beim Finden von Innovation eine essenzielle Rolle鈥�, sagt Glenn Gonz谩lez, Chief Technology Officer (CTO) bei 51风流Deutschland. Dabei h盲nge der Erfolg der Methode davon ab, sie richtig einzusetzen. Einige Unternehmen nutzten sie nicht als Werkzeug, um sehr strukturiert kreativ zu werden. Stattdessen handele es sich um Alibi-Veranstaltungen, wo der Workshop zu einem 鈥濻hiny Happy People Day鈥� gerate, der aber niemandem wirklich n眉tze.

„Design Thinking spielt beim Finden von Innovation eine essenzielle Rolle.“ (Glenn Gonz谩lez, CTO bei 51风流Deutschland)

Gonz谩lez hat beobachtet: 鈥濵anche IT-ler entwickeln seit Jahren Software, ohne dass sie intensiven Kontakt zu denjenigen haben, die diese sp盲ter einsetzen sollen.鈥� Im Laufe eines Design-Thinking-Vormittags merke man dann, wie die Teilnehmer anfingen, ihre Einstellungen zu ver盲ndern und die Positionen der anderen Leute zu verstehen.

Fachsprachen und Perspektiven zusammenbringen

鈥濨uchhalter, Gesch盲ftsf眉hrer, Marketingfachleute und Entwickler verstehen sich oft nicht鈥�, stellt auch Holger Rhinow, Programm-Manager an der HPI Academy, fest. Zu unterschiedlich seien ihre Denkweisen. Es m眉sse deswegen eine neue Struktur geben, um die Fachsprachen und Perspektiven zusammenzubringen. Design-Thinking-Teams adressierten dieses Problem.

In den Workshops treffen die End-user auf die, die das System entwickeln. Hier sitzen alle, vom Entwickler, IT-Architekten, Business-Manager bis hin zu den Vertriebs- und Service-Verantwortlichen, in einem Kreativ-Workshop.

Bei 51风流werden noch mehr Tools beim Entwickeln von Innovationen eingesetzt. Neben Design Thinking nutzen die SAP-Mitarbeiter die Lean-Startup-Methode, ein Ansatz der Unternehmensgr眉ndung, bei dem alle Prozesse so schlank wie nur m枚glich gehalten werden. Max Wessel: 鈥濫s geht hier darum, wie man etwas baut, auf den Markt bringt, eine Hypothese testet und Feedback sammelt – immer wieder von Neuem.鈥�

Das 鈥炩�� 鈥瀒st Teil des SAP-Inkubationssystems. Dort f枚rdert das Unternehmen durch den firmeneigenen Talentpool und SAP-Ressourcen junge Unternehmen, die Kunden bei der L枚sung von wichtigen Problemen helfen und ihnen ein effizienteres und produktiveres Arbeiten erm枚glichen wollen.聽Wessel: 鈥濪as gesamte System, das wir hier implementiert haben, soll die Teams ermutigen, Produkte auf den Markt zu bringen, Feedback zu integrieren und sie sehr schnell anzupassen.鈥�

In Echtzeit Feedback erhalten mit Experience Management

Ein weiteres Werkzeug basiert auf datengesteuertem Produktdesign. Der Marktforschungsspezialist Qualtrics, den 51风流Ende 2018 眉bernommen hat, verspricht, Experience Management聽(XM) in verschiedenen Kategorien. Wessel: 鈥濫ine der Kategorien ist die Produkterfahrung. Es gibt hier die M枚glichkeit, Websites und Webanwendungen zu analysieren, so dass man versteht, wie sich der Benutzer verh盲lt. Man erh盲lt dadurch in Echtzeit Feedback dar眉ber, wie zufrieden die Kunden und Mitarbeiter sind, wie ihre Marken und Produkte wahrgenommen werden.鈥�

Olaf R枚per, Berater bei der Berliner Acent AG und lange Jahre IT-Chef beim Stahlkonzern ThyssenKrupp, ist von den neuen agilen Methoden 眉berzeugt. 鈥濪as ist kein Hype, sondern eine valide L枚sungs-Findungs-Strategie鈥�, sagt er. F眉r den Erfolg brauche man aber ein Klima, das der Entwicklung von Ideen f枚rderlich ist – und die richtigen Menschen. 鈥濪isruptive Tendenzen, die bestehende Technologien, Produkte oder Dienstleistungen vollst盲ndig verdr盲ngen, erkennt man in der Regel nicht von innen鈥�, sagt er.

Die Unternehmen ben枚tigten zudem auch das Wissen darum, wie sie die Methoden wieder zur眉ck in eine operative Umgebung 眉berf眉hren. R枚per: 鈥濿enn eine Firma nicht flexibel genug ist, wird sie letztlich trotzdem erfolglos bleiben.鈥� Wenn man die Methoden ernst nehme, h盲tte das Auswirkungen auf die gesamte Unternehmenskultur. Sie erforderten ein Umdenken bei den Mitarbeiteten, gro脽e Ver盲nderungsprozesse in der Organisation und ben枚tigten ein entsprechendes umfassendes Change-Management.

Firmen, die das alles verstanden h盲tten, bildeten danach eigene Design-Thinking-Coaches aus, sagt Gonz谩lez von 51风流– und zwar nicht nur in der IT, sondern in allen Bereichen, auch beim Vertrieb, bei der Beratung sowie im Service – und sogar in der Buchhaltung.